Edição 1 - Suplementos Diários PANROTAS na Abav 2016 by PANROTAS Editora

Edição 1

Edição Especial Ano 40

Quarta-feira, 28 de setembro de 2016

50 OS

Luiz Eduardo Falco, Marcelo Sanovicz, Guilherme Paulus e Valter Patriani representam o maior grupo de Turismo do País, a CVC

A B AV E X P O

MAIS PODEROSOS

DO TURISMO

Paulo Kakinoff, da Gol

Claudia Sender, da Latam Airlines Rui Alves, da Flytour Gapnet

Christiano Oliveira, da Flytour Gapnet

Empresários e executivos da indústria contam como

ATROPELARAM A CRISE N1_1a Capa ABAV.indd 1

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Edição 1

Edição Especial Ano 40

Quarta-feira, 28 de setembro de 2016

50 OS

Luiz Eduardo Falco, Marcelo Sanovicz, Guilherme Paulus e Valter Patriani representam o maior grupo de Turismo do País, a CVC

A B AV E X P O

MAIS PODEROSOS

DO TURISMO

Paulo Kakinoff, da Gol

Claudia Sender, da Latam Airlines Rui Alves, da Flytour Gapnet

Christiano Oliveira, da Flytour Gapnet

Empresários e executivos da indústria contam como

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EDITORIAL

Esforço e

transformação

>> Artur Luiz Andrade

rise econômica, ressaca política, queda nas viagens, desemprego... A Abav Expo chega a sua 44ª edição com tudo isso e ainda com o modelo de feiras desgastado no Brasil: expositores querendo público qualificado e retorno quase que imediato e compradores buscando variedade de produtos e ambiente mais profissional. Muitos fornecedores acabam realizando missões e eventos perto da Abav, para aproveitar o momento, mas não têm mais estande na feira dos agentes de viagens. A própria CVC está

apostando em um modelo de eventos menores, com agentes convidados e foco na capacitação de seus produtos. Sabendo de tudo isso, o presidente da Abav Nacional, Edmar Bull, partiu para o ataque: valorizou a presença das Abavs regionais, viabilizou 1,2 mil lugares em caravanas aéreas, reuniu as principais entidades em estandes cooperados, abriu a feira para a inovação e a colaboração e arregaçou as mangas para que todos vejam em 2016 ao menos uma semente do evento que ele pretende comandar nos próximos três anos.

Suplementos Diários PANROTAS na Abav 2016 – Ano 40 Uma publicação da PANROTAS EDITORA n PRESIDENTE: José Guillermo Alcorta n CHIEF EXECUTIVE OFFICER (CEO): José Guilherme Alcorta n CHIEF INTERNATIONAL OFFICER (CINO): Marianna C. Alcorta n CHIEF EVENTS OFFICER (CEVO): Heloisa Prass n CHIEF TECHNOLOGY OFFICER (CTO): Ricardo Tsugawa REDAÇÃO (redacao@panrotas.com.br) n CHIEF COMMUNICATION OFFICER (CCO) E EDITOR-CHEFE: Artur Luiz Andrade (artur@panrotas.com.br) n Editor: Renê Castro (rcastro@panrotas.com.br) n Coordenadores: Rafael Faustino e Rodrigo Vieira

O esforço é de todos, não pela feira em si, mas pela indústria, que merece um evento inovador e que acompanhe a evolução do mercado. Que valorize o papel dos distribuidores, consultores e demais integrantes da cadeia turística, e que não se feche para o que ocorre no mundo lá fora. A PANROTAS está há 40 anos cobrindo as feiras e os congressos da Abav, com os Suplementos Diários, uma exclusividade da editora. Já vimos crises, catástrofes (o 11 de setembro de 2001 foi na véspera do evento de Brasília), bonança, festas

n Cobertura: Brunna Castro, Diego Verticchio, Felippe Constancio, Henrique Santiago, Karina Cedeño, Maria Izabel Reigada, Renato Machado e Roberta Queiroz n Estagiários: Fernanda Cordeiro, Janize Viana e Vitor Ventura n Fotógrafos: Emerson de Souza, Jhonatan Soares e Marluce Balbino DEPARTAMENTO COMERCIAL n Executivos de Contas: Flávio Sica, Paula Monasque, Priscilla Ponce, Rene Amorim, Ricardo Sidaras e Tais Ballestero de Moura n Executivo sênior de RP: Antônio Jorge Filho n Assistentes comerciais: Ítalo Oliveira e Yara Oliveira n Assinaturas: Valderez Wallner n Brasília: Flavio Trombieri n Rio de Janeiro: Simone Lara n Estados Unidos: Helene Chalvire e Simone Araujo

grandiosas, lançamentos que fizeram barulho, brigas, acordos (como o da Abav com a Tam para a criação da DU, (assinado na edição de 2007 da feira), aplausos (para a Vasp e seus 13% de comissão), vaias (em brigas homéricas com as empresas aéreas)... mais que tudo, vimos o Turismo crescer, se organizar e se desenvolver, confirmando-se como uma das maiores indústrias do País. Uma indústria que precisa de players fortes em uma feira dinâmica e pujante, de uma associação com menos mimimi e mais sangue nos olhos.

DEPARTAMENTO DE MARKETING n Coordenação de estande: Erica Venturim, Sandra Gonçalves e Renata Cruz (assistente) n Analista de Marketing: Luisa Continelli PRODUÇÃO n Gerente de Produção: Newton dos Santos n Diagramação e tratamento de imagens: Katia Alessandra, Pedro Moreno e Thalya Brito n Projeto gráfico: Pedro Moreno Redação PANROTAS: Hotel Maksoud Plaza Estande PANROTAS: Rua G, nº G-092 – Expo Center Norte SUPORTE EM TECNOLOGIA: Ayrton Henrique, Caike Bispo e Renan Cazola (estagiário) Gráfica: Lis Gráfica

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Poder na adversidade

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Artur Luiz Andrade

na hora do aperto que vemos como pensam e agem ção é difícil ainda, isso nós sabemos. Continuaremos de olho os líderes, os grandes executivos, os que querem, mais na crise. Mas, aqui, queremos dar ênfase à inspiração. Como que sobreviver, continuar seu negócio de forma susten- as aéreas nacionais já conseguem respirar mais tranquilatável, lucrativa e, por que não, inovadora. É em momentos de mente, como as operadoras mudaram seus negócios, como a crise que se tomam medidas duras (como demissões e dimi- hotelaria continua a investir em um momento tão delicado. O nuição de investimentos), mas é também nesses momentos que deu certo. É esse o nosso foco. Paralelamente, o Jornal PANROTAS desta semana da em que novas oportunidades podem aparecer. A lista dos 50 Mais Poderosos do Turismo, elaborada anual- Abav, semana em que também se comemora o Dia mente pela PANROTAS e divulgada no primeiro dia da Feira Mundial do Turismo (ontem, 27), traz também cases de da Abav, tem esse viés este ano: o que os líderes e empre- sucesso e uma lista de cursos a distância que os profissários da indústria de Viagens e Turismo, tendo sempre a sionais podem e devem fazer para seu enriquecimendistribuição como foco e prioto. No Portal PANROTAS e ridade, fizeram para manter no Estande PANROTAS na suas empresas saudáveis e Abav, temos a Agência do nosso setor girando. Futuro, em parceria com a Pesaram na escolha a reAbav, a Amadeus e a Rexpresentatividade na ventur Advance, para ajudar os da dos agentes de viagens agentes de viagens a olhar (grandes estrelas desta feipara frente de forma orgara e importante fatia de nosnizada e focada. Ainda em sos leitores), o tamanho das nosso estande, muitos parempresas (especialmente ceiros com produtos, negócom os grandes grupos que cios e cases de sucesso. surgiram, colocando CVC Estamos apostando na reMAIS PODEROSOS e Flytour Gapnet em uma tomada em 2017, mesmo oposição saudável na diansabendo que ainda demoteira), as ações realizadas raremos a voltar aos níno último ano (podemos civeis de negócios a que nos tar aqui a liderança de Maracostumamos. O País está co Ferraz, da Clia Abremar, na questão do imposto so- amadurecendo. Nosso indústria está um pouco adianbre remessas ao Exterior) e o momento das empresas. tada e isso é bom. Preparados para quando o Brasil Nesse último quesito, vimos alguns "medalhões" do setor (política e economicamente) nos alcançar. passando o bastão aos filhos no dia a dia executivo das empre- Mais que um ranking, mais que uma lista de pessoas, sas, por isso eles não estão mais na nossa lista, mas não quer olhem nossos 50 Mais Poderosos do Turismo como uma dizer, longe disso, que estejam afastados do Turismo. Mas aposta no empresariado e em suas melhores práticas. quisemos ouvir o que esses filhos sucessores estão fazendo e Há muitas outras histórias similares? Com certeza. E pensando sobre a indústria. Olhar para frente, mesmo em um vamos continuar atrás delas, contando para todos voano em que celebramos 40 anos de cobertura diária nas feiras cês em nossas publicações. Nos procurem e mostrem da Abav e, obrigatoriamente, somos levados a olhar para trás. também sua "fórmula" para atropelar a crise. Nas próximas páginas, vamos destacar os resultados positi- Por fim, um destaque: com as fusões, passagem de bastão e vos conseguidos por esses nomes em suas empresas. Que o saída de alguns players do mercado, 20 novos nomes, em remercado encolheu, que os prejuízos chegaram, que a situa- lação a 2015, integram a lista dos 50 + Poderosos do Turismo.

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ABC

Homens do >

RenĂŞ Castro e Artur Luiz Andrade

Grupo CVC: Valter Patriani, Guilherme Paulus, Marcelo Sanovicz e Luiz Eduardo Falco

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e a expectativa ao ler sobre o sucesso da CVC neste ano for encontrar uma fórmula inovadora que poucos pensaram, lamentamos desapontar. Segundo o presidente do grupo, Luiz Eduardo Falco, a estratégia para suportar um ano de dificuldades foi simples: trabalhar dobrado e não esperar resultados avassaladores. Claro que tudo é muito grande e complexo em uma companhia que possui mais de mil lojas próprias e cerca de seis mil agências de viagens independentes fazendo negócios diariamente. Para se ter uma ideia, em 2015, a operadora registrou crescimento de 12,1% em reservas embarcadas, na comparação com 2014. Em números absolutos, significa que a CVC embarcou quase quatro milhões de clientes no período. Em uma prateleira com mais de mil produtos à disposição, dá para imaginar a relevância dessa engrenagem. O primeiro semestre de 2016 foi considerado bom por Falco. A empresa registrou pequeno crescimento, de 4,1%, em reservas confirmadas (vendas de viagens), com movimentação estimada de R$ 2,6 bilhões (R$ 4,2 bilhões se considerarmos o grupo, que inclui Rextur Advance e Submarino Viagens). “As margens estão apertando e temos de buscar cada vez mais ações que enriqueçam o trabalho dos agentes de viagens”, afirmou ele, lem-

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brando da resiliência e da credibilidade da CVC perante ao mercado, frase ouvida em todas as apresentações de resultados a acionistas este ano. “Acredito que estes momentos mais complicados exigem repensar algumas ações.” Uma delas, inclusive, movimentou os bastidores e deixou muita gente de queixo caído. Não participar mais de eventos da indústria como expositor, inclusive da própria Abav Expo, considerado o maior encontro do trade, pareceu uma decisão extrema. Para Falco, porém, não se trata de economizar, e sim aplicar em ações que tragam resultados mais efetivos. “Temos uma ótima relação com a Abav, WTM e outras feiras espalhadas pelo País. O que aconteceu foi uma decisão do ponto de vista estratégico. Acreditamos que os treinamentos nos dão mais resultados e

as feiras não são o melhor lugar para exercer essa tarefa. Estaremos circulando por esses eventos para encontrar parceiros, fornecedores e clientes, mas apenas isso não é o bastante para justificar o investimento da nossa parte. “O Turismo é, historicamente, relacionamento, mas hoje não mais apenas isso. A internet está ajudando o consumidor a ter mais opinião e crítica com relação ao trabalho oferecido pelos agentes de viagens. Ser legal não vende mais. É preciso apresentar valor e, muitas vezes, converter o cliente na própria loja, quando ele entra com um laptop na mão e várias tarifas coletadas em tempo real. O mundo mudou”, afirma. A decisão do grupo faz refletir, em especial quando se faz um recorte do desempenho dos chamados agentes independentes. Em um ano com resulta-

dos enxutos, o crescimento de 15% do canal multimarcas no segundo trimestre deste ano, quando comparado ao mesmo período do ano passado, é considerado fora da curva. No compilado do semestre, os relatórios mostram, de fato, que não se trata de um fato isolado. As vendas da operadora cresceram 4,1% no geral. As lojas próprias aumentaram seus resultados em 3% no quesito reservas confirmadas, enquanto a venda via agências independentes subiu 11,4%. Quando perguntado se seria prudente participar de uma grande feira justamente para interagir com este público, Falco mantém o posicionamento. “Estamos realizando muitos encontros regionais, workshops, famturs e outras atividades que garantem o nosso relacioContinua na pág. 12 27/09/2016 18:39:02

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namento com os agentes independentes e fazendo com que esses resultados justifiquem nosso investimento. Aqui, as coisas valem o quanto pesam.” O trabalho agora, revela ele, está direcionado para a conversão do multimarca em bandeira CVC. “Observamos um crescimento dentro das multimarcas, com uma boa parcela vendendo CVC de maneira preferencial. O passo agora é mostrar para esse empresário que ser um agente de viagens CVC é muito mais interessante. Trata-se de um investimento certeiro, e que traz todo o aparelho CVC para auxiliar no dia a dia desse franqueado, como sistemas, acompanhamento em tempo integral, consultoria, acesso a

uma série de benefícios de uma rede consolidada, apelo de marca, fora o nosso próprio investimento neste negócio, que hoje é de cerca de R$ 120 milhões por ano”, explica. ATITUDE AGRESSIVA Para suportar a retração do mercado, a operadora foi às ruas, renegociou custos com fornecedores e partiu para promoções de “câmbio reduzido”, neutralizando, segundo o vice-presidente de Vendas e Marketing, Valter Patriani, o impacto da alta do dólar, observada desde o ano passado. Ação em que ser grande (ou gigante) conta e muito. “O câmbio reduzido já vem sendo adotado há mais de três anos. Tivemos essa iniciativa para facilitar o

planejamento das viagens internacionais da família brasileira. Trata-se de uma excelente economia no valor final dos pacotes”, afirma Patriani, que carrega a teoria de que o maior desconforto gerado para o cliente não está relacionado à aquisição do pacote, e sim na quantidade de dinheiro que precisará levar para o Exterior. Com o mercado de cruzeiros sofrendo com quedas cada vez mais acentuadas na oferta de roteiros, operadora decidiu também fretar o navio Soberano, da Pullmantur, a partir de dezembro, para garantir pacotes pela costa brasileira na temporada 2016/2017. Bancar um fretamento, mais uma vez, está ligado ao gigantismo da empresa.

