PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
Disertación de Grado previa la obtención del título de Ingeniería Comercial
ESTUDIO DE FACTIBILIDAD PARA LA CREACIÓN CREACIÓN DE UNA AGENCIA DE LA EMPRESA ELÉCTRICA SANTO DOMINGO S.A. EN LA PARROQUIA PATRICIA PILAR DE LA PROVINCIA DE LOS RÍOS
AUTORA: Laura L Janeth Vela Duque
DIRECTOR: Ing. Guido Marcelo Salazar Lozada,, MBA.
SANTO DOMINGO- ECUADOR, 2010
ii
PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO APROBACIÓN DE LA DISERTACIÓN DE GRADO
ESTUDIO DE FACTIBILIDAD PARA LA CREACIÓN DE UNA AGENCIA DE LA EMPRESA ELÉCTRICA SANTO DOMINGO S.A. EN LA PARROQUIA PATRICIA PILAR DE LA PROVINCIA DE LOS RÍOS
AUTORA: Laura Janeth Vela Duque
TRIBUNAL
Ing. Guido Marcelo Salazar Lozada, MBA. DIRECTOR DE DISERTACIÓN DE GRADO
Ing. David Alejandro Arias CH., MIEMBRO DEL TRIBUNAL DE CALIFICACIÓN
Ing. Alex Alonso Venegas Ortega, MIEMBRO DEL TRIBUNAL DE CALIFICACIÓN
Santo Domingo, mayo de 2010
iii
DEDICATORIA Como muestra de mi esfuerzo y perseverancia dedico este trabajo a toda mi familia por haber sido mi baluarte.
iv
AGRADECIMIENTO Agradezco a mi Padre Celestial por ser mi principal fortaleza, por otorgarme salud, vida, perseverancia y ganas de superación. Por rodearme de ángeles humanos que me guiaron y animaron en esta etapa de mi vida, mis padres, hermanos y amigos, con quienes he aprendido que el regocijo del espíritu se los encuentra no sólo en la superación profesional sino en ser parte de una sociedad más honesta y justa. A mí querida PUCE S.D., compañeros de aulas, maestros y misioneros Identes por haber sufragado para que estos años de estudio sean inolvidables. Gratifico la gentileza de mi director de disertación de grado Ing. Marcelo Salazar, a la actual administración de la CNEL Santo Domingo y demás personas que de una u otra manera contribuyeron en la realización de este estudio. Serán testigos con el transcurso del tiempo que su aporte en mi vida dará frutos para apoyar al desarrollo de una sociedad más integra.
v
RESUMEN
El presente trabajo está basado en tres capítulos con los cuales se ha cumplido el objetivo de realizar un estudio de factibilidad para crear una agencia de la Corporación Nacional de Electricidad Santo Domingo, CNEL Santo Domingo, en la parroquia Patricia Pilar de la provincia de los Ríos, el mismo que podrá ser aplicado en tiempo futuro por esta organización. Se ha tomado en cuenta los principios fundamentales del estado ecuatoriano y las leyes del sector eléctrico, contiene patrones para mejorar el servicio, la recaudación, el número de abonados y condiciones de vida de los habitantes. Los resultados de su factibilidad son un aporte al desarrollo económico, cultural y tecnológico de la CNEL SANTO DOMINGO y el sector analizado.
ABSTRACT
This paper is based in three chapters which have fulfilled the goal of completing a feasibility study to create an agency of CNEL Santo Domingo in Patricia Pilar in the province of Los Ríos, the same that can be applied in the future by this organization. It has taken into account the fundamental principles of the Ecuadorian state and the laws of the electricity sector, contains patterns to improve the service, the revenue, the subscriber’s number and the living conditions of the inhabitants. The results of its feasibility are a contribution to economic, cultural and technological development of CNEL Santo Domingo and the sector analyzed.
vi
ÍNDICE Pág.
APROBACIÓN DE LA DISERTACIÓN………......................................….…...
ii
DEDICATORIA..………………………….…………...........................................
iii
AGRADECIMIENTO..……………………….…...…...........................................
iv
RESUMEN………………………………………………………………………..….
v
INTRODUCCIÓN……………………………….….….....…………………………
18
CAPÍTULO I……………………………………….…………………..
20
1
MARCO TEÓRICO………………………………..……………….…
20
1.1
ESTUDIO DE FACTIBILIDAD……………………..……………..….
20
1.1.1
¿Qué es un estudio de factibilidad?..............................................
20
1.1.2
Objetivos de un estudio de factibilidad…………..……...………….
20
1.1.3
Estructura y contenidos de un estudio de factibilidad……...….….
21
1.1.3.1
Estructura…………………………………………………………………..…
22
1.1.3.2
Contenido……………………………………………………………..………
22
1.2
EMPRESA……………………………………………………..………
23
1.2.1
Generalidades……………………...………………………….………
23
1.2.2
Tipos de empresas…………………………...……………….………
23
1.2.2.1
Las empresas privadas…………………………………………………...…
23
1.2.2.2
Las empresas públicas………………………...………………...……...….
23
1.2.3
Clasificación de las empresas……………………………….….......
24
1.2.3.1
Por su naturaleza…………………………………………………….……....
24
1.2.3.2
Por el sector al que pertenecen…………………..….………………….…
24
1.2.3.3
Por la integración del capital…………………..………………………..….
24
1.2.4
Características de una empresa………………………………….....
25
1.2.5
Áreas funcionales…………………………………………..….…...…
25
1.2.6
Buen gobierno empresarial…………………………………….…….
25
1.2.7
Empresa moderna……………………………………………….…....
26
1.2.7.1
Finalidades económicas y sociales de la empresa moderna…...………
27
1.3
ESTUDIO ORGANIZACIONAL Y ADMINISTRATIVO….…...…....
27
1.3.1
Naturaleza y propósito de la organización…………………...........
28
1.3.2
La organización formal y análisis de la estructura……………..….
28
vii
1.3.3
Relación de autoridad: análisis de las funciones de línea y asesoría………………………………………………………………...
29
1.3.4
El Organigrama y Manual de Funciones………………………..….
29
1.3.5
Administración de recursos financieros.………………………...….
29
1.3.6
Administración del talento humano……………………….……..….
30
1.3.7
Equipamiento e infraestructura…………………………….……..…
32
1.4
ESTUDIO DE MERCADO…………………...………..……………..
32
1.4.1
El servicio………………………………………...………….……..….
32
1.4.1.1
Identificación del servicio………………………………………….….……..
32
1.4.1.2
Especificaciones técnicas………………………………………….……..…
32
1.4.1.3
Durabilidad……………………………...………………………...….……....
33
1.4.1.4
Productos sustitutivos o similares………………………………………….
33
1.4.1.5
Productos complementarios………………………………………..…….…
33
1.4.2
El consumidor………………………………...……………….…..….
33
1.4.3
Demanda del servicio………………………………………....…..…
33
1.4.3.1
Distribución y tipología de los consumidores……………………….…….
33
1.4.3.2
Comportamiento actual………………………………………………….…..
34
1.4.3.3
Fracción de la demanda que atenderá el proyecto……….….……….....
34
1.4.3.4
Factores que condicionan la demanda futura………………...…..………
34
1.4.4
Oferta del servicio…………………………………...………….…….
34
1.4.5
Los Precios del servicio…………………………………….….…….
34
1.4.6
Mercado Potencial……………………………………………....……
34
1.4.7
Comercialización…………………………………….………..….…...
35
1.4.8
Estrategia comercial…………………………………………….….…
35
1.5
Estudio Técnico…………………………………………………….….
35
1.5.1
Proceso del servicio…………………...…………………………..….
35
1.5.2
Características del servicio………………………………...………...
36
1.5.2.1
Intangibilidad………………………………………………………..………...
36
1.5.2.2
Invisibilidad………………………………………………………..…………..
36
1.5.2.3
Heterogenedida…………………………………...…………...………….....
36
1.5.2.4
Caducidad y demanda oscilante………………………………………..….
36
1.5.3
Localización…………………………………………………...……….
37
1.5.4
Selección de tecnologías y equipos……………………………..…
37
1.5.5
Mano de obra……………………………………………………….…
37
1.5.5.1
Tipos de mano de obra…………………………………………………..….
37
viii
1.6
ESTUDIO FINANCIERO………………………..…………..………..
38
1.6.1
Proforma presupuestaria…………...………..…………….………..
38
1.6.2
Financiamiento………...………………………...………….………..
38
1.6.2.1
Fuente de financiamiento……………..……………………….…..………..
38
1.6.2.1.1
Fuentes internas………………………………………………..……..……..
39
1.6.2.1.2
Proveedores…………………………………….…………….…….…....….
39
1.6.2.1.3
Utilidades retenidas……………...……………...……………………….....
39
1.6.2.2
Interés……………………………...………………...……………..……..….
40
1.6.3
Punto de equilibrio………………...…………………………….……
40
1.6.4
Flujo de fondos……………………………...……………………..….
40
1.6.5
Estados financieros proyectados………………………………...….
41
1.6.6
Estados de pérdidas y ganancias...………………………………...
41
1.6.7
Indicadores financieros…………………………………………….…
41
1.6.8
Tiempo de recuperación de la inversión……………………………
42
1.7
RESPONSABILIDAD SOCIAL Y EMPRESARIAL………..…….…
42
1.7.1
¿En qué consiste la Responsabilidad Social?..............................
42
1.7.2
Responsabilidad Social Corporativa…………………………….…
42
Marketing ecológico………………………………………………….
43
1.7.3 1.7.3.1
El concepto del marketing ecológico desde una perspectiva empresarial…………………………………………………………………...
43
1.7.3.2
Las funciones del marketing ecológico ……………………………….…..
43
1.7.3.2.1
Redirigir las elecciones del consumidor……………………………….…..
43
1.7.3.2.2
Reorientar el marketing mix………………………………………………...
44
1.7.4
Reorganizar el comportamiento de la empresa………………...…
45
CAPÍTULO II……………………………………………………….…..
46
2
METODOLOGÍA………………………………………………………
46
2.1
ESTUDIO DE MERCADO…………………………………………....
46
2.1.1
Fuentes de investigación secundaria……………………………...
46
2.1.2
Fuentes de información primarias…………………………………..
46
2.1.3
Instrumentos de Investigación……………………………………....
46
2.1.4
Determinación de la muestra, cálculo y tamaño…………………...
47
2.1.5
Cuantificación de la Demanda y Oferta………………………….....
47
2.1.6
Mix de marketing……………………………………………...….…...
48
2.2
ESTUDIO TÉCNICO………………………………………...…..……
48
2.3
ESTUDIO ECONÓMICO FINANCIERO……..……………………..
48
ix
2.4
RESPONSABILIDAD SOCIAL Y CORPORATIVA DE LA EMPRESA……………………………………………………………..
49
2.5
MARKETING ECOLÓGICO…………………………...……….….…
49
2.6
CONCLUSIONES……………………………………...…….....…….
49
CAPÍTULO III…………………………………………………….…….
50
3
PROPUESTA………..……………………………………………..….
50
3.1
NATURALEZA DEL PROYECTO…………………..………..…...… 50
3.2
LA EMPRESA………………………………………………………....
51
3.2.1
Nombre de la empresa…………………………………………….....
51
3.2.2.
Naturaleza de la empresa………………………………………..…..
51
3.3
MARCO LEGAL DE LA ORGANIZACIÓN………………………....
51
3.3.1
Denominación de la empresa…………………………………….….
52
3.3.2
Tamaño…………………………………………………………………
52
3.3.3
Ubicación o localización........……………………..……………...….
52
3.3.4
RUC de la CNEL Santo Domingo…………………………………..
53
3.3.5
Estatutos de la Empresa…………...……………………………...…
54
3.3.6
Misión……………………………………..…………………..…….….
54
3.3.7
Visión……………………………...…………………………...……....
55
3.3.8
Objetivos…………………...………………………………….…….…
55
3.3.8.1
Objetivo General……………………………...…………………………...…
55
3.3.8.2
Objetivos Específicos……………………………………………………......
55
3.3.8.3
Políticas institucionales………………………………………...……...…....
56
3.3.9
Análisis interno y externo……………………………………………………
57
3.3.9.1
Matriz de factores internos, EFI…………………………..………………...
57
3.3.9.2
Matriz de Factores Externos, EFE………………………………………....
57
3.4
PLAN DE MARKETING……………………….…………………...…
58
3.4.1
Marketing Mix…………………………………….……………………
59
3.4.1.1
Producto y Servicio…………………………………..…………………...….
59
3.4.1.1.1
Los componentes del servicio……………………...……………………....
59
3.4.1.1.2
Líneas del servicio………………………………………..….………………
60
3.4.1.1.3
Estrategias del servicio…...……………………………………….……..…
61
3.4.1.1.4
Estrategias administrativas y de marketing…………………...…………..
61
3.4.1.2
Precio………….................................................................…………...…
62
3.4.1.2.1
Variables de fijación de precios que afectan a la empresa……………..
62
4.4.1.2.2
Variables de fijación de precios que afectan al cliente……………..…...
62
x
3.4.1.2.3
Variables de fijación de precios que influyen en los consumidores..…..
64
3.4.1.3
La Plaza………………………………………………………………….…...
64
3.4.1.3.1
Análisis situacional……………………………………………………….….
64
3.4.1.3.2
Análisis de la demanda……………………………………………………..
65
3.4.1.3.3
Análisis de la oferta……………………………………………………….…
67
3.4.1.3.3.1
Proyecciones de la oferta…………………………………..………………
69
3.4.1.3.3.2
Centro Autorizado de Recaudación de Patricia Pilar, CAR…………..…
70
3.4.1.3.4
Mercado meta……………………………..………………………………....
73
3.4.1.3.5
Mercado Potencial………….……………..………………………………...
73
3.4.1.3.6
Análisis e interpretación……………………………………………..…...…
73
3.4.1.3.5.1
Población………………………………...……..…………………………....
73
3.4.1.3.5.2
Muestra…………………………………….…..………….……………….…
75
3.4.1.3.5.3
Análisis e interpretación de los datos encuestados…..…………………
76
3.4.1.3.5.4
Análisis de viabilidad social………………………………..……………….
83
3.4.1.3.5.5
Análisis de viabilidad económica y financiera………………………….…
84
3.4.1.4
Promoción…………………………………………………………………….
84
3.4.1.4.1
Implantación en la plaza……………………………………..……………..
84
3.4.1.4.2
Herramientas de Promoción y Definición del Proceso Promocional
85
3.5
ESTUDIO TÉCNICO…………………...………………………….…
86
3.5.1
Proceso del servicio…………………………………...………….….
86
3.5.2
Características del servicio……………………………………….….
88
3.5.3
Localización………………………………………………..………….
88
3.5.4
Selección de tecnologías y equipos……………………..………....
89
3.5.5
Mano de obra……………………………...……………….…………
90
3.5.6
Organigrama de la agencia Patricia Pilar…………………..……...
91
3.5.7
Programa de descripción de puestos…………………………….…
92
3.5.7.1
Administrador de agencia…………………………………………….….…
92
3.5.7.2
Recaudador………………………….……………………………………….
94
3.5.7.3
Oficinista 1…………………………………………………………………….
95
3.5.7.4
Liniero Jefe……………………………..…………………………………..…
96
3.5.7.5
Liniero 1……………………………………………………………….…..….
98
3.5.7.6
Liniero 2……………………………………………………………….…..….
99
3.5.7.7
Liniero 3……………………………………………….…………………..…. 100
3.5.7.8
Electricista 1……………………………..………………………..…….......
3.6
Estudio económico y financiero…………………….………..……... 103
102
xi
3.6.1
Optimista………………………………………………………………
103
3.6.1.1
Proforma presupuestaria………………………………..…………….
103
3.6.1.1.1
Costos y gastos administrativos y operacionales……….…….……….… 104
3.6.1.1.1.1
Presupuesto de inversión …………………………………..…….………... 104
3.6.1.1.1.2
Presupuesto de Gastos Administrativos y Operativos………………….. 106
3.6.1.2
Financiamiento…………………...……………………………..………..….. 108
3.6.1.3
Punto de equilibrio…………………………………………………………… 108
3.6.1.4
Flujo de efectivo…………………………………...………………..…..…… 108
3.6.1.5
Estados de Resultados Proyectados…...………………………………… 111
3.6.1.6
Indicadores de gestión…………………………………………………….... 112
3.6.1.7
Tiempo de Recuperación de la Inversión…………………………….…… 115
3.6.2
Pesimista……………………………………………………………… 115
3.6.2.1
Proforma presupuestaria………………………………..……………….…. 115
3.6.2.2
Financiamiento…………………...……………………….………..………... 115
3.6.2.3
Punto de equilibrio…………………………………………………………... 115
3.6.2.4
Flujo de efectivo…………………………………...…………..…………..… 116
3.6.2.5
Estados de Resultados Proyectados…...……………………………….… 117
3.6.2.6
Indicadores de gestión…………………………………………………….... 117
3.7
RESPONSABILIDAD SOCIAL Y CORPORATIVA DE LA EMPRESA…………………………………………………………….. 117
3.7.1
Responsabilidad Social de la Empresa…………….…………….… 117
3.7.2
Responsabilidad Social Corporativa………………….………….…. 118
3.7.3
Marketing ecológico……………………………………………….…. 120
3.7.3.1
Marketing ecológico desde una perspectiva empresarial………………. 120
3.7.3.2
Las funciones del marketing ecológico……………………………………. 121
3.7.3.2.1
Redirigir las elecciones del consumidor………………………………...… 121
3.7.3.2.2
Reorganizar el comportamiento de la empresa………………………….. 122
3.7.3.2.3
Reorientar el marketing mix…………………………………………..……. 123
3.8
ESTUDIO ORGANIZACIONAL Y ADMINISTRATIVO……………. 123
3.8.1
Naturaleza y propósito de la organización……………….………… 123
3.8.2
La organización formal y análisis de la estructura del Sector Eléctrico……………………………………………………………….. 124
3.8.2.1
Organismos de control y bases legales de las empresas distribuidoras de energía eléctrica……………………….….………………..……….… 124
3.8.2.1.1
Estructura del sector eléctrico……………….……………….……………. 124
xii
3.8.2.1.2
Obligaciones y limitaciones de las empresas de distribución.…………
126
3.8.2.1.2.1 Obligaciones……………...………………………….………………….…… 126 3.8.2.1.2.2 Limitaciones…………….……………………...………………………….… 126 3.8.3
Relación de autoridad: Análisis de las funciones de línea y asesoría……………………………………………………………...... 126
3.8.4
Estructuras organizacionales de CNEL y CNEL Santo Domingo
3.8.5
Administración de recursos financieros……………………….….... 130
3.8.6
Administración del talento humano……………………………...…. 130
3.8.7
Equipamiento e infraestructura……………………………….…..… 130
128
CONCLUSIONES…………………………....……………...…………………....… 131 RECOMENDACIONES……………………...……………...…………………....… 133 BIBLIOGRAFÍA……………….…………….………………………………………. 135 GLOSARIO…………………...…………………………………………………….. 138 ANEXOS…………………………………………………………………………….. 141
xiii
LISTADO DE CUADROS Pág. Cuadro No. 1
Lista de Accionistas con sus respectivas aportaciones….….…...
54
Cuadro No. 2
Matriz de Factores Internos……………………………………….…..
57
Cuadro No. 3
Matriz de Factores Externos……..………………………………..…..
58
Cuadro No. 4
Pliego Tarifario Vigente de las Empresas Eléctricas del País….…
63
Cuadro No. 5
Incremento anual de usuarios…………………………..…..…………
66
Cuadro No. 6
Ventas anuales en Kw/h……………………………….….…….……..
68
Cuadro No. 7
Registro de usuarios y oferta proyectada para cinco años…………
70
Cuadro No. 8
Recaudación en Patricia Pilar en 5 años de CAR……..………..…..
71
Cuadro No. 9
Clasificación por edades de los habitantes de la Provincia de
74
Los Ríos………………………………………………..………………... Cuadro No. 10
Participación porcentual por edades de los habitantes de la
74
Provincia de Los Ríos…………………………………………………. Cuadro No. 11
Suma porcentual de intervalos de edades de <1 a 39 años……...
75
Cuadro No. 12
¿Usted cuenta con el servicio de energía eléctrica?.....................
76
Cuadro No. 13
¿La atención que brinda actualmente CNEL es?..........................
77
Cuadro No. 14
¿El sistema de recaudación que existe en Patricia Pilar es?........
78
Cuadro No. 15
¿La información que recibe de la CNEL sobre los servicios es?...
79
Cuadro No. 16
¿Ha tenido problemas con las redes de energía eléctrica que
80
existe en su vecindario?................................................................... ¿Ha conocido sobre accidentes en el sector por hurto de energía Cuadro No. 17
eléctrica?.........................................................................................
81
¿Cómo considera la creación de una nueva agencia en Patricia Cuadro No. 18
Pilar?................................................................................................
82
Cuadro No. 19
Herramientas de Promoción y Definición del Proceso Promocional
85
Cuadro No. 20
Requerimiento de Activos Fijos………….……………………....……
104
Cuadro No. 21
Presupuesto de Gastos Administrativos y Operativos……………...
107
Cuadro No. 22
Oferta proyectada…………………………………………………….…
109
Cuadro No. 23
Proyección de Garantías Recaudadas por Medidores……...……..
110
Cuadro No. 24
Flujo de Efectivo proyectado para cinco años …………………...…. 111
Cuadro No. 25
Estado de Resultados proyectado para cinco años………………… 111
Cuadro No. 26
Flujo de Efectivo proyectado para cinco años……………………….
116
xiv
Cuadro No. 27
Estados de Resultados proyectados para cinco años……………… 117
Cuadro No. 28
Análisis de las funciones de línea y asesoría…………………
127
xv
LISTADO DE GRÁFICOS Pág. Gráfico No. 1
Área de concesión de de la CNEL Santo Domingo……………….…
53
Gráfico No. 2
% Crecimiento anual de usuarios……………………………………...
67
Gráfico No. 3
Incremento de ventas anuales de Kw/h………………...………….…
68
Gráfico No. 4
Curva de oferta y línea de tendencia………………………………….
69
Gráfico No. 5
Recaudación en Patricia Pilar en 5 años de CAR………………...…
72
Gráfico No. 6
Recaudación y diferencia de crecimiento porcentual……………..…
72
Gráfico No. 7
Curva de crecimiento poblacional estimado……………………….…
75
Gráfico No. 8
¿Usted cuenta con el servicio de energía eléctrica?........................
77
Gráfico No. 9
¿La atención que brinda actualmente CNEL es?.............................
78
Gráfico No. 10
¿El sistema de recaudación que existe en Patricia Pilar es?...........
79
Gráfico No. 11
¿La información que recibe de la CNEL sobre los servicios es?.....
80
¿Ha tenido problemas con las redes de energía eléctrica que Gráfico No. 12
existen en su vecindario?.................................................................
81
¿Ha conocido sobre accidentes en el sector por hurto de energía Gráfico No. 13
eléctrica?...........................................................................................
82
¿Cómo considera la creación de una nueva agencia en Patricia Gráfico No. 14
Pilar?.................................................................................................
83
Gráfico No. 15
Flujograma: Atención al cliente………………………………………...
87
Gráfico No. 16
Organigrama de la agencia Patricia Pilar…………………...………..
91
Gráfico No. 17
Estructura Organizacional CNEL…………………………………….... 128
Gráfico No. 18
Organigrama estructural de CNEL Santo Domingo………………… 129
xvi
LISTADO DE IMÁGENES Pág. Imagen No. 1 Casa matriz……………………………………………………...………..…
51
Imagen No. 2 Edificio del Gobierno Parroquial Patricia Pilar………………………….
153
Imagen No. 3 Parque Central……………………………………………………………… 153 Imagen No. 4 Calle principal y Bahía de los Comerciantes Informales……………….
154
Imagen No. 5 Locales Comerciales……………………………………………………….
154
xvii
LISTADO DE ANEXOS Pág. Anexo No. 1
Encuesta…………………………………………………………….....
141
Anexo No. 2
Presupuesto de mano de obra……………………………………….
143
Anexo No. 3
Tablas de depreciación……………………………………………….
144
Anexo No. 4
Copia de una planilla certificada de Patricia Pilar………………….
147
Anexo No. 5
Mandato 15…………………………………………………………......
147
Anexo No. 6
Suplemento Institucional………………………………………………
152
Anexo No. 7
Fotografías del casco central de Patricia Pilar…………………..…
153
Anexo No. 8
Costos o gastos de depreciación anual de activos fijos………..….
155
18
INTRODUCCIÓN La Parroquia Patricia Pilar y sectores aledaños pertenecen al área de concesión de la CNEL Santo Domingo en el cual se estima que un total de 20.640 habitantes cuentan con el servicio de energía eléctrica. El número de usuarios y el consumo de energía eléctrica aumenta conjuntamente con el desarrollo económico del lugar, pero al no existir oficinas de atención al cliente cercanas genera problemas de atención personalizada a los usuarios, e incremento de pérdidas para la CNEL. En vista de lo mencionado es conveniente desarrollar un proyecto que contemple todos los elementos necesarios para la apertura de una agencia de recaudación y atención al público en este lugar. Las agencias de servicios de la CNEL tienen la característica de facilitar información, mejorar la calidad del servicio y optimizar el sistema de recaudación de manera oportuna y ordenada, respondiendo a los intereses de la comunidad, evitando traslados innecesarios de un lugar a otro de la población y aportando a su desarrollo. El presente estudio demuestra la factibilidad de la creación de una nueva agencia de la CNEL Santo Domingo en la Parroquia Patricia Pilar, la misma que ofrecerá todos los servicios de la casa matriz en este sector de la Provincia de los Ríos. La propuesta de este proyecto se encuentra programada en base de la ley del Régimen del Sector Eléctrico, la Constitución del Ecuador y las normas establecidas por los Organismos de Control. Para lograr los objetivos propuestos se desarrolló un estudio de mercado en el cual se analizó la demanda y oferta para determinar la factibilidad del proyecto en la zona en base a las necesidades de la población y a la predisposición de la CNEL. Además se describe los servicios ofrecidos por la CNEL, el personal necesario, el manual de funciones y la inversión requerida para el funcionamiento de esta nueva agencia Mediante el estudio financiero se demostró la viabilidad del proyecto con la proyección de los Estados Financieros para cinco períodos. Con la implantación de este nuevo proyecto la comunidad obtendrá los siguientes
19
beneficios: • Accesibilidad a la información. • Accesibilidad a los servicios de instalación de medidores y transformadores. • Mantenimiento de las líneas eléctricas de alta y baja tensión. • Atención inmediata a emergencias. • Factibilidad de la recaudación de las planillas de consumo. • Eliminar costos del tiempo invertido en el
traslado hasta la agencia más
cercana. La propuesta de una nueva agencia en Patricia Pilar contribuye al desarrollo de la comunidad y mejoramiento de su estilo de vida.
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CAPÍTULO I MARCO TEÓRICO 1.1 ESTUDIO DE FACTIBILIDAD 1.1.1 ¿Qué es un estudio de factibilidad? “El estudio de Factibilidad es el análisis de una empresa para determinar: Si el negocio que se propone será rentable o si traerá algún beneficio para la sociedad y en cuales condiciones se debe desarrollar para que sea exitoso. Si el negocio propuesto contribuye con la conservación, protección o restauración de los recursos naturales y el ambiente”.
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Análisis de posibilidades, en la etapa de estudios de pre inversión de un determinado proyecto, relativo a su viabilidad y conveniencia, con el fin de llegar a establecer en detalle las opciones de obtener un objetivo específico, utilidades o beneficios sociales en un grado máximo posible del proyecto. Un adecuado estudio de pre factibilidad posibilita la determinación de aceptar o rechazar un proyecto. De ser aceptado, permite adoptar las medidas que sean necesarias para llevar a cabo una segunda fase, o sea, llegar al bosquejo definitivo 2
de un proyecto .
