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L’innovazione nel settore Oil & Gas (3 di 3)
Completiamo il nostro ciclo di riflessioni sull’innovazione nel settore Oil & Gas (O&G), rispondendo all’ultima delle tre domande sull’innovazione lanciate all’inizio di questo ciclo e riassunte di seguito: 1. I talenti presenti in azienda ed il piano di attrazione dei nuovi talenti rispondono al bisogno di innovazione identificato? 2. Si sta collaborando adeguatamente e con i partner giusti? 3. Sono in piedi adeguati processi di innovazione e sistemi di misurazione del successo di tali innovazioni? Nel seguente contributo, a cura di Luca Sparatore, Director di PwC Consulting, si approfondiscono alcune interessanti tematiche legate alla strutturazione e al rafforzamento dei processi di innovazione, in particolare nell’Upstream, nonché ad alcune interessanti metriche per la misurazione del successo delle esperienze di innovazione, con il ricorso ad alcune esperienze di successo poste in essere dalle aziende Shell ed Eni.
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Innovation in the Oil & Gas industry (3 of 3) We complete our cycle of thoughts on innovation in the Oil & Gas (O&G) industry, by answering to the last of the three questions concerning innovation launched at the beginning of this cycle and summarized below: 1. 2. 3.
Will our talent pipeline support future innovation? Are we collaborating enough and with the right partners? Do we have strong enough innovation processes and measurement systems for innovation in place?
In the following article, signed by Luca Sparatore, Director of PwC Consulting, we examine some interesting issues relating the structuring and strengthening of innovation processes, as well as some interesting metrics for measuring success of innovation, by illustrating some successful experiences carried on by the two companies Shell and Eni.
Come rafforzare i processi di innovazione e misurarne il successo? Un noto paradigma del Marketing recita “imagination without implementation is hallucination”: applicando tale principio all’innovazione potremmo affermare che in molti casi il fallimento di un innovazione si annida nella gestione del processo innovativo e nella capacità di misurarne il successo. Tale principio è confermato anche dallo studio PwC “Gateway to growth: innovation in the oil and gas industry”: il 70% degli executive del settore intervistati ritiene, infatti, che avere processi di innovazione ben strutturati è chiave per rafforzare una cultura dell’innovazione. Il fattore innovazione è ancora più critico se si considerano i cambiamenti demografici come uno dei megatrend critici con cui le aziende dovranno fare i conti nei prossimi 20 anni. I cambiamenti demografici vedranno una classe media in crescita nei mercati emergenti e un progressivo invecchiamento della popolazione nei mercati più sviluppati, con conseguenze sulla disponibilità di talenti. La carenza di talenti sta diventando sempre più una realtà ed è probabile che continui ad aumentare nell’Upstream, associata ad un’ondata di pensionamenti dei c.d. “baby boomers” che hanno trascorso 25 - 30 anni sul posto di lavoro. La gestione dei talenti non è solo una questione di numeri - le competenze sono un fattore determinante. Ogni neolaureato richiede diversi anni di training onthe-job per sostituire adeguatamente un collega esperto che va in pensione. Le aziende si fanno concorrenza a colpi di talenti nel campo dell’ingegneria e delle geoscience, con programmi di formazione specialistica, nel tentativo di favorire la promozione interna e ridurre il turnover. Catturare i talenti e gestirli in modo efficace dovrebbe essere uno degli obiettivi che un adeguato processo di innovazione dovrebbe garantire. Processi innovativi efficaci sono processi iterativi: iniziano con la raccolta di idee, proseguono attraverso l’assegnazione di priorità alle varie idee, la sperimentazione e selezione di quali idee vadano realizzate, per completarsi con la realizzazione e il pay back delle stesse. Se ben strutturato, questo processo permette di sviluppare rapidamente idee di successo, facendo fallire altrettanto rapidamente quelle idee che non lo sono. Declinare tale principio generale nel settore dell’Oil & Gas e in particolare dell’Upstream non può prescindere dalla specificità del settore. Un progetto di Upstream si articola tipicamente in quattro fasi: • • • •
Acquisizione dei titoli minerari / diritti di sfruttamento Esplorazione (ricerca geologica e sismologica; perforazioni) Sviluppo (allestimento dei siti estrattivi) Produzione