Outras ações que se mostraram eficientes foram a criação de viagens mais curtas pelo Exterior e pelo Brasil (ou seja, lendo o que o momento pede e o que o cliente quer); acomodação em apartamento quádruplo (ao invés de duplo) com regime de meia pensão ou pensão completa (para evitar custos adicionais com alimentação na moeda local); sugestão de inclusão de passeios ao pacote, como forma de evitar gastos in loco; e inclusão de outros serviços atrelados à viagem, como seguro, ingressos para parques, locação de carros, venda de aéreo em classe executiva e diárias avulsas. Assim, é possível parcelar tudo junto e não ter de pagar algo à vista durante a viagem. Continua na pág. 14

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Alípio Camanzano da Submarino Viagens, adquirida pelo grupo em maio do ano passado

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Fatos relevantes A

permissão para usar o jargão do mercado financeiro neste tópico é válida, afinal, o Grupo CVC passou por momentos em 2016 que merecem registro. O primeiro foi a decisão do fundo de investimento Carlyle e a GJP, do fundador da CVC, Guilherme Paulus, de disponibilizar a maioria de suas ações na bolsa de valores. A operação foi bem sucedida, do ponto de vista técnico, mas resultou, claro, na ebulição da indústria dos boatos e horas de tensão no pregão. O resultado final não revelou uma grande jogada, como, por exemplo, a chegada de um novo grande investidor. Os dois fundos, juntos, reduziram a participação de 69% para 24,34% (15,7% do Carlyle e 8,4% da GJP) e as ações foram pulverizadas. Na prática, os acionistas minoritários agora são a maioria na composição da empresa e ganharam mais um assento no Conselho de Administração. Já o Carlyle perdeu uma cadeira. Guilherme Paulus segue presidindo este conselho. Semanas depois, o grupo anunciou a renovação de contrato com Falco e Patriani até 2019. Tudo ocorreu conforme o previsto pela empresa. Já em agosto, dias antes dos Jogos Olímpicos, o que tomou conta das manchetes foi a decisão de 22 unidades do Rio de Janeiro fecharem as portas, após imbróglio envolvendo o rompimento de contrato com master franquia do Estado e a substituição da administração das lojas, hoje a partir da figura de um diretor regional de Vendas e Expansão. Na época, a CVC informou que não se tratava de um movimento nacional, e que a figura do master franqueado seguiria ao redor do País. O caso foi parar na Justiça e a operadora conseguiu parecer favorável, forçando a reabertura das lojas dois dias após a manifestação. Não foi o bastante, porém, para encerrar o assunto. O relacionamento da empresa com esses empresários ainda gera desconforto em conversas de corredores e é Valter Patriani, segundo informações de nossa reportagem, que está conseguindo "segurar a situação". “Tratamos desse tema com muita naturalidade internamente. O que estamos fazendo é adaptar contratos, colocando as coisas no seu devido lu14

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gar, acertando tudo de acordo com o atual momento. Se não há performance, é preciso mudar. Não há nada de novo. O que existem são cada vez mais métricas e análises de desempenho. Não podemos manter acordos de dez anos atrás, por exemplo. O que antes era importante, agora pode não ser. A resistência à mudança é o grande problema. É preciso compreender esse dinamismo. Temos 48 master franqueados e esse modelo será mantido, isso eu garanto”, ressalta Falco. NOVOS CAMINHOS Diversificar e buscar a geração de novas receitas foi outra atitude que fez a diferença para a CVC. A aquisição da Rextur Advance, no ano passado, ainda não atingiu a maturação, mas se mostra um ótimo investimento. O mau momento vivido pelo setor corporativo vai passar (70% das vendas da consolidadora são para agências que atuam com viagens de negócios), e ter no escopo do grupo a líder do segmento fará a diferença nos próximos anos. O comandante da Rextur Advance, Marcelo Sanovicz, afirma ter mantido o foco na operação, estrutura e performance após a venda, e aproveitou a chegada da CVC para melhorar os controles e evoluir práticas de gestão. “Isto nos trouxe excelentes resultados organizacionais que hoje refletem em qualidade para nossos clientes. A sinergia também nos possibilitou ampliar nosso portfólio de produtos. Como consolidadora, nossa atuação principal era a distribuição de passagens aéreas, e agora também consolidamos hotelaria, locação de carros e outros serviços para os agentes.” Continua na pág. 16

O vicepresidente de Vendas e Marketing da CVC, Valter Patriani

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Marcelo Sanovicz está à frente da Rextur Advance

Continuação da pág. 14 Foi na ampliação de produtos, aliás, que a Rextur Advance se destacou. Aproveitando do poder como líder, se posicionou como opção segura aos agentes, mudou a sede para Santo André (SP), onde está a matriz do Grupo CVC, e melhorou o atendimento. A resposta veio na conquista de novos clientes e incremento de resultados a partir dos novos produtos. “Esta nova fase da empresa provocou uma mudança na cultura, mexeu com o dia a dia e resultou em colaboradores motivados e participativos, o que certamente é muito favorável em um período de desafio econômico”, acredita Sanovicz. Quem também está em processo de evolução como parte do organismo CVC é a Submarino Viagens, adquirida em maio do ano passado e que passa por um processo de mudança de plataforma tecnológica. O braço de e-commerce do grupo (ao lado do próprio site da CVC, que oferece vendas on-line e tem atuação independente) tem como líder Alípio Camanzano (ex-Decolar.com) e que hoje tem todas as atenções voltadas a implementações, integrações e busca por melhores práticas para vendas de viagens no ambiente web. As vendas passam por um período de instabilidade, mas a expectativa é que as reservas confirmadas da Submarino voltem a apresentar crescimento já neste terceiro trimestre. No segundo trimestre, as vendas de Rextur Advance e Submarino Viagens fecharam em R$ 823 milhões, queda de 11,1%. No semestre foi de R$ 1,6 bilhão, diminuição de 11,5%. As duas empresas embarcaram 1,95 milhão de passageiros no período, uma retração de 15,4%. Segundo apuramos, o movimento do

segundo semestre já está melhor que o primeiro e as perspectivas são boas para os meses seguintes. Outra aposta recente foi no segmento de viagens de intercâmbio, com acordo global com a Education First (EF), que possui mais de 500 escolas ao redor do mundo. A primeira loja dedicada ao setor foi inaugurada em agosto, em Santos, no litoral paulista. Até o final do ano a previsão e que sejam abertas mais nove unidades. Como se não fosse o bastante, a CVC agora também participa como rede de agências de viagens do programa de Fidelidade Livelo, do Banco do Brasil e do Bradesco. O ano é desafiador, mas repleto de oportunidades, por isso Luiz Eduardo Falco não pensa em tirar o pé do acelerador. “Estamos entrando em todos os lugares que acreditamos ter valor, mantemos olho aberto para o mercado. Se tem oportunidade, vamos atrás. As aquisições nos fazem ganhar tempo, por isso existe essa preferência. Não temos problema em iniciar um setor de luxo sozinhos, por exemplo, mas se comprarmos uma empresa com essas características adquirimos um legado que nos faz caminhar mais rápido.” Fica a dica para o próximo negócio que poderá ser anunciado. Ao que tudo indica, o mercado pode esperar por mais aquisições do grupo. O líder não pensa em parar. Por fim, o fundador e presidente do Conselho da CVC, Guilherme Paulus, celebra o atual momento da empresa com a renovação de contrato de Patriani e Falco, e diz que até 2019 o grupo irá preparar a chegada de um novo CEO. "Vai ser o momento dos dois irem para o conselho e continuar garantindo nosso DNA e os rumos da CVC a partir de lá", diz ele, que continua acompanhando semanalmente os negócios da operadora, mas que agora se dedica mais fortemente à GJP (leia matéria na página 18). A meta agora é fazer com sua rede hoteleira o que fez com a CVC, torná-la referência e crescer com sustentabilidade. Continua na pág. 18

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Mago dos hotéis Continuação da pág. 14

uilherme Paulus reafirma: “sempre tive o DNA da hotelaria no meu sangue”. Ele é dono do Hotel Serrano (hoje Wish Serrano) desde a década de 1990. Além disso, cansou de bloquear hotéis inteiros para que sua operadora, a CVC, alocasse os grupos em alta temporada. Há 11 anos, criou a GJP e já chegou a 20 unidades em todo o País, três delas abertas em plena crise brasileira. Há pelo menos quatro novas unidades no pipeline, sem contar os empreendimentos imobiliários de luxo, da incorporadora que lançou recentemente. “Quero fazer na GJP o que fiz na CVC”, disse ele em entrevista à PANROTAS. Isso inclui um projeto de hotéis supereconômicos, que está só esperando a crise passar, e unidades superluxo, como o Saint Andrews, em Gramado. A internacionalização também está nos planos. Há dois meses, Paulus conta com o apoio do seu filho Gustavo, que voltou dos Estados Unidos para assumir a diretoria geral da GJP. A estrutura já foi mudada e vem aí um choque de gestão que deve culminar com a contratação de um CEO. A fila, porém, tem antes a busca por um diretor comercial. “Estamos prontos para a retomada do País. Estamos com um portfólio 40% voltado ao corporativo e 60% ao lazer, com resorts de alto nível e em regiões nobres do Rio, São Paulo, Foz do Iguaçu e do Nordeste. É cedo para falarmos de otimismo, mas já vemos pelo menos uma mudança na postura do governo”, avalia o empresário. “O País é grande e forte, não tem como não voltar a crescer. Há espaço para todos, do Airbnb aos hotéis. Nos diferenciamos pelo serviço e por produtos únicos. Estamos confiantes”.

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De novo competitiva CHAPÉU

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Jornalista

Combustível para a indústria >

Artur Luiz Andrade

fusão dos grupos Flytour e Gapnet pegou muitos desprevenidos, até porque ambos diziam que seguiriam seus caminhos de forma independente, mas ao mesmo tempo deu novo gás à indústria, que agora tem pelo menos duas grandes forças, com perfis similares e diferentes ao mesmo tempo, para desbravar caminhos e ajudar o setor a ser mais reconhecido e atraente para investidores. Com previsão de R$ 5,5 bilhões em vendas este ano, o grupo reúne 15 empresas em oito canais de negócios, incluindo a maior travel management company (TMC) do País, a Flytour Amex Global Business Travel, que responde por R$ 2,5 bilhões desse total. A união das consolidadoras dos dois grupos também criou uma nova força, com vendas de R$ 2 bilhões por ano, o que a deixa mais perto da principal concorrente, a Rextur Advance, do Grupo CVC, que tem cerca de R$ 2,85 bilhões em movimentação. Um dos destaques da Flytour Gapnet (que tem Innovation Travel como nome oficial para fins legais) é a variedade de negócios. Enquanto sua concorrente tem operadora, OTA e consolidadora, a empresa que nasceu da sociedade da família de Elói D'Ávila de Oliveira com Rui ALves e Ivo Lins tem tudo isso e ainda TMC, duas marcas de operadoras, duas marcas de franquias (Addin e Flytour Amex), uma empresa voltada para as classes C e D (Vai Voando, que deve virar franquia em breve), e ainda empresas de eventos, tecnologia e receptivo internacional. O próximo passo é crescer internacionalmente, tanto com a marca Consolid, de receptivo no Brasil, atraindo negócios de todo o mundo, quanto com o business travel, na América Latina, com uma nova marca. Para isso, a fusão veio bem a calhar, e a empresa passou por uma reestruturação. Na sociedade ficou decidido que Elói Oliveira assumiria o Conselho de Administração e a área de inovação, deixando a parte executiva com o filho Christiano e o novo sócio, Rui Alves. O Comitê Executivo conta ainda com Ivo Lins e Fábio Jorge, cada um cuidando de uma área: Chris Oliveira toca diretamente a Flytour Amex, dirigida por sua mulher, Ana Paula, e a Eventos,

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por Fábio Rossi. Rui Alves ficou com as franquias e as operadoras Flytour Viagens (dirigida por Michael Barkoczy) e MMTGapnet (por Sylvio Ferraz), além da OTA To Go; Ivo Lins tem sob seu comando a consolidadora (capitaneada por Emerson Camilo), além da Conexxe e da Chanteclair; e Fábio Jorge fica com a área de Tecnologia e Estratégia Digital, Jurídico, Administração e Finanças, Produtos, Marketing e RH. Segundo Christiano Oliveira, o processo de fusão foi bem rápido até a assinatura do acordo e criação da nova empresa em dezembro passado e mais ainda desde então. A consolidação já está toda unificada e as operadoras começam a analisar sinergias. "As marcas continuarão, mas a ideia é ter uma só área de formatação de Produtos de Compras", explica Rui Alves. De acordo com os sócios, nas operadoras os clientes coincidentes na consolidação eram muito poucos, menos de 10%, e nas operadoras o perfil é bem diferente, com a MMTGapnet mais focada no internacional e a Flytour Viagens no nacional. A mudança para uma nova sede, na Barra Funda, em São Paulo, ajudará ainda mais nessa busca de sinergias. A empresa continua com uma sede em Alphaville, onde ficam as unidades de business travel e franquias e o centro compartilhado de operações e compras, além do administrativo. A PANROTAS conversou com Christiano Oliveira e Rui Alves para entender esse novo momento de dois grandes grupos da indústria de Viagens e Turismo do País, que agora são um só.