1.1.2 Objetivos de un estudio de factibilidad Implantar o fortalecer un proyecto significa invertir recursos como humanos, tiempo, dinero y equipos. Puesto que los recursos siempre son limitados, es necesario tomar una providencia; las buenas decisiones sólo pueden ser tomadas sobre las bases de evidencias y cálculos correctos, de manera que se tenga mucha seguridad de que el negocio se desempeñará correctamente y que producirá ganancias. Para poner en práctica un plan empresarial se necesita invertir en tiempo, dinero, materia prima y equipos. Para evitar la mala administración de recursos siempre 1
Taller sobre Factibilidad de proyectos. Manual de los participantes (1999). Rafael Luna – PROARCA ICAPASIAID. 2 Diccionario de Contabilidad, Administración y Auditoria, ABACO.
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será recomendable que se realice un análisis de realidades y cálculos correctos, con el propósito de asegurarnos que el negocio tendrá un buen desempeño y que producirá ganancias. Entender que cualquier proyecto grupal o individual es un empresa nos ayudará al adelanto de criterios y comportamientos, especialmente se nuestra intensión es respaldar cambios culturales y de mentalidad. Esto incluye los conceptos de ahorro, generación de excedentes e inversiones, ineludibles para ampliar proyectos sostenibles. El estudio de factibilidad tiene varios objetivos: • Saber si podemos producir algo. • Conocer la aceptabilidad de la gente. • Definir si tendremos ganancias o pérdidas. • Definir si contribuirá con la conservación, protección y/o restauración de los recursos naturales y el ambiente. • Decidir sobre su factibilidad. • Hacer un plan de producción y comercialización. • Aprovechar al máximo los recursos propios. • Reconocer cuáles son los puntos débiles de la empresa y reforzarlos. • Aprovechar las oportunidades de financiamiento, asesoría y mercado. • Tomar en cuenta las amenazas del contexto o entorno y eludirlas. • Iniciar un proyecto con el máximo de seguridad y el mínimo de riesgos posibles. • Obtener el máximo de beneficios o ganancias.
1.1.3 Estructura y contenidos de un estudio de factibilidad Para realizar un adecuado estudio de factibilidad es indispensable tener claro las
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características del contenido, la estructura definida orientada de manera ordenada y entendible, las cuales deben ser desarrolladas en el transcurso de la disertación. Siguiendo la estructura se podrá cumplir con cada uno de los objetivos planteados al inicio de su propuesta. 1.1.3.1 Estructura Deberá estructurarse de la siguiente manera: Resumen del proyecto. Antecedentes. Estudio del mercado. Aspectos técnicos y productivos. Aspectos administrativos. Inversiones, plan de financiamiento y resultado de la operación. Proyecciones financieras. Bases para evaluar los datos. Conclusiones y recomendaciones. Instalación y operación del proyecto. Cuadros y anexos. 1.1.3.2 Contenido Es indispensable que sea sintético, fácil de comprender, específico y que las partes sean coherentes. Un estudio de factibilidad tiene una estructura definida; el orden de los contenidos está orientado de la siguiente manera: Presentar un resumen de proyecto. Elaborar cada parte por separado. Fundamentar cada parte en las anteriores.
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Elaborar conclusiones y recomendaciones.
1.2 EMPRESA Una empresa es una unidad económica que satisface necesidades de otros a cambio de una ganancia.
1.2.1 Generalidades Antes de iniciar el estudio de factibilidad es importante tener en cuenta que cualquier proyecto individual o grupal, es una empresa. En una empresa intervienen los agentes productivos de: capital, trabajo organizado, producto, mercado y ganancias. El objetivo principal de una empresa es elaborar bienes de consumo o generar servicios para satisfacer la demanda y necesidades de la sociedad de consumo, a través de la venta de aquellos; tendientes a conseguir lo máximo del beneficio económico o social, según los casos.
1.2.2 Tipos de empresas Existen dos clases fundamentales de empresas las privadas y públicas. 1.2.2.1 Las empresas privadas Son entidades en el que todas o la mayoría de las acciones u otras formas de participación en el capital social, pertenecen a emprendedores privados y son administradas y controladas por éstos. Se caracterizan por la libertad de acción del empresario en los métodos y técnicas de producción, pero sometidas a limitaciones referentes a la naturaleza del producto, condiciones laborales, sistemas
de
precios,
disposiciones
legales,
políticas
económicas,
medioambientales y sociales. De otra parte, los bienes y servicios que produce se destinan a los mercados nacionales e internacionales, cuya reacción negativa es un elemento de riesgo en la gestión empresarial. Los toques empresariales se rigen por regla general, por la libre competencia. 1.2.2.2 Las empresas públicas Actúan como organizadores de precios frente a las empresas privadas, al ejercer
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el Estado actividades como empresario público o semi-público y, en ocasiones, como único generador de bienes o servicios necesarios para satisfacer la demanda. Es así como el estado actúa como un factor del desarrollo económico y social de un país. En varios casos interviene como un monopolio de acuerdo con la política fiscal y condiciones existentes en el Estado.
1.2.3 Clasificación de las empresas Para efectos contables es necesario tener clara la clasificación de las empresas, se considera más útil la siguiente clasificación: 1.2.3.1 Por su naturaleza Por la naturaleza de su constitución las empresas se clasifican en tres grupos que se describen a continuación: - Las Empresas Industriales son las que transforman materias primas en nuevos productos. - Las Empresas Comerciales compran y venden productos, convirtiéndose en terciarias entre productores y consumidores. - Las Empresas de Servicios venden servicio a la población. 1.2.3.2 Por el sector al que pertenecen De acuerdo al sector económico al que pertenece el capital, las empresas se clasifican en: - Empresas Públicas cuando su capital pertenece al sector público. - Empresas Privadas cuando su capital pertenece al sector privado. - Empresas Mixtas cuando su capital pertenece al sector público y privado. 1.2.3.3 Por la integración del capital Por la integración de capital las empresas se caracterizan dependiendo el número de personas a quienes pertenece el capital: -
Las empresas Unipersonales son aquellas cuyo capital pertenece a una
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solo persona natural. -
Las empresas Pluripersonales son aquellas cuyo capital pertenece a dos o más personas naturales.
1.2.4 Características de una empresa Una empresa armoniza tres factores que son: • Factores activos.- Empleados, propietarios, sindicatos, bancos, etc. • Factores pasivos.- Todos los que son usados por los elementos activos y ayudan a conseguir los objetivos de la empresa: materias primas, transporte, tecnología, conocimiento, contratos financieros, etc. • Organización.- Coordinación y orden entre todos los factores y las áreas.
1.2.5 Áreas funcionales Corresponde a la organización jerárquica y departamental de una empresa. En una empresa hay varios departamentos o áreas funcionales. Una posible división es: • Recursos humanos • Comercial • Finanzas y administración • Planificación y Sistemas de información
• Técnica 1.2.6 Buen gobierno empresarial Las prácticas de buen gobierno empresarial varían enormemente en cuanto a su detalle y diligencia de país a país. Básicamente su objetivo es generar confianza ante accionistas, empleados, actores económicos y sociedad en general. Los elementos básicos del "buen gobierno empresarial" son: •
Transparencia informativa
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•
Informes y auditoría de cuentas
•
Códigos éticos
•
Gestión del riesgo
•
Protección del patrimonio
•
Planificación estratégica
Dentro de estos aspectos deben contemplarse como integrantes: •
El buen gobierno de los recursos humanos.
•
El buen gobierno de la calidad.
•
El buen gobierno de los sistemas de información y las comunicaciones.
•
El buen gobierno medioambiental.
•
El buen gobierno de la tecnología.
1.2.7 Empresa moderna En el desenvolvimiento económico la empresa ha generado beneficios sociales, como la oportuna distribución y abastecimiento de bienes y servicios. Mediante el crédito a ampliado las posibilidades de adquisición de la población y con la publicidad a mejorado el nivel de conocimiento de nuevas alternativas de consumo y mejoramiento del estilo de vida. Con el aumento de la oferta y la demanda han causado una verdadera competencia y reducción de precios. Actualmente, la sociedad ya no espera sólo eso de la empresa sino también que su aporte se encamine al beneficio y a la responsabilidad social, cumpla con una economía de mercado bien ordenada precisa de un marco claro que plantea al Estado tareas importantes: un sistema monetario sano y una política crediticia prudente; un orden jurídico que elimine los abusos de la libertad de mercado y que vele porque el éxito sólo se consiga por la prestación genuina de un servicio, y por último, con instituciones que disminuyan al máximo las numerosas imperfecciones de la economía de mercado, con énfasis en una cierta rectificación de la distribución de la renta y en la seguridad y
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protección de los
débiles.
Con conciencia y responsabilidad tributaria,
considerando que la recaudación de impuestos es de vital importancia para la redistribución de ingresos. Desempeñar actividades en una empresa moderna requiere del trabajo honesto y bien intencionado en todos los campos administrativos, operacionales y sociales en que se desenvuelve, vigilando el desarrollo de sus clientes internos y externos. El buen impacto de esta actividad se conoce con el Nombre de Responsabilidad Social Empresarial 1.2.7.1 Finalidades económicas y sociales de la empresa moderna La empresa, además de ser una célula económica, es una célula social. La empresa recibe mucho de la sociedad y existe entre ambas una interdependencia ineludible. Por eso no puede decirse que las finalidades económicas de la empresa estén por encima de sus finalidades sociales. Ambas están también indisolublemente ligadas entre sí y se debe tratar de alcanzar unas, sin detrimento o aplazamiento de las otras: Finalidad económica externa, que es la producción de bienes o servicios para satisfacer necesidades de la sociedad. Finalidad económica interna, que es la obtención de un valor agregado para compensar a los miembros de la empresa. A unos en forma de utilidades o dividendos y a otros en forma de sueldos, salarios y prestaciones. Incluye también la de abrir coyunturas de inversión para inversionistas y de empleo para trabajadores. Finalidad social externa, que es aportar al pleno desarrollo de la sociedad, tratando que en su desempeño económico no se vulneren sino que se promuevan los valores sociales y personales fundamentales. Finalidad social interna, que es contribuir, en la concavidad de la empresa, al pleno desarrollo de sus integrantes, tratando de no vulnerar valores humanos fundamentales, sino también promoviéndolos.
1.3 ESTUDIO ORGANIZACIONAL Y ADMINISTRATIVO El estudio organizacional y administrativo del proyecto considera la planeación e
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implementación de una estructura organizacional para la empresa, egresos de inversión y operación en la organización, estudio legal, y aspectos comerciales, técnicos, laborales, tributarios y de contratación.
1.3.1 Naturaleza y propósito de la organización La organización es la función básica de la administración, relativa al ordenamiento de las actividades que se estiman necesarias y de las relaciones de conducta entre el trabajo, los individuos y el lugar de trabajo, que se adecuan a través de la planeación para que, el conjunto de elementos que la conforman, laboren unidos y en la forma más eficiente. La organización funciona como verdadero núcleo alrededor del cual se unifican los esfuerzos de los individuos para el logro de los objetivos y metas programados.
1.3.2 La organización formal y análisis de la estructura La organización formal posibilita llevar a la práctica los objetivos y metas de la planeación administrativa, a través de la cuantificación y determinación de las actividades que deben desarrollarse mediante el estudio, diseño y aprobación de la estructura adecuada para su eficiente funcionamiento, así como la asignación de los recursos necesarios y la fijación de las funciones de las personas encargadas de llevar a la práctica sus objetivos. Una correcta organización guía su acción a base de los principios de la ciencia administrativa y de los avances tecnológicos de la época. La estructura administrativa, también conocida como estructura orgánica generalmente se la ordena en los siguientes niveles administrativos: • Alta dirección. • Dirección ejecutiva. • Asesoría o staff. • Auxiliar o de apoyo. • Lineal u operativo.
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1.3.3 Relación de autoridad: análisis de las funciones de línea y asesoría La estructura administrativa determina quién debe ejecutar específicamente los trabajos de una unidad organizativa, fijando las líneas de mando, las responsabilidades y las obligaciones en forma clara y definida. Ordenan las unidades que conforman un organismo, sus niveles, dependencia jerárquica y vínculo que guardan entre sí.
1.3.4 El Organigrama y Manual de Funciones Organigrama es la representación gráfica de la estructura de una organización que permite conocer el orden y distribución de las unidades que la conforman, así como las distintas relaciones, dependencias y nexos que la integran. Constituye un medio simplificado de información, facilita el reconocimiento del campo de acción y las interrelaciones existentes entre las unidades organizativas, tanto para la alta dirección como para los mandos medios. Se clasifican de acuerdo con el fin que persiguen, por su extensión y por su contenido. Por su finalidad, los organigramas pueden ser informativos o analíticos; por su extensión, generales o de detalle; y por su contenido, estructurales, funcionales o de personal. Manual de funciones es aquel que expone, en detalle tanto la estructura orgánica como la funcional de una entidad o empresa, explicando las jerarquías, los grados de autoridad y de responsabilidad, las funciones, actividades u operaciones de los órganos administrativos hasta el nivel de puestos y su interrelación.
1.3.5 Administración de recursos financieros Conjunto orgánico y sistemático de principios, métodos, técnicas y procedimientos aplicados en una entidad o empresa, con el propósito de dirigir, ejecutar, registrar y controlar la gestión financiera, para lograr los objetivos de las diversas áreas financieras, mediante la selección y adecuación de los medios y recursos disponibles que posibiliten 3
los resultados previstos de manera eficiente y efectiva .
La administración financiera puede resumir los siguientes elementos básicos: a) Planificación o Programación Financiera es el proceso continuo de 3
Diccionario de Contabilidad, Administración y Auditoria, ABACO.
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investigación y presupuesto de las actividades financieras y productivas de una empresa, para alcanzar eficiente y efectivamente las metas y objetivos. b) El Presupuestos y Estándares es la programación financiera de ingresos y egresos estimados, políticas, fuentes de financiamiento, recursos humanos y financieros necesarios para cumplir con los objetivos previstos. c) Sistema de administración de ingresos, ventas o servicios, así como los procedimientos de verificación, recaudación y control. d) Gestión de Caja o Tesorería, que incluye el análisis del flujo de Caja y los procedimientos de depósitos, desembolsos y control. e) Sistema de abastecimiento, comprende las etapas y procedimientos de programación de adquisiciones, determinación de cotizaciones y selección de proveedores, recepción, almacenamiento y distribución de los bienes o materiales adquiridos. f) Sistema contable basado en los principios de contabilidad generalmente aceptados. g) Sistemas de control financiero interno, que armonicen los demás sistemas tendientes a proteger los activos, verificar la exactitud y confiabilidad de los datos contables y promover la eficacia de las operaciones. h) Evaluación periódica para medir los resultados frente a las metas y objetivos previstos, como mecanismo de retro-alimentación de la programación y de la toma de medidas correctivas. i) Los componentes de la administración financiera se hallan relacionados íntimamente entre sí, respondiendo a una finalidad específica de cada elemento, pero englobados en su integridad y dirigidos hacía los objetivos de la entidad.
1.3.6 Administración del talento humano Parte del proceso administrativo relativo a la programación de esfuerzos coordinados tendientes a seleccionar, desarrollar y conservar un equipo de personal idóneo dentro de un organismo, que permita satisfacer las necesidades de la fuerza del trabajo, mediante la conducción, solución y utilización de los
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recursos humanos a través de la motivación, incentivos y justa remuneración de los mismos. La administración de personal se basa en los objetivos que se propone alcanzar cada organismo en particular y relacionados con las diversas unidades organizativas. El ámbito de acción abarca a todo el personal, tanto a los miembros administrativos, como la planeación del trabajo, los objetivos específicos que se desean obtener, las políticas que se deben seguir, los procedimientos y métodos que se van a aplicar, la evaluación continua y la selección del personal, más apto para cada puesto en función de la eficacia o del aumento de la productividad. Por lo tanto, la administración de personal es responsable, en definitiva, de la consecución y conservación de un equipo humano de trabajo eficiente, motivado y satisfecho, de acuerdo con la naturaleza, objetivos y necesidades de cada organismo. Dentro de la estructura orgánica y funcional de una entidad, la unidad de administración de personal se debe ubicar en el nivel auxiliar o de apoyo. Las funciones y obligaciones principales, se pueden resumir en las siguientes: • Planeamiento
del reclutamiento,
selección,
promoción,
reubicación
y
evaluación del personal. • Elaboración y mantenimiento de un sistema actualizado de clasificación, escala
valorativa, técnicas y procedimientos para una adecuada
administración de personal. • Colaborar en la preparación del rol de sueldos o de las planillas de salarios, en coordinación con la unidad financiera. • Llevar los registros y expedientes actualizados del personal, de acuerdo con las necesidades de la entidad y las exigencias de orden legal. • Elaborar proyectos de reglamentos, manuales e instructivos sobre la administración de personal. • Ejercer el control de asistencia, permanencia, vacaciones, permisos y otros
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asuntos relativos al aspecto de control de personal.
• Programar, coordinar y ejecutar las actividades de capacitación y desarrollo profesional o de especialización de los empleados.
1.3.7 Equipamiento e infraestructura Para el correcto desempeño empresarial es necesario tener claro los materiales, equipos, maquinarias y sus respectivos procesos de utilización.
1.4 ESTUDIO DE MERCADO El objetivo fundamental del Estudio de Mercado es identificar si existe o no una demanda que pruebe bajo situaciones seguras, la puesta en partida de un programa de producción de bienes o servicios específicos en un tiempo determinado. Con un estudio de mercado confiable se puede: • Brindar confianza sobre el proyecto a los posibles inversionistas, confirmando la existencia de un mercado potencial, asegurando la factible comercialización de la producción de la planta planeada, reafirmando un flujo de ingresos que les consentirá rescatar la inversión y obtener beneficios. • Escoger el proceso y el escenario de operación, establecer la capacidad de producción y los equipos más apropiados para cada caso.
• Obtener datos necesarios para efectuar estimaciones económicas. 1.4.1 El servicio Para desarrollar el estudio de un proyecto de inversión, es recomendable seguir los siguientes pasos: 1.4.1.1 Identificación del servicio Es necesario describir con exactitud las características de los bienes y servicios, detallando nombres y su utilización. 1.4.1.2 Especificaciones técnicas Se deberá tomar en cuenta las especificaciones técnicas y toda la información
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requerida que se indica en las Normas de Calidad, que regulan las características y calidad del servicio. 1.4.1.3 Durabilidad Se hace referencia a la vida útil del servicio, es decir el periodo de permanencia en el mercado. 1.4.1.4 Productos sustitutivos o similares Son los productos o servicios que existen en el mercado, que compensan las mismas necesidades que se consideran en el proyecto. 1.4.1.5 Productos complementarios Son aquellos que se deben considerar en el proyecto, para satisfacer los requerimientos específicos del cliente.
1.4.2 El consumidor El estudio tiene como fin describir a los consumidores actuales y potenciales, identificando sus preferencias, hábitos de consumo, motivaciones, entre otros, para obtener un perfil sobre el cual puede basarse la estrategia comercial.
1.4.3 Demanda del servicio Es la cuantificación de la necesidad real o psicológica de una población de compradores, con poder adquisitivo suficiente para obtener un determinado producto o servicio que satisfaga dicha necesidad. Es la cantidad de productos que el consumidor estaría dispuesto a comprar o a usar a un precio determinado. Debe ser cuantificada en unidades físicas. Es recomendable que a la demanda se la estudie de la siguiente manera: 1.4.3.1 Distribución y tipología de los consumidores Se señalarán las características de los clientes que demandan y/o demandarán el servicio (edad, sexo, cantidad, ubicación geográfica, nivel de instrucción, status social, y otros).
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1.4.3.2 Comportamiento actual Se identificará a los demandantes del servicio, cuántos kilovatios de energía están en capacidad de adquirir y señalar la frecuencia de compra: anual, mensual o diaria. 1.4.3.3 Fracción de la demanda que atenderá el proyecto Indicar la demanda estimada a cubrir por el proyecto y justificar el mercado a abarcar. 1.4.3.4 Factores que condicionan la demanda futura Señalar y explicar los factores que condicionan el consumo del servicio observados en el proyecto. (Ejemplo: precio, calidad, importaciones, políticas económicas, durabilidad, presentación, poder adquisitivo de la población, etc.).
1.4.4 Oferta del servicio Es la cantidad de producto o servicio que es ofrecido en el mercado, de acuerdo con los precios vigentes. Se tiene que indicar la competencia, la capacidad de producción o distribución, el precio de venta, en bases competitivas (condiciones de pago, calidad, precios, y ventajas para el consumidor). Se recomienda estudiar a la oferta de la siguiente manera:
1.4.5 Los Precios del servicio Se especificará los precios de los servicios a ofertar para tener una visión general del comportamiento del producto en el mercado.
1.4.6 Mercado Potencial Es el máximo nivel de demanda de un bien o servicio, en las posibles condiciones en que todos los consumidores permisibles se constituyeran en consumidores reales. La demanda potencial de un bien es demanda que existe en un territorio para el consumo de dicho producto, pero que la existencia de diversas fuerzas contrarias, no permiten satisfacer las necesidades del consumidor. Este concepto proporciona un volumen de la demanda futura de un producto en una región, teniendo en cuenta la posición relativa en relación con lugares de relacionado nivel
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de desarrollo. Es posible medir esta situación con la demanda per cápita en cada país o región respectivamente.
1.4.7 Comercialización Es el conjunto de actividades relacionadas con la transferencia de bienes y servicios desde los productores hasta el consumidor final, existiendo canales de distribución que manejará la organización, para vender el producto y los elementos de promoción que utilizará. También existirán políticas de comercialización que dirigirán las negociaciones. (Ejemplo: Ventas a Créditos, Ventas con Descuentos, Políticas de Cobranzas y servicios postventa, etc.).
1.4.8 Estrategia comercial Es muy importante que el grupo empresarial o el emprendedor conozcan perfectamente bien a sus clientes actuales y futuros para que logre ajustar correctamente la estrategia comercial. La estrategia comercial relaciona directamente a la manera cómo se presenta el producto, a qué precio se lo comercializa, como promocionarlo, que canales de distribución nos ayudarán a la comercialización y que estrategia de venta utilizaremos. No se debe olvidar considerar en la estrategia comercial la posventa o servicio al cliente.
1.5 Estudio Técnico Analiza la viabilidad financiera de un proyecto, facilitando información para considerar el monto de las inversiones y costo de las operaciones apropiadas en el área estudiada.
1.5.1 Proceso del servicio Analiza todos los pasos a seguir para la prestación de un servicio de calidad, entre estos involucra al estudio de la capacidad de la planta, Factores que condicionan el Tamaño de la Planta, la capacidad de producción,
la capacidad utilizada,
Programa de Producción y Ventas, Procesos y Tecnologías, Descripción del Proceso Productivo, Maquinaria, Equipos y Herramientas existentes, Descripción de las Instalaciones Necesarias, Distribución Física, Factores que determinan la Localización,
Insumos
Requeridos,
Requerimiento
de
insumos
y
precio,
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Disponibilidad de Insumos, Origen de los Insumos, Insumos Sustitutivos, Requerimiento de Personal, Costo y Organización.
1.5.2 Características del servicio Desde el momento en que existe la prestación de los servicios es imposible para los clientes obtener muestra (probar, sentir, ver, oír u oler) de los servicios antes de comprarlos, por este motivo la empresa prestadora de servicios debe tener claro las características de los productos y los beneficios para el cliente que deben constar en su oferta. 1.5.2.1 Intangibilidad Esta característica de los servicios presenta ciertas restricciones en una organización de mercadotecnia. La carga le cae principalmente sobre el programa promocional de una compañía. Las fuerzas de ventas y el departamento de publicidad se deben concentrar en las ventajas que se obtendrán de los servicios ofertados, más que en destacar el servicio por sí mismo. 1.5.2.2 Invisibilidad Los servicios no pueden ser separados del vendedor ni de su estrategia comercial, más aún, los servicios deben ser creados y promocionados simultáneamente. 1.5.2.3 Heterogenedida Es posible para una industria de servicios, e incluso para un vendedor de servicios, estabilizar la producción total. Cada “unidad” de servicio es de algún modo diferente a otra “unidades” del mismo. 1.5.2.4 Caducidad y demanda oscilante Los servicios tienen alta caducidad y pueden ser almacenados. Por ejemplo: • La energía eléctrica no utilizada. • Los asientos vacíos de un estadio. • Los mecánicos sin trabajo en un taller
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• Representa negocios que se pierdan para siempre. Además el mercado de los servicios oscila considerablemente por temporadas, por día y por hora.
1.5.3 Localización Las empresas que no invierten los recursos necesarios en este apartado, a menudo por simple ignorancia o falta de previsión, suelen acabar teniendo malos resultados en los nuevos mercados y, con frecuencia, fracasan. La localización consiste en adaptar un producto o servicio originario de una cultura determinada a otra cultura, es decir, preparar un producto para que pueda ser aceptado en una sociedad distinta a la que lo originó.
1.5.4 Selección de tecnologías y equipos La tecnología facilita la creación de servicios nuevos o mejorados. Permite la reingeniería de actividades como tomar pedidos y hacer pagos, propicia que las empresas mantengan estándares más constantes a través de departamentos centralizados de servicios al cliente, favorece que reemplacen al personal con maquinas para las tareas repetitivas, y alienta una mayor participación de los clientes en las operaciones, por medio de los autoservicios.
1.5.5 Mano de obra La mano de Obra es el recurso humano que interviene en el proceso productivo de la empresa. En la contabilidad general de las empresas se entiende por mano de obra el coste total que representa el montante de trabajadores que tenga la empresa incluyendo los salarios y todo tipo de impuestos que van ligados a cada trabajador. La mano de obra es un elemento muy importante, por lo tanto su correcta administración y control determinará de forma significativa el costo final del producto o servicio. 1.5.5.1 Tipos de mano de obra: A la mano de obra se la puede tipificar dependiendo el área de producción en el que se la emplee, entre ellas tenemos: • Mano de obra directa: es la mano de obra consumida en las áreas que
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tienen una relación directa con la producción o la prestación de algún servicio. Es la generada por los obreros y operarios cualificados de la empresa. • Mano de obra indirecta: es la mano de obra consumida en las áreas administrativas de la empresa que sirven de apoyo a la producción. • Mano de obra de gestión: Es la mano de obra que corresponde al personal directivo y ejecutivo de la empresa.
• Mano de obra comercial. Es la mano de obra generada por el área comercial de la empresa.
1.6 ESTUDIO FINANCIERO Ordena y sistematiza la información de carácter monetario que proporcionaron las etapas anteriores, elabora cuadros analíticos y antecedentes adicionales para la evaluación del proyecto y evalúa los antecedentes anteriores para determinar su rentabilidad.
1.6.1 Proforma presupuestaria Es la estimación dispuesta sistemáticamente del escenario de operación y de los resultados esperados por un organismo en un periodo determinado. El presupuesto es la demostración cuantitativa de un plan de acción y un apoyo a la coordinación y la ejecución. Se pude aplicar presupuestos para la toda la organización o para cualquier subunidad.
1.6.2 Financiamiento Es el conjunto de recursos monetarios financieros empleados para efectuar una actividad económica, con la característica de que habitualmente se trata de sumas tomadas a préstamo que complementan los recursos propios. 1.6.2.1 Fuente de financiamiento Es la manera de como una entidad puede allegarse de fondos o recursos financieros para llevar a cabo sus metas de crecimiento y progreso.