How to strengthen innovation processes and measure their success? A well-known marketing paradigm states “imagination without implementation is hallucination”: if we apply this principle to innovation, we can say that very often the failure of an innovation process depends on the way the process itself was managed and on the ability to measure its success. The above mentioned principle is also confirmed by the PwC study “Gateway to growth: innovation in the oil and gas industry”: 70% of the interviewed executives believe that having well-defined innovation processes is important for establishing an innovative culture. Innovation is even more critical if we consider the demographic shifts as one of the key Megatrends in the next 20 years the companies will face. Demographic shifts will create a growing middle class in emerging markets and an aging population in developed markets with impacts on availability of talents. The talent shortage is becoming a reality and is likely to continue with upsurge in the Upstream sector, coupled with a wave of retirements from baby boomers who have spent 25 –30 years on the job. The talent issue is more than a numbers game - skill is a major factor. Each new graduate requires several years of on-the-job training to adequately replace a seasoned retiree. Companies are competing for engineering and geoscience talent with specialized training programs in an effort to foster internal promotion and reduce turnover, Capturing talents and manage it effectively should be one of the object an innovation process should guarantee. Effective innovation processes are iterative, beginning with the collection of ideas and progressing through stages of idea prioritisation, experimentation and decision-making about which ideas should be commercialised and ending with the delivery and monetization of the innovation. When it works well, this process allows for the rapid development of successful ideas, and the fast failure of bad ones. When we apply this process to the upstream segment of the oil and gas sector, we cannot disregard the peculiarities of the segment itself. An upstream project is usually made up of the following four steps: • • • •
Acquisition of exploration / exploitation rights Exploration (geological and seismological research; drilling) Development (set up of extraction sites) Production
Ognuna di queste fasi richiede notevoli investimenti ed un’accurata programmazione.
Each of these phases requires huge investments and an accurate planning process.
L’attuale livello del Brent rende, infatti, appetibili investimenti con livelli di complessità tecnologica e progettuale sempre più alta per i quali la capacità di gestire il rischio e monitorare tempi e costi è fondamentale.
The current Brent value brings to select investments characterized by higher and higher levels of complexity; for these investments, the ability to manage risk and monitor time and costs becomes crucial.
Definire un sistema di misurazione efficace della innovazione rappresenta uno dei fattori critici di successo nel settore dell’O&G. Due sono gli aspetti chiave per garantire un processo di innovazione di successo: • •
Facilitare l’emergere di idee innovative e la loro implementazione Monitorare il contributo dell’innovazione in termini di valore apportato
Per il primo aspetto, nel settore dell’O&G, il programma GameChanger (1) di Shell costituisce un esempio vincente. Dal 1996 il programma ha investito oltre 250 milioni di dollari in più di 3000 idee. Il programma ha consentito di sviluppare circa 300 progetti commerciali ma anche innovazioni nella produzione con un beneficio stimato di circa 1,5 milioni di barili in tre anni. GameChanger è gestito da un team centrale trasversale a tutte le business unit. Le idee sono proposte attraverso una piattaforma Web ed analizzate dal team centrale. Le idee selezionate sono quindi oggetto di uno studio ad hoc compiuto dal team centrale assieme ad un panel di esperti tecnici. Se il progetto è approvato viene quindi finanziato un progetto pilota che se testato con successo viene diffuso all’interno dell’organizzazione. Per quanto attiene al secondo aspetto, ovvero l’efficacia del monitoraggi, Eni viene considerata un esempio da questo punto di vista, avendo sviluppato un approccio innovativo per misurare l’efficacia dei programmi di R&D (2). La metodologia implementata da Eni nel 2009 è fondata su alcuni Targets, quali: 1. riconoscere non solo il valore economico dell’investimento ma anche il valore “intangible”; 2. misurare l’efficienza e l’efficacia dei progetti di R&D con focus sui progetti più rilevanti; 3. creare un sistema di KPI trasparente e tracciabile; 4. assicurare la coerenza tra gli investimenti e la strategia aziendale.