PANROTAS— Em entrevistas passadas aos veículos PANROTAS, ambos os grupos diziam que seguiriam sozinhos no Turismo. O que fez vocês mudarem de ideia? RUI ALVES — Sim, tínhamos a visão de seguir independentes. Mas quando nossos fornecedores, como 22

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Rui Alves

as empresas aéreas, entre outros, apontam para outro caminho, se adaptando ao mercado e à economia do País, achamos que tínhamos de evoluir nosso modo de pensar. Talvez se continuássemos isolados perderíamos participação de mercado. Mudamos então de acordo com o que estava e está acontecendo. CHRISTIANO OLIVEIRA — E quando se tem o desejo de fazer algo grande, quando olhamos para o tamanho dos investimentos que Flytour e Gapnet queriam fazer, faz mais sentido estarmos juntos. O grupo tem o desejo claro de crescer e apostar nessa indústria.

PANROTAS — É uma forma de também chegar mais perto do maior grupo, liderado pela CVC? ALVES — Respeitamos o outro grupo e acho que eles estão alcançando seus objetivos. Eles são ponta de lança para a indústria em muitos casos, como ao entrarem na bolsa. O mercado financeiro passa a olhar o setor com outros olhos. Nós mesmos somos consultados a todo instante por fundos diversos por conta desse pioneirismo deles. CHRISTIANO — A diferença é que os sócios da Flytour Gapnet têm uma visão de continuar no negócio. Investimos e continuamos liderando e trabalhando no crescimento do grupo. Diferente do outro exemplo que você citou. Queremos crescer e inovar, fazer parte da história de mudanças em todos os setores do Turismo. Todos os segmentos estão se consolidando, então foi algo natural. PA N R OTA S — A meta de chegar a R$ 9 bilhões em vendas em 2020 continua? CHRISTIANO — Mais que nunca. E de ter cinco mil colaboradores, o que nos traz Continua na pág. 24 27/09/2016 15:13:08

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uma responsabilidade social muito grande. As sinergias entre os dois grupos, os novos negócios em franquias, com o Vai Voando, e no receptivo, com a Consolid, a expansão na América Latina, com o business travel, e a consolidação dos demais canais, como a consolidação, com certeza nos farão atingir os resultados que esperamos.

PANROTAS — Com tantas empresas e negócios, como fica a administração disso? CHRISTIANO — Dividimos as empresas com os quatro membros do Comitê Executivo (eu, Ivo Lins, Rui Alves e Fábio Jorge) e a ideia é tomar decisões em formato colegiado. Todos sabem de tudo, decidem, mas tocam o dia a dia de acordo com essa divisão. PANROTAS — O Elói deixa a empresa? CHRISTIANO — Longe disso. Está mais presente que nunca. Nossas mesas são uma do lado da outra em Alphaville, ele tem sua mesa da mesma forma na Barra Funda e está se de-

dicando, além do conselho, ao que adora: inovação e novos negócios. Todo dia ele está na empresa e ele continua adorando visitar os clientes pessoalmente, o que para nós, é excelente.

PANROTAS — Está sendo possível crescer na crise? ALVES — Sim. A Flytour Viagens está crescendo 35%, o nacional da MMTGapnet outros 45%, o receptivo já mostra que foi um acerto, tendo o Rio, São Paulo e a Praia do Forte como principais destinos vendidos. CHRISTIANO — E o business travel cresce 8% em receita este ano. No ano passado cresceu 10% em vendas. A Flytour Eventos, outra aposta nossa, crescerá 45% este ano e vem conquistando grandes eventos, mostrando que estamos no caminho certo. Vale destacar que a Flytour Eventos também trabalho com as agências de viagens, funcionando como um consolidador nessa área. PANROTAS — O que mudou no business travel com a crise? CHRISTIANO — A política de viagens está mais relevante que nunca. E nosso papel é dar qualidade no gerenciamento dos custos, um dos nossos pontos fortes. As empresas não deixaram de viajar, mas têm de viajar melhor. Temos clientes até viajando mais este ano. Sim, temos sido competitivos nos bids, mas com foco na gestão. Nossos clientes já sabem que ter uma agência corporativa como a Flytour Amex trabalhando ao lado pode significar grande economia no total dos gastos com viagem. Gasta-se 3%, mas economiza-se nos demais 97%.

Ivo Lins

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CVC

50+

XFLYTOUR GAPNET

DONOS:

DIFERENCIAIS:

CVC: Maior operadora da América Latina, maior rede de lojas próprias, maior consolidadora de Turismo, maior venda para agências de viagens independentes (cerca de R$ 1 bilhão) Flytour Gapnet: Variedade de unidades de negócios, incluindo a maior agência de viagens corporativas do País (Flytour Amex, com R$ 2,5 bilhões em vendas), a segunda maior consolidadora, duas operadoras e rede de franquias

PREVISÃO DE FATURAMENTO:

NEGÓCIOS DIFERENCIADOS: CVC: Lojas especializadas em intercâmbio, fretamento de navio Flytour Gapnet: Vai Voando e Consolid, receptivo internacional

SEDE:

CVC: Santo André (SP) Flytour Gapnet: São Paulo e Alphaville/Barueri (SP)

CVC: R$ 10 bilhões Flytour Gapnet: R$ 5,5 bilhões

CVC: Ações pulverizadas na bolsa e Carlyle e Guilherme Paulus como sócios minoritários Flytour Gapnet: Elói D’Ávila de Oliveira e Antoinette Oliveira e Rui Alves e Ivo Lins

PRINCIPAIS EXECUTIVOS: CVC: Luiz Eduardo Falco, Valter Patriani, Luiz Fogaça, Marcelo Sanovicz e Alípio Camanzano Flytour Gapnet: Christiano Oliveira, Rui Alves, Ivo Lins e Fábio Jorge

FUNCIONÁRIOS:

CVC: 2,1 mil diretos Flytour Gapnet: 2,5 mil diretos

PRÓXIMOS PASSOS:

CVC: Mais aquisições de empresas, consolidação da Submarino Viagens e abertura de 100 lojas por ano Flytour Gapnet: Consolidação da fusão de Flytour e Gapnet e internacionalização, começando com uma marca de business travel na América Latina e fortalecimento do receptivo internacional

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CHAPÉU

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Abav renovada >

Renê Castro

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perfil executivo de Edmar Bull se faz valer à frente da Abav Nacional. O empresário do segmento corporativo colocou-se diante do desafio de dar sentido a uma associação que, por anos, assistiu em silêncio agentes de viagens vociferarem contra a entidade que, em essência, nasceu para representá-los. A apatia, no entanto, deu lugar a metas já no anúncio como presidente da associação, em janeiro deste ano. E não foram poucas: 50, baseadas nos pilares Gestão Participativa, Abav Profissional e Agente Empreendedor. Nove meses depois, em entrevista a este suplemento especial, Bull revela à reportagem que as metas foram ampliadas e hoje estão em 81. Segundo ele, a ampliação é fruto de uma reforma profunda que precisava sair do papel. “O fato é que respeitamos o que nossa pesquisa junto aos profissionais mostrou. O agente de viagens foi ouvido e estamos trabalhando em cima dessas necessidades”, afirma. Um dos grandes projetos envolve tecnologia, marca registrada de Edmar Bull à frente de sua empresa, a Copastur (leia mais no box ao lado). Integrar e informatizar a gestão das Abavs regionais foi a primeira ação para um projeto muito maior que também já está em andamento, intitulado Big Data. A ideia do presidente e sua diretoria é retratar o cenário das associadas com dados reais, sem estimativas e suposições. “Não quero mais trabalhar com amostragem. Hoje falamos com todas as bases de uma única forma, com acesso a informações personalizadas sobre o andamento do trabalho de cada regional”, explica, revelando que era preciso ser “mais profissional para acabar com problemas envolvendo vaidades e interesses particulares”. Hoje, primeiro dia da Abav Expo, está sendo marcado também pelo lançamento do censo da associação, continuidade de um trabalho de recadastramento de agências ao redor do País que hoje já conta com quase três mil registros. A partir de agora, a Abav inicia ampla campanha de conscientização junto aos associados para que o setor consiga, em breve, contar com relatórios detalhados e utilizar a própria coleta de dados para apresentar estudos e tendências sobre o agenciamento de viagens no Brasil.

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“Estamos abertos ao diálogo e hoje somos capazes de oferecer uma série de ferramentas e serviços ao associado. Ou seja, a nossa parte está sendo feita”, afirma, adiantando que a Abav, em parceria com a Travelport, será capaz de transformar qualquer agência de viagens em uma OTA. O tempo das desculpas, de fato, está ficando no passado. NOVA GERAÇÃO Por falar em nova era, a velha história de que a internet é a inimiga dos agentes de viagens também caiu por terra, segundo Bull. O conceito é de que a tecnologia está à disposição para ajudar, e é preciso aproveitá-la da melhor forma, divulgando-se como alternativa e mostrando valor, em especial a uma nova geração que está chegando ao mercado em busca de viagens cada vez mais adaptadas a necessidades pontuais. “A verdade é que o agente de viagens não pode mais se fazer de vítima, e a Abav não pode ser culpada de tudo o que acontece no dia a dia. O mundo mudou. O ano é de crise e se faz necessário repensar alguns conceitos e identificar as oportunidades”, sugere, completando que a mudança de perfil do viajante também reflete o momento instável da economia, mas isso não o impede de viajar, apenas adaptar o budget — e é por isso que a figura de um consultor de viagens se faz cada vez mais necessária. “Os profissionais mais novos já entenderam esse movimento e estão trazendo essa característica. Da nossa parte, oferecemos capacitação, treinamento e tecnologia”, finaliza.

Copastur

uando o assunto é o desempenho da sua empresa em um ano desafiador, Edmar Bull é muito claro: sentiu, sim, a crise, mas se preparou de forma correta para atravessar este período conturbado. Como? Com o desenvolvimento de aplicativos para o aumento de produtividade dos colaboradores. “Ao saber do ano que enfrentaríamos, realizei uma estudo para entender como os mercados que receberam grandes eventos reagiram à natural queda de demanda. Com isso em mãos, traçamos um plano que incluiu também a entrada em novos nichos, como eventos e lazer, por exemplo. Fora isso, iniciamos um trabalho forte com o que chamamos de novos CNPJ (empresas que acabaram de entrar no mercado)”, revela. Na visão do empresário, o corporativo possui clientes que necessitam viajar mais na crise, mas para isso precisam de parceiros que possibilitem essa movimentação respeitando a redução do budget em um momento difícil. “A reviravolta do corporativo já começou. O movimento é lento, mas a curva já está mostrando sinais de crescimento. Não tenho dúvidas de que teremos um 2017 melhor.”

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Ainda mais

eﬁciente N

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Rafael Faustino

ão foi só a cara da Latam Airlines que mudou em 2016. A nova marca nas aeronaves e lojas da companhia aérea veio acompanhada também de uma postura de maior afinco na contenção de gastos, gerando melhorias operacionais ao mesmo tempo em que a empresa se adaptou à redução da demanda por voos. Escolher os ajustes certos a se fazer sem prejudicar os passageiros foi o grande desafio enfrentado pela companhia durante o ano. No guidance para 2016 da Latam, foi estabelecida uma redução entre 10% e 12% da oferta total no Brasil, o que incluiu diminuir em 35% os voos entre o País e os Estados Unidos, cuja demanda foi bastante prejudicada pela crise econômica. Com o objetivo de gerar economias, a opção veio acompanhada de ações para diminuir custos operacionais da empresa. Segundo a CEO da Latam Airlines, Claudia Sender, isso foi alcançado pela diminuição do custo do combustível e “iniciativas de ganho de eficiência” tomadas pela empresa. Aproveitando-se também da desvalorização de moedas locais na América do Sul, a Latam alcançou uma redução de 15% nas despesas operacionais no primeiro semestre deste ano. O resultado dessa diminuição de custos já pode ser visto no balanço da primeira metade do ano. “Com esses ajustes, a Latam Airlines registrou margem operacional de 5% no primeiro semestre, resultado 0,3 ponto percentual maior que o do mesmo período de 2015”, relata Claudia. A empresa obteve também um lucro operacional de US$ 220,4 milhões no primeiro semestre. Números que podem ser comemorados enquanto a aviação doméstica brasileira acumula um ano completo de redução na demanda mensal por voos domésticos, segundo a Associação Brasileiras de Empresas Aéreas (Abear). Nos voos internacionais, o cenário é semelhante, com retrações consecutivas. Momento difícil, mas ao qual a Latam responde com eficiência operacional e também melhoria dos serviços. “Nossa prioridade é manter a solidez e longevidade da companhia a longo prazo. Isso só se dá se conseguirmos atender às necessidades de nossos clientes e seguir honrando nossos compromissos financeiros. Desta forma, a eficiência em preço, custos e fidelização do passageiro devem basear as nossas ações e estratégias”, define a CEO da Latam. A Latam Airlines também apresentou neste ano sua nova identidade visual nas aeronaves. A maior vitrine para a empresa foi a Rio 2016, evento que teve a aérea como transportadora oficial e que motivou uma superoperação de R$ 20 milhões.