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1.6.2.1.1 Fuentes internas Dentro de las fuentes de financiamiento internas sobresalen las aportaciones de los socios (capital social). El cual se divide en dos grupos: a) Capital social común.- Es aquel aportado por los accionistas fundadores y por los que pueden intervenir en el manejo de la compañía. b) Capital social preferente.- Es aportado por aquellos accionistas que no se desea que participen en la administración y decisiones de la empresa, se les invita para que proporcionen recursos a largo plazo, que no impacten el flujo de efectivo en el corto plazo. Dada su permanencia a largo plazo y su falta de participación en la empresa, el capital preferente es asimilable a un pasivo a largo plazo, pero guardando ciertas diferencias entre ellos. Se aplican en el financiamiento de proyectos de inversión productivos básicamente. No participan en las pérdidas de la empresa. En caso de terminación de operaciones, se liquidan antes que el capital común. Participan en la empresa a largo plazo. 1.6.2.1.2 Proveedores Esta fuente de financiamiento es la más común y la que frecuentemente se utiliza. Se genera mediante la adquisición o compra de bienes o servicios que la empresa utiliza en su operación a corto plazo. La magnitud de este financiamiento crece o disminuye la oferta, debido a excesos de mercado competitivos y de producción. En épocas de inflación alta, una de las medidas más efectiva para neutralizar el efecto de la inflación en la empresa, es incrementar el financiamiento de los proveedores. 1.6.2.1.3 Utilidades retenidas Es la base de financiamiento, la fuente de recursos más importante con que cuenta una compañía, las empresas que presentan salud financiera o una gran estructura de capital sano o sólida, son aquellas que generan montos importantes de utilidades con relación a su nivel de ventas y conforme a sus aportaciones de capital. Le da a la organización una gran estabilidad financiera garantizando su larga permanencia en el medio en que se desenvuelve. En este rubro de utilidades sobresalen dos grandes tipos:
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a)
Utilidades de operación.- Son las que genera la compañía como resultado de su operación normal, éstas son la fuente de recursos más importante con la que cuenta una empresa, pues su nivel de generación tiene relación directa con la eficiencia de operación y calidad de su administración, así como el reflejo de la salud financiera presente y futura de la organización. Por utilidades de operación se debe entender la diferencia existente entre el valor de venta realmente obtenido de los bienes o servicios ofrecidos menos los costos y gastos efectivamente pagados adicionalmente por el importe de las depreciaciones y amortizaciones cargadas a resultados durante el ejercicio.
b)
Reserva de capital.- Son separaciones contables de las utilidades de operación. En su origen las utilidades de operación y reservas de capital, son las mismas con la diferencia que las primeras pueden ser susceptibles de retiro por parte de los accionistas por la vía de pago de dividendos, y las segundas permanecerán con carácter de permanentes dentro del capital contable de la empresa, en tanto no se decreten reducciones del capital social por medio de una asamblea general extraordinaria de accionistas.
1.6.2.2 Interés Es el valor que en sí tiene un bien o la compensación que el capitalista recibe por el uso del capital o por la prestación a otros en tiempo estipulado y con cierto riesgo.
1.6.3 Punto de equilibrio El punto de equilibrio es una herramienta financiera que permite determinar el momento en el cual las ventas cubrirán exactamente los costos, expresándose en valores, porcentaje y/o unidades, además muestra la magnitud de las utilidades o pérdidas de la empresa cuando las ventas excedan o caen por debajo de este punto de tal forma que este viene e ser un punto de referencia a partir del cual surge un incremento en los volúmenes de ventas.
1.6.4 Flujo de fondos El flujo de fondos es una de las principales categorías de análisis del desempeño
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económico financiero de la empresa por múltiples razones, tres de las cuales aparecen muy bien definidas: la administración financiera, la consultoría y la calificación para el crédito bancario. Desde el punto de vista de la administración financiera, cumple un rol estratégico en la planificación de las operaciones y sirve principalmente como una herramienta de gestión para el corto, mediano y largo plazo. Desde el punto de vista de la consultoría, se constituye en la materia prima para calcular el valor de una firma o la rentabilidad de un proyecto de inversión, cuando se utiliza el método del flujo de fondos descontado. En este sentido, cumple un rol de planificación de largo plazo. Desde el punto de vista de los oficiales de crédito bancario, juega un rol crucial para apreciar la capacidad de pago de los servicios de la deuda.
1.6.5 Estados financieros proyectados Son documentos de resultados, que proporcionan información para la toma de decisiones en salvaguarda de los intereses de la empresa, en tal sentido la precisión y la veracidad de la información que pueda contener es importante.
1.6.6 Estados de pérdidas y ganancias El estado de resultado o estado de pérdidas y ganancias es un documento contable que muestra detalladamente y ordenadamente la utilidad o perdida del ejercicio.
1.6.7 Indicadores financieros La meta de cualquier empresa es buscar elevar el valor de la empresa a través de maximizar las utilidades para los accionistas, equilibrar el pasivo y el patrimonio a fin minimizar los niveles de riesgo y tener una liquidez adecuada para afrontar los compromisos del corto plazo Es en esta búsqueda que se comienza el verdadero reto de hallar el valor de la empresa e interpretarla, para lo cual se tiene dos planteamientos: el tradicional a través de los Indicadores Financieros que si bien son razones claras y fáciles de calcular, reducen su efectividad como instrumentos de medición de riqueza y el Valor Económico Agregado (EVA) el cual es una herramienta que trata de contrarrestar las limitaciones de estos indicadores al
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valorizar y evaluar el desempeño de la gestión a través de la creación de valor.
1.6.8 Tiempo de recuperación de la inversión El TRI tiene como objetivo determinar el número de años en que se recupera la inversión, mediante la resta sucesiva de los flujos netos anuales descontados del monto de la inversión, hasta el punto en que se iguala o sobrepasa dicha inversión.
1.7 RESPONSABILIDAD SOCIAL Y EMPRESARIAL Es la responsabilidad de la empresa frente a las necesidades y seguridad de la población y de su propio personal, busca otorgar un mejor nivel de vida no sólo desde el servicio o producto que brinda sino también desde los resultados que cada uno de sus procesos puede lograr.
1.7.1 ¿En qué consiste la Responsabilidad Social? Es el rol que la empresa tiene para con la sociedad que va más allá de la mera producción y comercialización de bienes y servicios, sino que también involucra el asumir responsabilidades para su personal, los clientes, los proveedores, los accionistas, el medio ambiente y la sociedad.
1.7.2 Responsabilidad Social Corporativa La responsabilidad social corporativa (RSC) o responsabilidad social empresarial (RSE), se la describe como la aportación activa y voluntaria al mejoramiento social, económico y ambiental por parte de las empresas, con el objetivo de mejorar su competitividad, valorativa y su valor agregado. La responsabilidad social corporativa sobrepasa el cumplimiento de las leyes y las normas, dando por sentado su respeto y su estricto cumplimiento. Teniendo claro que la legislación laboral y las normativas relacionadas con el medio ambiente son las bases fundamentales con la responsabilidad ambiental más no corresponde con la Responsabilidad Social, sino con las obligaciones que cualquier empresa debe practicar para desempeñar un legal desempeño administrativo. Sin embargo una empresa no podría alegar actividades de RSE si no ha cumplido con la legislación de referencia para su actividad.
43
1.7.3 Marketing ecológico El marketing ecológico trata de aunar dos realidades contradictorias en un principio: vender productos y proteger el medio ambiente. Para alcanzar esto es necesario distinguir dos posibles conceptos por los que se compone el marketing: marketing social y marketing empresarial. Conocer cómo hay que rediseñar el marketing mix desde una figura ecológica. Comprender que el marketing ecológico es una filosofía sobre la forma de entender las relaciones de intercambio, la cual debe impregnar toda la cultura organizativa de la empresa. 1.7.3.1 El concepto del marketing ecológico desde una perspectiva empresarial Es el proceso de planificación, implantación y control de una política de producto, precio, promoción y distribución que permita lograr los siguientes criterios: • Satisfacer las necesidades de los clientes, • Alcanzar los objetivos de la organización y • que el proceso genere el mínimo impacto negativo en el ecosistema. 1.7.3.2 Las funciones del marketing ecológico Desde la figura ecológica, el marketing deberá aportar a la mejora sostenible, creando compra ventas que satisfagan las actuales necesidades de los consumidores sin complicar la capacidad de satisfacer las necesidades futuras de esta y de las próximas generaciones. El marketing ecológico debe asumir como misión tres funciones: redirigir la elección de los consumidores, reorientar el marketing mix de la empresa y reorganizar el comportamiento de la empresa. 1.7.3.2.1 Redirigir las elecciones del consumidor El desafío del marketing es convertir la forma de consumo. El responsable de marketing debe ganarse al consumidor poniéndolo a su favor mediante la educación, tanto en los problemas como en las soluciones medioambientales. Se trata de conseguir que la preocupación por las cuestiones ecológicas se introduzca al comportamiento de compra y consumo.
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1.7.3.2.2 Reorientar el marketing mix Para que el medio ambiente no se vea afectado por las medidas de marketing es importante incorporar objetivos ecológicos a cada una de las políticas de marketing. Se pretende obtener el mejor beneficio para la organización combinando los objetivos económicos de cada variable de marketing con los objetivos ecológicos. La política de producto.- El producto ecológico cumple las mismas funciones que los productos equivalentes, su perjuicio al medio ambiente es menor durante todo su ciclo de vida. Es decir, que la agregación de los impactos generados durante la fase de extracción de la materia prima, de producción, de distribución, de uso/consumo y de eliminación es de menor cuantía que en el caso del resto de productos que satisfacen la misma necesidad. La política de precios.- Se debe fijar un precio que refleje la estructura de costos de la empresa una vez que se han reunido todos los costes ecológicos derivados de la fabricación del producto. Por una parte puede ser forzoso utilizar una estrategia de precios superiores a la competencia bien porque la empresa soporta costes mayores derivados de la internalización de los costes medioambientales o bien porque precios inferiores o similares al de los competidores pueden generar una imagen de producto de poca calidad. La política de distribución.- La distribución debe permitir poner el producto a disposición del consumidor en el lugar y en el momento oportuno, en la cantidad deseada, a un precio aceptable para la empresa y de una forma atractiva para el consumidor. Pero, además, debe tratar de: a) Minimizar el uso de recursos escaso y la generación de residuos durante la
distribución
física
del
producto
(transporte,
almacenamiento,
manipulación). b) Incorporar el impacto medioambiental causado como una variable más en el proceso de elección de los distribuidores. c) Maximizar el uso de los residuos reincorporándonos al sistema productivo como materia prima secundaria. La política de comunicación.- La comunicación ecológica debe buscar un
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doble objetivo: Educar medioambientalmente a todas las partes interesadas y Contribuir a crear una imagen de responsabilidad medioambiental que además incremente las ventas. La comunicación ecológica no es sólo comunicación comercial, puesto que los destinatarios de los mensajes ecológicos no son solamente el mercado sino todos los grupos de interés de la empresa: toda la sociedad en general. Es necesario destacar algunas diferencias entre la comunicación comercial normal y la comunicación ecológica: a) Existen algunos instrumentos de comunicación específicos para los mensajes ecológicos, tales como las etiquetas ecológicas (Aenor- Medio Ambiente, Etiqueta Ecológica Europea, Distintivo de Calidad Ambiental, Ángel Azul, etc.), la certificación de Sistemas de Gestión Medioambiental (ISO 14001, EMAS), las memorias medioambientales o las memorias de sostenibilidad. b) Las relaciones públicas tienen mayor relevancia que la comunicación en medios de comunicación masivo, puesto dota de mayor credibilidad al mensaje.
1.7.4 Reorganizar el comportamiento de la empresa Aplicar el marketing ecológico demanda el respeto del medio ambiente en todo el procedimiento de una organización. Distintamente de que marketing ecológico consista en rediseñar y comercializar productos que tengan menores impactos perjudiciales en el medioambiente, se debe basar las relaciones de intercambio en la satisfacción del consumidor, le empresa y el medio ambiente. Este concepto desarrollará mediante acciones de marketing interno, una cultura empresarial fundada en la preocupación medioambiental. Cultura que debe ser acogida por todos los clientes internos de la institución y cada una de las áreas existentes.
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CAPÍTULO II METODOLOGÍA El estudio de factibilidad para la creación de una agencia de la CNEL Santo Domingo en Patricia Pilar fue realizado en base a métodos de estudio propuestos por expertos, (Ref. Pág. 20), que exponen formas de elaboración y valoración de proyectos de factibilidad con obtención de información y datos recaudados, para dicho efecto se utilizó la metodología que se describe a continuación.
2.1 ESTUDIO DE MERCADO 2.1.1 Fuentes de investigación secundaria Las fuentes de investigación secundarias fueron los datos recabados en el Instituto Nacional de Estadísticas y Censos, INEC, El Ministerio de Electricidad y Energía Renovable, MEER, El Consejo Nacional de Electricidad, CONELEC y el Centro Nacional de Control de Energía, CENACE. Con los datos proporcionados por la CNEL Santo Domingo sobre el registro de usuarios que mantuvo desde el año 2005 al 2008 se detectó la tasa de crecimiento de los usuarios por cada año en el lugar estudiado y con el apoyo de una ecuación lineal y una línea de tendencia se proyectó el crecimiento hasta el año 2013.
2.1.2 Fuentes de información primarias La visita al centro poblado de Patricia Pilar facilitó el análisis del entorno, el comportamiento de la población y sus necesidades, considerando el sistema de recaudación con el que actualmente cuentan, CAR (Centro autorizado de Recaudación), el cual no ha sido acogido por toda la población, del mismo que se observó el método del servicio que ofrece, el espacio físico y las adecuaciones en las que se desenvuelve.
2.1.3 Instrumentos de Investigación La encuesta fue el instrumento de investigación utilizado, para lo cual fue necesario realizar un cuestionario de preguntas con el que se pudo obtener información
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apreciable que facilitó el cumplimiento de los objetivos planteados.
2.1.4 Determinación de la muestra, cálculo y tamaño Según la información proporcionada por el Instituto Nacional de Estadísticas y Censos, en el censo nacional efectuado en el año 2001 con referencia a la provincia de Los Ríos, se pudo conocer el número de habitantes por edades, la tasa de crecimiento poblacional y el crecimiento poblacional estimado desde ese año hasta el año 2010. Dado que la población en análisis es la correspondiente a los habitantes de Patricia Pilar y lugares aledaños, se utilizó la siguiente fórmula estadística para obtener la muestra: n = __Z2S2__ E2 n:
Tamaño necesario de la muestra
Z:
Margen de confianza del 95% que corresponde al 1.96.
S2:
Desviación estándar del 0.5
E:
Error de estimación, el 9%.
2.1.5 Cuantificación de la Demanda y Oferta En base a los registros de la CNEL sobre el número de clientes desde el año 2005 al 2008, se realizó un análisis que determinó el incremento anual de clientes y la tasa anual de crecimiento que mantuvo la institución en cada período, así como también la tasa anual de crecimiento estimada de usuarios en relación a los cuatro años. Al comparar las diferencias de estos datos con la población estimada al año 2008 y la tasa de crecimiento poblacional se determinó la demanda insatisfecha, y el total de la demanda, facilitando la proyección para cinco períodos adicionales e identificando el mercado meta. Con la tasa anual de crecimiento estimada de usuarios, el índice de crecimiento
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poblacional y la demanda insatisfecha, se logró establecer la oferta proyectada y para los cinco años siguientes, tiempo suficiente para alcanzar el mercado meta.
2.1.6 Mix de marketing Fue necesario estudiar el comportamiento de la empresa frente a los cuatro componentes del mix de marketing y hacer propuestas claras con respecto al producto, precio, plaza, y promoción, sin olvidar la Post venta.
2.2 ESTUDIO TÉCNICO En el estudio técnico se especifican el proceso del servicio que deberá realizarse en la agencia, un flujograma de la atención al cliente, las características del servicio, la localización donde debe funcionar, la selección de tecnologías y equipos con el detalle de los componentes del sistema eléctrico, la mano de obra, el organigrama de la agencia y el programa de descripción de puestos.
2.3 ESTUDIO ECONÓMICO FINANCIERO En el Estudio Financiero se describió la manera cómo se financia el proyecto y los egresos monetarios en los que se debe incurrir para lograr el correcto desenvolvimiento de las actividades, el presupuesto de inversión conformado por el requerimiento de activos fijos, los gastos administrativos y operaciones. Se determinó que el punto de equilibrio existirá siempre que la recuperación de cartera sea igual a las ventas y estas a su vez a las compras, se realizó las proyecciones del Flujo de Efectivo y Estados de Resultados, proyectados para los cinco primeros años de funcionamiento de la agencia. Se utilizó hojas de cálculo, EXCEL, para lograr estos resultados. Se resaltó que los ingresos serán iguales a los egresos de acuerdo a lo manifestado en las normas legales del Ecuador, en este tipo de actividades no existe lucro por lo tanto no existirá utilidades y en caso de que los ingresos sean menores a los egresos por cuestiones de subsidios, condonaciones y prescripciones será el Estado ecuatoriano quien reponga dichos valores. Se recomendó indicadores de gestión para el buen manejo de los recursos financieros, eficiencia y eficacia en el talento humano con los cuales se reducirá las pérdidas, entre ellas por recuperación de cartera, nivel de endeudamiento entre otras.
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2.4 RESPONSABILIDAD SOCIAL Y CORPORATIVA DE LA EMPRESA En base a la disposición del Estado ecuatoriano sobre los servicios públicos orientados a efectivizar el buen vivir y los principios de la Constitución del Ecuador se planteó estrategias claras para lograr un buen impacto social. Se enfatizó nuevas propuestas para velar por el bienestar del equipo humano de trabajo con lo cual se logrará mantener personal saludable y motivado.
2.5 MARKETING ECOLÓGICO En el análisis de Marketing Ecológico se consideran los efectos que causan en el medio ambiente los procesos de generación, transmisión y distribución de energía, necesarios para el desempeño del mercado eléctrico, así como también los efectos de la mala utilización del servicio de energía eléctrica por parte de los usuarios. Se plantea estrategias claras que se pueden utilizar para redirigir las elecciones del consumidor y reorganizar el comportamiento de la empresa, con la finalidad de obtener efectos saludables para el medio ambiente.
2.6 CONCLUSIONES Con la metodología descrita se establece la factibilidad de crear una agencia de la CNEL Santo Domingo en Patricia Pilar, con la cual se obtendrá beneficios para la comunidad y mejor desempeño para la Corporación.
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CAPÍTULO III PROPUESTA 3.1 NATURALEZA DEL PROYECTO Uno de los objetivos fundamentales del Estado es “asegurar la confiabilidad, igualdad y el uso generalizado y regulado de los servicios e instalaciones de transmisión y distribución de electricidad, asegurando que las tarifas que se apliquen sean justas tanto para el inversionista como para el consumidor final”; de esta manera la Ley de Régimen del Sector Eléctrico manifiesta que en todos los casos de servicios al consumidor el distribuidor, deberá brindar las facilidades de información y de atención creando o habilitando suficientes locales o puntos de atención dentro de su área de concesión, para que el consumidor pueda solicitar o pagar los servicios a los que tiene derecho. Los locales de atención al público deberán ser dispuestos y acondicionados a fin de posibilitar una atención personalizada, incluyendo los fines de semana y feriados, evitando demoras y acumulación de público, con personal que oriente al consumidor sobre el trámite que va a realizar. Los servicios que el Distribuidor otorgará serán, entre otros, los siguientes: a) Atención eficiente a consumidores existentes. b) Atención a nuevas solicitudes de servicio provisional o definitivo. c) Atención a solicitudes de servicios ocasionales, modificaciones de los datos o características de los servicios existentes. d) La suspensión, re conexión y terminación del contrato y e) Atención y solución de reclamos. Por lo antes mencionado, y en vista de la necesidad de satisfacer las exigencias de la población y de la propia institución, con el objetivo de mejorar sus procesos dirigidos, la CNEL Santo Domingo siente la urgencia de conocer la factibilidad de crear una agencia en la Parroquia Patricia Pilar de la Provincia de los Ríos.
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3.2 LA EMPRESA Es esencial conocer los antecedentes, objetivos, bases legales, trayectoria, entorno y demás información relevante de la institución estudiada, para determinar las actuales necesidades institucionales y del mercado. Imagen No. 1 Casa Matriz
Fuente: CNEL SANTO DOMINGO Elaborado: Laura Vela D.
3.2.1 Nombre de la empresa Corporación Nacional de Electricidad Santo Domingo, CNEL Santo Domingo.
3.2.2 Naturaleza de la Empresa Fue creada con el propósito de abastecer del servicio de energía eléctrica a toda su área de concesión bajo las leyes, normas y reglamentos que rigen en el país para las empresas distribuidoras.
3.3 MARCO LEGAL DE LA ORGANIZACIÓN Expone las características organizacionales y administrativas que la institución debe cumplir y tienen por objeto garantizar el funcionamiento ordenado de las actividades empresariales. Describe la misión, visión, políticas y objetivos institucionales, el
52
sector en que se desenvuelve, su estructura y su gobierno administrativo y analiza las matrices de factores internos y externos.
3.3.1 Denominación de la empresa La Empresa Eléctrica de Santo Domingo, EMELSAD, fue creada como sociedad anónima basada en la ley de compañías y sus propios estatutos, constituida para ejercer sus actividades dentro del país y principalmente dentro de la Región de Santo Domingo,
El Carmen y aledañas, con el pasar del tiempo su área de
concesión ha ido creciendo. El 15 de enero de 2009, surge en el Ecuador la Corporación Nacional de Electricidad, CNEL, como cumplimiento al mandato 15, fruto del referéndum de la Asamblea Constituyente, desde ese momento la EMELSAD se consolidó como regional de CNEL y pasó a ser CNEL Santo Domingo, perdiendo su autonomía pero manteniendo su área de concesión y objeto de negocio.
3.3.2 Tamaño El área de concesión de la CNEL Santo Domingo es de 6.650 km2, abarca 6 provincias del país: Pichincha, Santo Domingo de los Tsáchilas, Esmeraldas, Manabí, Cotopaxi y Los Ríos. Hasta el año 2008 el número de abonados en toda su área de concesión fue de 123.373.
3.3.3 Ubicación o localización La matriz está ubicada en Santo Domingo, en la cooperativa Nacional, Av. Tsáchila 826 y Clemencia de Mora. Actualmente cuenta con seis agencias conocidas como El Carmen, en el cantón El Carmen, La Concordia, en el cantón La Concordia, Abraham Calazacón,
Y del Colorado, Santa. Martha y Toachi
Pilatón, en el cantón Santo Domingo. En coordinación con los usuarios y las Juntas Parroquiales mantienen 10 Centros Autorizados de Recaudación, CAR, en las siguientes parroquias: Patricia Pilar, La Bramadora, Santa María, Plan Piloto, Puerto Quito, Puerto Limón, Paraíso la 14, Las Delicias, Las Villegas, Monterrey. Las agencias del Carmen y la Concordia por encontrarse en ciudades apartadas de la matriz y por el número de usuarios con el que cuentan, ofrecen los servicios
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de recaudación, atención al cliente, convenios de pagos, instalación de medidores, atención de reclamos de medidores y de distribución y mantenimiento de redes. Mientras que las cuatro restantes por encontrarse cerca de la matriz ofrecen sólo los servicios de recaudación y atención al cliente. Gráfico No. 1 Área de concesión de la CNEL Santo Domingo
Fuente: Gráfico www.cnelsantodomingo.com Elaborado por: CNEL Santo Domingo
3.3.4 RUC de la CNEL Santo Domingo Registro único de contribuyente: 0992598468-001
54
3.3.5 Estatutos de la Empresa Según Estatutos legalizados el 15 de julio de 1996, La Empresa Eléctrica Santo Domingo es de nacionalidad ecuatoriana y está constituida por accionistas ecuatorianos. Su domicilio es en la ciudad de Santo Domingo sin perjuicio de que pueda establecer sucursales, agencias u oficinas en cualquier otro lugar, dentro de su zona de influencia. El Capital Social asciende a SIETE MIL DOS MILLONES SETECIENTOS DIEZ MIL SUCRES (7.002´710.000); pero según los Estados Financieros del 2007, los cuales representan cifras dolarizadas, el Capital Social de la Empresa es de DOCIENTOS
OCHO
MIL
CIENTO
OCHO
DÓLARES
CON
CUARENTA
CENTAVOS ($ 208.108,40). Las acciones son nominativas y ordinarias. Cuadro No. 1 Lista de Accionistas con sus respectivas aportaciones
CONFORMACIÓN DEL CAPITAL SOCIAL ACCIONISTAS
Dólares
Nº Acciones
%
I. C. de La Provincia de Pichincha
$ 40,00
100
0,014
I. C. del Cantón El Carmen
$ 40,00
100
0,014
I. C. del Cantón Santo Domingo
$ 40,00
100
0,014
Fondo de Solidaridad
$ 279.988,40 699.971
99,957
TOTAL
$ 280.108,40 700.271
100,00
Fuente: Estatutos y Estados Financieros 2007. Emelsad Santo Domingo. Elaborado por: Laura Vela D.
3.3.6 Misión Suministrar potencia y energía eléctrica en el área de concesión en condiciones beneficiosas de costo, calidad y continuidad, mediante la innovación, planeación e implementación de un sistema confiable de distribución utilizando eficientemente la infraestructura y recursos institucionales.
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3.3.7 Visión Ser una Empresa líder, competitiva, optimizando procesos aprovechando el talento humano y su motivación, en un escenario con valores y responsabilidad que genere beneficios y satisfacción al cliente interno y externo.
3.3.8 Objetivos 3.3.8.1 Objetivo General Prestación del servicio público de electricidad en su área de concesión, de conformidad con el contrato de concesión suscrito con el CONELEC, la Ley de Régimen del sector eléctrico, sus reglamentos y demás Leyes de la república del Ecuador. Pudiendo realizar toda clase de actividades civiles, industriales y mercantiles, relacionadas con su actividad principal. 3.3.8.2 Objetivos Específicos Financieros (Relacionados con la estrategia de crecimiento y rentabilidad) a)
Optimizar los recursos financieros.
b)
Alcanzar utilidades.
c)
Negociar la compra de energía.
d)
Disminuir las pérdidas de energía.
De clientes (relacionados con la propuesta de valor al cliente) a)
Entregar al cliente un servicio de calidad.
b)
Proveer de nuevos servicios.
c)
Implementar nuevas tecnologías en equipos de medición y entrega de servicios.
De procesos (relacionados con los procesos operacionales, de relaciones con los clientes, de innovación y regulatorios) a)
Implementar tecnologías para la ejecución de los procesos.
56
b)
Mejorar el proceso de atención al cliente.
c)
Obtener la certificación de calidad.
d)
Consolidar alianzas y convenios.
e)
Cumplir la normatividad.
Del capital intangible (relacionado con el capital humano de información tecnológico y organizacional) a)
Lograr una excelente comunicación institucional.
b)
Cambiar la cultura institucional.
c)
Lograr que el 100% del personal sea competente.
d)
Perfeccionar la gestión del recurso humano.
e)
Optimizar el sistema de información. 4
3.3.8.3 Políticas institucionales a)
Aplicar una gerencia eficaz, participativa, comprometida con el mejoramiento integral.
b)
Mantener Recursos Humanos Motivados, capacitados, comprometidos con el desarrollo empresarial.
c)
Mantener un sistema eléctrico confiable, automatizar los procesos con la tecnología adecuada.
d)
Difusión permanente del plan estratégico, avances, cumplimientos y recomendaciones.
e)
Asignación Oportuna de los recursos económicos en el presupuesto anual para su implementación.
f)
Conformación de los comités de gestión, calidad y trabajadores a fin de evaluar y monitorear la ejecución del plan.
4
Plan Estratégico 2008 de la Empresa Eléctrica Santo Domingo.
57
3.3.9 Análisis interno y externo Analiza las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que tiene la institución en sus entornos, los resultados obtenidos son tomados en cuenta en el mejoramiento del desempeño empresarial con la finalidad de satisfacer a los clientes internos y externos de la institución, se emplea para mejorar diligencia, eficiencia y eficacia. 3.3.9.1 Matriz de factores internos, EFI. En la matriz de factores internos, se resume y evalúa las fuerzas y debilidades de mayor relevancia dentro de las áreas funcionales, reconoce los factores claves de éxito que tiene la institución, los cuales a la vez son ponderados, calificados, deducidos y priorizados a través de un estudio específico; en este caso en el análisis de los factores claves de éxito realizados por la institución en la planificación estratégica para el año 2006, se distingue que de los resultados obtenidos, la prioridad se le otorga a los índices de gestión y productividad existentes en la empresa, los mismos que a su vez deberán ser tomados en cuenta para la correcta diligencia, eficiencia y eficacia de los recursos y procesos. Seguido de este factor se encuentran la innovación continua de tecnología, gestión de talento humano orientado a la excelencia, satisfacción al cliente externo y capacitación orientada a la competitividad empresarial.