Developing an effective metrics system for measuring innovation represents one of the critical factors in the O&G industry. There are two key aspects to be considered in order to ensure a successful innovation process: • •
As for the former aspect, in the O&G industry, Shell’s GameChanger programme (1) is by far the best-known example. Since 1996 the programme has invested over $250 million in more than 3,000 ideas. The programme allowed to develop around 300 ideas into commercial projects and to introduce innovations in the production process, with an extimated benefit of 1.5 million barrels within three years. GameChanger is driven by a central team that crosses the whole business. Ideas are submitted via the company’s web platform and analyzed by the central team. Selected ideas go under a specific evaluation process, made by the central team along with a panel of technical experts. If approved, the next step is funding the proof-ofconcept experiment and once the idea is shown to work, GameChanger will help commercialise it within the organization. As for the latter aspect, that is effectiveness of monitoring activities, Eni is considered a success story, having developed a comprehensive approach to measuring the effectiveness of their R&D programme (2). In 2009 Eni implemented a methodology which is based on some main Targets, such as: 1. 2. 3. 4.
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Enhancing the flourishing of innovative ideas and their implementation Monitoring the contribution of innovation in terms of value generated
Capturing not only merely economic value, but also intangible assets, Measuring the efficiency and effectiveness of the ongoing projects in the R&D portfolio, focusing on the most relevant ones, Assuring a transparent and traceable KPI system, Assessing the coherence between investments and company strategy.
http://www.managementexchange.com/story/shell-game-changer http://www.eirma.org/sites/www.eirma.org/files/doc/members/recent/110318_MeasuringEffectivenessinRandD/lorenzo-siciliano_ENI.pdf
A partire da questi target è stato sviluppato un set di KPI le cui metriche utilizzate sono divise in 4 categorie: • • • •
valore generato (tangibile e intangibile); efficienza ed efficacia del portafoglio; efficienza ed efficacia del progetto; allineamento alla strategia dell’azienda.
Tra i KPI del settore Upstream sono stati individuati i saving (sia Opex che Capex), gli incrementi di produzione, l’incremento delle riserve, generati dall’applicazione di tecnologie innovative in alternativa alla migliore tecnologia già disponibile. Altre metriche intangibili includono i brevetti, le pubblicazioni, il trasferimento di know how ad altre business unit. Un sistema così composto consente di superare i limiti di alcuni dei KPI più usati per misurare l’innovazione quali ad esempio “il numero degli head count impiegati nella funzione R&D” o “il costo della funzione R&D sul valore delle vendite”, indicatori più orientati a percepire il costo dell’innovazione che il contributo di questa alla creazione del valore in azienda.
Taking steps from the listed targets, a set of KPIs has been developed, where the company’s metrics are divided into four categories: • • • •
value generated (both tangible and intangible), portfolio efficiency and effectiveness, project efficiency and effectiveness, strategic alignment.
Among the Upstream KPIs, the following have been identified: savings (both Opex and Capex), additional O&G production, additional booked reserve: they quantify savings achieved by applying the innovative technology instead of the best alternative technology available on the shelf. More intangible metrics include patents, publications, and transfer of know-how to other business units. The above mentioned system allows to overcome the limitations of some KPIs frequently used to measure innovation, such as “The total R&D headcount” or “The ratio between the cost of the R&D function and the value of sales,” which are effective when measuring the cost of innovation rather than the contribution of innovation in the company value creation process.
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