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Céus mais claros >

Rodrigo Vieira

Todos sabem que não é fácil. Quando a crise atinge o Turismo, companhias aéreas são as que sentem mais precocemente e mais profundamente que outros segmentos. Um termômetro ainda mais fiel quando a crise é plural e enfraquece o setor de viagens corporativas, o combustível de aéreas com DNA doméstico. Sentindo os maus tempos da economia e da política brasileira, a Gol desde 2015 trabalhou em uma série de iniciativas para lidar com as questões referentes à liquidez e estrutura de capital. Flexibilizou o cronograma de entrega de aeronaves deste e do próximo ano, passando de 15 para uma, o que resultou em um fluxo de caixa de até R$ 555 milhões para suporte no financiamento da oferta de troca de bônus. Promoveu a venda antecipada de bilhetes para o seu programa de fidelidade, Smiles, em até R$ 1 bilhão, e promoveu alterações estratégicas na malha. Além disso, ajustes foram feitos na operação da Gol para adequar seu tamanho ao atual cenário macroeconômico e à demanda do setor aéreo no País. O primeiro semestre deste ano mostrou que este pacote de medidas, pelo menos inicialmente, foi bem sucedido. Os três primeiros meses foram encerrados com R$ 757 milhões de lucro, o primeiro de um trimestre em quatro anos. A receita líquida foi de R$ 2,7 bilhões, aumento de 8,3% sobre o mesmo período do ano passado. Apontando queda na capacidade em ASK (assento-quilômetro oferecido) no terceiro trimestre e redução de seu sistema total em 9,3% para o período em comparação entre abril e junho de 2015, a Gol apresentou receita líquida de R$ 2,1 bilhões no segundo trimestre, quase estável em relação ao mesmo período em 2015. O corporativo, preocupação natural das companhias aéreas em momentos nebulosos, foi de certa forma um alívio. Pela primeira vez, a companhia obteve o primeiro lugar no volume financeiro de vendas de um semestre entre os viajantes corporativos da Abracorp. A participação da companhia de Paulo Kakinoff chegou a 30,1% nas vendas, além de 32,3% no número de pas32

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Paulo Kakinoff

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sagens emitidas ao longo dos seis primeiros meses do ano. Um dos responsáveis pela liderança foi o ajustamento da grade de horários no Aeroporto de Congonhas. Com isso, aumentaram as opções para os principais mercados corporativos. Essa iniciativa fez com que a Gol alcançasse a liderança em número de destinos (33) a partir desse aeroporto e em disponibilidade de assentos para as regiões Norte e o Nordeste do País. Nos aeroportos do Rio de Janeiro, a Gol ostenta sua parceria cada vez mais estreita com Air France/KLM e Delta para dar ao passageiro oito opções de voos internacionais e 25 nacionais na soma de Galeão e Santos Dumont. A Delta, aliás, deu voto de confiança à

sua parceira brasileira ao declarar que seguiria investindo apesar de alguns resultados negativos. “Nós temos a vontade e a capacidade de manter nossos investimentos na Gol para permitir a recuperação de seu valor de mercado, que opera como uma extensão de nossa rede global. É um investimento estratégico para nós”, comunicou a aérea americana. Recentemente, a Gol inaugurou o segundo Gol Premium Lounge, uma sala vip localizada na área de embarque nacional de Guarulhos. Passageiros do Smiles, programa de fidelidade que vem acompanhando o bom 2016 da companhia, são os mais privilegiados no novo espaço. Eduardo Bernardes

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Sobre o

Atlântico

omo toda a concorrência, a Azul, na posição de companhia aérea, sofreu no início da crise. Sofreu, mas, consciente, arrumou a casa. Uma das apostas é o forte e resiliente agronegócio, uma das identidades da companhia do CEO David Neeleman e do presidente Antonoaldo Neves desde a fusão com a Trip, em 2012, multiplicando os destinos atendidos e se

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consolidando como a terceira maior companhia do País. Hoje, cerca de 20% dos mais de 100 destinos domésticos atendidos pela Azul têm no agronegócio sua principal razão de ser. Seguindo essa essência, a aérea inaugurou nos últimos meses rotas para Sorriso (MT) e Lages (SC). Neste segundo semestre, três novos aeroportos também devem receber voos da Azul: Ponta Gros-

sa (PR), Barra do Garças (MT), e Santo Ângelo (RS). Cada vez mais internacional, a Azul tira proveito do fato de seu líder ser um dos sócios majoritários da Tap por meio do Consórcio Atlantic Gateway. O codeshare entre as companhias foi recentemente ampliado, e o código AD foi incluído em voos da aérea portuguesa para França, Reino Unido e Suíça, além de outros

destinos de Portugal. Para chegar a Lisboa, o passageiro da Azul conta com três voos semanais a partir de Viracopos, em Campinas (SP), seu hub. O portfólio internacional foi enriquecido este ano com a rota Porto Alegre-Montevidéu, feita quatro vezes por semana. A aérea também pretende voar para Punta del Este na alta temporada de verão. Em dezembro, a Azul será detentora de rota exclusiva entre Recife e Orlando. “Apesar do cenário econômico e político desafiador que temos enfrentado desde o ano passado, conseguimos tomar decisões rápidas para responder à crise e fizemos alguns ajustes necessários para ganhar eficiência. Esses ajustes já têm surtido efeito positivo, permitindo à Azul continuar a investir no futuro, com a abertura de novas bases, rotas e recebimento de novos aviões”, aponta o presidente da Azul, Antonoaldo Neves, ainda comemorando a chegada de novas encomendas.

Antonoaldo Neves, presidente da Azul Linhas Aéreas, com David Neeleman, CEO e presidente do Conselho da Azul Linhas Aéreas e sócio da Tap Portugal

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Inovação a bordo >

Roberta Queiroz

Se a Avianca Brasil fosse eleger a principal constante ao longo deste ano, a resposta seria inovação. Um exemplo capaz de comprovar essa perspectiva é a chegada de internet dentro das aeronaves da companhia. Com isso, a empresa se transformou na primeira aérea a oferecer a tecnologia na América do Sul. Esse não é o único título exclusivo que a Avianca alcançou neste ano. Recentemente, a aérea foi liberada para operar sob a Categoria III no Aeroporto Internacional de São Paulo. A certificação permite que a empresa faça pousos e decolagens domésticas em Guarulhos mesmo em momentos de nevoeiro – algo inédito no Brasil e que promete melhorar a experiência de viagem do passageiro. Em maio deste ano, o corpo executivo da Avianca Brasil passou por um momento de transição. Frederico Pedreira, que até então ocupava o cargo de vice-presidente, assumiu a presidência. O então presidente, José Efromovich, sócio co-fundador da companhia, passou a presidir o Conselho de Administração. Tarcísio Gargioni, nomeado vice-presidente com as mudanças explicadas acima, falou um pouco sobre outra ação

Tarcísio Gargioni

inovadora da Avianca ao longo de 2016: a renovação da frota. “Substituímos oito Fokker por 14 A320. A mudança reduziu o custo de combustível por quilômetro em 40% e aumentou o número de assentos por voo em 62”, explicou Gargioni. ”Uma frota nova estimula o mercado sem a necessidade de elevar a tarifa”, completou. Isso, porém, não significa que a companhia aumentou o número de voos. A estratégia para driblar a crise foi manter a malha. “Muitos reduziram a oferta para evitar ociosidade e outros fatores, enquanto nós procuramos outros caminhos”, defendeu o vice-presidente. Um dos caminhos alternativos da Avianca foi estimular o mercado de lazer ao identificar a queda de 20% na demanda do corporativo. Quando o assunto migra para as ações internas da empresa, a satisfação dos funcionários surpreende. Quase 84% dos colaboradores estão satisfeitos ou muito satisfeitos com a Avianca e queremos manter esse nível. A empresa acredita que o entusiasmo da equipe é essencial para que o cliente receba um bom serviço, considerado o principal responsável pela consolidação da Avianca Brasil no mercado da aviação.

José Efromovich

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Rotas para

novos caminhos >

Felippe Constancio

resente no Brasil desde 1997, a Delta Air Lines não precisa falar o quanto acredita no potencial do País mesmo nos tempos de crise. Diante de uma economia que começa a se recuperar, a linha aérea que acumula mais de 1,2 mil voos semanais para 49 destinos em 29 países da América Latina mantém o foco no maior mercado da região. “Os voos da Delta entre Brasil e Orlando têm sido uma das iniciativas mais importantes. Lançados em dezembro de 2015, agora são diários. Devido à alta demanda desta rota, uma vez que serve um dos destinos mais populares dos Estados Unidos para turistas brasileiros, a Delta aumentou suas frequências de quatro voos semanais para um voo diário no início deste ano”, conta o diretor da Delta para o Brasil, Luciano Macagno. Mas o lazer do brasileiro não é o único mercado no radar da aérea americana. Enquanto rotas da companhia a destinos de lazer e de negócios na América Latina aumentaram 40% nos últimos cinco anos, a empresa lançou recentemente seu novo programa de Mice — um pacote de benefícios disponível para clientes corporativos viajando do Brasil para Orlando. “O programa oferece uma grande variedade de benefícios com valor agregado aos viajantes corporativos. Os clientes podem se beneficiar, de um ponto de acesso único, de toda a programação de voos e do uso dos Delta Sky Clubs, assim como a possibilidade de ganhar milhas nos programas Sky Miles, da Delta, ou Smiles, da parceira Gol.” O pacote também

oferece descontos em compras em Orlando e acesso a opções em hotéis e parques.” Outra via de benefícios a clientes da aérea com desempenho relevante no ano de crise é o programa de fidelidade da Delta, que agora oferece viagens-prêmio para mais de mil destinos presentes na malha do codeshare. Além de adicionar novas maneiras de se utilizar as milhas, a Delta passou a oferecer flexibilidade de agendamento na viagem-prêmio, de se combinar milhagem e dinheiro, bem como acesso a lounges em aeroportos do mundo todo e assentos premium. “Os nossos membros gostam de ter o poder de escolha e continuaremos a oferecer mais disto no futuro. Em 2016, estamos esperando que mais de três milhões de novos membros se associem ao Sky Miles. Nosso programa é atraente tanto para os viajantes ocasionais quanto para os frequentes, porque, ao contrário de nossos concorrentes, nossas milhas nunca expiram. Nossas reservas totais de atribuição deste verão estão em níveis recorde e o preço médio da viagem-prêmio sofreu uma queda de aproximadamente 10%.” Macagno frisa que a aproximação com clientes está para além da fidelização via programas, já que a empresa eliminou a taxa de emissão de passagem, medida que, segundo o executivo, é uma resposta aos comentários feitos por usuários antes, durante e depois da viagem. “Ao ouvir, cuidar e se conectar com os nossos clientes, eles estarão mais próximos de nós cada vez que voarem conosco.”

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retomada Da fusão à

rise à parte (e a companhia já viu várias delas no País), a American Airlines mantém seu interesse prioritário no Brasil. A relação, segundo o diretor geral, Dilson Verçosa Jr., é de longo prazo. “O ano por aqui realmente não foi tão bom, mas não deixamos de acreditar”, pontuou Verçosa. O diretor citou a inauguração da sala vip no Aeroporto Internacional Tom Jobim (Galeão), no Rio de Janeiro, pouco antes do início da Olimpíada, como prova de confiança da companhia no potencial do País. A estreia do Admirals Club na Cidade Maravilhosa foi um aquecimento para a deman-

da que estava por vir. Afinal, a aérea norte-americana trouxe uma nova operação com destino a Nova York, além de manter o voo diário para Miami. Segundo Verçosa, o novo voo, de caráter temporário, foi um sucesso em ocupação e pontualidade. Contratar funcionários também fez parte da lista de ações positivas da American. “Enquanto muitos estavam demitindo, nós admitimos 50 mecânicos para atuar entre Galeão e Guarulhos. Trouxemos ainda cerca de 20 funcionários para incrementar o setor de reservas”, contou. “A crise passou e, a partir de novembro, vamos investir da

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Roberta Queiroz

mesma forma que fazíamos há dois anos, quando o mercado estava aquecido”, revelou. O primeiro sinal desse plano é a chegada do Boeing 787-900 à rota Dallas-São Paulo. Vale lembrar que a American permanece como a companhia que oferece mais operações entre Brasil e Estados Unidos, com quase 80 voos previstos na segunda quinzena de dezembro.

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Atenta à experiência

> Felippe Constancio

ode ser difícil de se afirmar, mas é defensável o argumento de que a grande mudança da década quando o assunto é viagem seria atender à experiência do viajante. Empresas de tecnologia e toda a cadeia dos players que fazem o mundo do Turismo girar no lazer e no corporativo pensam como, onde e por que o consumidor compra. Mais do que nunca, as questões envolvem variáveis que exigem sinergia nos setores mais vitais de uma empresa.