Cuadro No. 2 Matriz de Factores Internos RESULTADOS FACTORES CLAVES
PONDERACIÓN
CALIFICACIÓN
PONDERADOS
PRIORIDAD
GESTIÓN DE TALENTO HUMANO ORIENTADO A LA EXCELENCIA
0,216
2
0,432
3
ÍNDICES DE GESTIÓN Y PRODUCTIVIDAD
0,208
3
0,624
1
SATISFACCIÓN AL CLIENTE EXTERNO
0,208
2
0,418
4
CAPACITACIÓN ORIENTADA A LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL
0,178
2
0,352
5
INNOVACIÓN CONTÍNUA DE TECNOLOGÍA
0,192
3
0,576
2
RESULTADO: Existe predominio de debilidades a nivel interno.
Fuente: Planificación estratégica 2006 Elaborado por: EMELSAD.
1
2,4
58
3.3.9.2 Matriz de Factores Externos, EFE. La matriz de evaluación de los factores externos (EFE) es una lista de factores determinantes para el éxito, en los cuales se ha incluido oportunidades y amenazas que inquietan a la empresa y su industria. Sintetizando y evaluando información externa más relevante para alcanzar el éxito, de los que se ha ponderado, calificado, deducidos y priorizado mediante un estudio específico. Determinándose como primordial la Satisfacción del cliente externo, seguido por la Imagen institucional, Optimización de la compra de energía junto con la excesiva injerencia política, el modelo de costo marginalista existente en la industria y finalmente la expedición de leyes inconsultas. Dando como resultado el predominio de oportunidades a nivel externo. Cuadro No. 3 Matriz de Factores Externos
RESULTADOS FACTORES CLAVES
PONDERACIÓN CALIFICACIÓN PONDERADOS PRIORIDAD
SATISFACCION DEL CLIENTE EXTERNO
0,28
4
1,12
1
OPTIMIZACION DE LA COMPRA DE ENERGÍA
0,13
2
0,26
3
IMAGEN INSTITUCIONAL
0,19
4
0,76
2
MODELO DE COSTO MARGINALISTA
0,17
1
0,17
4
EXCESIVA INGERENCIA POLITICA
0,13
2
0,26
3
EXPEDICION DE LEYES INCONSULTAS
0,10
1
0,10
5
RESULTADO: Existe predominio de oportunidades a nivel externo.
1
2,67
Fuente: Planificación estratégica 2006. Elaborado por: EMELSAD
3.4 PLAN DE MARKETING El plan de marketing es una herramienta guía de gestión por la que se determina los pasos a seguir, las metodologías y tiempos para alcanzar objetivos determinados. No
59
es una actividad aislada, sino, por el contrario debe ser tomada en cuenta por todos los departamentos de la empresa.
3.4.1 Marketing Mix Conforman al marketing mix las distintas herramientas a utilizar para triunfar en el mercado donde la empresa quiere abrir su agencia. Estas herramientas son productos y servicios, precio, plaza y promoción. 3.4.1.1 Producto y Servicio El suministro de energía y potencia eléctrica es un servicio de utilidad pública de interés nacional; por tanto, es deber del Estado satisfacer directa o indirectamente las necesidades de energía eléctrica del país, mediante el aprovechamiento óptimo de 5
recursos naturales, de conformidad con el Plan Nacional de Electrificación .
Las empresas distribuidoras están obligados a proveer el servicio con los niveles de calidad acordes con lo exigido en su Reglamento General, el Reglamento de Suministro del Servicio de Electricidad y las Regulaciones pertinentes, para lo cual deberán adecuar constantemente sus instalaciones, organización, estructura y procedimientos técnicos y comerciales; cumpliendo las disposiciones regulatorias del CONELEC que incluyan la modalidad, procedimientos de evaluación e índices de calidad. 3.4.1.1.1 Los componentes del servicio Para evaluar la prestación del servicio se considerará los siguientes puntos: Calidad del producto: • Nivel de Voltaje, son variables a través de los cuales el CONELEC puede penalizar a la distribuidora por mala calidad del producto. • Perturbaciones, es la distorsión de las medidas que componen la energía eléctrica como voltaje y corriente, lo generan cargas reactivas, inductivas o capacitivas por parte de los usuarios. • Factor de Potencia, es el único parámetro por el cual la CNEL SANTO DOMINGO puede penalizar a los usuarios por la mala utilización del 5
Ley de Régimen del Sector Eléctrico, Suplemento del Registro oficial Nº 43, Art.1, Pág. 1, agosto de 2000.
60
producto. Calidad del Servicio Técnico: • Frecuencia de Interrupciones. El CONELEC multará a través de estas variables por la mala entrega del producto.
• Duración de Interrupciones. Calidad del Servicio Comercial: • Atención de Solicitudes de Servicio. • Atención y Solución de Reclamos.
• Errores en Medición y Facturación. 3.4.1.1.2 Líneas del servicio Los servicios que el distribuidor entregará al consumidor serán: • Atención eficiente a Consumidores existentes; • Atención a nuevas solicitudes de servicio provisional o definitivo; • Atención a solicitudes de Servicios ocasionales; • Modificaciones de los datos o características de los Servicios existentes; • La suspensión, re conexión y terminación del Contrato;
• Atención y solución de reclamos. A los efectos de la prestación del servicio, se determinan los siguientes niveles de voltaje: • Bajo Voltaje: hasta 0,6 kV; • Medio Voltaje: entre 0,6 y 40 kV; • Alto Voltaje: mayor a 40 kV.
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3.4.1.1.3 Estrategias del servicio • Capacitación técnica, social y de conocimientos al personal en todas las áreas. • Incorporación y capacitación de nuevos programas o software, métodos numéricos. • Instrucción de conocimientos básicos de los equipos y medios que intervienen en las conexiones al usuario.
• Innovación tecnológica. 3.4.1.1.4 Estrategias administrativas y de marketing • Implantación de un correcto proceso de reclutamiento, selección e inducción del personal para cada una de las áreas. • Mejoramiento de recuperación de cartera y del sistema de recaudación a través de transferencias bancarias, tarjetas de crédito, depósitos bancarios, etc. • Utilización de los medios de comunicación verbal y escrito para poner en conocimiento del público las novedades del servicio, procedimientos y normas de seguridad del servicio eléctrico. • Implantación del sistema informático GIS, que permitan la ubicación total de equipos y monitoreo del estado de cada uno de ellos con la finalidad de aumentar la confiabilidad y disponibilidad del sistema optimizando recursos. • Elaborar y actualizar los procedimientos, normas, servicios e instructivos y ponerlos a conocimiento de los clientes a través de ejemplares impresos. • Cumplir y hacer cumplir las normas dispuestas por los organismos de control en los plazos establecidos.
• Actualizaciones tecnológicas en su sistema de medición para disminuir los costos de comercialización.
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3.4.1.2 Precio Determinación del valor correspondiente del bien o servicio, mediante el empleo de métodos de valoración o de estimación de su real o justo precio. 3.4.1.2.1 Variables de fijación de precios que afectan a la empresa Las transacciones comerciales por potencia y energía de generadores a distribuidores son calculadas por el CENACE y aprobadas por el CONELEC. Las variables que incurren en el cálculo del costo son por: • Generación • Transmisión • Costo del Sistema de distribución y comercialización (mantenimiento y administración). 3.4.1.2.2 Variables de fijación de precios que afectan al cliente Las tarifas aplicables a los consumidores finales reflejarán los costos reales del servicio, lo cual equivale a los precios referenciales de generación, transmisión y distribución. Dichas tarifas son conocidas como Pliego Tarifario el mismo que es emitido por el CONELEC y aplicado obligatoriamente en todo el país por cada empresa Distribuidora. En el Cuadro No. 4 se presenta el Pliego Tarifario vigente en el Ecuador en el año 2009.
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Cuadro No. 4 Pliego Tarifario Vigente de las Empresas Eléctricas del País Cargos Tarifarios Únicos RANGO DEL CONSUMO
DEMANDA (USD/kW)
CATEGORÍA
ENERGÍA (USD/kWh)
COMERCIALIZACIÓN (USD/consumidor)
RESIDENCIAL
NIVEL TENSIÓN 0 - 50 51 - 100 101 - 150 151 - 200 201 - 250 251 - 300 301 - 350 351 - 400 Superior
CATEGORÍA
BAJA Y MEDIA TENSIÓN (BTCR) 0,081 0,083 0,085 0,087 0,089 0,091 0,093 0,095 0,095
1,414 1,414 1,414 1,414 1,414 1,414 1,414 1,414 1,414
RESIDENCIAL TEMPORAL (BTRT) 0,100
1,414
GENERAL
NIVEL TENSIÓN
GENERAL BAJA TENSIÓN (BTCG) BAJA TENSIÓN SIN DEMANDA (BTGSD) G1: COMERCIAL, ENTIDADES OFICIALES 0,072 1,414 0,083 1,414 G2: INDUSTRIAL ARTESANAL 0,063 1,414 0,079 1,414 G3: ASISTENCIA SOCIAL Y BENEFICIO PUBLICO 0,024 1,414 0,026 1,414 0,028 1,414 0,053 1,414
0 - 300 Superior 0 - 300 Superior 0 - 100 101 - 200 201 – 300 Superior
BAJA TENSIÓN CON DEMANDA (BTGCD) 4,790
0,070
1,414
BAJA TENSIÓN CON DEMANDA HORARIA (BTGDH) 07h00 hasta 22h00 22h00 hasta 07h00
4,790
NIVEL TENSIÓN
0,070 0,056
1,414
GENERAL BAJA Y MEDIA TENSIÓN G4: BOMBEO DE AGUA - COMUNIDADES CAMPESINAS SIN FINES DE LUCRO
0 - 300 Superior
0,040 0,040
0,700 0,700
ASISTENCIA SOCIAL Y BENEFICIO PÚBLICO (MTAS) 3000 0,055 1,414 07h00 hasta 22h00 22h00 hasta 07h00 NIVEL TENSIÓN
ASISTENCIA SOCIAL Y BENEFICIO PÚBLICO CON DEMANDA HORARIA 3000 0,055 1,414 0,044 GENERAL MEDIA TENSIÓN CON DEMANDA (MTD) COMERCIALES, E. OFICIALES, INDUSTRIALES, BOMBEO AGUA ESC. DEPORTIVOS, PERIODICOS Y ABONADOS ESPECIALES 4,790
0,061
1,414
NIVEL TENSIÓN 07h00 hasta 22h00 22h00 hasta 07h00
MEDIA TENSIÓN CON DEMANDA HORARIA (MTDH) 4,576 0,061 1,414 0,049
NIVEL TENSIÓN 07h00 hasta 22h00 22h00 hasta 07h00
4,400 4,400
CATEGORÍA
ALUMBRADO PÚBLICO 2,94
Fuente: CNEL / Marzo 2009 Elaborado: CONELEC
ALTA TENSIÓN 0,055 0,049
0,105
1,414 4,414
64
3.4.1.2.3 Variables de fijación de precios que influyen en los consumidores Es deber del Estado hacer accesible el servicio eléctrico a los consumidores de más bajos recursos dentro de condiciones económicas acordes
con sus
posibilidades. Se considera como usuarios de bajo consumo, a aquellos que no sobrepasen el consumo mensual promedio del consumo residencial en su perteneciente zona geográfica, pero que en ningún caso sobrepasen el consumo residencial promedio a nivel nacional. Estos valores de consumo serán determinados para cada caso, al inicio de cada año por el CONELEC, en base a las estadísticas del año inmediato anterior. Los usuarios de bajo consumo, serán subsidiados por los usuarios residenciales de mayor consumo en cada zona geográfica, de esta manera, el Subsidio solidario consiste en que los clientes que consuman más de 110Kwh/mes pagarán un recargo del 10% del total de su planilla lo cual será utilizado para compensar el costo por consumo de los usuarios que utilizan menos de 110Kwh/mes. El subsidio de la Tarifa de la dignidad se rige desde agosto de 2008 a los usuarios de bajo consumo, el cual destina para la región costa con un consumo no mayor de 130 kwh/mes, a un costo de 0,04 USD por kw/h; quienes exceden esta base pagan le tarifa normal. 3.4.1.3 La Plaza En el estudio de la plaza se describe cómo la CNEL Santo Domingo pone a disposición de los usuarios las ofertas y las hace accesibles a ellos. Describe un análisis situacional, un análisis de la demanda y de la oferta así como también un análisis de viabilidad social. La generalización que se hace sobre distribución del servicio es que la venta directa es el método más apropiado. 3.4.1.3.1 Análisis situacional Dentro de los límites concesionados por la CNEL SD se encuentran zonas rurales de la provincia de los Ríos, las cuales a su vez están alejadas de la casa matriz y
sus respectivas sucursales, presentando inconvenientes
especialmente para los usuarios del servicio eléctrico. En los últimos cinco años la Junta Parroquial de Patricia Pilar en coordinación con sus habitantes y la CNEL han buscado mecanismos que viabilicen de mejor manera el servicio
65
de recaudación de valores de planillas vencidas de los habitantes de esta zona, para lo cual en las oficinas de la misma Junta Parroquial han creando un CAR (Centro de Recaudación), el mismo que con la ayuda de un delegado de los usuarios efectúa diariamente la recaudación de dichos valores, los cuales son depositados en la cuenta del banco del Pichincha perteneciente a la CNEL y cuyos datos son actualizados mensualmente en las instalaciones de la casa matriz. Sin embargo, esta situación no limita los continuos problemas que a diario viven los habitantes de este sector, que por la ausencia de una agencia no pueden realizar sus reclamos emergentes de manera oportuna, acarreando también pérdidas económicas para la empresa distribuidora. Varias quejas de los pobladores se pueden presenciar, entre ellas la ausencia de alumbrado público, continuos apagones en distintos sectores que no son solucionados rápidamente, los que perjudican la seguridad de los moradores y la durabilidad de sus electrodomésticos y maquinas; además ya se han presenciado asaltos a mano armada a la representante del CAR y los comerciantes informales aun no son atendidos con el servicio de energía eléctrica lo cual les obliga a proveerse de manera inadecuada de la misma. No existen ventanillas de información al cliente, los informes de las cancelaciones de planillas son entregados el 28 de cada mes lo cual otorga que los usuarios reciban cortes de energía habiendo pagado sus consumos. La recaudación se la ejecuta del 5 al 29 de cada mes y los datos son transferidos a través de instrumentos de almacenamiento de información portable desde la casa matriz al CAR, habiéndose suscitado por más de una ocasión la transferencia errónea de datos. Además muchos pobladores se muestran en desacuerdo al cancelar los 0,50 centavos de dólar adicionales que cobra la Junta Parroquial, en cada planilla emitida, para cubrir los costos administrativos del CAR. Estos entre los problemas más relevantes. 3.4.1.3.2 Análisis de la demanda Bordean a esta parroquia otros centros poblados que tienen similares o peores problemas por no contar siquiera con un CAR, por ejemplo: Santa María Manga del Cura, La 14, El Retén, Santa María, San José de Bellavista, Provincias Unidas, Santa María del Toachi, Unión del Toachi, Damacio Chico, Damacio
66
Grande, San Carlos de Congonas, Voluntad de Dios, Bijual, Los Ángeles, Poza Honda y otros con los cuales suman un total de 5.459 abonados, con un consumo mensual aproximado de 435.177,25 kw/h. Que en diciembre de 2008 abordaban alrededor de 53.699,55 dólares como valor de planillas de consumo (incluyendo impuestos y otros), y un total de 21.836 habitantes que contaron con el servicio de energía eléctrica hasta finales de ese año, estimando que por cada usuario o medidor instalado existen cuatro personas beneficiadas. Es importante recordar que la población en su mayoría se dedica a actividades agropecuarias, por lo que el desarrollo agrícola, ganadero y agroindustrial está en auge, especialmente las extractoras de palma y secadoras de granos, siendo este un sector acogedor de nuevos habitantes e inversionistas. Crecimiento de la demanda Es de trascendental importancia la acentuación de usuarios en el sector en el tiempo comprendido desde diciembre del año 2005 a Diciembre de 2008, identificándose una acelerada aceptación del servicio en el año 2008, con una tasa de incremento del 28,59% en relación al año 2007. Esto expresa la ansiada necesidad de la población por contar con el servicio de energía eléctrica. Cuadro No. 5 INCREMENTO ANUAL DE USUARIOS Dic. de 2005 a Dic. de 2008
AÑOS USUARIOS
CRECIMIENTO
% ANUAL
ANUAL
CRECIMIENTO
2005
3.294
2006
3.753
459
12,23
2007
3.898
145
3,72
2008
5.459
1.561
28,59
Incremento en 3 años
2.165
Fuente: Dep. Ventas y agencias. Elaborado por: Laura Vela D.
67
Gráfico No. 2
% CRECIMIENTO ANUAL DE USUARIOS Dic. de 2005 a dic de 2008
% ANUAL DE CRECIMIENTO
35,00 28,59
30,00 25,00 20,00 15,00
12,23
10,00 3,72
5,00 0,00 2006
2007
2008
AÑOS
Fuente: Dep. Ventas y agencias Elaborado por: Laura Vela D.
3.4.1.3.3 Análisis de la oferta La administración de la CNEL Santo Domingo cimentó las bases de una administración de puertas abiertas, dando prioridad a la atención al cliente, con resultados inmediatos y personalizando el servicio a la comunidad con total apertura a sus necesidades. Se propone cumplir grandes metas: electrificar el 100% del área de concesión, cambiar el tendido eléctrico por redes subterráneas, continuar con la apertura de nuevas agencias que acerquen cada vez más a los usuarios y firmar alianzas estratégicas con entidades bancarias para dar facilidad de pago a los clientes, brindando brindan un servicio permanente y de calidad. Véase en el Cuadro No. 6 las ventas anuales en Kw/h, costo Kw/h y precio total que la CNEL Santo Domingo obtuvo al cierre de los ejercicios fiscales 2005, 2006, 2007 y 2008 en los lugares de estudio. Seguidamente en el Gráfico No. 3 se observa el crecimiento de ventas representado porcentualmente para cada año.
68
Cuadro No. 6 Ventas anuales en Kw/h Dic. de 2005 a Dic. de 2008
AÑOS
VENTAS (Kw/h)
2005
3.079.733
2006
3.570.184
2007 2008
CRECIMIENTO % ANUAL ANUAL Kw/h CRECIMIENTO
COSTO (Kw/h)
PRECIO
$
0,1013 $ 311.822,97
490.451
13,74 $
0,1080 $ 385.579,87
4.101.466
531.282
12,95 $
0,1148 $ 470.643,22
5.222.127
1.120.661
21,46 $
0,1234 $ 644.410,47
Fuente: Dep. Ventas y agencias Elaborado por: Laura Vela D.
Al cabo de los últimos cuatro años, años, 2005, 2006, 2007, 2008, las ventas totales de energía, en el área de estudio, han sido muy ascendentes en cada cierre de los ejercicios fiscales.
% ANUAL DE CRECIMIENTO
Gráfico No. 3
Incremento de ventas anuales de Kw/h Dic. de 2005 a dic de 2009 25,00
21,46
20,00 15,00
13,74
12,95
10,00 5,00 0,00 2006
2007 AÑOS
Fuente: Dep. Ventas y agencias. agencias Elaborado por: Laura Vela D.
2008
69
Para la CNEL es fundamental que en cumplimiento con la obligación del Estado ecuatoriano y el actual gobierno del Economista Rafael Correa, se facilite a la comunidad el servicio de energía eléctrica conservando los principios de universalidad, accesibilidad, continuidad y calidad, vigilando la ecuanimidad de las tarifas. 3.4.1.3.3.1 Proyecciones de la oferta En base a los datos registrados por la CNEL Santo Domingo sobre el número de usuarios que existieron al final de cada año desde el 2005 hasta el 2008, (Ref. Cuadro No. 5) se graficó una curva de oferta que representa los movimientos ascendentes del número de clientes en el sector y con el apoyo de una línea de tendencia se determinó la ecuación lineal apropiada para proyectar la oferta de los próximos cinco años.
Gráfico No. 4 CURVA DE OFERTA Y LINEA DE TENDENCIA 6000 y = 664x + 2441 R² = 0,829
5000
USUARIOS
4000 3000 2000 1000 0 0
1
2
3
4
5
AÑOS
Fuente: Dep. Ventas y agencias CNEL Elaborado por: Laura Vela D. Dando como resultado la siguiente ecuación: Y = 664x + 2441 en donde x es el número del año proyectado
70
Cuadro No. 7
PROYECTADO
REGISTROS
Registros de usuarios y oferta proyectada para cinco años
No.
AÑOS
USUARIOS
1
2005
3294
2
2006
3753
3
2007
3898
4
2008
5459
5
2009
5761
6
2010
6425
7
2011
7089
8
2012
7753
9
2013
8417
Fuente: Dep. Ventas y agencias CNEL Elaborado por: Laura Vela D.
3.4.1.3.3.2 Centro Autorizado de Recaudación de Patricia Pilar, CAR El CAR nació en el año 2005 como un convenio entre la Institución y la Población, con el objetivo de evitar el traslado de los usuarios a Santo Domingo para realizar las cancelaciones de planillas, y mejorar la recuperación de cartera, desde ese año los usuarios del sector delegaron la administración del CAR a una habitante a quien cancelan una mensualidad para que efectúe la recaudación y entrega del efectivo a la ahora bien llamada CNEL Santo Domingo, antes EMELSAD, desde ese año algunos usuarios han realizado sus cancelaciones en las oficinas del CAR de Patricia Pilar,
71
pese a la inseguridad que presentan dichas instalaciones. El Cuadro No. 8 demuestra cómo el CAR en Patricia Pilar ha venido funcionando por 5 años, en los cuales se ha distinguido un crecimiento de aceptabilidad positivo en un intervalo de tiempo comprendido de 5 años, el cual al finalizar el primer año obtuvo una recaudación de 3,375.29 dólares hasta llegar a una recaudación estimada para finales del año 2009 de 212,080.29 dólares. Nótese un crecimiento porcentual de la recaudación que se ha iniciado desde el 1,59%, en el primer año, 10,01% en el segundo año, 24,73% en el tercer año, 27,06% en el cuarto año y 36,61% en el quinto año. Cuadro No. 8 Recaudación en Patricia Pilar en 5 años de CAR
n AÑOS
AÑO
RECAUDACIÓN
% CRECIMIENTO
% CRECIMIENTO
% DIFERENCIAL DE
ANUAL
RELATIVO
ABSOLUTO
CRECIEMIENTO
1
2005
3.375,29
1,59
1,59
1,59
2
2006
21.239,76
10,01
11,61
8,42
3
2007
52.439,33
24,73
36,33
14,71
4
2008
57.388,95
27,06
63,39
2,33
5
2009
77.636,96
36,61
100,00
9,55
212.080,29
100,00
n= 5
36,61
Fuente: Jefatura de Recaudación. Elaborado por: Laura Vela D.
Para mayor comprensión en el Gráfico No. 5 se puede observar
la
recaudación anual realizada por el CAR desde al año de su apertura y la notable aceptación que ha tenido en los últimos años.
72
Gráfico No. 5
RECAUDACIÓN ANUAL EN DÓLARES
RECAUDACIÓN EN PATRICA PILAR EN 5 AÑOS DE CAR $ 90.000,00 $ 77.636,96
$ 80.000,00 $ 70.000,00
$ 57.388,95 $ 52.439,33
$ 60.000,00 $ 50.000,00 $ 40.000,00 $ 30.000,00
Series2
$ 21.239,76
$ 20.000,00 $ 10.000,00
$ 3.375,29
$1
2
3
4
5
AÑOS Elaborado por: Laura Vela D. Fuente: Dep. Ventas y Agencias.
El Gráfico No. 6 basado en la información proporcionada en el Cuadro No. 8 demuestra que durante estos cinco años han existido dos años sobresalientes en la recaudación, en los cuales las la diferencias de crecimiento porcentual han ha sido más elevadas en el año 2007 con un crecimiento del 14,71% y en el 2009 09 con un crecimiento del 9,55%; 9,55% estos datos indican la aceptabilidad que tendría la población al mejorar el actual sistema de recaudación en el sector. Gráfico No. 6
Recaudación Porcentual
RECAUDACIÓ Y DIFERENCIA DE CRECIMIENTO PORCENTUAL RECAUDACIÓN
40% 30% Relativo
20%
Diferencia
10% 0% 2005
2006
2007
2008
AÑOS DE RECAUDACIÓN
Fuente: CNEL Elaborado por: Laura Vela D.
2009
73
Con estos datos se observa que la necesidad de los usuarios de contar con oficinas de recaudación es emergente. En vista de que el CAR ha tenido una aceptación relevante pese a todos los problemas de inseguridad, falta de sistema informático y actualización inmediata de datos, entre muchos otros. 3.4.1.3.4 Mercado meta Crear la necesidad de un producto o servicio en una población donde no se lo ha incursionado, convirtiéndolo en indispensable, es el reto que tienen todas las personas que anhelan trascender en un mercado específico. En este caso, no toda la población está acostumbrada a utilizar la energía eléctrica en su vida cotidiana, sin embargo es deber de la institución proveer de fluido eléctrico a todas las zonas urbanas y rurales y capacitar sobre el buen uso, prevención y responsabilidad ciudadana de este servicio para cumplir con un objetivo nacional, el desarrollo de nuestros pueblos. Por este motivo se identifica a toda la población como mercado meta. 3.4.1.3.5 Mercado potencial Según el Servicio Comercial la CNEL categoriza como Grandes Clientes a las empresas que se desenvuelven en el sector industrial, las mismas que por el objetivo de su negocio consumen grandes cantidades de energía eléctrica tanto en niveles de voltaje y de potencia, por dicha razón estos clientes son considerados el Mercado Potencial. 3.4.1.3.6 Análisis e interpretación 3.4.1.3.6.1 Población La población corresponde al total del conglomerado analizado perteneciente a Patricia Pilar y los lugares aledaños. En vista de que no se ha realizado un censo en el que se pueda distinguir la población exacta de la parroquia Patricia Pilar y los recintos aledaños, se tomó como referencia el crecimiento demográfico que ha tenido Los Ríos y a su vez el cantón Buena fe, según estimaciones que el INEC proyectó después del censo que existió en el país en el año 2001, el cual representa un crecimiento del 14,37 al finalizar el 2010, manteniendo una tasa promedio de crecimiento anual del 1,43% aproximadamente.
74
Para facilitar la comprensión de la información se agrupó el número de habitantes por años y por edades, como se muestra en el Cuadro No. 9. Cuadro No. 9 Clasificación por años y edades de los habitantes de la Provincia de Los Ríos
años
2001
2002
668.309
677.720
303.701
20 - 39 40 - 59 60 - 79
TOTALES
POR EDADES
INTERVALOS
<1 - 19
2004
2005
2006
2007
2008
2009
690.497
703.467
716.106
728.647
742.241
755.417
768.207
780.443
304.749
307.079
309.305
311.213
312.872
314.751
316.298
317.577
318.574
210.200
213.295
217.490
221.796
226.060
230.390
235.147
239.806
244.332
248.624
107.238
110.816
115.064
119.421
123.770
128.200
132.939
137.638
142.222
146.574
41.248
42.664
44.343
46.080
47.839
49.583
51.393
53.242
55.210
57.365
5.922
6.196
6.521
6.865
7.224
7.602
8.011
8.433
8.866
9.306
80 - mas
2003
2010
Fuente: www.inec.ec Elaborado por: Laura Vela D.
Con la finalidad de facilitar le relación del número de habitantes por edades y años, se realizó una curva de crecimiento poblacional estimado la cual se representa en el gráfico No. 7, además en los cuadros No. 10 y No. 11 se procedió
a
establecer
los
datos
anteriores
de
manera
porcentual,
distinguiéndose que más del 70% de la población se encuentra en edades que oscilan entre los 0 a 39 años lo cual define a este sector del país como población joven y productiva, a le vez necesitada de inversión y recursos. Cuadro No. 10 Participación porcentual por edades de los habitantes de la Provincia de los Ríos
años
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
668.309
677.720
690.497
703.467
716.106
728.647
742.241
755.417
768.207
780.443
<1 - 19
45,44
44,97
44,47
43,97
43,46
42,94
42,41
41,87
41,34
40,82
20 - 39
31,45
31,47
31,50
31,53
31,57
31,62
31,68
31,74
31,81
31,86
40 - 59
16,05
16,35
16,66
16,98
17,28
17,59
17,91
18,22
18,51
18,78
60 - 79
6,17
6,30
6,42
6,55
6,68
6,80
6,92
7,05
7,19
7,35
POR EDADES
INTERVALOS
TOTALES
80 - mas TOTAL
0,89
0,91
0,94
0,98
1,01
1,04
1,08
1,12
1,15
1,19
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
Fuente: www.inec.ec Elaborado por: Laura Vela D.
75
Cuadro No. 11 Suma porcentual de intervalos de edades de <1 a 39 años
Años <1 – 39
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
76,90
76,44
75,97
75,50
75,03
74,56
74,09
73,62
73,15
72,68
Fuente: www.inec.ec Elaborado por: Laura Vela D.
Gráfico No. 7
Curva de crecimiento poblacional estimado 1000000 HABITANTES
800000 600000 400000 200000 0 1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
AÑOS DESDE EL 2001 AL 2010
Fuente: INEC Elaborado por: Laura Vela D.
3.4.1.3.5.2 Muestra El muestreo puede ser más exacto que el estudio de toda la población porque la administración de un menor número de datos genera también menos errores en su manipulación. Con la intención de inferir propiedades de la totalidad de la población, se adaptó la siguiente técnica de muestreo. n = __Z2S2__ E2 n:
Tamaño necesario de la muestra
76
Z:
Margen de confianza del 95% que corresponde al 1.96.
S2:
Desviación estándar del 0.5
E:
Error de estimación, el 9%.
Los resultados obtenidos fueron los siguientes: n=
(1.96)2 (0.5)2 (0.09)2
n=
(3.84) (0.25) (0.0081)
n=
__0.96__ 0.0081
n=
119 habitantes
3.4.1.3.5.3 Análisis e interpretación de los datos encuestados Es la recopilación de los datos tabulados y analizados con la ayuda de la encuesta, los mismos que son una herramienta indispensable para determinar la factibilidad del estudio, se determinó las satisfacciones y requerimientos de la población.
Cuadro No. 12 ¿Usted cuenta con el servicio de energía eléctrica?
n OPCIONES
RESPUESTAS
RESULTADOS
%
1
SI
79
66,39
2
NO
14
11,76
3
COMPARTE CON UN VECINO
20
16,81
4
TOMA DESDE LAS REDES
6
5,04
119
100
Fuente: Investigación de campo. Elaborado por: Laura Vela D.
77
Gráfico No. 8 ¿Usted cuenta con el servicio de energía eléctrica? 1
2
3
4
5% 17%
12% 66%
Fuente: Investigación de campo. campo Elaborado por: Laura Vela D.
De las encuestas realizadas podemos determinar que el 66,39% de encuestados tienen medidor propio, el 11,76% no cuentan con medidor, el 16,81% comparte energía con el medidor de un vecino, y el 5,04% toma energía de las redes del sector. Cuadro No. 13 ¿La atención que brinda actualmente CNEL es? n OPCIONES
RESPUESTAS
RESULTADOS
%
1
EXCELENTE
8
6,72
2
MUY BUENA
14
11,76
3
BUENA
70
58,82
4
MALA
14
11,76
5
MUY MALA
13
10,92
119
100
Fuente: Investigación de campo. Elaborado por: Laura Vela D.
78
Gráfico No. 9 ¿La atención que brinda actualmente CNEL es? 1
2
3
4
5
11% 6% 12% 12%
59%
Fuente: Investigación de campo. Elaborado por: Laura Vela D.
De los resultados obtenidos se identificó que el 6,72% de los encuestados califican a la atención que brinda CNEL en el sector como excelente, el 11,76% la califican como muy buena, el 58,82% la califican como buena, el 11,76% como mala y el 10,92% como muy mala. Cuadro No. 14 ¿El sistema de recaudación que existe en Patricia Pilar es?
n OPCIONES
RESPUESTAS
RESULTADOS
%
1
EXCELENTE
3
2,52
2
MUY BUENO
10
8,40
3
BUENO
40
33,61
4
MALO
30
25,21
5
MUY MALO
36
30,25
119
100
Fuente: Investigación de campo. Elaborado por: Laura Vela D.
79
Gráfico No. 10 ¿El sistema de recaudación que existe en Patricia Pilar es? 1
2
3
4
5
3% 8% 30%
34%
25%
Fuente: Investigación de campo. Elaborado por: Laura Vela D.
El 2,52% de los encuestados califican al sistema de recaudación en Patricia Pilar, CAR, como excelente, el 8,40% como muy bueno, el 33,61% como bueno, el 25,21% como malo, el 30,25% como muy malo. La mayor parte de la población está inconforme con el servicio de recaudación proporcionado. Cuadro No. 15 ¿La información que recibe de la CNEL sobre los servicios es?
n OPCIONES
RESPUESTAS
RESULTADOS
%
1
EXCELENTE
3
2,52
2
MUY BUENA
7
5,88
3
BUENA
45
37,82
4
MALA
36
30,25
5
MUY MALA
28
23,53
119
100
Fuente: Investigación de campo. Elaborado por: Laura Vela D.
80
Gráfico No. 11 ¿La información que recibe de CNEL sobre los servicios es? 1
2
3
4
5
2% 6% 24%
38% 30%
Fuente: Investigación de campo. Elaborado por: Laura Vela D.
De los resultados obtenidos los encuestados califican la accesibilidad de la información de la siguiente manera: 2,52% excelente, el 5,88% muy mala, el 37,82% buena, el 30,25% mala y el 23,53% muy mala. Con estos resultados se detecta que más del 91,60% de los abonados no se encuentra bien informada sobre los servicios brindados por la CNEL. Cuadro No. 16 ¿Ha tenido problemas con las redes de energía eléctrica que existen en su vecindario?
n OPCIONES
RESPUESTAS
RESULTADOS
%
1
DEMACIADAS
5
4,20
2
MUCHAS
7
5,88
3
POCAS
24
20,17
4
MUY POCAS
18
15,13
5
NINGUNA
65
54,62
119
100
Fuente: Investigación de campo. Elaborado por: Laura Vela D.
81
Gráfico No. 12 ¿Ha tenido problemas con las redes de energía eléctrica que existen en su vecindario? 1
2
3
4
5
4% 6% 20% 55% 15%
Fuente: Investigación de campo. Elaborado por: Laura Vela D.
Sobre los problemas que han existido con las redes de energía eléctrica existentes el 4,20% de la muestra los califica como demasiados, el 5,88% dice que son muchos, el 20,17% los describe como pocos, el 15,13% como muy pocos, el 54,62% no conocen de problemas al respecto. El 10% de los abonados ados han tenido alguna vez problemas con las redes de energía eléctrica de su vecindario. Cuadro No. 17 ¿Ha conocido sobre accidentes en el sector por hurto de energía eléctrica? n OPCIONES
RESPUESTAS
RESULTADOS
%
1
DEMACIADOS
0
0,00
2
MUCHOS
9
7,56
3
POCOS
14
11,76
4
MUY POCOS
15
12,61
5
NINGUNO
81
68,07
119
100
Fuente: Investigación de campo. Elaborado por: Laura Vela D.
82
Gráfico No. 13
¿Ha conocido sobre accidentes en el sector por hurto de energía eléctrica? 1
2
3
4
5
0% 7% 12% 13% 68%
Fuente: Investigación de campo. Elaborado por: Laura Vela D.
El 31,93% confirman haber conocido sobre accidentes ocurridos por hurto de energía, de los cuales el 7,56% describe haber conocido muchos accidentes, accide el 11,76% pocos, el 12,61% muy pocos.
Cuadro No. 18 ¿Cómo considera la creación de una nueva agencia en Patricia Pilar?
No OPCIONES
RESPUESTAS
RESULTADOS
%
5
EXCELENTE
67
56,30
4
MUY BUENA
26
21,85
3
BUENA
23
19,33
2
MALA
2
1,68
1
MUY MALA
1
0,84
119
100
Fuente: Investigación de campo. Elaborado por: Laura Vela D.
83
Gráfico No. 14
¿Cómo considera la creación de una nueva agencia en Patricia Pilar? 1
2
3
4
5
2% 1%
19%
22%
56%
Fuente: Investigación de campo. Elaborado por: Laura Vela D.
La encuesta realizada nos refleja la insatisfacción de los abonados por el sistema de recaudación que actualmente se está realizando en Patricia Pilar y a la vez la ansiada necesidad de ser mejor informados sobre los servicios de la CNEL. El 97,48% manifiesta estar de acuerdo con la creación de una agencia de la CNEL Santo Domingo omingo en Patricia Pilar, de los cuales el 56,30% del total de la muestra la describen como una excelente idea, el 21,85% como muy buena idea y el 19,33 como buena idea. 3.4.1.3.5.4 Análisis de viabilidad social Abrir esta agencia, conllevaría no sólo a la creación de fuentes de trabajo en dependencia de la CNEL, la continuidad del servicio también motivará al crecimiento productivo y con ello incrementará fuentes de trabajo en el sector privado las cuales aportarían económicamente a las familias del sector. Se estima que el personal necesario para cubrir con esta demanda serán ocho personas: •
Un administrador de agencia
84
•
Dos recaudadores
•
Un oficinista
•
Un liniero jefe
•
Un liniero 1
•
Un liniero 2
•
Electricista 1
En cuanto a la seguridad la CNEL contrata los servicios de seguridad privada con la empresa Merseguridad, dicha empresa otorga patrullajes, alarmas y sensores de movimiento en el lugar vigilado, además proporciona el personal necesario para cubrir con el servicio de seguridad personalizada todos los días las 24 horas del día. 3.4.1.3.5.5 Análisis de viabilidad económica y financiera La posibilidad de que la empresa pueda cubrir con esta demanda es positiva, en vista de que no se necesita de inversión relevante, el proyecto es totalmente económico y los costos y beneficios son muy oportunos tanto para la CNEL como para la comunidad. La CNEL cuenta con toda una estructura presupuestaria la cual es analizada y aprobada al finalizar cada año, para el año posterior, y en la cual incurren provisiones para gastos oportunos, especialmente para adquisiciones de muebles y enseres, equipos de oficina, vehículos, equipos para trabajo técnico,
partidas
para
contratación
de
personal,
construcciones,
mantenimiento e improvistos. 1.4.1.4 Promoción 3.4.1.4.1 Implantación en la plaza Se requiere de una promoción eficaz para producir resultados, la correcta implantación en la plaza de la nueva agencia debe tomar en cuenta todas las herramientas de promoción, también conocida como mix de promoción o mezcla total de comunicaciones de marketing, como parte fundamental de las
85
estrategias de mercadotecnia para lograr una diferenciación del servicio, el posicionamiento, la segmentación del mercado y el manejo de marca. Por ello, es conveniente que todas las personas involucradas con las diferentes actividades conozcan en qué consiste la mezcla de promoción y cuáles serán las principales herramientas, para que de esa manera estén mejor capacitadas para apoyar adecuadamente a su planificación, implementación y control. 3.4.1.4.2 Herramientas de Promoción y Definición del Proceso Promocional Cuadro No. 19 Herramientas
Definición del proceso promocional - Promoción a través de pautas radiofónicas, en los noticieros más
Publicidad
escuchados del
sector, y en la programación popular en horario estelar. - Contratación de paquetes publicitarios en los noticieros de los dos canales televisivos de la región.
Venta
- Reducir las acciones de los clientes para obtener respuestas a sus inquietudes.
Personalizada
- Concentrar los esfuerzos y recursos en la atención personalizada a los clientes. - Se entregará focos ahorradores gratuitos para incentivar el ahorro de energía.
Promoción de
- Entrega de información a través de trípticos.
Ventas
- Charlas en lugares públicos, especialmente en plazas y colegios.
- Se cooperará con la Junta Parroquial en días festivos.
Relaciones Públicas
- Se mantendrá capacitaciones continuas de atención al cliente y mejoramiento del servicio con el personal. - Se mantendrá relaciones cordiales con los representantes barriales y público en general.
Marketing Directo
- Se mantendrá información actualizada en la página WEB para facilidad de las empresas del sector especialmente. - Se promocionará la comunicación con las diferentes áreas a través del uso de correos electrónicos, con el fin de obtener una respuesta inmediata. - Se promocionará el Call Center de la casa matriz con las extensiones de cada dirección. - Con gigantografías se dará a conocer el logotipo de la corporación, slogan con los números telefónicos y dirección.
Merchandising
- La agencia mantendrá adecuadas instalaciones. - Se ubicará estratégicamente en el área de terreno cada oficina con su respectiva información desde las puertas hasta los interiores. - Existirá mesa de información y dispensador de turnos para facilitar la atención.
Publicidad
- Se participará de las novedades del servicio a los diarios y noticieros del sector.
Blanca
- Se mantendrá comunicación con medios masivos para influir en la actitud de la población hacia la empresa. - Posicionamiento en buscadores de internet.
Fuente: Investigación propia. Elaborado por: Laura Vela D.
86
3.5
ESTUDIO TÉCNICO
3.5.1 Proceso del servicio La agencia Patricia Pilar regirá sus funciones bajo las mismas leyes y normativas que la CNEL Santo Domingo, a la misma que deberá sus informes inmediatos y finales mediante las diferentes jefaturas y direcciones. Tendrá un Administrador de agencia quien revisará los distintos informes y vigilará el correcto desempeño de las funciones y trabajo personalizado de los Recaudadores, Oficinistas y Guardias con los clientes que lleguen a las instalaciones de la agencia, directamente a su cargo estarán cuatro empleados. Coordinará con el Liniero Jefe las solicitudes y reclamos sobre el servicio en el sector e informará directamente a la Dirección Técnica de la CNEL Santo Domingo, cumpliendo las normas e indicaciones que reciba de la misma. Estará bajo la responsabilidad del Liniero Jefe la coordinación y el buen desempeño del trabajo del personal de mantenimiento, es decir, del Liniero 1, Liniero 2, Liniero 3 y Electricista, quienes estarán facultados para dar asesoramiento a los usuarios y soporte a las redes del sistema. En caso de no existir recursos suficientes para dar solución a requerimientos realizados en la agencia el Liniero Jefe emitirá un informe de requerimiento el mismo que será aprobado por el Administrador y puesto en conocimiento de la dirección correspondiente en la casa matriz, dependiendo el tipo de reclamo que fuera se asignarán recursos y disposiciones desde las oficinas
principales
solucionando de manera ágil los inconvenientes del servicio, y reforzando el equipo de trabajo si fuera necesario. El Administrador de la agencia y el Liniero Jefe emitirán informes y calificaciones de sus colaboradores a sus directores quienes definirán la calificación final de desempeño. En el Gráfico No. 14 mediante un flujograma se representa gráficamente el proceso de atención al cliente que se desarrollará en la agencia Patricia Pilar.
87
Gr谩fico No. 15 FLUJOGRAMA Atenci贸n al cliente
Fuente: Investigaci贸n propia. Elaborado por: Laura Vela D.
88
3.5.2 Características del servicio El servicio eléctrico deberá cumplir con las siguientes características establecidas por los entes reguladores del sector eléctrico. a) Servicio técnico.- La CNEL tiene como responsabilidad crear y difundir normas y procedimientos de
construcción dentro de rangos de calidad
regularizados por los organismos de control. Las construcciones pueden ser nuevas o mejoradas. En ambos casos se puede realizar construcciones a medio y bajo voltaje que pueden ser extensiones de redes derivaciones y prolongaciones, así también; mediante equipos de compensación se mejora los niveles de calidad, con alumbrado público para la seguridad ciudadana y con cambios y re configuraciones de redes para reducir pérdidas en los equipos de conexión y distribución. De igual manera el incluir nuevas cargas dentro de los estudios de factibilidad. b) Servicio comercial.- Generación de nuevas órdenes de servicios o cambios de los mismos (medidores). Estribando de la categorización que se dé al cliente dependen las normas aplicadas para las tarifas, multas y beneficios que correspondan dentro de la comercialización de la energía y potencia eléctrica. En el servicio comercial a los clientes se los ha categorizado de la siguiente manera: Grandes clientes, son empresas industriales que por su naturaleza de trabajo requieren de grandes niveles de Kw/h para su producción, como por ejemplo secadoras, piladoras, molineras, etc. Residenciales, son medidores ubicados en domicilios y viviendas. Comerciales, estos medidores son ubicados especialmente en locales comerciales y centros comerciales.
3.5.3 Localización Es indispensable lograr una correcta localización de la nueva agencia para que el servicio pueda comercializarse en el mercado al que se desea llegar, por lo que es necesario que se determinen adaptaciones concretas, con las cuales facilite la identificación de la comunidad con el servicio.
89
Como primer punto es necesario precisar que en la localidad, el sector más concurrido, por ser el más comercial especialmente los fines de semana, es la Plaza de la Parroquia, donde se encuentran: El Parque Central , La Junta Parroquial, La Biblioteca Parroquial, El CAR, El Banco del Pichincha, los locales comerciales más grandes, tiendas agropecuarias, La Bahía de los comerciantes informales, restaurantes y paradas de buses interprovinciales, a más de ser un punto estratégico para el desvío a los diferentes recintos y comunas del sector; por tal razón se identifica a este lugar como el más apropiado para localizar a la agencia de la CNEL Santo Domingo. A través de conversaciones realizadas con el representante de la Junta Parroquial, se supo sobre la disponibilidad de contar con el local en el cual actualmente está funcionando el CAR, la cual es la mejor opción para el objetivo. La agencia se ubicará en la Planta baja del edificio de la Junta Parroquial frente al Parque Central y diagonal a La Bahía de los comerciantes informales, facilitando el servicio a la comunidad que acude al centro poblado para realizar sus quehaceres cotidianos, diarios y semanales. Los servicios de recaudación y atención a los clientes, al igual que en la casa matriz y el resto de agencias, será de lunes a viernes de 8 de la mañana a 5 de la tarde, y en horarios extendidos los días sábados, domingos y feriados, de ocho de la mañana a una de la tarde, con el fin de poner al alcance de toda la población las oficinas de la agencia.
3.5.4 Selección de tecnologías y equipos La aplicación de tecnologías y el uso de equipos especiales estarán sujetos a las posibilidades y a las políticas propias de la CNEL Santo Domingo, direccionadas desde la Gerencia Regional bajo el análisis y los estudios realizados por la Dirección de Planificación, en coordinación con el departamento del área correspondiente y de acuerdo a los procedimientos establecidos en la ley de contratación pública en el caso de adquisición de bienes o servicios. Como prácticas administrativas y de control, la CNEL Santo Domingo, utiliza un sistema informático denominado AS400 por medio del cual toda la matriz y agencias se encuentran interconectadas, mediante este sistema se administra todas las bases de datos de cada una de las plataformas de las áreas correspondientes, como por ejemplo, facturación y recaudación, plataformas
90
adecuadas para le oportuna atención de los clientes y plataformas administrativas para el correcto manejo y control de los recursos como por ejemplo la plataforma contable, inventarios, proveedores, mensajería instantánea en red. Actualmente la CNEL Santo Domingo, a través de la dirección de Planificación se encuentra implementando los sistemas SCADA (Sistema de control automático de los equipos eléctricos del sistema de redes eléctricas) y GIS (Sistema de información
georeferencial)
las
cuales
son
herramientas
informáticas
complementarias conformadas por hardwares y softwares, con esto se pretende perfeccionar los sistemas de monitoreo, control y reparación de los sistemas eléctricos; visualizando desde el punto de control la potencia y el cambio de voltaje de las redes, nivelando los voltajes y alertando cuando se ha salido de los límites establecidos. Además, el sistema GIS desplegará información teórica y visual, mediante coordenadas, de los elementos del sistema eléctrico, utilizando la información del inventario que tiene la CNEL Santo Domingo para alcanzar una base de datos sofisticada. Los componentes del sistema eléctrico de distribución Está conformado por: •
SUB TRANSMISIÓN: Subestaciones y líneas de sub transmisión.
•
MEDIA TENSIÓN: Postes, redes y transformadores.
•
BAJA TENSIÓN: Redes de baja tensión, acometidas y medidores.
Dentro de los requerimientos de equipos para el funcionamiento de la nueva agencia Patricia Pilar se consideran especialmente la utilización de equipos de oficina: Computadores, Impresoras, Ups, Fax, equipos de comunicación y sumadoras.
3.5.5 Mano de obra La mano de obra es el principal recurso que se necesita en una empresa, el cual es insustituible para el desarrollo de la misma, a la vez es el recurso de mayor atención porque de su buena selección depende el éxito de la misma. Las normas y políticas claras, los procedimientos y métodos aplicables, la
91
evaluación perenne y la selección del personal idóneo para cada puesto en situación al incremento de la productividad, conservando un equipo de trabajo eficiente, motivado y satisfecho de acuerdo a las necesidades de cada área, y la correcta conjugación de competencias y conocimientos, es indispensable en el análisis de puestos de trabajo, la cual es una herramienta fundamental para reclutar, seleccionar, contratar e inducir al personal. Además que capacitarlo, entrenarlo y desarrollarlo es mucho más sencillo con la ayuda de la descripción de puestos. Lo que facilita las evaluaciones. Es vital en los planes de sucesión y en el análisis de los flujos de información de la corporación. Es indispensable que entre las competencias que caracterice al personal seleccionado se destaquen la iniciativa, orientación al cliente, relaciones públicas, comunicación, trabajo en equipo, liderazgo, perseverancia y capacidad de síntesis.
3.5.6 Organigrama de la agencia Patricia Pilar Gráfico No. 16 Organigrama de la agencia Patricia Pilar
CNEL SANTO DOMINGO
ADMINISTRADOR DE AGENCIA
RECAUDADORES
OFICINISTA
LINIERO JEFE
LINIERO 2 LINIERO 1 ELECTRICISTA
Fuente: Investigación propia. Elaborado por: Laura Vela D.
La agencia Patricia Pilar operará con ocho colaboradores, de los cuales dos Recaudadores y un Oficinista estarán dirigidos directamente por el Administrador de la agencia, el mismo que coordinará los requerimientos de trabajo técnico y mantenimiento con el Liniero Jefe quien tendrá a su responsabilidad los resultados
92
que genere el equipo de mantenimiento conformado por el Liniero 2, Liniero 1 y Electricista. Será el Administrador de la agencia el informante ante la regional.
3.5.7 Programa de descripción de puestos: La CNEL Santo Domingo cuenta con un manual de funciones y de clasificación de puestos de trabajo el mismo que se encuentra vigente, y del cual se ha tomado la descripción del puesto de trabajo para cada vacante requerida en la nueva agencia6. A continuación se detalla la naturaleza del trabajo, funciones, característica del trabajo y requisitos mínimos de instrucción formal y experiencia que debe cumplir cada funcionario en su determinado puesto de trabajo. 3.5.7.1 Administrador de agencia Naturaleza del trabajo.- Organización, dirección, coordinación, supervisión y control de las actividades relacionadas con la prestación del servicio eléctrico en la agencia. Funciones: Representar a la Empresa en el área de concesión del servicio de la agencia. Programar y disponer la toma de lecturas, instalaciones de medidores, inspecciones, mantenimiento de acometidas, cortes y re conexiones del servicio. Realizar gestiones tendientes a reducir la cartera vencida. Determinar los requerimientos de materiales, solicitar oportunamente, autorizar los egresos, velar por su correcta utilización y por el reingreso del material sobrante y/o retirado del servicio. Administrar el fondo rotativo asignado a la Agencia. Administrar el recurso humano asignado a la Agencia. Coordinar con el área técnica el mantenimiento mayor del sistema de distribución de la Agencia.
6
Manual de funciones de CNEL Santo Domingo.
93
Supervisar el mantenimiento menor del sistema de distribución y alumbrado público en la agencia. Mantener actualizado el plano unifilar del sistema de distribución y de las rutas, para la toma de lecturas. Velar por la correcta utilización de los vehículos de la Agencia y autorizar las órdenes de gasolina. Velar por la actualización y capacitación del personal a su cargo. Supervisar las actividades de información, reclamos, contratación de servicios y recaudación de valores. Reportar en forma inmediata al área técnica, los daños que se presentaren en las líneas de alta tensión y en las líneas de sub transmisión. Cumplir y hacer cumplir los Reglamentos de Acometidas, Interno de Trabajo, de higiene y seguridad industrial: normas internas y más disposiciones vigentes. Informar mensualmente sobre la gestión y cumplimiento de actividades y novedades presentadas en la Agencia. Coordinar el cumplimiento de las actividades de la Agencia con las unidades administrativas de la Empresa. Velar por el oportuno reporte a las diferentes unidades de la Empresa, de la información generada en la Agencia. Reportar de inmediato las infracciones y/o novedades del servicio. Cumplir y hacer cumplir las normas y disposiciones de Higiene y de Seguridad de trabajo. Las demás funciones, tareas y responsabilidades que sean asignadas dentro del ámbito de su actividad. Características del trabajo: Trabajo que requiere de iniciativa y criterio para resolver problemas de mayor dificultad.
94
Exige relación ocasional con los clientes y público. Exige movilización ocasional. Requisitos mínimos de instrucción formal y experiencia: Egresado o haber aprobado cinco años de instrucción superior en ingeniería eléctrica. Tres años de experiencia específica. Conocimientos, habilidades especiales y requerimientos suplementarios en caso de ser necesario. 3.5.7.2 Recaudador Naturaleza del trabajo.- Recaudador de valores por varios conceptos. Funciones: Verificar el monto de la facturación recibida. Incorporar a la nueva emisión, las planillas pendientes de pago. Cobrar los valores por venta de energía y otros conceptos. Elaborar el informe diario de recaudación y depositar diariamente los valores cobrados en cuentas bancarias establecidas. Elaborar la lista de corte de los abonados morosos. Mantener bajo su custodia las planillas entregadas para su cobro. Entregar directamente al jefe inmediato, el informe diario de recaudación, los depósitos bancarios, planillas y comprobantes de ingreso cancelados y más documentos de soporte. Operar terminales de computador. Cumplir las normas y disposiciones establecidas para el manejo y custodia de valores y sobre el cobro y depósitos de dinero. Informar sobre el estado de la cartera vencida y coordinar acciones para reducirla.