Para uma grande linha aérea internacional, o cenário dos preços dos insumos, o comportamento do câmbio e mudanças em prol da regulamentação de um mercado doméstico podem ser fatores que diminuem drasticamente — para não dizer, impossibilitam — a confiança de se contar com uma margem de erros. Não se pode errar. "A United tem como objetivo ser a companhia aérea de escolha para seus consumidores e funcionários. Para isso, queremos garantir que os consumido-

res tenham sempre o melhor serviço, da decolagem ao pouso. O Brasil é um importante mercado para a United e nossos serviços em São Paulo (GRU) e Rio de Janeiro (GIG) permanecem fortalecidos", enfatiza a diretora da linha no Brasil, Lucimar Reis, confiante nos produtos da empresa mesmo nesse ano desafiador. Um dos destaques é o posicionamento da companhia no mercado corporativo. "Um exemplo de como a United está comprometida com nossos consumidores

no Brasil é o lançamento da United Polaris, nossa nova classe executiva em voos do Brasil para os Estados Unidos." Segundo a aérea, a Polaris é a transformação mais importante da companhia em mais de uma década. Com um design pioneiro e foco em oferecer conforto durante o sono, o projeto foi inspirado e embasado a partir de percepções de centenas de clientes e funcionários, incluindo simulações de produtos a bordo e mais de 100 avaliações de produtos.

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Capilaridade >

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Roberta Queiroz

fórmula da Air France-KLM para driblar a instabilidade econômica que assola o Brasil envolveu outra aérea. O acordo de codeshare com a Gol, que completou dois anos em fevereiro, foi o principal investimento da companhia francesa para seguir firme em meio à turbulência e manter o mercado brasileiro como prioritário. “A parceria nos permite oferecer mais possibilidades para nossos passageiros que viajam à Europa ou vêm ao Brasil, com comodidade e facilidades antes, durante e depois do voo, que se somam à outra importante força do nosso grupo, o produto”, avalia a diretora de Vendas da Air France-KLM, Adriana Cavalcanti, no cargo desde maio de 2008. Confiar na aliança foi essencial para que Adriana e toda a equipe pudessem celebrar a consolidação de um tráfego representativo. “Conectamos nossos passageiros, a partir de Rio de Janeiro e São Paulo, a um total de 35 cidades brasileiras, como Porto Alegre, Florianópolis, Curitiba, Belo Horizonte, Vitória, Goiânia e Salvador e isso certamente é um resultado muito positivo para o grupo AF-KLM no Brasil”, descreve.

Segundo a diretora, os contratos conjuntos entre Air France, KLM, Gol e a norte-americana Delta representaram ainda a conquista do mercado corporativo graças ao aumento do leque de opções. O viajante a negócios, inclusive, também foi brindado com mais comodidade. Adriana, que circula com desenvoltura pelos diversos segmentos da indústria, do corporativo ao Mice e o Lazer, cita a chegada da aeronave Boeing 787-9 Dreamliner à rota Rio de Janeiro-Amsterdã para justificar a preocupação da Air France-KLM com o conforto e a modernidade em suas operações. Edição 1 — Suplementos Diários PANROTAS na Abav 2016

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De olho no

corporativo >

enários adversos costumam forçar as empresas a apostar em outras ideias, técnicas ou mesmo segmentos. No caso da Tap, a estratégia voltou os olhos para o setor corporativo, que representa o maior volume de viagens e é comumente conhecido por equilibrar as contas quando a crise bate à porta. O diretor da aérea portuguesa na América do Sul, Mário Carvalho, contratou

Roberta Queiroz

uma profissional especializada para coordenar as viagens corporativas. “A contratação da Vera Bücker no Brasil vem ao encontro das diretrizes estratégicas da companhia e ao seu novo ciclo de crescimento para atendimento das demandas do mercado”, explicou Carvalho. Segundo o executivo, a companhia deseja aprimorar o segmento e ampliar ainda mais a sua percepção no mercado com

resultados “concretos e mensuráveis”. A chegada de Vera colocou a expectativa de crescimento em vendas direcionadas ao viajante a negócios na casa dos 10%. Ao longo deste ano, a empresa também decidiu colocar promoções dedicadas ao público final entre as prioridades e, assim, impulsionar a comercialização de bilhetes aéreos. “Tivemos bastante sucesso, aumentamos o

número de passageiros transportados significativamente em relação ao mesmo período do ano passado”, afirmou o diretor. Há poucos dias, lançou a possibilidade de parada em Lisboa ou Porto, para quem viaja à Europa com a Tap, incluindo vários benefícios. Mais um acerto para que a companhia continue a ser uma das preferidas dos brasileiros para Portugal e além.

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Adaptação

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> Diego Verticchio

ano de 2016 está longe de ser tranquilo para a Decolar.com, a agência de viagens on-line (OTA) que tem tirado o sono de muitas associações e empreendimentos hoteleiros. Para enfrentar este período turbulento, que ainda contou com a saída do diretor geral Alipio Camanzano para a concorrente Submarino Viagens, a Decolar.com trouxe para o cargo de country manager André Alves, ex-Drogaria Onofre, onde reestruturou as operações da companhia com implantação do e-commerce

e televendas. No cargo desde o final do primeiro semestre deste ano, Alves preparou uma série de ações que visam retomar o crescimento da OTA ainda este ano. Entre elas, a renegociação com fornecedores seguindo o entendimento do perfil do consumidor. Na avaliação de Alves, o perfil do viajante mudou, e hoje o usuário da agência de viagens on-line está mais suscetível a preços. “O dólar aumenta, focamos mais no Brasil. O dólar abaixa, atacamos mais os Estados Unidos, Europa e

América do Sul”, afirmou. Seguindo esse raciocínio, a Decolar.com está flexibilizando mais o pagamento, chegando a até 12 vezes sem juros. Outra ação é dar ao cliente a opção de montar toda viagem. DESEMPENHO A OTA tem registrado leve crescimento no nacional e em destinos internacionais considerados próximos, como Argentina e Chile. “Estamos vendo o internacional crescendo pela estagnação do dólar. Estamos prestando atenção nas variáveis.”

André Alves

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Consolidadora

50 + de OS

resultados T

> Karina Cedeño

ransparência e ação: pilares que norteiam o trabalho da Esferatur não apenas em momentos de crise, como também no dia a dia da empresa. O entrosamento existente entre os sócios da consolidadora permite manter total alinhamento entre os objetivos traçados, e as relações com os fornecedores ultrapassam o aspecto comercial, estreitando os laços de confiança e amizade. “Somos uma empresa que sempre está de portas abertas, e as relações que mantemos aqui dentro não são entre ‘o chefe e o resto’. Aqui todo mundo é igual. Por isso investimos muito em nossos funcionários, capacitando-os para que possam dar ao agente de viagens a melhor ferramenta possível para atenderem seus clientes”, ressalta o presidente da Esferatur, Roberto Santos. Na contramão do mercado, diante de um cenário em que as empresas estão demitindo, a Esferatur investiu na contratação de novos profissionais. “Criamos dois novos departamentos, como o de Luxo, com foco totalmente voltado ao atendimento desse exclusivo segmento, e o departamento de Grupos de Incentivo e Eventos”, conta o VP da empresa, Carlos Vazquez. Os investimentos, inclusive, vão muito além do fator humano, se estendendo também à implantação de novas tecnologias. Entre elas, pode ser citada uma nova plataforma de Business Intelligence (BI), que engloba um conjunto de metodologias de gestão com a função de maximizar resultados nos processos decisórios, integrando as áreas Financeira, Administrativa e de Recursos Humanos. E os resultados já são

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Roberto Santos, presidente da Esferatur

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sensíveis: a consolidadora registrou crescimento de 7% em sua carteira de clientes e crescimento orgânico de 10%, além de volume 25% maior de vendas em dólar, na comparação com o ano passado. A revisão periódica do plano de comunicação e marketing, as convenções com as equipes e o constante investimento em talentos são, entre outras ações, medidas permanentes adotadas pela empresa para manter o sucesso sempre em foco. Afinal, tão importante quanto investir nas ações citadas acima é ter a consciência de que a economia de mercado é dinâmica e não permite a estagnação. Se os entraves se apresentam, é preciso buscar o novo, e é isso que a Esferatur tem feito para se tornar uma consolidadora de resultados.

Carlos Vazquez, VP da Esferatur

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Nova geração >

Brunna Castro

Grupo Ancoradouro, que em agosto teve a mudança de sua presidência das mãos de Juarez Cintra, que fundou a empresa há 28 anos, para seu filho, Juarez Neto, tem conseguido passar por 2016 de forma “um pouco mais fácil”. Isso porque, de acordo com Neto, a companhia começou a fazer sua “lição de casa” no final de 2013. “Já tínhamos uma previsão de períodos complicados a partir de 2014, por conta da Copa do Mun-

do, que historicamente é complicada para o Turismo, e pelas eleições no segundo semestre”, afirma o atual presidente da Ancoradouro. Antes mesmo do início de 2014, portanto, a empresa iniciou uma reestruturação a longo prazo, já que a percepção era de que “os dois próximos anos seriam bem complicados e que provavelmente o Brasil só voltaria a crescer em 2016”. “Durante esses dois anos, porém, percebemos também que isso não iria

acontecer, que o Brasil só voltaria a crescer em 2017. Mas, no nosso caso, eu diria que foi um pouco mais fácil passar por 2016 porque já tínhamos feito a lição de casa nos anos de 2014 e 2015”, explica Neto. Para ele, “é interessante olhar para trás hoje” porque, em muitos momentos, houve questionamentos se a empresa estava fazendo as escolhas corretas. O presidente explica que foram feitos cortes em alguns investimentos, em con-

tratações de funcionários, além de algumas demissões. “São situações que as empresas têm que tomar. Se não tomaram, infelizmente não continuam no mercado”, diz. “Sem grandes fórmulas mirabolantes, o que tivemos que fazer foi exatamente isso: colocar o pé no chão, enxugar custo, segurar contratação”, completa Neto. Desde 2014, portanto, os investimentos da Ancoradouro foram direcionados, principalmente em tecnologia, otimização de serviço operacional, com melhorias em alguns departamentos da empresa e redução de custos. No período, o corte de gastos global na companhia chegou a um valor entre 20% e 25%. A melhora nos processos consequentemente trouxe ganhos financeiros para a empresa. Neto relembra, entretanto, que por conta da crise econômica “as companhias aéreas baixaram muito as tarifas”, o que fez com que o número de bilhetes emitidos aumentasse, mas com queda no bilhete médio e na receita. A meta da Ancoradouro para este ano é um crescimento em vendas de 15% em relação a 2015. No ano passado, a empresa cresceu 2% em comparação com 2014.

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Aposta em

novos mercados >

Karina Cedeño

ontrariando o caminho que muitas empresas tomaram durante a crise, o Grupo Confiança focou na expansão de novos mercados este ano, incluindo o ulltracompetitivo mercado paulistano, o que garantiu crescimento de 40% no volume de vendas desde o último mês de março. Com 45 anos de existência, o grupo atua por meio da West Central Operadora e da Confiança Consolidadora, que, além de São Paulo, inaugurou operações no Rio Grande do Sul, onde planeja expansão. Isso tudo após o grupo ter adquirido parte da Volare Turismo, consolidadora do Rio de Janeiro.

Enquanto boa parte do trade se preocupava em fidelizar clientes, oferecendo, segundo Helvécio Garófalo, presidente da Confiança, condições de repasses, o grupo traçou estratégias no sentido de aumentar a capilaridade, por meio de investimentos em tecnologia e profissionais com experiência no mercado, buscando estreitar o relacionamento com parceiros e clientes. Entre as ações tomadas este ano, houve o apoio ao crescimento da Air Tkt, para fortalecimento e transparência do segmento, o respaldo comercial às agências clientes, dando suporte de acor-

do com a necessidade de cada uma, a criação de condições de pagamento mais atrativas para contas específicas, e a elaboração de ações de marketing com foco no agente de viagens. “Para estes últimos, podemos destacar também ações como o grande investimento em data center e o avanço em sistemas de segurança e prevenção de vendas, por meio de tecnologias antifraude, além da capacitação do agente de viagens no mercado corporativo, com novas ferramentas e condições disponíveis”, destaca Garófalo.

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Estranho no

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iversificar. Essa foi a aposta da Sakuratur para este ano – e o investimento parece ter rendido bons resultados para a consolidadora. O diretor da empresa, Wagner Chaves, explica que, em um período de bastante dificuldade, a opção foi por buscar novos mercados. “A Sakuratur é conhecida como uma consolidadora asiática, mas não é mais apenas isso”, afirma. Segundo ele, a empresa passou a trabalhar também com Estados Unidos, Europa e Oriente Médio. “Aumentamos o leque de companhias aéreas, aumentamos o quadro de funcionários, com profissionais capacitados para outras áreas além da Ásia, que já conheciam outros mercados”, explica Chaves. Isso, para ele, foi o que facilitou a entrada da Sakuratur em outros mercados, que foi “o que fez a empresa, em um ano de crise, crescer”. O diretor afirma que, no primeiro semestre de 2016, a consolidadora teve crescimento de 11% em número de bilhetes vendidos em comparação com o mesmo período do ano passado. A expectativa é de que a Sa-

kuratur feche o ano com alta de 18%, verdadeira exceção no mundo das consolidadoras. Em 2015, o crescimento registrado foi de 32%. Além da ampliação da atuação no mercado, a consolidadora também apostou em tecnologia. “Nós colocamos o nosso portal de vendas on-line, onde as agências de turismo podem passar a fazer emissão direto no portal, que fez um ano em junho e tem ido muito bem”, aponta o diretor. Isso, segundo ele, possibilitou a chegada de novos clientes para a empresa, “que já queriam esse tipo de ferramenta e tecnologia”. “Além do atendimento, que conta com colaboradores que já têm um conhecimento muito amplo de mercado, temos agora também a tecnologia. Então nós temos a frente da tecnologia, a frente da mão de obra e eu acredito que todas vão muito bem e estão em crescimento”, afirma Chaves. Segundo ele, a Sakuratur está em busca, inclusive, de mais salas no prédio que ocupa na avenida da Liberdade,

Wagner Chaves: crescer na crise

em São Paulo, por não estar mais “dando conta”. Em 2016, a consolidadora contratou dez funcionários, chegando a um total de 82 colaboradores. De acordo com o diretor, os novos integrantes da equipe trouxeram um aumento de produtividade em relação às vendas em torno de 20%. “Muitos clientes começaram a nos procurar por conta do atendimento. Esse é o nosso diferencial: o atendimento. Digo tranquilamente que nós somos

líderes em atendimento”, afirma Chaves. Para o próximo ano, o diretor define que a Sakuratur atuará com mais potência, trabalhando fortemente em outros mercados, onde “já se inseriu e foi bem aceita”, além do segmento focado em Ásia. “Temos planos agressivos para 2017. A Sakuratur é uma consolidadora agressiva. Nós temos esse perfil, sim”, conclui Chaves. Muita gente concorda.