95
Participar en los arqueos e inventarios de planillas. Reportar de inmediato las infracciones y/o novedades del servicio. Cumplir y hacer cumplir las normas y disposiciones de Higiene y Seguridad del trabajo. Las demás funciones, tareas y responsabilidades que sean asignadas dentro del ámbito de su actividad. Características del trabajo: Trabajo variado, sujeto a normas y procedimientos. Exige permanente relación con clientes y público. Existe concentración visual. Requisitos mínimos de instrucción formal y experiencia: Bachiller en comercio y administración. Dos años de experiencia. Conocimientos, habilidades especiales y/o requerimientos suplementarios en caso de ser necesario. 3.5.7.3 Oficinista 1 Naturaleza del trabajo.- Ejecución de labores sencillas de oficina. Funciones: Digitar
y
efectuar
registros
en formularios,
listados,
reportes,
cuadros,
memorandos y más documentación. Realizar labores de archivo en la unidad. Proporcionar información básica a clientes y público. Reportar de inmediato infracciones y/o novedades del servicio. Cumplir y hacer cumplir normas y disposiciones de Higiene y
Seguridad del
96
trabajo. Demás funciones, tareas y responsabilidades que sean asignadas dentro del ámbito de su actividad. Características del trabajo: Trabajos sujeto a normas y procedimientos. Requisitos mínimos de instrucción formal y experiencia: Bachiller. No indispensable experiencia previa. Conocimientos, habilidades y/o requerimientos suplementarios en caso de ser necesario. 3.5.7.4 Liniero Jefe Naturaleza del trabajo.- Supervisión y ejecución de labores de operación y mantenimiento y construcción en líneas y redes en alta y baja tensión. Funciones: Supervisar y ejecutar el montaje y desmontaje de postes, transformadores, estructuras, líneas, redes, equipos en alta y baja tensión en, en operación. Realizar el seccionamiento y energización de líneas y redes para operación y mantenimiento del sistema, de acuerdo a las normas y procedimientos establecidos. Dirigir y supervisar el transporte, erección de postes, montaje de nuevas estructuras, transformadores y alumbrado público, corrida y tensado de líneas y redes tanto en baja y en alta tensión. Inspeccionar el estado de conservación y funcionamiento de los equipos y materiales instalados en el sistema, e informar sobre las novedades encontradas. Preparar y tramitar oportunamente la provisión de materiales, equipos y herramientas requeridas para la ejecución de los trabajos de de mantenimiento y
97
construcción de obras eléctricas. Responder por el transporte, manejo y cuidado de postes, materiales, equipos y herramientas desde la bodega hasta los sitios de trabajo dentro de los mismos. Verificar el material utilizado dentro de la ejecución de los trabajos y reingresar a bodega el material sobrante o removido. Elaborar y entregar diariamente al jefe inmediato superior, los partes diarios de trabajo y novedades. Cumplir y hacer cumplir las normas técnicas de seguridad e higiene industrial. Supervisar la toma de lecturas de carga de voltaje en los y transformadores, líneas y redes en operación y mantener los registros requeridos, para realizar el mantenimiento preventivo. Realizar turnos de emergencia para garantizar la continuidad del servicio eléctrico. Reportar de inmediato las infracciones y/o novedades del servicio. Cumplir y hacer cumplir las normas y disposiciones de Higiene y Seguridad del Trabajo. Las demás funciones y responsabilidades que sean asignadas dentro del ámbito de su actividad. Características del trabajo: Trabajo que requiere de iniciativa y criterio para resolver problemas de alguna dificultad. Exige relación ocasional con clientes y público. Exige ocasional esfuerzo físico a la intemperie. Requisitos mínimos de instrucción formal y experiencia: Título de Tecnólogo Eléctrico. Cinco años de experiencia específica.
98
Conocimiento, habilidades especiales y/o requerimiento suplementarios en caso de ser necesario. 3.5.7.5 Liniero 1 Naturaleza del trabajo.- Ejecución de trabajos de construcción operación y mantenimiento de líneas y redes en alta y bajo tensión. Funciones: Cargar y descargar los materiales en el vehículo asignado al grupo de trabajo. Ayudar en el transporte de equipos, materiales, accesorios, desde la bodega al sitio de trabajo y dentro del mismo. Excavar huecos y zanjas, realizar desbroce de vías, limpieza de áreas de operación; participar en la erección de postes, instalación y remoción de equipos y materiales de líneas y redes de alta tensión. Ayudar en tareas manuales, por disposición del liniero de mayor jerarquía. Cumplir con las normas de seguridad e higiene Industrial. Responder por la custodia y conservación de las herramientas y equipos a su cargo. Responder de inmediato las infracciones y/o novedades del servicio. Cumplir y hacer cumplir las normas y disposiciones de Higiene y Seguridad del Trabajo. Las demás funciones, tareas y responsabilidades que sean asignadas dentro del ámbito de su actividad. Características de trabajo: Trabajo de rutina sujeto a instrucciones precisas. Exige esfuerzo físico y a la intemperie. Requisitos mínimos de instrucción formal y experiencia Título de bachiller.
99
No indispensable experiencia previa. Conocimiento, habilidades y/o requerimiento suplementarios en caso de ser necesario. 3.5.7.6 Liniero 2 Naturaleza del trabajo.- Ejecución de trabajo de construcción, operación y mantenimiento de líneas y redes en alta y baja tensión. Funciones: Realizar excavación de huecos, erección de postes y anclaje, montaje de estructuras, transformadores, equipos de protección, control de alumbrado público de líneas y redes de alta y baja tensión. Realizar el montaje y desmontaje de postes, estructuras y transformadores, equipos, líneas y redes en operación de alta y baja tensión. Realizar el tendido, regulación y ajuste de instalaciones de líneas y redes, en alta y baja tensión. Realizar la instalación y mantenimiento de alumbrado público. Cargar, descargar, custodiar y transportar los equipos, materiales asignados al grupo de trabajo. Operar, maniobrar interruptores, seccionadores, disyuntores y otros equipos, de las líneas, redes y subestaciones, previa orden superior. Tomar lecturas de cargas y voltajes de líneas, redes, transformadores y más equipos en operación. Velar por la correcta utilización, de equipos y materiales y reingresar a bodega los sobrantes y removidos. Cumplir las normas técnicas, de seguridad e higiene industrial. Realizar mantenimiento correctivo y preventivo del sistema a 69 KV. Realizar turnos de emergencia para garantiza la continuidad del servicio eléctrico.
100
Reportar de inmediato las infracciones y/o novedades del servicio. Cumplir y hacer cumplir las normas y disposiciones de Higiene y Seguridad del Trabajo. Las demás funciones, tareas y responsabilidades que sean asignadas dentro el ámbito de su actividad. Características del trabajo: Trabajo variado y sujeto a normas y procedimientos. Exige esfuerzo físico en posición incómodo y a la intemperie. Requisitos mínimos de instrucción formal y experiencia Título de bachiller Técnico en electricidad. Tres años de experiencias específicas. Conocimiento, habilidades especiales y/o requerimientos suplementarios en caso de ser necesario. 3.5.7.7 Liniero 3 Naturaleza del trabajo.- Ejecución de labores de operación de líneas energizadas, construcción y mantenimiento de líneas y redes en alta y baja tensión. Funciones: Realizar el montaje y desmontaje de postes, estructuras, transformadores, equipos de líneas y redes en operación en alta i baja tención. Realizar el mantenimiento preventivo y correctivo en líneas de alta tensión energizadas. Ejecutar la construcción, operación y mantenimiento de líneas de 69 KV, participar en la construcción de subestaciones. Operar y maniobrar interruptores, seccionadores, disyuntores, y otros equipos de las líneas redes y subestaciones, previa orden superior.
101
Realizar trabajos de mantenimiento menor de transformadores de distribución instalados. Realizar la construcción operación y mantenimiento de
líneas de 69 KV y
subestaciones. Realizar el tendido, regulación y ajustes de instalaciones de líneas y redes de alta y baja tensión. Realizar la instalación y mantenimiento de alumbrado público. Tomar lectura de cargas y voltajes en líneas, redes transformadores y demás equipos más equipos de operación. Realizar trabajos de operación y mantenimiento en líneas energizadas. Realizar conexiones de bancos de transformadores y equipos. Velar por la correcta utilización de equipos y materiales y reingresar a bodega los sobrantes de y removidos. Custodiar y transportar los equipos y materiales asignados al grupo de trabajo. Realizar turnos de emergencia para garantizar la continuidad del servicio eléctrico. Reportar de inmediato las normas y disposiciones de Higiene y Seguridad del trabajo. Las demás funciones, tareas y responsabilidades que sean asignadas dentro del ámbito de su actividad. Características del trabajo: Trabajo variable y sujeto a normas y procedimientos. Exige esfuerzo físico en posición incómoda y a la intemperie. Requisitos mínimos de instrucción formal y experiencia: Tecnólogo eléctrico. Tres años de experiencia.
102
Conocimientos, habilidades especiales y/o requerimientos suplementarios en caso de ser necesario. 3.5.7.8 Electricista 1 Naturaleza del trabajo.- Ejecución de labores de desmontaje, limpieza, armado de medidores, instalaciones y cortes, re conexiones de acometidas y medidores. Funciones: Colaborar bajo supervisión de la contrastación e instalación de medidores. Mantener actualizados los registros de las pruebas realizadas a los medidores. Colaborar en la medición de conductores requeridos para la instalación de acometidas y medidores. Instalar, reubicar, trasladar, cambiar y retirar acometidas y medidores de acuerdo a las normas y procedimientos establecidos. Realizar cortes y re conexiones del servicio por mora en el pago e infracciones al servicio. Reportar en los formularios correspondientes, los datos y más novedades de las actividades cumplidas. Reportar las irregularidades e infracciones al servicio eléctrico. Retirar y reingresar a bodega, los materiales de acometidas, medidores y equipos de protección. Realizar el mantenimiento de acometidas. Solucionar los reclamos relacionados con la continuidad del servicio. Responder conjuntamente con los demás miembros del trabajo, sobre los materiales, equipos y herramientas recibidas para el cumplimiento de sus actividades. Reportar de inmediato las infracciones y/o novedades del servicio. Cumplir y hacer cumplir las normas y disposiciones de higiene y seguridad del
103
trabajo. Las demás funciones, tareas y responsabilidades que sean asignadas dentro del ámbito de su actividad. Características del trabajo: Trabajo rutinario y sencillo, sujeto a normas y procedimientos. Requisitos mínimos de instrucción formal y experiencia: Título de bachiller en electricidad. Conocimientos, habilidades especiales y/o requerimientos suplementarios en caso de ser necesario.
3.6 ESTUDIO ECONÓMICO Y FINANCIERO 3.6.1 Optimista 3.6.1.1 Proforma presupuestaria Es preciso referenciar los costos y gastos que incurrirán anualmente al gestionar una nueva agencia en Patricia Pilar. Describiendo exactamente los gastos administrativos y operativos necesarios para adecuar las oficinas de atención al cliente, recaudación, jefatura de agencia y mantenimiento en los cuales incurrirán cuentas como muebles y enseres, equipos de oficina, vehículos, equipos y herramientas para el trabajo técnico o de campo, y los diferentes ítems que serán indispensables para el desempeño de cada una de las funciones y actividades del personal seleccionado. Hay que recalcar que es obligación del Estado abastecer a sus habitantes del servicio público de energía eléctrica conservando los principios de universalidad, accesibilidad, continuidad y calidad, y sobre todo vigilando que sus tarifas sean equitativas; que de acuerdo a la ley de Régimen del Sector Eléctrico las actividades comerciales por potencia y energía de generadores a distribuidores, son deducidas por el CENACE y ratificadas por el CONELEC, y que los precios aplicables a los consumidores finales son los costos reales del servicio, lo cual corresponde a los montos referenciales por generación, transmisión y distribución (mantenimiento y administración), a su vez el MEER aprobará las presupuestos
104
para la distribuidora y cada una de sus partidas y que en el caso de existir pérdidas por disminución de precios para clientes específicos como es el caso de la población más vulnerable será el Estado ecuatoriano el que los cubra con la aplicación de subsidios. De esta manera se ratifica que la CNEL no busca beneficio económico sino brindar el servicio a cambio del bien común de la sociedad. 3.6.1.1.1 Costos y gastos administrativos y operacionales Más adelante se realiza un detalle del Presupuesto de Inversión y los Gastos Administrativos y Operativos proyectados para los próximos cinco años, tomando en cuenta la tasa máxima de inflación qué existió en los últimos dos años según datos del Banco Central del Ecuador la cual fue del 10,02% anual7; referenciando inicialmente los gastos incurridos por la institución en el año 2009. 3.6.1.1.1.1 Presupuesto de Inversión Consiste en los costos de los activos fijos necesarios para desempeñar los trabajos cotidianos en los despachos administrativos y operativos, entre estos activos tenemos cuatro clases: muebles y enseres, equipos de oficina, vehículos y equipos de trabajo técnico. A continuación en el Cuadro No. 19 se detalla cada uno de los activos fijos requeridos para el desempeño administrativo y operativo del personal de la nueva agencia: Cuadro No. 20 Requerimiento de Activos Fijos 3.1 MUEBLES Y ENSERES
COSTOS
JEFE DE AGENCIA
7
www.bce.fin.ec
1 Sillón de oficina
$
250,00
1 Escritorio
$
200,00
2 Sillas para escritorio
$
80,00
10 Muebles de espera
$
800,00
1 archivador
$
120,00
Persianas
$
400,00
105
Cuadros, banners y rótulos
$
Divisiones y puertas
$ 1.500,00
500,00
3 Cámaras filmadoras
$
900,00
Vidrios reforzados
$
800,00
2 Extintores
$
100,00
$
60,00
1 Escritorio
$
150,00
2 Sillas para escritorio
$
80,00
1 archivador
$
120,00
2 Perchas metálicas
$
80,00
2 Sillones de oficina
$
120,00
2 Escritorios
$
300,00
2 Archivadores
$
240,00
1 Caja de seguridad
$ 1.500,00
Total m. y e. administrativos
$ 8.300,00
OFICINISTA 1 1 Sillón de oficina
RECAUDADORES
JEFE DE MANTENIMIENTO 1 Sillón de oficina
$
60,00
1 Escritorio
$
150,00
2 Sillas para escritorio
$
80,00
1 Mueble de espera
$
80,00
1 Archivador
$
120,00
1 Percha metálica grande
$
50,00
Total m/e operativos
$
540,00
TOTAL
$ 8.840,00
3.2 EQUIPOS DE OFICINA COSTOS JEFE DE AGENCIA 1 computador
$ 1.000,00
1 impresora laser
$
250,00
1 sumadora
$
50,00
1 Dispensador de turnos
$
120,00
1 computador
$
600,00
1 impresora matricial
$
200,00
1 sumadora
$
50,00
OFICINISTA 1
2 RECAUDADORES 2 computadores
$
600,00
2 impresoras matriciales
$
200,00
2 sumadoras
$
50,00
Total Eq. of. administrativos
$ 3.120,00
JEFE DE MANTENIMIENTO 1 computador
$
600,00
1 impresora matricial
$
200,00
Total eq. of. operativo
$
800,00
106
3.3
VEHÍCULOS
COSTOS
JEFE DE AGENCIA Vehículo (camioneta diesel 2*4)
$ 28.000,00
Total Vehículo administrativo
$ 28.000,00
JEFE DE MANTENIMIENTO Vehículo (camioneta diesel 4*4)
$ 32.000,00
Total Vehiculo operativo
$ 32.000,00
3.4 EQUIPO DE TRABAJO TÉCNICO
COSTOS
2 ESCALERAS DE FIBRA
$ 1030
1 PÉRTIGA TELESCÓPICA
$ 761
1 PÉRTIGA DE PISTOLA
$ 830
4 TREPADORAS
$ 800
LÍNEAS DE VIDA
$ 480
2 COMELON
$ 500
CINTURONES
$ 240
1 TECLES
$ 200
1 PINZA PERIMÉTRICA CAJA CON HERRAMIENTAS KLEIN TOOL
$ 300 $ 500
2 JPS
$ 1200
1 CÁMARA FOTOGRÁFICA
$ 300
TOTAL
$7.141,00
Fuente: Investigación de campo. Elaborado por: Laura Vela D.
3.6.1.1.1.2 Presupuesto de Gastos Administrativos y Operativos Tal como se presenta en el Cuadro No. 20, se tomó como referencia la información proporcionada por la CNEL sobre los gastos incurridos en el año 2009, con los cuales se elaboró un presupuesto de gastos administrativos y operativos proyectados para cinco años, utilizando la tasa máxima de inflación que fue publicada en el 2009 por el BCE. En cuanto a los datos obtenidos por depreciaciones, se utilizó los porcentajes de depreciación vigentes, (Ref. Anexo No. 8) por este motivo en los tres primeros años se distingue que el valor por depreciación es más alto que los dos restantes, debido a que la depreciación correspondiente a equipos de oficina y equipo de trabajo técnico se la realizó para tres años. Los detalles de las cuentas sueldos, salarios y depreciaciones se encuentra en los Anexos No.2 y No.3.
107
Cuadro No. 21 Presupuesto de Gastos Administrativos y Operativos
REFERENCIALES AÑO 2009 MENSUAL
TOTAL GASTO
AÑO 2010
AÑO 2011
AÑO 2012
AÑO 2013
AÑO 2014
ANUAL
GASTOS ADMINISTRATIVOS
SUELDOS Y SALARIOS
$ 3.570,04
$45.838,25
$50.431,24
$55.484,45
$61.044,00
$67.160,60
$ 73.890,10
GASTOS DE GUARDIANÍA
$
680,00
$ 8.160,00
$ 8.977,63
$ 9.877,19
$10.866,89
$11.955,75
$ 13.153,71
LUZ
$
50,00
$
$
$
$
ARRIENDO BIEN INMUEBLE
$
200,00
TELÉFONO
$
AGUA
600,00
660,12
726,26
799,04 $
879,10
$
967,18
$ 2.400,00
$ 2.640,48
$ 2.905,06
$ 3.196,14
$ 3.516,40
$ 3.868,74
50,00
$
600,00
$
660,12
$
726,26
$
799,04
$
879,10
$
967,18
$
20,00
$
240,00
$
264,05
$
290,51
$
319,61
$
351,64
$
386,87
INTERNET
$
125,00
$ 1.500,00
$ 1.650,30
$ 1.815,66
$ 1.997,59
$ 2.197,75
$ 2.417,96
SUMINISTROS DE OFICINA
$
200,00
$ 2.400,00
$ 2.640,48
$ 2.905,06
$ 3.196,14
$ 3.516,40
$ 3.868,74
GASTOS DE LIMPIEZA
$
150,00
$ 1.800,00
$ 1.980,36
$ 2.178,79
$ 2.397,11
$ 2.637,30
$ 2.901,55
GASTOS PARA MISCELÁNEOS
$
500,00
$ 6.000,00
$ 6.601,20
$ 7.262,64
$ 7.990,36
$ 8.790,99
$ 9.671,85
-
$ 7.470,00
$ 7.470,00
$ 7.470,00
$ 6.430,00
$ 6.430,00
$ 2.040,00
$ 2.244,41
$ 2.469,30
$ 2.716,72
$ 2.988,94
$ 3.288,43
$
480,00
$
528,10
$
581,01
$
639,23
$
703,28
$
773,75
$
295,00
$
324,56
$
357,08
$
392,86
$
432,22
$
475,53
DEPRECIACIONES
$
-
COMBUSTIBLE Y LUBRICANES
$
170,00
MANTENIMIENTO DE VEHÍCULO
$
40,00
HERRAMIENTAS DE VEHÍCULO
$
$ 5.755,04
$72.353,25 $87.073,05
$95.049,27
$ 3.182,48
$40.855,25 $44.948,95
$49.452,83
HERRAM. DE VEHÍCULO
$
295,00
$
324,56
$
357,08
HERRAM. TRAB. TÉCNICO
$
760,00
$
836,15
$
919,93
$ 1.012,11
$ 1.113,53
$ 1.225,10
$11.100,33
$11.100,33
$ 11.100,33
$ 7.230,00
$ 7.230,00
TOTAL GASTOS
$103.824,71
$112.439,46
$123.061,60
$ 54.408,00
$ 59.859,69
$ 65.857,63
$
$
$
GASTOS OPERATIVOS
MOD
$
DEPRECIACIONES
-
$
-
392,86
432,22
475,53
COMBUSTIBLE Y LUBRICANTES
$
250,00
$ 3.000,00
$ 3.300,60
$ 3.631,32
$ 3.995,18
$ 4.395,50
$ 4.835,92
MANTENIMIENTO VEHÍCULOS
$
130,00
$ 1.560,00
$ 1.716,31
$ 1.888,29
$ 2.077,49
$ 2.285,66
$ 2.514,68
TOTAL GASTOS
$ 3.562,48
$46.470,25
$62.226,90
$67.349,78
$ 72.985,98
$ 75.316,59
$ 82.138,86
Fuente: Investigación de campo. Elaborado por: Laura Vela D.
108
3.6.1.2 Financiamiento La CNEL bajo su autonomía rige la administración propia de sus recursos y su control es a través de auditorías internas, externas y la Superintendencia de Compañías. El precio de la venta de energía cubre los costos, administrativo y operativo, para construcciones y extensiones de redes eléctricas son involucrados otros fondos estatales de acuerdo a la ley del FERUM (Fondo de Electrificación Urbano marginal). Las garantías por medidores depositados por los usuarios del servicio se mantienen en una cuenta de ahorros. 3.6.1.3 Punto de equilibrio Para alcanzar el Punto de Equilibrio en símbolos monetarios las ventas tendrán que ser iguales a las compras de energía y a su vez se deberá mantener una oportuna recaudación evitando totalmente que los valores facturados se conviertan en cartera vencida y peor aún resultados negativos en los estados financieros. También se puede tomar en cuenta que para obtener un Punto de Equilibrio, se debe evitar a toda costa pérdidas de energía, por lo que la CNEL S.D. debe mantener una eficiente labor con sus equipos de trabajo técnico evitando el hurto de energía, manteniendo en buen estado las líneas de operación y de distribución. Por este motivo la Corporación debe cumplir y hacer cumplir las normas establecidas para la recaudación y mantenimiento de redes, las cuales están determinadas en la ley de régimen del sector eléctrico que incluye sanciones para la regional y para el abonado por incumplimiento de obligaciones, hurto y robo de energía. 3.6.1.4 Flujo de efectivo Para proyectar flujos de efectivo fue indispensable emplear los siguientes datos estimados: Total habitantes, demanda que falta por cubrir, el Crecimiento Poblacional para los años proyectados en base a la tasa otorgada por el INEC en el censo del año 2001 para la Provincia de los Ríos la misma que corresponde al 1,43%, estos datos relacionados con la Oferta Proyectada en el Cuadro No. 22 determinaría el Flujo de efectivo para los siguiente cinco años.
109
En vista de que no se cuenta con datos puntuales del total de la población en el sector, la estimación del mercado que falta por cubrir se la hace en base a la tabulación de datos encuestados, específicamente con la primera pregunta en la cual se fijó que el 66,39% de la población cuenta con el servicio, y que la diferencia el 33,61% es la demanda por cubrir. Lo que quiere decir que según estimaciones de la CNEL si por cada usuario se benefician del servicio cuatro personas, de 5.459 usuarios que al año 2008 registraba la CNEL, 21.836 habitantes son beneficiados del servicio y que la diferencia el 33,61% es la demanda por cubrir, es decir 11.055 habitantes. Esto suma un total de 32.891 habitantes al 2008. A continuación en el Cuadro No. 22 se proyecta el total de habitantes existentes para los próximos cinco años en el sector estudiado, así como también el total de habitantes sin servicio eléctrico, habitantes con servicio, el total de usuarios y los nuevos usuarios que la CNEL Santo Domingo tendría al finalizar cada período. Cuadro No. 22 Oferta proyectada MERCADO META
HAB. CON SERVICIO
TOTAL HABITANTES
AÑOS
HAB. SIN SERV.
TOTAL USUARIOS
Mer. meta – Hab. beneficiados
Usu. año ant. + Nuevos usu.
NUEVOS USUARIOS (Total usuarios - total usuarios año anterior)
(Hab. año ant.+1,43%)
2009
33.361
23.044
10.317
5761
302
2010
33.838
25.700
8.138
6425
664
2011
34.322
28.356
5.966
7089
664
2012
34.813
31.012
3.801
7753
664
2013
35.311
33.668
1.643
8417
664 Suman 2958
Fuente: Investigación de campo. Elaborado por: Laura Vela D. El consumo anual en el 2008 fue de 5.222.127 Kw/h y el total de usuarios 5.459, el promedio anual de consumo por cada usuario correspondió a 956,61 Kw/h, ó 79,72 Kw/h mensuales. Sin embargo según datos del mismo año el costo mensual por consumo de 435.177,25 Kw/h fue de $ 53.699,55 mensuales equivalentes al costo Kw/h de $ 0,1234, el mismo que se mantuvo en el año 2009.
110
En vista de que el Precio de Venta al Público representa los costos de venta del servicio los únicos fondos que quedarían en la empresa serán las recaudaciones por garantía de medidores los cuales son devueltos en el momento que los usuarios desistan del servicio y soliciten a la institución el retiro del medidor y la entrega de su garantía. Cuadro No. 23 Proyección de Garantías Recaudadas por Medidores EN CANTIDADES
2009 AÑO 1
Q EN GARANTIAS MEDIDORES
2010 AÑO 2
302
GARANTIA POR MEDIDOR
$
23,00
INGRESO POR GARANTIAS
$ 6.946,00
2011 AÑO 3
664
$
25,30
$16.802,25
2012 AÑO 4
664
$
27,84
$ 18.485,84
2013 AÑO 5
664
$
30,63
$20.338,12
664
$
33,70
$ 22.376,00
Fuente: Investigación de campo. Elaborado por: Laura Vela D.
Tomando como referencia los datos reales en demanda de usuarios y consumo promedio de Kw/h del año 2008 se logró proyectar las ventas anuales y el costo Kw/h promedio se lo obtuvo dividiendo el total de facturación en dólares para el total de Kw/h consumidos en el sector, Ref. pág. 109, con el resultado obtenido sumado la tasa más alta de inflación registrada por el Banco Central del Ecuador la cual es del 10,02% se proyectó el costo promedio del Kw/h para cinco años consecutivos. En vista de que el total de ingresos es igual al total de costos los resultados de las utilidades y pérdidas del ejercicio son igual a cero, quedando como único ingreso la garantía por medidores. A continuación en el Cuadro No. 24 se presenta el escenario del Flujo de Efectivo Optimista, asumiendo que no existiría novedades en el sector y que mediante una óptima gestión las recaudaciones serían iguales a las ventas y a su vez las ventas iguales a las compras, las resultados no serían negativos ni positivos, lo que sería favorable porque se cumpliría con lo estipulado en la Ley, quedando como efectivo tan sólo las garantías por medidores entregados a nuevos usuarios.
111
Cuadro No. 24 Flujo de efectivo optimista proyectado para cinco años
DETALLE
2009
2010
2011
2012
2013
AÑO 1
AÑO 2
AÑO 3
AÑO 4
AÑO 5
USUARIOS
5.761
6.425
7.089
7.753
8.417
956,61
956,61
956,61
956,61
956,61
5.511.030,21
6.146.219,25
6.781.408,29
7.416.597,33
8.051.786,37
0,1230
0,1353
0,1489
0,1638
0,1802
PROMEDIO ANULA CONSUMO Kw/h VENTAS EN Kw/h
TOTAL
COSTO PROMEDIO DE Kw/H
35.445
33.907.041,45
TOTAL INGRESO POR VENTAS
$ 677.856,72
$ 831.734,66 $1.009.644,04 $1.214.855,81 $ 1.451.055,15
$ 5.185.146,37
TOTAL COSTO DE VENTAS
$ 677.856,72
$ 831.734,66 $1.009.644,04 $1.214.855,81 $ 1.451.055,15
$ 5.185.146,37
UTILIDAD/ PÉRDIDA DEL EJERCICIO
$
$
$
-
- $
-
$
-
$
-
-
Fuente: Investigación de campo. Elaborado por: Laura Vela D.
3.6.1.5 Estados de Resultados proyectado
Cuadro No. 25 Estado de Resultados proyectado para cinco años
EN CANTIDADES
VENTAS Kw/h
2009
2010
2011
2012
2013
AÑO 1
AÑO 2
AÑO 3
AÑO 4
AÑO 5
677.856,72
831.734,66
1.009.644,04
TOTAL
1.214.855,81
1.451.055,15
5.185.146,37
COSTO DE VENTAS
$ 677.856,72
$ 831.734,66
$1.009.644,04 $1.214.855,81
$1.451.055,15
$5.185.146,37
UTILIDAD BRUTA
$
-
$
-
$
-
$
$
$
GARANTIAS POR MEDIDORES
$
6.946,00
$ 16.802,25
$
18.485,84
$
Fuente: Investigación de campo. Elaborado por: Laura Vela D.
-
20.338,12
$
-
22.376,00
$
-
84.948,22
112
Es fundamental tener claro que los precios y costos del Kw/h son calculados por el CONELEC y aprobados por el MEER, al mismo tiempo la Ley y Normas del Sector Eléctrico indican que en dichos costos estarán incluidos los valores incurridos en generación, transmisión y distribución de energía, en este último constarán los gastos administrativos y operacionales, de esta manera lo idóneo es que las ventas de energía y los costos sean iguales. 3.6.1.6 Indicadores de gestión Algunos indicadores de gestión podrán tomar información del Balance General y el Estado de Resultados, no obstante la información no será enrumbada solamente en el ámbito financiero, sino también dentro de la conveniencia de un análisis estructural de la entidad. La buena utilización de los recursos estará medida a través de índices de gestión que ratifiquen la calidad del servicio, el cumplimiento del bien común en la sociedad y la disminución de pérdidas por recuperación de planillas vencidas y hurto de energía. Como una medida de cumplimiento de los resultados analizados es indispensable que se vigile la satisfacción de la demanda como un índice de gestión en relación al crecimiento de la oferta, como consta en el estado de resultados proyectado. En vista de que no hay utilidades por la venta de la energía las dos opciones son recaudar o perder, por lo tanto la recaudación eficiente en el sector debe estar medida en relación al total de los valores por planilla vencida, educando desde el inicio a la comunidad para que efectúen sus cancelaciones de manera cumplida, tomando en cuenta que de no hacerlo esto generaría automáticamente pérdidas económicas para la empresa y para el sector porque los recursos no serían reinvertidos. Se recomendará la utilización de los siguientes índices de gestión financiera: Rotación del capital de trabajo.- Muestra las veces que el capital rota en el período con relación a las ventas y/o ingresos operacionales. Determina el nivel de eficiencia de utilización de los activos. Ventas y/o Ingresos Operacionales / Capital de trabajo
113
Período de cobro promedio.-Expresa la duración promedio en días en que se recupera la cartera según los ingresos operacionales o de ventas. Debe guardar relación directa con las políticas de venta y con la naturaleza de las actividades adelantadas por la entidad. Cuando mayor sea el período de cobro, existe menor liquidez. Cuentas por cobrar*365 / Ingresos operacionales o ventas Rotación de cuentas por cobrar.- Lo ideal es que dicha rotación sea superior a uno (1), una tendencia con valores inferiores tiene efectos negativos en la estabilidad financiera del ente económico, tanto en el corto como en el mediano y largo plazo. Cuanto mayor sea la rotación hay más liquidez de cartera. Ventas y/o ingresos operacionales / Cuentas por cobrar: Rotación de cuentas por pagar.- Refleja el período en que la empresa se financia mediante sus proveedores. Una disminución en la rotación indica que el plazo para pagar las cuentas aumentado y favorece el estado de la liquidez. Una combinación para la liquidez de un ente económico es tener el índice de rotación de cuentas por cobrar alto y un índice de cuentas por pagar bajo. Compras/ Cuentas por pagar Solvencia a largo plazo.- Demuestra la relación del margen de seguridad respecto a los creedores. Con este índice se demuestra cuantos dólares dispone la empresa como recurso para respaldar las obligaciones contraídas con terceros por cada dólar adeudado. Solvencia a largo plazo= Total activo/ Total pasivo. Nivel de endeudamiento.- Representa el porcentaje de participación de los acreedores dentro de la empresa. Este índice establece el porcentaje de los activos que se encuentran financiados por terceros y el porcentaje del capital propio; si este último es mayor es favorable para la empresa. Nivel de endeudamiento = Total pasivo/ Total activo. Concentración de endeudamiento en corto plazo.- Indica el porcentaje de pasivos que deben ser cubiertos dentro de un plazo menor a un año.
114
Concentración de endeudamiento en corto plazo = Pasivo corto plazo/ Total pasivos. Calificación mínima al personal.- El personal a contratarse deberá someterse a pruebas las cuales tendrán una calificación mínima de 90/100 de esta calificación dependerá la contratación del personal. Podría aplicarse la siguiente valoración de las pruebas: Pruebas psicológicas
20
Pruebas teóricas
20
Pruebas prácticas
30
Experiencia
20
Entrevista
10
TOTAL
100
Indicadores de eficacia: Número de evaluaciones realizadas para la selección de personal en cada año = (Evaluaciones realizadas / Evaluaciones programadas) * 100 Número de trabajadores que asistieron al programa de capacitación anual = (Trabajadores que asistieron / Trabajadores planificados) * 100 Número de evaluaciones efectuadas para determinar el desempeño del personal capacitado en el año = (Evaluaciones realizadas / Evaluaciones programadas)* 100 Tiempos exactos de atención al cliente mediante modalidades justo a tiempo para cada año = (Tiempo de tención al cliente / Tiempos programados) * 100 Indicadores de eficiencia: Total de recursos económicos invertidos en sueldos y salarios cada año = (Recursos invertidos / Recursos presupuestados) * 100 Cantidad de recursos económicos invertidos en capacitación anual del personal = (Recursos invertidos / Recursos presupuestados) * 100
115
Total de recursos económicos anuales invertidos en el programa de Publicidad y propaganda = (Recursos invertidos / Recursos presupuestados) * 100 3.6.1.7 Tiempo de Recuperación de la Inversión En vista de que por la naturaleza de la empresa el proyecto no muestra rentabilidad económica sino bienestar a la sociedad no se puede medirá una Tasa Interna de Retorno, los activos se deprecian y todos los gastos generados son consolidados por el CONELEC.
3.6.2 Pesimista 3.6.2.1 Proforma presupuestaria Para el buen desempeño de las funciones y metas se volvería un escenario pesimista si el MEER tomara medidas limitantes en la aprobación de las Proformas
Presupuestarias
reduciendo
las
partidas,
y
recortando
los
presupuestos, con lo que la falta de recursos limitaría el desarrollo de la gestión en todas las áreas, la calidad del servicio disminuiría, perjudicando incluso el mantenimiento de las líneas lo que generaría pérdidas e impacto social. 3.6.2.2 Financiamiento La mala administración de los recursos, la deficiente recaudación, la ausencia de reembolsos por parte de los organismos de control y el incumplimiento a la ley FERUM, serían causales principales para un escenario pesimista en el área financiera, causando falta de liquidez para el normal desarrollo de las actividades administrativas y operativas. 3.6.2.3 Punto de equilibrio Sin embargo es importante resaltar que siempre y cuando se mantenga la misma política que se ha mantenido en el actual gobierno presidencial, no se podrá obtener en punto de equilibrio entre las compras, ventas y recaudaciones, debido a que el valor de las ventas en dólares son menores a las compras y las recaudaciones no son iguales a las ventas por motivos de subsidios, condonaciones y prescripciones de deudas especialmente a la clase más vulnerable. Si la CNEL descuida los controles para hurto de energía adicionalmente afectaría
116
a las pérdidas. Estos hechos generarán un desencadenamiento de pérdidas monetarias no sólo para la CNEL sino para todo el sector eléctrico ya que finalmente es el CONELEC quien consolida los estados financieros y cubre con fondos públicos las pérdidas generadas en los periodos contables o a su vez dichas pérdidas pasarían a ser parte del gasto público del Estado. 3.6.2.4 Flujo de Efectivo En el Cuadro No. 26 se muestra un supuesto escenario pesimista en el que las recaudaciones de ventas corresponderían al 70% en relación a los costos de ventas, esto podría ser por diversos motivos, como por ejemplo por condonaciones, subsidios, por prescripciones de deudas o como también podría ser porque no todo lo que se compró se vendió debido a pérdidas de energía por hurto o por fugas en líneas en mal estado, demostrando saldos rojos perjudiciales no sólo para la CNEL sino para todo el sector eléctrico lo que a su vez incrementaría el gasto público. Cuadro No. 26 Flujo de efectivo proyectado para cinco años
DETALLE
2009
2010
2011
2012
2013
AÑO 1
AÑO 2
AÑO 3
AÑO 4
AÑO 5
USUARIOS
5.761
6.425
7.089
7.753
8.417
956,61
956,61
956,61
956,61
956,61
5.511.030,21
6.146.219,25
6.781.408,29
7.416.597,33
8.051.786,37
COSTO PROMEDIO DE Kw/h
0,1230
0,1353
0,1489
0,1638
0,1802
COSTO DE VENTAS
$ 677.856,72
PROMEDIO ANUAL CONSUMO Kw/h VENTAS EN Kw/h
33.907.041,45
$ 1.451.055,15 $5.185.146,37
$ 1.015.738,60 $3.629.602,46
$ 474.499,70
$ 582.214,26
PÉRDIDAS DEL EJERCICIO
($203.357,01)
($249.520,40 )
Elaborado por: Laura Vela D.
35.445
$ 831.734,66 $1.009.644,04 $1.214.855,81
INGRESO POR VENTAS
Fuente: Investigación propia.
TOTAL
$ 706.750,83
($302.893,21)
$ 850.399,06
($ 364.456,74 )
($ 435.316,54 )
($ 1.555.543,91)
117
3.6.2.5 Estados de Resultados proyectados
Cuadro No. 27 Estados de Resultados proyectados para cinco años
DETALLE
2009
2010
2011
2012
2013
AÑO 1
AÑO 2
AÑO 3
AÑO 4
AÑO 5
TOTAL
$ 1.015.738,60
$ 3.629.602,46
$13.269.025,75
$ 582.214,26
$ 474.499,70
VENTAS
COSTO DE VENTAS
$ 677.856,72
PERDIDA DEL EJERCICIO
($ 203.357,01)
GARANTIAS POR MEDIDORES
$
$ 706.750,83 $ 850.399,06
831.734,66
$ 1.009.644,04
$ 1.214.855,81
$ 1.451.055,15
($249.520,40)
($ 302.893,21)
($ 364.456,74)
($ 435.316,54) ($1.555.543,91)
16.802,25
18.485,84
20.338,12
6.946,00
22.376,00
84.948,22
Fuente: Investigación de campo. Elaborado por: Laura Vela D.
3.6.2.6 Indicadores financieros Si los resultados de los indicadores propuestos anteriormente son pesimistas se deberá prestar mayor atención a la gestión realizada en las áreas administrativas u operativas, a las que corresponda la información, los resultados pesimistas de los indicadores servirán como alarma para corregir problemas a tiempo y mejorar la gestión.
3.7 RESPONSABILIDAD SOCIAL Y CORPORATIVA DE LA EMPRESA 3.7.1 Responsabilidad Social de la Empresa La responsabilidad Social de la CNEL basa su función en la disposición del Estado ecuatoriano sobre los servicios públicos orientados hacer efectivo el buen vivir formulándose a partir del principio de solidaridad, dicho principio vigila el cumplimiento del bien común, por este motivo el CNEL asume la responsabilidad de la distribución equitativa y solidaria del servicio de energía eléctrica, avalando la participación de las personas, comunidades, pueblos y nacionalidades a través de
118
la formulación, ejecución y control de las políticas del servicio público. Es trascendental prestar atención a la responsabilidad social y con ella puntualizarlo como un proyecto meramente indispensable para resguardar seguridad ciudadana, la integridad física de la población y el desarrollo social y económico en un ambiente progresista. La energía no sólo ilumina sino también abre caminos de trascendencia para pueblos que viven en crisis. Incrementado la economía, aportando a la cultura y brindando un mejor nivel de vida. Este proyecto no generará destrucción al medio ambiente por lo cual no es indispensable corroborar en estudios de impacto ambiental o permisos medioambientales. Como estrategias para un buen impacto social la CNEL Santo Domingo tendrá objetivos claros de trabajo para lograr la identificación con la población y un mejor desarrollo social en la comunidad: • Generar una cultura de puntualidad de pago de planillas vencidas. • Incentivar sobre el cuidado del medio ambiente. • Prevenir accidentes por hurto de energía. • Motivar al reciclaje de desechos sólidos y orgánicos. • Reforestar áreas o suelos subutilizados en zonas rurales para compensar el desbroce y la deforestación. • Generar fuentes de empleo.
• Evitar la deforestación en los lugares donde pasan las redes eléctricas prefiriendo los caminos y vías para lograr la transmisión.
3.7.2 Responsabilidad Social Corporativa Para la CNEL Santo Domingo es parte fundamental velar por el bienestar de su equipo humano de trabajo, por este motivo tiene programas de salud física y mental dirigidos para cada uno de los empleados y su núcleo familiar, siempre y cuando su esposa (o), hijos y padres sean considerados una carga familiar, es decir cuando sus hijos sean menores de edad o discapacitados, cuando su esposo(a)
119
sean discapacitados, desempleados y no sean afiliados al Seguro Social, cuando sus padres sean de la tercera edad y no sean beneficiarios del seguros social. En estos programas la empresa procura cubrir en el máximo de sus posibilidades el total de los costos generados. Estas labores se las realiza en coordinación de la Dirección de Recursos Humanos conjuntamente con el Departamento de Personal, el Departamento de Seguridad industrial, el Departamento de Trabajo Social y el Dispensario médico. Las campañas más comunes consisten en: • Salud preventiva: Para detectar problemas de salud. • Vacunación: Para prevenir enfermedades como por ejemplo la hepatitis, Papiloma Humano, entre otros. • Exámenes médicos: Exámenes hematológicos y de VIH. • Charlas: Sobre higiene personal, higiene en el lugar de trabajo, sobre virus y epidemias. • Ayudas psicológicas: A través de campañas coordinadas para atender a todos los empleados de manera individual. • Medicina: Entrega del cien por ciento de medicamentos bajo prescripción médica para el personal y sus respectivas cargas familiares siempre y cuando no tengan aportaciones al IESS. Con miras de mejorar la responsabilidad social con los empleados y sus familias se debe enfatizar nuevas propuestas, entre ellas las que generan mejores expectativas son: • Desarrollar colonias familiares con la finalidad de lograr la integración familiar, la misma que consistiría en Charlas de salud, motivación, unión familiar y educación sexual. • Realizar seminarios de liderazgo e integración como parte de un plan estratégico para mejorar el ambiente de trabajo, fundamentándose en el desarrollo organizacional bajo indicadores de desempeño versus clima laboral.
120
3.7.3 Marketing ecológico Es el análisis de la situación real y la propuesta de estrategias para vender productos y servicios de energía eléctrica; al mismo tiempo proteger el medio ambiente, creando conciencia social. 3.7.3.1 Marketing ecológico desde una perspectiva empresarial Se buscará satisfacer las necesidades de la población sin destruir el medio ambiente, para esto se debe ser consientes que los procesos de generación, transmisión, distribución y consumo de energía conllevan a la destrucción del medioambiente y modificación de extensas áreas geográficas. Siendo las más fuertes: • El embalse de aguas con el objeto de dar pie a la construcción de generadoras hidroeléctricas en las que no sólo se atenta contra la vegetación y medio ambiente sino que además afecta a la economía de los pueblos ya asentados convirtiendo tierras productivas en inmensas lagunas de agua dulce. • La deforestación para la construcción y conservación de las torres de transmisión de energía que en el Ecuador representan miles de hectáreas improductivas. El desbroce necesario para la construcción y conservación de redes eléctricas en media y baja tensión que representa miles de áreas sin posibilidades de reforestación. • La emanación de los dio eléctricos y/o aceites refrigerantes utilizados por los transformadores eléctricos de potencia y distribución los mismos que en su mayoría son cancerígenos y dañinos para el hombre, contaminan y matan a los seres vivos que se ponen en su contacto. Por la falta de conocimiento de los daños ambientales, la conciencia social existe sólo cuando hay problemas de abastecimiento de energía eléctrica dependiendo la temporada y el lugar, todo lo contrario a lo que ocurre en el transcurso de otras temporadas del año cuando no existen estos problemas y la población derrocha la energía ocasionando incremento en los costos para el mismo consumidor, incrementando el gasto público por subsidios de operación, costos de mantenimiento y administración en las empresas operadoras y agotando los
121
recursos hidroeléctricos que bien pueden almacenarse para ser utilizados más eficientemente en épocas en que el estiaje atenta contra la estabilidad energética del país. Por todas estas razones es sugestivo que la CNEL Santo Domingo adopte una figura ecológica, utilizando las herramientas del marketing para aportar a la mejora sostenible de los procesos administrativos, satisfaciendo las necesidades de los consumidores. Es indispensable que en esta nueva figura se asuma como misión tres funciones: redirigir la elección de los consumidores, reorientar el marketing mix de la empresa y reorganizar el comportamiento de la misma. 3.7.3.2 Las funciones del marketing ecológico La CNEL deberá emplear al marketing ecológico como herramienta de desarrollo sostenible, para logarlo debe tener en cuenta tres funciones principales • Redirigir la elección del consumidor • Reorganizar el comportamiento de la empresa • Reorientar el marketing mix de la empresa
3.7.3.2.1 Redirigir las elecciones del consumidor El desafío para la CNEL será cambiar la forma de consumo de los usuarios poniéndolos a su favor mediante la educación, tanto en los problemas como en las soluciones medioambientales. Se trata de conseguir que la preocupación por las cuestiones ecológicas se introduzca al comportamiento de compra, logrando conciencia de responsabilidad del consumidor ante lo conveniente que resulta para él mismo, la empresa, el estado y el medio ambiente, el buen uso de la energía utilizando para esto estrategias claras que demuestren un real ahorro en los consumidores residenciales, comerciales e industriales. Por ejemplo: • Impulsar el uso de artefactos eléctricos ahorradores de energía y focos ahorradores. • Motivar para que las actividades domésticas que requieren uso de energía sean realizadas en el día para evitar el consumo de energía en horas pico. Por ejemplo planchado lavado de ropa.
122
• Uso de personal calificado para instalaciones eléctricas en los interiores de las viviendas que garanticen la confiabilidad de las mismas. • Activa participación de los usuarios para comunicar casos de pérdida de energía
como
luminarias
encendidas
en
el
día,
transformadores
sobrecargados, chisporroteos por efecto de oxidación o sulfatamiento en puntos de conexión, instalaciones de acometidas eléctricas clandestinas, cortocircuitos y accidentes ocasionados por desperfectos. •
Mantener campañas permanentes para la concientización del pago oportuno de las planillas vencidas.
3.7.3.2.2 Reorganizar el comportamiento de la empresa Desarrollar mediante acciones de marketing interno, una cultura empresarial fundamentada en el interés medioambiental. Adaptando y difundiendo una política institucional clara que consista en ¨Dar respeto al medio ambiente para exigir respeto¨, implementando en cada proceso administrativo y operativo de la empresa normas claras para la conservación y mejoramiento del medio ambiente, que a la vez beneficiarán económicamente a la empresa disminuyendo gastos, generando otros ingresos, mejorando la rapidez de los procesos e incrementando la identificación de los clientes con la CNEL. Como parte de esta nueva política institucional se sugiere las siguientes alternativas: • Incluir en los procesos de planificación estratégica, el ajuste y control de una política de servicio, promoción y distribución que permita: Satisfacer las necesidades de los clientes, alcanzar los objetivos de la organización y que el proceso genere el mínimo impacto negativo en el ecosistema. • Disminuir el desperdicio de papel. • Promulgar el reciclaje de papel y desechos sólidos en la institución, mejorando la recolección por separado de desechos sólidos, orgánicos y tecnológicos especialmente en áreas de atención al público, enfatizando la protección al medio ambiente. • Reforzar una política económica de reciclaje y reutilización de los
123
desechos de los materiales eléctricos que han perdido su vida útil, generando otros ingresos como por ejemplo la venta del metal de los transformadores y medidores, venta del aluminio y cobre de los conductores que han sido dados de baja. • Continuar con las subastas de las maquinarias obsoletas. • Aprovechamiento de los recursos tecnológicos que tienen la empresa como por ejemplo la plataforma de mensajería instantánea en el sistema AS400 para mejorar los procesos de comunicación institucional, envío de circulares y memorandos, evitando la utilización de papel. • Realizar campañas de ahorro de energía en épocas festivas incentivando la utilización de productos sustitutos. • Evitar la iluminación con energía eléctrica en horarios diurnos. • Instalar sistemas de protectores de pantalla en todas las computadoras, para ahorrar energía mientras estas no son utilizadas.
• Maximizar el uso de los residuos reincorporándolos al sistema productivo como materia prima secundaria como por ejemplo los transformadores. 3.7.3.2.3 Reorientar el marketing mix El marketing mix expuesto en este trabajo ya contempla en la parte ecológica y en la parte de responsabilidad social de la empresa.
3.8 ESTUDIO ORGANIZACIONAL Y ADMINISTRATIVO 3.8.1 Naturaleza y propósito de la organización Después de que el pueblo ecuatoriano aprobara el referéndum de la Asamblea Constituyente, y se aplicara el mandato 15 en el cual se determinó la unificación de las empresas eléctricas que se encontraban con mayores pérdidas en el país, el 15 de enero de 2009 nace en el Ecuador la CNEL, Corporación Nacional de Electricidad, la cual está constituida por 10 Empresas Eléctricas de Distribución de Energía, Bolívar S.A., Regional El Oro S.A., Regional Esmeraldas S.A., Regional Guayas-Los Rios S.A., Manabí S.A., Milagro C.A., Los Ríos S.A., Santo Domingo S.A., Península de Santa Elena S.A., y, Regional Sucumbíos S.A., las mismas que
124
después de esta reestructuración perdieron su autonomía convirtiéndose en empresas regionales pero siguen manteniendo sus áreas de concesión y objeto del negocio. La intención es mejorar la gestión de las gerencias regionales de CNEL, optimizar los procesos y recursos, tomando como base las fortalezas de otras empresas eléctricas que conservan excelentes índices de gestión. Consecuentemente la visión es unificar las diferentes empresas eléctricas del país y formar la gran empresa pública de electricidad, manteniendo transparencia informativa, confianza pública y protección de patrimonio.
3.8.2 La organización formal y análisis de la estructura del Sector Eléctrico 3.8.2.1 Organismos de control y bases legales de las empresas distribuidoras de energía eléctrica Las empresas distribuidoras de energía eléctrica forman parte de la estructura del sector eléctrico ecuatoriano, al mismo tiempo están sujetas a organismos de control y planificación y deben cumplir las leyes, normas y reglamentos implantadas por dichas entidades. 3.8.2.1.1 Estructura del sector eléctrico El sector eléctrico nacional está estructurado de la siguiente manera: a) Ministerio de Electricidad y Energía Renovable b) El Consejo Nacional de Electricidad; c) El Centro Nacional de Control de la Energía; d) Las empresas eléctricas Concesionarias de Generación; e) La empresa eléctrica Concesionaria de Transmisión; y, f)
Las
empresas
eléctricas
Concesionarias
de
Distribución
y
Comercialización. a) Ministerio de Electricidad y Energía Renovable del Ecuador, MEER. Formula y ejecuta la política energética. Regula, controla y norma las
125
diligencias hidrocarburíficas, y de energías alternativas. Fomenta la utilización de fuentes alternativas de energía y el uso eficiente de energía. Manteniendo relaciones con entidades nacionales e internacionales afines con los sectores de su competencia. A continuación se detalla a las entidades relacionadas con el MEER: Comisión de Energía Atómica. Consejo Nacional de Electricidad. Centro Nacional de Control de Energía. Unidad de Electricidad y Energía Renovable (UDELEG). Comisión de Ejecución de la Política del Sector Eléctrico Ecuatoriano (CEPSE). b) Consejo Nacional de Electricidad, CONELEC Está constituido como persona jurídica de derecho público con patrimonio propio, autonomía administrativa, económica, financiera y operativa. Su objeto es realizar planes para el progreso de la energía eléctrica. Ejercer todas las actividades de regulación y control definidas en la Ley de régimen del Sector Eléctrico. Decreta su propia estructura orgánica y los reglamentos internos que se requiera para su funcionamiento. Sus actos están sujetos a los
principios
de
descentralización,
desconcentración,
eficiencia
y
desregulación administrativa que establece la Ley de Modernización. c) Centro Nacional de Control de Energía, CENACE Está constituida como una Corporación Civil de derecho privado, de carácter eminentemente técnico, sin fines de lucro, cuyos miembros son todas las empresas
de
generación,
transmisión,
distribución
y
los
grandes
consumidores. Tiene a su cargo la administración de las transacciones técnicas y financieras del Mercado Eléctrico Mayorista, debiendo resguardar las condiciones de seguridad de operación del Sistema Nacional Interconectado, responsabilizándose por el abastecimiento de energía al mercado, al mínimo costo posible, preservando la eficiencia global del sector y creando condiciones de mercado para la comercialización de energía
126
eléctrica por parte de las
empresas
generadoras, sin ninguna
discriminación entre ellas, facilitándoles el acceso al sistema de transmisión. 3.8.2.1.2 Obligaciones y limitaciones de las empresas de distribución Los Distribuidores de energía eléctrica cumplirán las siguientes obligaciones y limitaciones: 3.8.2.1.2.1 Obligaciones •
Ser sociedad anónima.
•
Existirá un solo Distribuidor por cada una de las áreas geográficas fijadas en el Plan Maestro de Electricidad.
•
Cumplir con las cláusulas implantadas en los contratos de concesión y sus respectivos mecanismos de control de los niveles de calidad de servicio, tanto en lo técnico como en lo comercial, y de identificación de las mejoras de cobertura. En ningún caso el Estado garantizará la rentabilidad
del
negocio,
ni establecerá tratamientos
tributarios
especiales o diferentes a los que rijan al momento de la celebración del contrato. 3.8.2.1.2.2 Limitaciones •
Los distribuidores no podrán generar energía eléctrica.
•
Deberá sujetarse a las modalidades y formas de operación que establezca el CONELEC.
3.8.3 Relación de autoridad: Análisis de las funciones de línea y asesoría A continuación en el Cuadro No. 28 se explica las funciones principales que desempeñan las distintas gerencias de la CNEL lideradas por la Gerencia General.
127
Cuadro No. 28 Análisis de las funciones de línea y asesoría GERENTE
El Gerente General es el representante legal de la compañía y el responsable
GENERAL
de la gestión empresarial, económica, administrativa, financiera, comercial, operativa y técnica. Deberá dedicarse en forma exclusiva y a tiempo completo a las labores inherentes a su cargo.
STAFF DE
El área de staff está conformada por un área de Asesores, un área Jurídica,
GERENCIA
Auditoria Interna y personal de apoyo.
GERENCIA DE
Esta gerencia tiene como función realizar la coordinación y seguimiento de
CONTROL DE
todos los indicadores que serán presentados por las gerencias regionales, la
GESTIÓN
consolidación de los mismos y el análisis que permita tomar decisiones en la Gerencia General.
GERENTE
Tiene como función definir las políticas y controles para la Gestión de
TÉCNICO
Inversiones, Gestión de mantenimiento y la gestión de operación del sistema.
GERENTE
La Gerencia Comercial tiene la función de fijar las políticas y definir los
COMERCIAL
controles necesarios que permitan mejorar los niveles de recaudación por
GERENTE DE
Tiene como finalidad la homologación de procesos, codificación de materiales,
PLANIFICACIÓN
unidades constructivas, estructuración de precios unitarios. Estandarización de
facturación, reducción de pérdidas y mejorar la atención al cliente.
procesos tecnológicos, normas constructivas, diseños. Además de definir la planificación macro de CNEL.
GERENCIA
Esta gerencia controla y gestiona las finanzas, contabilidad, administración,
ADM/FINANCIERA
recursos humanos y adquisiciones de CNEL. Tendrá la misión de realizar
GERENCIA DE
Esta gerencia lidera un trabajo multidisciplinario que incluye la responsabilidad
DESARROLLO
corporativa de CNEL en lo social y en lo ambiental; la comunicación
CORPORATIVO
Fuente: CNEL Elaborado por: CNEL
análisis para estructuraciones financieras de distinta índole.
organizacional; el marketing y búsqueda de nuevos negocios a través de la cadena de distribución.