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Janelas abertas >

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Felippe Constancio

“O

ano de 2016 tem sido difícil e não se pode falar que não é”. É no português afiado e claro que a vicepresidente sênior de Vendas e Marketing da Atlantica Hotels, Annie Morrissey, descreve o ano que trouxe um ganho de expertise mais diversificada e um olhar clínico para encontrar oportunidades em um mercado que está, no mínimo, mais frio. “Um ano difícil, mas há o lado do aprendizado. Tínhamos que pensar no que fizemos bem e o que precisava ser feito para tornar a Atlantica mais atraente.” Enquanto muitos tenderam ao movimento natural de enfatizar a distribuição de vendas, a Atlantica avançou em mais duas frentes: eventos e experiência do hóspede. “Temos adotado formas de dar mais visualização nas reservas para eventos, buscado tecnologias de empresas para softwares de gerenciamento e uma equipe especializada,

em São Paulo, só para Mice. Crescemos 7% nos eventos, treinamentos, grupos, congressos e viagens. O nosso departamento de inteligência viu o crescimento, além do Mice, na consultoria. O departamento de franquias cresceu com a queda do emprego, por exemplo. Uma franquia faz o quê? Treinamento.” Para ter mais hóspedes, a Atlantica aproveitou o programa de fidelidade. “Temos o nosso programa e aproveitamos nossos parceiros, Hilton Garden Inn, Quality, Go Inn. Para os que retornam, começamos a pensar nos mínimos detalhes, até com o atendimento pelo nome assim que o hóspede chega. Fizemos com que todos os dias chegue no hotel uma lista dos hóspedes com check-in. Todos os dias chegam relatórios às recepções”, conta Annie, enfatizando que o sistema de informação da Atlantica é resultado de um trabalho complexo de três anos para um banco de dados totalmente integrado.

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Financeiro no DNA >

Felippe Constancio

om o mercado financeiro no DNA ao fazer parte do Conglomerado Alfa (Private Bank), a rede Transamérica Hotéis só poderia acertar na hora de apertar os cintos e acelerar a busca de negócios, conforme acredita o diretor comercial do Transamérica Hospitality Group, Heber Garrido. “Em momentos de crise aparecem as grandes oportunidades e fizemos exatamente isso. Em primeiro lugar, olhamos para dentro buscando mais eficiência. Temos um DNA do mercado financeiro e, por isso, controle de custos nas empresas é uma verdadeira obsessão, com ou sem crise.”

Apesar da variação cambial direcionar a demanda ao mercado doméstico — aumentando o faturamento de Comandatuba em 20%, por exemplo — e dos Jogos Olímpicos lotarem o empreendimento da rede na Barra da Tijuca, o grande desafio do grupo no agravamento da crise era de buscar novos modelos aos negócios. “Começamos pela unificação das áreas que ainda não eram corporativas, com o objetivo de reduzir custos e otimizar a operação. Terceirizamos alguns serviços, a exemplo do A&B do Transamérica São Paulo. Depois buscamos novas oportunidades de negócios entre as empresas do

Casa nova >

conglomerado, identificando oportunidades e sinergia no mercado de forma sistemática. Também deixamos a operação mais eficiente abrindo mão de empreendimentos com margem de contribuição não satisfatória, como o Hotel de Brasília”, esclarece o executivo. Olhar para a forma com que o hóspede consome e programas de fidelidade também tem sido um hábito do diretor. Com toda a solução de tecnologia de PMS e motor de reservas própria, os hotéis da rede têm agilidade de ajustes nas ofertas e promoções de grupos exclusivos. “Operamos nas tarifas

públicas com a paridade tarifária no mercado de distribuição e defendemos a parceria estratégica de forma diversificada e pulverizada, sem nenhum tipo de ‘dependência’ de um único canal.”

Diego Verticchio

erceira maior rede hoteleira do País, o Brazil Hospitality Group (BHG) iniciou o ano de 2016 com uma meta: se aproximar ainda mais dos agentes de viagens, além de ter atuação mais presente nas mídias sociais. Dessa forma, conseguiria atingir com mais ênfase os profissionais de viagens e o público final. Para colocar em prática esse plano, a BHG “tirou” da carioca Rede Othon um dos seus principais nomes: Tomás Ramos, dirigente que há 25 anos vestia a camisa da concorrente. Um dos profissionais mais conhecidos do trade do Rio e da hotelaria nacional, Ramos assumiu em abril a diretoria comercial e de Marketing da BHG, rede que conta com 51 hotéis em operação no País. Em sete meses de BHG, ajudou na busca por inovação tecnológica, como a procura por um sistema de distribuição global eficiente, simples e menos custoso. “Conseguimos. Temos um sistema de distribuição muito bom”, garante. Outro planejamento liderado por Ramos foi a mudança de mercado para certos hotéis, como as unidades de Itaguaí e

Campos, ambos no Estado do Rio de Janeiro. Por conta da crise do petróleo, estes dois hotéis, criados pensando quase que exclusivamente no setor de oil & gas, precisaram se adaptar à nova realidade. “Buscamos para essas propriedades novos clientes corporativos. Entre as novidades está o lançamento de um programa exclusivo para o agente de viagens. Ele adianta que será um sistema de reservas mais fácil e ágil, no qual o profissional poderá encontrar todas as informações para efetuar cotação ou reserva.

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u São mei-

m si-

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Planejamento antecipado >

Diego Verticchio

aior rede hoteleira do Rio de Janeiro, a Windsor Hotéis possui atualmente 14 unidades espalhadas pela cidade, somando mais de quatro mil quartos. O número alto de unidades habitacionais para comercializar não assustou a equipe de vendas da rede, que se planejou para um ano atípico, que foi da crise econômica à Olímpiada. A diretora de Vendas da rede, Rosângela Gonçalves, liderou as estratégias, pautadas em quatro pilares: experiência, tecnologia, expertise na diferenciação e relacionamento. “Esse planejamento começou ainda em 2015. Essa percepção foi importante para termos uma ação pronta e estruturada”, afirma a diretora. À PANROTAS, Rosângela detalhou cada um dos pilares. “Nos cercamos de bons profissionais, no Brasil e Exterior. Somado a isso, acompanhamos de perto a eleição de (Mauricio) Macri na Argentina e com a vitória dele, a confiança dos argentinos retornou, a economia melhorou e eles voltaram

a viajar para o Brasil. Contratamos uma pessoa muito experiente e competente naquele mercado, que fez um ótimo trabalho. O resultado foi um primeiro trimestre atípico, com muitos argentinos nos hotéis do Rio, principalmente da Barra. Foi o melhor primeiro trimestre nos últimos cinco anos”. Pensada para ser uma rede corporativa essa característica faz a diferença, segundo Rosângela “Nossos hotéis da Barra são ligados por um amplo complexo para eventos. Não chega a ser novidade no Brasil, tem hotéis em São Paulo ou Nordeste com infraestrutura parecida, mas não há nada parecido no Rio. Somos únicos, não temos concorrência. Isso nos dá um poder de negociação muito grande.”

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Sempre azul >

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Felippe Constancio

om planos de longo prazo e por isso dificilmente atingida por sazonalidades de economias domésticas, a Accor Hotels mantém com seu plano de expansão pelo Brasil e América Latina no azul, com previsão de atingir 500 hotéis na região até 2020. À frente do grupo no mapeamento de novos empreendimentos em cidades com mais de 100 mil habitantes, o CEO da corporação na América do Sul, Patrick Mendes, é quem tem direcionado a busca por oportunidades em conversões e aquisições como parte do programa de expansão. “Encaramos o atual cenário econômico como uma oportunidade de inovação, proporcionando aos nossos hóspedes experiências.” No compromisso de perceber tendências de consumo, a Accor tem investido em tecnologia e novos produtos, em uma variada “cesta de ovos” que vai da linha budget às recentes aquisições globais, como o serviço de hospedagem residencial One Fine Stay, a multinacional de concierge John Paul e o Oasis Collection. O plano da Accor de focar na experiência também en-

volve a tematização dos hotéis Ibis Styles e eventos gastronômicos e artísticos, como o Art Battle, que ocorre mensalmente em São Paulo. Ao mesmo tempo, a rede também tem mostrado disposição para inovar com promoções, como a Ibis Budget 25 — com toda a linha a R$ 25 a diária — , a promoção ao Dia dos Namorados e o lançamento da festa “#meapresenta”, dedicada a solteiros. “Além disso, é um momento no qual investimos fortemente na fidelização de nossos clientes, oferecendo cada vez mais benefícios no programa Le Club - já utilizado por cerca de 50% dos nossos hóspedes no País”, comenta Mendes.

Foco na qualidade >

Diego Verticchio

uperar a crise com qualidade. Desta forma o presidente da Associação Brasileira de Resorts (ABR), Luigi Rotunno, resumiu o balanço da entidade diante de um 2016 difícil, com altos e baixos. À frente da ABR desde dezembro, Rotunno levou para a associação uma ferramenta desenvolvida na Espanha e utilizada pela Fifa e que tem como objetivo monitorar as informações que são faladas sobre uma lista de hotéis. Ele conheceu a ferramenta por conta da Copa do Mundo 2014 e resolveu implementar dentro da Associação Brasileira de Resorts. “Estamos falando de um

índice de monitoramento da qualidade dos resorts. Todos os 50 resorts filiados à associação estão lá. O sistema monitora qualquer tipo de comentário em relação ao resort e por meio de de palavras-chave vai colocando dentro de subpastas. Todos os membros têm acesso a todas as informações. Nós entendemos que nosso concorrente não é o resort vizinho, e sim destinos de resorts, como México ou República Dominicana. Não temos que esconder informações e sim cooperar entre nós”, explicou Rotunno. TECNOLOGIA O italiano radicado na Bahia conta ainda que a ABR está se aproximando do público final com uma série de investimentos ligados à tecnologia, entre eles aumento da presença nas mídias sociais. O investimento tecnológico ainda passa por uma mudança de postura em relação às feiras. A ABR voltou a ter presença maior nos eventos ligados ao trade. Nesta Feira da Abav, por exemplo, a empresa está participando com 27 cooperados, a maior delegação já presente.

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50+ Corporativo OS

e modernizado P >

Rafael Faustino

rofissionalizar, modernizar e estimular boas práticas: esses termos resumem a missão da nova gestão da Associação Brasileira de Agências de Viagens Corporativas (Abracorp), comandada por Rubens Schwartzmann. Ao mesmo tempo em que reformula sua própria estrutura, a entidade trabalha para disponibilizar novos recursos às TMCs, aumentar o número de informações disponíveis e melhorar o nível de serviço de fornecedores junto às agências. São várias as iniciativas destacadas pelo novo presidente da Abracorp para dar mais competitividade ao setor (e à própria entidade). Uma delas é a criação do Data Mart Abracorp, estrutura de dados que permitirá às agências comparar seus números

com os dos concorrentes. “Donos, CEOs e diretores terão indicadores de performance da sua empresa comparada às demais. Não iremos expor o nome de nenhuma agência, mas daremos dados referenciais do mercado, como tíquete médio, volume de transações versus colaboradores, número de pessoas versus faturamento etc.”, explica Schwartzmann. As informações já existem. O que será disponibilizado será o acesso automatizado, e é para construir essa tecnologia que a Abracorp atua em parceria com a consultoria de inteligência de negócios BMR. Para esse trabalho, foi contratada a KPMG, especialista em consultoria e auditorias, que estabelecerá “procedimentos técnicos e prospecção de

informações” junto às agências associadas, coletando os dados mais importantes que irão balizar a atuação da Abracorp no período. Outros projetos já aprovados são a criação da Força Tarefa, que discutirá e criará grupos de trabalho para resolver demandas trazidas pelas agências; e o programa Top Partners Abracorp, premiação para os fornecedores com as melhores práticas no mercado.

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50+ Cruzando OS

águas turbulentas

e o momento atual é difícil para o Turismo como um todo, o setor de cruzeiros é particularmente sensível. Dependente de poucas empresas, todas estrangeiras, o segmento teve mais um ano de redução de navios operando no Brasil: o total de embarcações na costa do País caiu para sete, após che-

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gar a 20 em de 2010. Nem isso, entretanto, impediu a Associação Brasileira de Cruzeiros Marítimos (Clia Abremar) de tomar a frente de negociações que facilitarão muito o futuro de toda a indústria turística. O exemplo claro é a conquista da alíquota de 6,38% do Imposto de Renda Retido na Fonte (IRRF) cobrado nas remessas para o Exterior. Presidente da Clia Abremar, Marco Ferraz foi a personalidade que liderou a reivindicação do Turismo. “Seria uma situação complicadíssima. Tivemos que lutar muito para reduzir essa alíquota. Sem falar da troca de equipe econômica no meio do processo”, conta Ferraz, lembrando da primeira saída de Henrique Alves do MTur, e da troca de ministro da Fa-

zenda entre Joaquim Levy e Nelson Barbosa. Essa foi apenas uma das demandas a que Ferraz e a Clia Abremar se dedicaram durante o ano. Outros assuntos que também demandam lobby político foram priorizados, como a oficialização do acordo de não-bitributação que o Brasil tem com 33 países, mas que não é observado por alguns bancos. “Estamos buscando junto à Receita Federal uma resposta clara sobre a bitributação no setor. Muitos bancos não entendem bem isso, mas quando houver um posicionamento claro da Receita, vai ficar mais fácil”, aponta. NOVOS PORTOS Também houve dedicação, é claro, aos temas restritos ao setor de cruzeiros. Segundo Ferraz, os custos para operar no Brasil são cerca de 35% mais altos do que no mercado internacional, e unir toda a cadeia envolvida na operação de cruzeiros para reduzir essa oneração é um dos grandes objetivos da Clia Abremar. “São impostos exclusivos, problemas de infraestrutura, com destinos a questão de regulamentação trabalhista, de vistos e

Rafael Faustino

outros. Frente a isso, estamos falando com portos, agentes portuários, operadores, associações e outros campos para que possamos ser mais competitivos”, destaca. Os resultados práticos já começam a aparecer. Porto Belo, em Santa Catarina, agora tem um posto da alfândega, o que permite a parada de embarcações vindas de Buenos Aires, por exemplo, para “nacionalizar” a embarcação. Além disso, Camboriú, também em Santa Catarina, e Guarapari (ES) estão com negociações avançadas para se tornarem pontos de parada e receberem cruzeiros de grande porte. “Estamos fazendo inspeções no Brasil inteiro para criar novos destinos e incentivar os cruzeiristas a conhecer novos locais. E fazendo a promoção do setor brasileiro para a Clia internacional, para atrair mais embarcações. Enquanto a quantidade de navios em águas brasileiras não volta a crescer, outra boa notícia é a alta lotação dos sete disponíveis. “Todas as empresas conseguem lotar os navios”, afirma o presidente da Clia Abremar. Para a temporada 2016/2017, serão 381 mil leitos oferecidos em cruzeiros no Brasil.

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Articulação setorial >

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ma entidade com muitas reivindicações. É assim que o presidente da FBHA, Alexandre Sampaio, pode resumir o ano até então. Com a hotelaria fragilizada, o empresário prioriza a legalização dos jogos no Brasil para dar um novo gás, possibilitando a atuação dos hotéis-cassinos. Em agosto passado, a Câmara dos Deputados aprovou o marco regulatório da prática. “O Brasil não pode se dar ao luxo de não ter esta arrecadação [são estimados R$ 15 bilhões ao ano e criação de 400 mil postos de trabalho], principalmente porque, como destino turístico, o País está no topo da lista de preferências dos turistas internacionais”, discursou. Com a possibilidade de caixa cheio, a entidade de hospedagem e alimentação considera o ano olímpico um período para dar continuidade à isenção de vistos para cidadãos de Austrália, Canadá, Estados Unidos e Japão. A extensão do período de três meses é, na visão de Sampaio, uma decisão acertada. Também presidente do Conselho Empresarial de Turismo e Hospitalidade da CNC, Sampaio é um grande articulador de vários setores, especialmente nas reuniões do conselho e ações da confederação. O presidente da FBHA também aposta na promoção do Turismo brasileiro em países como China e Austrália, defendendo a atuação da Embratur como uma agência de fomento, como Apex-Brasil,

voltada para exportação e investimentos. Mas nem tudo são boas perspectivas para o líder da FBHA. Em uma breve retrospectiva sobre momentos espinhosos, Sampaio recorda o embate, ainda que em um papel secundário, com a Decolar.com. A agência de viagens on-line propôs um aumento para até 22% no comissionamento por vendas. Outras entidades como ABIH, Fohb e ABR tentaram barrar essa ação, inclusive com boicotes e acionamento na Justiça. “Os meios de hospedagem já enfrentam uma baixa na ocupação e não podem assumir este aumento, sob pena de afastarem seus hóspedes, visto que terão que repassar o aumento para os custos, e, assim, agravarem ainda mais a crise no setor.”

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Onde o cliente está >

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o menos 45 mil pessoas viajam todo mês com seguro viagem da GTA. Para chegar a esse número em um cenário desafiador, como classificou o fundador da companhia, Celso Guelfi, foi preciso voltar um pouco no tempo, exatamente em 2013. Com a economia de “vento em popa”, a empresa reduziu despesas internas, como energia, telefone e gráfica em até 15%. Outro ponto foi a motivação dos colaboradores, encorajados a formarem uma equipe coesa e consistente, a maior parte dela formada por vendedores, que têm como missão estar frente a frente com o cliente, o agente de viagens, ajudando na venda e solucionando suas necessidades. “Nós decidimos substituir a mão de obra não engajada nesse sistema por alguém que entendesse o momento. No fim, mais de 90% permaneceu conosco”, disse. Em seus 25 anos de mercado, a GTA entrou em outras searas para balancear o caixa em relação a 2015: hotelaria, corporativo e escolas entraram como novos clientes. Nas palavras do empresário, é necessário que as TMCs estejam treinadas para compreender o bene-

fício do serviço para o viajante de negócios. Os hotéis, por sua vez, têm a possibilidade de oferecer a reserva e o seguro durante a estada. Por fim, a GTA se aproximou de instituições que fazem excursões, acampamentos e viagens mais longas pelo Brasil e Exterior. Além de novos entrantes, a companhia reforçou o diálogo com os antigos clientes. Até o fim deste ano, a empresa irá treinar oito mil agentes de viagens. São realizadas cerca de 500 visitas diariamente, um número que impressiona o próprio Guelfi. “No fim do dia, esses esforços têm que trazer um retorno, não é?!”, ponderou ele. No primeiro semestre do ano, a GTA teve uma queda de 8% em número de passageiros se comparado com o mesmo período de 2015. Mas o faturamento se manteve estável, uma vez que a alta do dólar equilibrou a receita da empresa.

Reação latina >

Henrique Santiago

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anúncio da volta da Latam Brasil para o Sabre (que cuidará de toda a plataforma tecnológica da aérea, fruto da fusão de Tam com Lan) deixou a aviação em polvorosa em 2015. Imagine só, a maior companhia aérea da América Latina integrada com as facilidades tecnológicas de uma das maiores representantes do setor. Mas aí veio a evolução da crise econômica e com ela, incertezas. Certo, porém, é que a mudança do Amadeus para o Sabre por parte da aérea deve acontecer até o fim do primeiro semestre de 2017. Este, aliás, é um dos fatores de or-

gulho para o vice-presidente regional do GDS, Luiz Ambar. “Não só trabalhamos com ela, como também com a Azul e a Gol no Brasil”, recordou. “Nesse momento, apesar da crise, as companhias aéreas se aparelham para ter as melhores soluções de tecnologia do mundo”, complementou o executivo. Sem expectativas grandiosas e com os pés no chão, a empresa de tecnologia está alinhada com o que o Brasil passa, assinalou. Segundo ele, a “nuvem do negativismo” pode facilmente pairar sobre o escritório do Sabre. “Nós não nos contagiamos. Fazemos reuniões, conversas e análises no dia a dia da empresa para ‘manter a banda afiada’. As pessoas aqui seguem trabalhando de cabeça altiva. É o que vale quando se tem um cenário como esse. E cada um aqui cuida do seu pedaço muito bem.” De março a junho deste ano, a companhia cresceu 1,5% na América do Sul. No Brasil, porém, Ambar resume o desempenho de 2016 com um volume parecido com o do ano passado. Com recessão e adversidades, ele classifica o resultado parcial como uma vitória.

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Na hora certa >

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Henrique Santiago

m um ano de baixas na hotelaria, a Omnibees só tem a comemorar. Enquanto empreendimentos buscam enxugar seus investimentos, a tecnologia é um item sobrevivente no orçamento. Quem afirma isso é o diretor executivo da companhia, Luis Ferrinho. A busca pela distribuição inteligente do produto fez com os que hotéis se atentassem à facilidade e, por outro lado, inseriu no sistema central de reservas (CRS) o fator humano. No início do ano, a empresa contava com 39 colaboradores, agora tem mais de 80 e pretende encerrar 2016 com 100 funcionários. “Tivemos um crescimento orgânico em equipe. O que fizemos para crescer foi melhorar o nosso suporte para atender aos nossos clientes. Não somos apenas um software. Temos consultores que ligam nos hotéis e ajudam na busca por mais rentabilidade e distribuição,” sintetizou Ferrinho. Com cerca de 2,9 mil clientes no portfólio, o diretor executivo sente que existe mercado para crescer no Brasil, porém não sabe quantificar. “É nosso maior mercado. Foi onde nos desenvolvemos e onde começamos para chegar

na América Latina.” Mas pelo visto as ambições são altas. Para se ter uma ideia, entre agosto deste ano e o mesmo mês de 2015, a Omnibees cresceu 112%. O empresário não se impressiona com esses dados, muito pelo contrário, ele tem expectativas ainda maiores. “Para 2016, devemos ter alta de 120%. Sempre acima dos três dígitos. Não é nada normal”, salientou, aos risos. A entrega de um serviço de ponta para os hotéis é o que mais motiva Ferrinho. Na sua visão, o segmento tem se profissionalizado e enxergado que a crise pode ser apenas uma palavra no dicionário, graças aos investimentos certos, assim como é na Omnibees.

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“N

ós tivemos uma temporada passada difícil por conta do alto número da oferta que nós tínhamos aqui no Brasil e com um pico agudo da crise”, lamenta o diretor geral da MSC, Adrian Ursilli, recém- p ro m ov i d o . “Infelizmente nós acabamos pres-

tando um serviço abaixo do desejado para o agente de viagens. Em reflexo disso, assumindo nossa responsabilidade, colocamos como meta principal em 2016 recuperar a nossa credibilidade e padrão de qualidade.” Para isso, a companhia investiu em gestão, eficiência e tecnologia. “É o momento certo para fazer isso”, afirma ele, que cita como fatores para tal estratégia o período sem a operação de cruzeiros no País e a menor oferta na próxima temporada (2016/17 terá duas embarcações no Brasil, ante quatro no período de 2015/16). “A cada ano procuramos reduzir os nossos custos, seja através de economia

O caminho da >

Rafael Faustino

stimular viagens internacionais em um momento de crise não é tarefa fácil. Ainda mais quando se fala de destinos longínquos, como Dinamarca e Noruega, ou pouco lembrados pelo público geral, como Barbados e Mônaco. Para driblar essas dificuldades, a estratégia da Global Vision Access (GVA), representante desses e outros destinos, durante o ano de 2016 vem sendo a de focar em segmentos específicos. Mais precisamente, naqueles que sentem menos o efeito da situação econômica. “Quando começou essa crise mais aguda, decidimos focar 60

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a inovação de escala, através da nossa operação própria vertical, ou de ideias e da gestão criativa, da inovação”, afirma Ursilli. “Um dos pilares principais da nossa estratégia, e que já começou em 2015, foi a implantação do novo sistema de reserva, o MSC Book e o novo contact center. São duas frentes.” “O Book está praticamente na sua capacidade total, só cabe ao Comercial e Marketing irem inserindo cada vez mais produtos nele”. De acordo com o executivo, o sistema registra que cinco mil agências estão ativas e comercializando produtos. Das vendas totais da companhia marítima, “95% são através de agentes de viagens. E, desse total, 90% são realizadas via

Renato Machado

MSC Book”, afirma. O outro pilar de sustentação da estratégia da MSC para a próxima temporada é o novo contact center que, segundo Ursilli, é composto entre 60% e 70% de novos funcionários. “A venda de cruzeiros é uma venda complexa e ao mesmo tempo de grande oportunidade para o agente de viagens, porque ele consegue aumentar a receita como em nenhum outro produto”. A projeção de Adrian Ursilli é de que a MSC mantenha em crescimento a curva de marketshare da empresa, que marcou 42%, em 2014/15, 49%, em 2015/16, e que deve chegar aos 54% em 2016/17, segundo Ursilli.

segmentação

mais nossos esforços em segmentos menos sensíveis à economia, mas que têm muito a ver com nossos destinos. Luxo, para todos eles, e também viagens de romance, com casamento e lua de mel, e Mice”, conta a diretora da GVA, Gisele Abrahão. O plano correu em diferentes vias. Em uma delas, comunicação massiva com o público final por meio de veículos de comunicação e blogueiros. Mas não apenas com propaganda, e sim com conteúdos personalizados que mostrassem o diferencial de cada destino. Paralelamente, seguiu-se com a mesma intensidade o

trabalho de capacitação junto ao trade, também com foco nesses segmentos. A principal novidade foi o lançamento do programa de e-learning para quatro destinos representados pela GVA: Noruega, Mônaco, Seychelles e Barbados. Desde abril, quando foi lançada a capacitação on-line, já foram treinados 170 profissionais.