128
3.8.4 Estructuras organizacionales de CNEL y CNEL Santo Domingo La matriz de la CNEL se encuentra en la ciudad de Guayaquil, desde donde opera la Gerencia General conjuntamente con sus direcciones y jefaturas. En el siguiente grรกfico se observa la estructura organizacional de la CNEL.
Grรกfico No. 17
Fuente: www.cnel.ec Elaborado por: CNEL
129
En Santo Domingo se desarrolla el trabajo de La Regional CNEL Santo Domingo la misma que está dirigida por una Gerencia Regional, y cinco Direcciones de las cuales se desprenden las distintas jefaturas y unidades de apoyo administrativo y operacional, empleando para su adecuado desempeño alrededor de 350 personas.
Gráfico No. 18 Organigrama estructural de CNEL Santo Domingo
Fuente: CNEL Santo Domingo Elaboración: CNEL Santo Domingo
130
3.8.5 Administración de recursos financieros La administración de recursos financieros está representada por una Dirección Financiera la misma que cuida de los recursos financieros de la empresa. Busca hacer que los recursos financieros sean productivos y líquidos al mismo tiempo. Cuenta con el apoyo de dos departamentos y cuatros secciones los mismos que son: Departamento de Contabilidad, Departamento de Bodega, Sección de Presupuesto, Sección de Tesorería, Sección Compras y Control de Inventarios.
3.8.6 Administración del talento humano El trabajo que aporta el conjunto de los empleados o colaboradores de la CNEL es conocido como talento humano o recursos humanos. La administración de Recursos Humanos está representada por una Dirección, la misma que en coordinación de un Departamento de Personal y cinco unidades de apoyo ejecutan las funciones de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener a los colaboradores de la organización. El objetivo primordial que tiene la administración de Recursos Humanos (RRHH) con estas tareas es alinear las políticas de RRHH con la estrategia de la organización, implantando la estrategia a través de las personas, para lo cual se deben considerar conceptos tales como la comunicación organizacional, el liderazgo, el trabajo en equipo, la negociación y la cultura organizacional. La Dirección de Recursos Humanos está compuesta por las siguientes unidades: Capacitación de Desarrollo Humano, Servicios Generales, Transporte, Seguridad Industrial, Unidad de Trabajo Social y Dispensario Médico.
3.8.7 Equipamiento e infraestructura El equipamiento y la infraestructura están administrados bajo sistemas de control de inventarios los cuales mediante la Dirección Financiera y la Jefatura de Inventarios son cautelosamente vigilados.
131
CONCLUSIONES Nuestros pueblos urgen la satisfacción de servicios básicos como empuje fundamental para su desarrollo económico y social, por este motivo el estado ecuatoriano ha creído primordial prestar mayor atención al mejoramiento eficiente del servicio de energía eléctrica en el país, disponiendo a cada administración del sector eléctrico el correcto manejo de sus recursos. El fin de este estudio de factibilidad es mejorar la calidad del servicio eléctrico en Patricia Pilar y sus alrededores al tener un sistema eficiente, robusto y confiable, disminuyendo los índices de pérdida y aumentando la responsabilidad social. La apertura de una nueva agencia de la CNEL Santo Domingo en la parroquia Patricia Pilar es un proyecto de vital importancia, lo cual incrementará la responsabilidad social de la Corporación con respecto a la comunidad, minimizará el riesgo de accidentes por hurto de energía, maximizando la correcta utilización de
los recursos humanos y físicos, mejorará la recaudación por facturas
vencidas, disminuyendo pérdidas, garantizando una administración eficiente de recursos y mejorando la calidad de vida de los habitantes del sector y zonas aledañas. 5.160 abonados ya existentes en el sector se beneficiaran directamente del proyecto en el primer año. Es substancial acentuar que según datos de INEC existe el 1,43% de crecimiento poblacional en el sector y mediante las respuestas obtenidas en la encuesta, se identifica que el 33,61% de la población no tienen medidor propio, este resultado nos relaciona porcentualmente con la demanda que falta por cubrir, la misma que deberá ser satisfecha en el menor tiempo, estimado de 2 años. El hecho de que el 97,48% de la población esté interesada en la implantación de una agencia en el sector ya garantiza la aceptabilidad de la población. Al crear la nueva agencia mejoraría la recaudación en el sector, evitaría que los usuarios del servicio tengan que dirigirse a las oficinas de Santo Domingo, facilitaría el pago puntual de planillas. Al brindar atención personalizada los clientes estarán mejor informados, conocerán los servicios que ofrece la institución y el compromiso ante
132
el servicio incrementaría con mayor facilidad, satisfaciendo al 89,08% de usuarios que actualmente sostienen incomodidad con el actual servicio de recaudación. Es un proyecto de responsabilidad social porque con una agencia en el sector el servicio de auxilio en casos de accidentes se brindará con mayor rapidez. Será más fácil capacitar a ese sector de la población sobre temas relacionados a los peligros por hurto de energía, malas instalaciones internas, instalaciones fraudulentas entre otras, evitando pérdidas humanas y de energía. Los usuarios disminuirán gastos innecesarios que a la vez son un pretexto para el pago puntual, como por ejemplo contribuciones para el mantenimiento del CAR, gastos y pérdidas de tiempo para trasladarse de una provincia a otra para cancelación de planillas y trámites y los peligros que con ello podría conllevar. Se generará fuentes de empleo en dependencia de CNEL. Facilitando los servicios indirectamente se generará fuentes de empleo en la población
impulsando
al
desarrollo
microeconómico
que
desenlazaría
especialmente el subempleo y la microempresa. Es substancial acentuar que mediante la tabulación de los datos obtenidos con las encuestas tan sólo el 10,92% de los usuarios del sector se encuentran satisfechos con el sistema de recaudación existente, determinando que el 89,08% de los usuarios mantienen insatisfacción. Se identifica que el 33,61% de la población encuestada no tienen medidor propio y el 10,08% han tenido alguna vez problemas con las redes de energía eléctrica de sus vecindarios.
133
RECOMENDACIONES Se debe implantar la creación de una agencia de la CNEL Santo Domingo en Patricia Pilar ya que el crecimiento poblacional y económico del sector lo requieren, esto facilitará la recuperación de cartera vencida para la CNEL mejorando su actual sistema de recaudación, permitiendo el desarrollo de la comunidad en diferentes áreas y por ende generando nuevas fuentes de empleo. Para poner en marcha un proyecto se debe tener en cuenta el aspecto económico vigilando que sea favorable para el inversionista y que de soluciones a problemas sociales como el desempleo y el ambiente. Para emprender la creación de una nueva agencia se debe estudiar los antecedentes del lugar, tomar en cuenta los recursos con los que se cuenta y saber aprovecharlos al máximo, utilizando como medios de verificación los actuales archivos de la CNEL, la información proporcionada por encuestados y del fiscalizador del proyecto. Es rimbombante satisfacer la necesidad de información personalizada que tiene la comunidad, en vista de que los resultados de la encuesta, con respecto a la atención y conocimiento de los servicios, reflejan que más del 80% de la muestra no se encuentran satisfechos con el alcance de la información. La CNEL deberá mantener y mejorar su sistema de capacitación integral al personal seleccionado, desarrollando programas anuales, en concordancia a los requerimientos operativos y administrativos, apoyándose en la recopilación idónea de necesidades y monitoreo de la instrucción establecida. Realizar planificaciones estratégicas para el cumplimiento de metas y vigilar su cumplimiento. Puntualizar los procesos y justificarlos a fin de certificar la calidad, difundirlos y concientizarlos entre los involucrados. Se debe enfatizar la utilización de indicadores de gestión para medir los resultados propuestos por la organización.
134
Incorporar en los programas de relaciones públicas y marketing temas claros de responsabilidad social conjugados con marketing ecológico cuidando la calidad y precisión de la promoción de información. Involucrar a colegios y escuelas en la educación sobre el buen uso de los recursos energéticos. Implicar a universidades y a otras empresas para que trabajen como grupo de apoyo, realizar seminarios, congresos, talleres, participar en ferias y otros eventos relacionados para realzar la responsabilidad de los usuarios con la institución. La buena disponibilidad en la oferta de servicios, la atención al cliente y la calidad en las instalaciones hará que los usuarios depositen confianza en la institución y se identifiquen con ella cuidando sus propios intereses. Capacitar a los habitantes del sector en temas como buen uso de la energía eléctrica, prevención de siniestros y muertes por hurto de energía, beneficios por la puntualidad de pago, pautas para el desarrollo socioeconómico entre otros con el objeto de generar nuevas fuentes de empleo y ayudar al desarrollo económico de las familias asentadas en el lugar. Para desarrollar cualquier proyecto se debe estudiar la oferta existente en el mercado basándose en esta información se podrá determinar los puntos favorables y desfavorables con que cuenta la institución. Para que la CNEL Santo Domingo ponga en marcha este proyecto se recomienda aplicar los siguientes pasos: Realizar un estudio de factibilidad. Presentar a sujeción de aprobación del estudio de factibilidad a la actual administración. Socializar el proyecto con los distintos ejes de desarrollo de la parroquia. Realizar firmas de acuerdos y apoyo al proyecto por parte de la población. Formalizar los acuerdos con las autoridades competentes y la población. Realizar un cronograma de actividades y tiempos.
135
BIBLIOGRAFÍA Libros: 1. BRAVO Mercedes. Contabilidad General. Ecuador, editora Nuevo día, cuarta edición, 2001. 2. CONSTITUCIÓN DE LA REPÚBLICA DEL ECUADOR. Gaceta
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136
13. PORTER Michael. Estrategia Competitiva. México: Editorial Continental, 2001. 14. PUJOL Bengoechea Bruno, Dirección de Marketing y Ventas. Madrid, Editorial Cultural S.A., Tomo II, 1999. 15. TORRES V. y otros. Santo Domingo Cantón mágico. Ecuador, NINA Comunicaciones, 2001.
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S.
Datos
Estadísticos
de
Santo
Domingo.
Historia
de
la
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[http://www.conelec.gov.ec/resultados_normativa2.php?lstMake=99&cod_0=1&co d_1=2&cod_2=3&cod_3=4&relacionado_4=5+&cod_4=5&cod_5=6&cod_6=7&cod _7=8&cod_8=9&irel=9&nombre=&palabra=&status=&fecha1=&fecha2=&idiom=1& menu=12&submenu1=53&submenu2=0&Submit=Buscar&menu=12&submenu1=5 3&idiom=1]. Agosto 2008. 7. CRÓNICA. Responsabilidad social. [http://www.cronica.com.ec/index.php?view=article&catid=44%3Aopinion&id=2363 %3Aresponsabilidad-social-empresarial&option=com_content&Itemid=63]. Septiembre 2009. 8. ECOLOGÍA VERDE. Marketing ecológico. [http://www.ecologiaverde.com/marketing-ecologico/]. Octubre 2009. 9. El rincón del bago. Presupuestos. [http://html.rincondelvago.com/presupuesto]. Octubre 2009. 10. INEC. Censo Población y Vivienda, 2001. [http://www.inec.gov.ec]. Junio 2009. 11. MEER. Estatuto orgánico de gestión organizacional por procesos del Ministerio
de
Electricidad
y
Energía
Renovable.
[http://www.meer.gov.ec/Meer/portal_meer/internaView.htm?code=625&template= meer.internas]. Febrero de 2010. 12. SLIDESHARE.NET. El marketing mix. [http://www.slideshare.net/marianoog/marketing-mix]. Octubre 2009. 13. WIKIPEDIA. Estudio de factibilidad. [http://es.wikipedia.org/wiki/Estudio_de_factibilidad]. Octubre 2009. 14. WIKIPEDIA. Administración de Recursos Humanos. [http://es.wikipedia.org/wiki/Recursos_humanos]. Febrero de 2010.
138
GLOSARIO Agencia.- Sucursal de una empresa. Alumbrado.- Conjunto de luces que alumbran. AS400.- Sistema informático utilizado en las áreas operativas y administrativas de la CNEL. CAR.- Centro autorizado de recaudación. CENACE.- Centro Nacional de Control de Energía. CNEL.- Corporación Nacional de Electricidad. CNEL S.D.- Corporación Nacional de Electricidad Santo Domingo. CONELEC.- Consejo Nacional de Electricidad. Concesión.- Otorgamiento gubernativo para el disfrute de una explotación. Otorgamiento que una empresa hace a otra de vender sus productos en una población o país distinto. Censo.- Empadronamiento de los habitantes de un lugar. EVA.- Valor Económico Agregado, es una herramienta que trata de contrarrestar las limitaciones de indicadores al valorizar y evaluar el desempeño de la gestión a través de la creación de valor. Distribución.- Reparto del producto entre los distintos factores que participan en la producción. Eficiencia.- Es el uso racional de los recursos disponibles en la consecución del producto o servicio. Es producir más productos o servicios con menos recursos. El Benchmarking.- Es un proceso continuo de medida de los productos, servicios y procesos en relación con los competidores más fuertes, o aquellos considerados como líderes en sus sectores, o también es la búsqueda de las mejores prácticas de las empresas que conducen a un rendimiento superior. Se utiliza para determinar estándares de rendimiento sobre cuatro prioridades corporativas: la satisfacción de los clientes,
139
motivación y satisfacción de los empleados, participación de los empleados, participación de mercado y rentabilidad de los activos. Energía eléctrica.- La que poseen los electrones que circulan por un conductor. Factible.- Que se puede hacer FERUM.- Fondo de Electrificación Urbano marginal. Generador.- Máquina que proporciona energía eléctrica. Gestión de calidad total.- Resalta en que la competitividad de las empresas, la calidad es el concepto clave de la aceptación, dividiendo los costes de calidad, como costes de prevención, de evaluación, de fallos internos y de fallos externos; que la calidad se incrementa con los costes de control (prevención y evaluación) y se disminuyen con los costes de fallos (internos y externos). GIS.- Sistema de información ge referencial. Hardware.- Es la parte física del computador. Abarca todos los componentes materiales de la propia computadora, sean mecánicos, electrónicos o eléctricos, así como las unidades periféricas, sean teclados, impresoras, monitores, etc. Indicador de gestión.- Es una herramienta que permite medir la gestión, o calcular el logro de objetivos sociales e institucionales. Si un indicador de gestión no sirve para mejorar la gestión, debe desecharse como se desecha un producto malo o falto de calidad. INEC.- Instituto Ecuatoriano de Estadísticas y Censos. Innovar.- Cambiar las cosas introduciendo novedades. MEER.- Ministerio de Electricidad y Energías Renovables. Potencia.- Potencia eléctrica en corriente continua. Producto de la fuerza electromotriz producida por la cantidad de corriente suministrada. Producto de la intensidad de corriente por la diferencia de potencia. Unidades: wat = amperio. Volt; wat-hora = energía que proporciona un wat durante una hora. Proceso.- Es una cadena de valor, que supone la existencia de un conjunto de operaciones que permitan la transformación de un producto para la prestación de
140
servicios. Muestra.- Parte o porción extraída de un conjunto por métodos que permiten considerarla como representativa del mismo. Población.- Número de personas que componen un pueblo, provincia o nación. Provisional.- No definitivo. Régimen.- Constituciones, reglamentos o prácticas de un gobierno. SCADA.- Sistema de control automático de los equipos eléctricos del sistema de redes eléctricas. SOFTWARE.- Engloba todo aquello que formando parte de una computadora, no forma parte del conjunto de elementos físicos del sistema. SE trata de los programas, las rutinas, las herramientas computacionales, las aplicaciones que hacen posible que la máquina o máquinas respondan en todo momento satisfactoriamente a nuestras demandas. Solvencia.- Carencia de deudas. Tensión.- Estado producido en un cuerpo por fuerzas interiores o exteriores. Sinónimo de fuerza y presión. Tendencia.- Propensión o inclinación sicológica hacia determinados fines o maneras de obrar. Transmisión.- Envío de energía electromagnética con una distribución organizada, es decir bajo forma de señales interpretables y dotadas de un contenido de información. VAD.- Valor agregado de distribución. Kw.- Kilovatio Kw/h.- Kilovatio hora.
141
Anexo No. 1 PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO
ENCUESTA DIRIGIDA A LA POBLACIÓN DE PATRICIA PILAR Y SECTORES ALEDAÑOS Ayúdenos a conocer sus necesidades. Sus respuestas serán tratadas de forma confidencial y serán utilizadas únicamente para analizar el servicio que CNEL Santo Domingo le proporciona. Esta encuesta no tomará más de cinco minutos.
NOMBRE:
1. Si
2.. NO
3.. COMPARTE CON
4. TOMA DESDE LAS
UN VECINO
REDES
1. ¿Usted cuenta con el servicio de energía eléctrica?
1.EXELENTE
2. MUY BUENA
3. BUENA
4. MALA
5. MUY MALA
1.EXELENTE
2. MUY BUENO
3. BUENO
4. MALO
5. MUY MALO
1.EXELENTE
2. MUY BUENA
3.. BUENA
4. MALA
5. MUY MALA
1.DEMACIADAS
2. MUCHAS
3. POCAS
2. ¿La atención que brinda actualmente CNEL es?
3. ¿El sistema de recaudación que existe en Patricia Pilar es?
4. ¿La información que recibe de CNEL sobre los servicios es?
5. ¿Ha tenido problemas con las redes de energía eléctrica que existen en su vecindario?
4. MUY POCAS
5. NINGUNA
142
5DEMACIADOS
4. MUCHOS
3. POCOS
2. MUY
1. NINGUNO
POCOS
6. ¿Ha conocido sobre accidentes en el sector por hurto de energía eléctrica?
1.EXELENTE
7. ¿Cómo considera la creación de una nueva agencia en Patricia Pilar?
2. MUY BUENO
3. BUENO
4. MALO
5. MUY MALO
143
Anexo No. 2 PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA 10,02% INFLACIÓN máxima en los dos últimos años según el BCE
CARGO
TOTAL GASTO
S. MENSUAL
S. UNIFICADO
XIII
FONDOS
XIV
UNIFICADO
ANUAL
SUELDO
RESERVA
SUELDO
VACACIONES
ANUAL
AÑO 2010
AÑO 2011
AÑO 2012
AÑO 2013
AÑO 2014 $25.508,85
JEFE DE AGENCIA
$ 1.040,44
$ 12.485,28
$ 1.040,44
$
520,22
$ 218,00
$ 520,22
$ 15.824,60
$ 17.410,22
$ 19.154,73
$ 21.074,03
$ 23.185,65
OFICINISTA 1
$
433,05
$
5.196,60
$
433,05
$
216,53
$ 218,00
$
216,53
$ 6.713,75
$ 7.386,47
$ 8.126,59
$ 8.940,88
$ 9.836,75 $ $10.822,39
RECAUDADOR
$
762,13
$
9.145,56
$
762,13
$
381,07
$ 218,00
$
381,07
$ 11.649,95
$12.817,27
$ 14.101,57
$ 15.514,54
$ 17.069,10
$18.779,42
RECAUDADOR
$
762,13
$
9.145,56
$
762,13
$
381,07
$ 218,00
$
381,07
$ 11.649,95
$12.817,27
$ 14.101,57
$ 15.514,54
$ 17.069,10
$18.779,42
Total Personal Adm.
$ 2.997,75
$ 35.973,00
$ 2.997,75
$ 1.498,88
$ 872,00
$ 1.498,88
$ 45.838,25
$50.431,24
$ 55.484,45
$ 61.044,00
$ 67.160,60
$73.890,10
LINIERO JEFE
$
795,83
$
9.549,96
$
795,83
$
397,92
$ 218,00
$
397,92
$ 12.155,45
$13.373,43
$ 14.713,44
$ 16.187,73
$ 17.809,74
$ 19.594,28
LINIERO 1
$
639,15
$
7.669,80
$
639,15
$
319,58
$ 218,00
$
319,58
$ 9.805,25
$10.787,74
$ 11.868,67
$ 13.057,91
$ 14.366,31
$ 15.805,81
LINIERO 2
$
763,23
$
9.158,76
$
763,23
$
381,62
$ 218,00
$
381,62
$ 11.666,45
$12.835,43
$ 14.121,54
$ 15.536,52
$ 17.093,28
$18.806,02
ELECTRICISTA 1
$
467,34
$
5.608,08
$
467,34
$
233,67
$ 218,00
$
233,67
$ 7.228,10
$ 7.952,36
$ 8.749,18
$ 9.625,85
$ 10.590,36
$11.651,51
Total Personal Operativo
$ 2.665,55
$ 31.986,60
$ 2.665,55
$ 1.332,78
$ 872,00
$ 1.332,78
$ 40.855,25
$44.948,95
$ 49.452,83
$ 54.408,00
$ 59.859,69
$65.857,63
$ 5.663,30
$ 67.959,60
$ 5.663,30
$ 2.831,65
$1.744,00
$ 2.831,65
$ 86.693,50
$95.380,19
$104.937,28
$ 115.452,00
$127.020,29
$139.747,72
TOTAL GASTO MANO DE OBRA
Fuente: Investigación de campo. Elaborado por: Laura Vela
144
Anexo No. 3 Tablas de depreciación
AÑOS
CUENTA :
Muebles y enseres
%
10% dep. anual
:
METODO:
Línea recta
DEP. ANUAL
DEP. ACUMULADA
ADMINISTRATIVO
SALDO EN LIBROS $
8300,00
1
$ 830,00
$
830,00
$
7470,00
2
$ 830,00
$ 1660,00
$
6640,00
3
$ 830,00
$ 2490,00
$
5810,00
4
$ 830,00
$ 3320,00
$
4980,00
5
$ 830,00
$ 4150,00
$
4150,00
6
$ 830,00
$ 4980,00
$
3320,00
7
$ 830,00
$ 5810,00
$
2490,00
8
$ 830,00
$ 6640,00
$
1660,00
9
$ 830,00
$ 7470,00
$
830,00
10
$ 830,00
$ 8300,00
$
0,00
Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Laura Vela
AÑOS
ADMINITRATIVOS
CUENTA :
Eq.de oficina
%
33,33%dep.anual
:
METODO:
Línea recta
DEP. ANUAL
DEP. ACUMULADA
SALDO EN LIBROS $ 3120,00
1
$ 1040,00
$ 1040,00
$ 2080,00
2
$ 1040,00
$ 2080,00
$ 1040,00
3
$ 1040,00
$ 3120,00
$
0,00
Fuente: Investigación de campo Elaborado
AÑOS
por: Laura Vela ADMINISTRATIVOS
CUENTA :
Vehículos
%
20% dep. anual
:
METODO:
Línea recta
DEP. ANUAL
DEP. ACUMULADA
SALDO EN LIBROS $ 28000,00
1
$ 5600
$
5600,00
$ 22400,00
2
$ 5600
$ 11200,00
$ 16800,00
3
$ 5600
$ 16800,00
$ 11200,00
4
$ 5600
$ 22400,00
$
5600,00
5
$ 5600
$ 28000,00
$
0,00
Fuente: Investigación de campo. Elaborado por: Laura Vela D.
145
AÑOS
CUENTA :
Muebles y enseres
%
10% dep. anual
:
METODO:
Línea recta
DEP. ANUAL
DEP. ACUMULADA
OPERATIVO
SALDO EN LIBROS $ 540,00
1
$ 54,00
$
54,00
$ 486,00
2
$ 54,00
$ 108,00
$ 432,00
3
$ 54,00
$ 162,00
$ 378,00
4
$ 54,00
$ 216,00
$ 324,00
5
$ 54,00
$ 270,00
$ 270,00
6
$ 54,00
$ 324,00
$ 216,00
7
$ 54,00
$ 378,00
$ 162,00
8
$ 54,00
$ 432,00
$ 108,00
9
$ 54,00
$ 486,00
$
54,00
10
$ 54,00
$ 540,00
$
0,00
Fuente: Investigación de campo. Elaborado por: Laura Vela D.
AÑOS
CUENTA :
Equipos de oficina
%
33,33% dep. anual
:
METODO:
Línea recta
DEP. ANUAL
DEP. ACUMULADA
OPERATIVOS
SALDO EN LIBROS $ 800,00
1
$ 266,67
$ 266,67
$ 533,33
2
$ 266,67
$ 533,34
$ 266,66
3
$ 266,66
$ 800,00
$
0,00
Fuente: Investigación de campo. Elaborado por: Laura Vela
AÑOS
OPERATIVOS
CUENTA:
Vehículos
%:
20% dep. anual
METODO:
Línea recta
DEP. ANUAL
DEP. ACUMULADA
SALDO EN LIBROS $ 32000,00
1
$ 6400,00
$
6400,00
$ 25600,00
2
$ 6400,00
$
12800,00
$ 19200,00
3
$ 6400,00
$
19200,00
$ 12800,00
4
$ 6400,00
$
25600,00
$
6400,00
5
$ 6400,00
$
32000,00
$
0,00
Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Laura Vela
146
AÑOS
CUENTA:
Equipos y materiales de trabajo técnico
%:
20% dep. anual
METODO:
Línea recta
DEP. ANUAL
DEP. ACUMULADA
OPERATIVOS SALDO EN LIBROS $ 7141,00
1
$ 2830,33
$ 2830,33
$ 4310,67
2
$ 2830,33
$ 4760,66
$ 2380,34
3
$ 2830,33
$ 7141,00
$
0,00
Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Laura Vela GASTOS ADMINISTRATIVOS TOTAL DE DEPRECIACIONES ANUALES Equipos de AÑO
Muebles y enseres
oficina
Vehículos
GASTO ANUAL
1
$ 830,00
$ 1040,00
$ 5600
$ 7470,00
2
$ 830,00
$ 1040,00
$ 5600
$ 7470,00
3
$ 830,00
$ 1040,00
$ 5600
$ 7470,00
4
$ 830,00
$ 5600
$ 6430,00
5
$ 830,00
$ 5600
$ 6430,00
6
$ 830,00
$
830,00
7
$ 830,00
$
830,00
8
$ 830,00
$
830,00
9
$ 830,00
$
830,00
10
$ 830,00
$
830,00
Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Laura Vela GASTOS OPERATIVOS TOTAL DE DEPRECIACIONES ANUALES GASTO AÑO
Muebles y enseres
Eq. oficina
Vehículos
Eq. mat.de trabajo
ANUAL
1
$ 830,00
$ 1040,00
$ 6400,00
$ 2830,33
$ 11100,33
2
$ 830,00
$ 1040,00
$ 6400,00
$ 2830,33
$ 11100,33
3
$ 830,00
$ 1040,00
$ 6400,00
$ 2830,33
$ 11100,33
4
$ 830,00
$ 6400,00
$ 7230,00
5
$ 830,00
$ 6400,00
$ 7230,00
6
$ 830,00
$
830,00
7
$ 830,00
$
830,00
8
$ 830,00
$
830,00
9
$ 830,00
$
830,00
10
$ 830,00
$
830,00
Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Laura Vela
147
Anexo No. 4 Copia de una planilla certificada de Patricia Pilar
148
Anexo No. 5 Mandato 15
149
150
151
152
Anexo No. 6 Suplemento Institucional
153
Anexo No. 7 FotografĂas del Casco Central de Patricia Pilar Imagen No. 2 Edificio del Gobierno Parroquial Patricia Pilar
Imagen No. 3 Parque Central
154
Imagen No. 4 Calle principal y BahĂa de los Comerciantes Informales
Imagen No. 5 Locales Comerciales
155
Anexo No. 8
COSTOS O GASTOS DE DEPRECIACIÓN ANUAL DE ACTIVOS FIJOS
ACTIVOS FIJOS Inmuebles (excepto terrenos), naves, aeronaves, barcazas y similares
% ANUAL 5%
Instalaciones, maquinarias, equipos y muebles
10 %
Vehículos, equipos de transporte y equipo caminero móvil.
20 %
Equipos de cómputo y software
33 %
Fuente: Ley de Régimen Tributario Interno. Depreciación de activos fijos.- Ref. Art. 21, numeral 6 R-LRTI. Elaborado por: Laura Vela D.