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50+ OS

Não é sorte >

Rodrigo Vieira

sse é um caso diferente de qualquer um dos 50 Poderosos do Turismo da PANROTAS em 2016. Não se trata de alguém que tomou medidas para resistir à crise, mas de um empresário capaz de abrir uma companhia em meio ao turbulento quadro econômico e político. Muitos líderes do setor evidenciam a necessidade de ousar e ser criativo quando o cenário é adverso, e Ricardo Amaral não faltou com essas virtudes ao inaugurar, em 1º de agosto deste ano, a R11 Travel, representante de vendas exclusivas da Royal Caribbean no Brasil e na América Latina. A armadora norte-americana e suas subsidiárias Azamara e Celebrity deixaram os mares e o escritório no País, e Amaral, então VP da

Royal para América Latina, abraçou a oportunidade. Investiu, abriu um escritório em Santo André (SP), outro no Edifício Itália, e agora detém, com uma equipe de 60 pessoas, todas as vendas dos cruzeiros das marcas na região (exceto México). Praticamente metade de sua equipe fez a ponte direta Royal Caribbean-R11 Travel, e Amaral em 2009 estava na abertura do escritório da companhia no Brasil, portanto, expertise não falta. Não à toa, a R11 completa dois meses com resultados que muitos veteranos gostariam de ter. “Em nosso primeiro mês vendemos 18% mais do que a Royal Caribbean vendeu ano passado no Brasil. Esse início está surpreendendo mesmo a mim”, afirma Amaral, expert em crise. “Sei lidar com esses momentos. Nos-

so produto é muito bem sucedido pelo seu pioneirismo, pelo fator inovação. Além disso, não estamos falando apenas de tino e faro de empreendedor, pois estudo muito e me preparo muito. Há muita dedicação envolvida. Não é sorte, é trabalho.” Ainda engatinhando, a plataforma on-line da R11, Bookeasy, já prepara uma nova atualização: em breve os agentes poderão comprar outros produtos além de cruzeiro. Aéreo, hotel, aluguel de carros e transfers estão próximos da prateleira.

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Vizinhos reunidos

50+ OS

> Renato Machado

segmento internacional é um dos que mais sofrem no Turismo em momentos de reestruturação econômica. Tempos difíceis, porém, não impossíveis de serem superados. O gerente da Travelweek by ILTM São Paulo, Simon Mayle, credita os bons resultados da feira de viagens de luxo neste ano às características tradicionais do mercado latino-americano, além de mudanças comportamentais do público, comuns em momentos mais restritos. “Mais de 100 expositores eram novos na Travelweek São Paulo, com forte aumento no interesse sul-americano, já que mais gente opta por explorar destinos próximos de casa em momentos de dólar flutuante”, afirma Mayle. Ao todo, a edição de 2016 do evento contou com 465 marcas expositoras. Desses importantes players do Turismo sul-americano, estavam representadas 30 cidades brasileiras, além de outros 14 países do continente. Houve também forte presença portuguesa, com 37 produtos expostos. “É uma tendência em tempos de dificuldade econômica as

pessoas buscarem viagens mais simples e que remetam a certa herança cultural”, explicou o executivo. O gerente da Travelweek enfatizou a importância de não desacelerar o ritmo de negócios de uma empresa, já que “aqueles que mantiverem seus investimentos em um mercado serão os primeiros a colher os frutos”. Mostrando tranquilidade perante o momento conturbado, Simon Mayle afirma que não há o que temer, já que as pessoas não irão parar de viajar. “É seguro dizer que ciclos econômicos sempre existirão, assim como viagens. O educado, o curioso, o com mentalidade global irá viajar mais do que nunca e cada vez para mais longe. Isso nós podemos garantir.”

Mais produtividade > Karina Cedeño

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m tempos de crise, a Carlson Wagonlit Travel (CWT) sempre buscou se reinventar por meio da criatividade, e este ano não tem sido diferente. A empresa vem apostando em diversas ferramentas para reduzir custos de viagens, ao mesmo tempo em que agiliza o processo de reservas e o gerenciamento de eventos. Uma dessas inovações já pode ser observada no setor de Meeting & Events, que reduziu em 50% o tempo despendido no fechamento de eventos. “Até o final deste ano lançaremos uma ferramenta, por meio da qual os clientes poderão acessar

virtualmente todos os dados e documentos relacionados ao evento, desde o seu planejamento até a conclusão”, conta o presidente da CWT no Brasil, Affonso Nina. Outra ferramenta criada é o Program Messenger, que facilita a comunicação entre gestores de viagens e passageiros, prestando suporte em tempo real e monitorando quais viajantes estão respeitando as políticas estabelecidas. “Isso sem contar que criamos uma área de business intelligence para identificar o quanto os gastos com viagens podem ser reduzidos. Por meio dele e do CWT Application Analytiqs, ferramenta que conta com relatórios e indicadores de desempenho, temos conseguido redução de 8% a 15% nos gastos”, conta Nina. O setor de Traveler Services também registrou progressos: por meio de ações conjuntas e de conversas com consultores, foi realizado um ajuste no escopo de trabalho da empresa, resultando na melhoria da produtividade em 11%.

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Novo norte >

50+ OS

Renato Machado

“E

u sou uma pessoa do mercado, gosto de me posicionar fortemente. Sou uma pessoa agressiva comercialmente, que gosta de gestionar equipes”, afirma a diretora geral da Orinter Tour & Travel, Ana Maria Berto, em seu escritório no centro de São Paulo. Além de ter visto uma oportunidade em meio à crise, a executiva diz que foi a necessidade que levou a Orinter, do grupo da Esferatur, a atender novos mercados para poder desviar do cenário adverso. “Nós temos hoje em São Paulo uma equipe especializada em exóticos e luxo, que não existia em 2015 e não estava no nosso projeto original”, conta. “Isso aconteceu em função de poder observar o que estava acontecendo no mercado. Ou seja, a gente precisa estar sempre muito atenta para não ir contra ele e, sim, utilizar do vento que vem para nos direcionar e, assim, ter sensibilidade suficiente para

poder enxergar oportunidades na crise.” O primeiro passo, já planejado anteriormente e não relacionado à crise econômica, foi a abertura do escritório em São Paulo e a criação de uma equipe qualificada. “Nós tivemos a oportunidade de buscar talentos que estavam ficando disponíveis no mercado, ou que não estavam sendo remunerados de acordo com o seu conhecimento”, relata a diretora geral. Na sequência, conta Ana Maria Berto, “nós vimos novos nichos se abrindo e, em função da equipe que nós construímos, nós conseguimos colocar à disposição novos destinos, num patamar hoje além do padrão”e conta. “Foi essa posição de aceleração e não de recuo, como o mercado se apresentou, que nos permitiu evidentemente colher os resultados que a gente está colhendo.”

Edição 1 — Suplementos Diários PANROTAS na Abav 2016

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Vale a experiência A

fonso Gomes Louro, presidente da Visual Turismo, está há 52 anos no setor, tempo suficiente para credenciar o empresário como um especialista em turbulências. O seu “velho conhecido” que deu forças para passar por mais essa instabilidade econômica foi o produto regional. “Sempre o nacional foi o ponto de equilíbrio para superar crises. Por isso eu preservo esse segmento bastante presente”, diz Louro. O presidente da Visual explica que a variação cambial descontrolada foi o grande motor da estratégia. “As oscilações do dólar, que atrapalharam as vendas do internacional, foram superadas com o incremento do nacional.” De acordo com o empresário, no primeiro semestre, este segmento representou entre 76% e 78% das vendas da Visual. “Devido à acomodação da taxa do câmbio, houve um crescimento recente do internacional”, baixando a divisão de vendas da companhia no nacional para entre 68% e 70%.

> Renato Machado

Outra ação destacada por Afonso Louro foi a prospecção de novos clientes. Segundo o executivo, a Visual possui cerca de 13 mil agências cadastradas. “Um levantamento nosso mostra que 7,5 mil dessas agências vendem regularmente nossos produtos. Nesse momento de necessidade fomos atrás das 5,5 mil que não vendiam nosso produto.” Com essa iniciativa, entre junho e setembro, a Visual registrou que 204 novas agências começaram a comercializar seus produtos. “Nesse período, essas vendas resultaram em R$ 6,7 milhões em negócios”.

Prioridade e foco > Brunna Castro

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a contramão do contexto negativo em que se inseriu o Turismo no último ano, a TT Operadora, empresa especializada em roteiros de trem, apostou em ideias que demandassem investimentos baixos para obter resultados positivos durante o período de crise econômica no País. O primeiro passo, de acordo com o CEO da companhia, Pablo Bernhard, foi acompanhar mais o mercado e os concorrentes para, assim, perceber o comportamento do consumidor em relação aos produtos e pacotes oferecidos pela TT Operadora. “Criamos uma lista de prioridades e focamos em ape-

nas algumas para que o resultado das ações aparecesse em curto prazo”, afirma ele. Além dessas práticas, a TT Operadora trabalhou com metas de vendas mensais para medir melhor o desempenho dos departamentos. Isso, segundo Bernhard, possibilitou que a companhia conquistasse “uma posição nova frente ao cliente, dando muito mais atenção a ele, procurando saber suas necessidades, criando uma conexão mais emocional, especialmente através das mídias sociais como Facebook”. Ele destaca ainda que, para os agentes de viagens, a empresa criou um programa de fidelidade com pontos que podem ser trocados por prêmios disponíveis no portal do programa. Para Bernhard, o ponto mais positivo das ações implementadas pela companhia foi o custo baixo. “Em nenhuma dessas ações foi necessário investir muito dinheiro, mesmo por que os colaboradores foram engajados para participar com novas ideias, criar novos produtos, novos mercados, e hoje estamos trabalhando com mais nichos de mercado”, avalia.

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Prontos para 2017

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> Brunna Castro

Alatur JTB comemorou 25 anos de existência em 2016. O aniversário veio em um período economicamente ruim, mas a empresa trabalhou para que as dificuldades influenciassem o menos possível em sua atuação. “O ano foi muito difícil acho que para todo mundo, para a indústria do Turismo e para outras indústrias também. Mas acho que acabamos tendo a sorte de ter a Olimpíada do Rio neste ano”, avalia o CEO da empresa, Eduardo Kina. Segundo ele, a Alatur JTB foi uma das “principais agências do evento”, o que trouxe visibilidade em um “período que normalmente, para as viagens corporativas, tende a ter menor demanda, que foram julho e agosto”. De acordo com Kina, em termos de percentual de negócios, os Jogos Olímpicos Rio 2016 devem contribuir com algo em torno de 7% a 8% do volume total de vendas da empresa no encerramento do ano. As reformas internas na Alatur JTB também fo-

Eduardo Kina, CEO, e o fundador Francisco Carpinelli

ram grandes em 2016, como explica o sócio e fundador da empresa, Francisco Carpinelli. “Tivemos muitas mudanças com algumas saídas de pessoas, sem contratação, enxugamos um pouco o quadro. Estamos colocando a casa em ordem visando ao crescimento a partir de 2017 e 2018, crescimento mesmo”, explica ele. Os ajustes internos promovidos na empresa buscam elevar o grau de produtividade. “Nós tínhamos um volume na faixa de 300 processos por consultor. Isso já está chegando a quase 400 por consultor com o ganho de produtividade que tivemos com os sistemas novos que estamos implantando”, explica Carpinelli. “Aqui parece uma agência de tecnologia, cada hora você vê uma coisa nova.” Além da contribuição do resultado obtido com a Rio 2016, Kina aponta as aquisições das empresas BSP, Jaraguá e Platinum, realizadas no começo do ano, e a criação de duas startups —Honour, na parte de incentivos, e 55 Destinos, na parte de operadora — como fatores que irão impulsionar o crescimento da Alatur JTB em 2016. “Neste ano de recessão, de dificuldade no Brasil, nós devemos crescer em torno de 12%”, aponta Carpinelli. Para outubro, o CEO ainda destaca que a Alatur JTB terá um “lançamento importante para o mercado de eventos”. “Não conseguimos divulgar os nomes, mas estamos nos tornando o representante oficial de uma grande ferramenta de tecnologia para o mercado de eventos, então é uma outra movimentação que deve mexer bastante com esse mercado”, explica Kina. “Acho que a gente atingiu, com expectativas pessoais até, o fundo do poço, pensando em Brasil. Talvez a permanência no fundo do poço seja até um pouco mais longa do que gostaríamos, mas 2017 deve ser um ano em que já perceberemos recuperação”, afirma o CEO. Edição 1 — Suplementos Diários PANROTAS na Abav 2016

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Tecnologia e internacionalização D >

50+ OS

Henrique Santiago

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ois mil e dezesseis é o reflexo de 2015 para muitas empresas. E para o Grupo Trend não é diferente. Porém, ao olhar no retrovisor, Luis Paulo Luppa só tem a comemorar. À frente da companhia, uma das poucas a movimentar mais de R$ 1 bilhão em vendas anualmente na distribuição de produtos e serviços turísticos, o empresário, juntamente com seus colaboradores, deu mais dois passos para colocar o nome Trend na boca da indústria: trouxe Jay Santos, ex-Visit Orlando, para comandar a Trend Travel USA, a operadora da companhia baseada em Orlando, na Flórida, e também lançou a Trend Tech, empresa de soluções tecnológicas do grupo. Parece até brincadeira, mas Luppa, o “vendedor pitbull”, quer abocanhar fatias ainda maiores no Brasil e no Exterior. Cem

por cento fiel ao agente de viagens, o Grupo Trend cresceu 13% em vendas no primeiro semestre em relação ao início de 2015. Outros números colocam o lazer como um dos produtos mais comercializados na prateleira: alta de 70% de janeiro a julho em relação ao mesmo período. A operadora tem na hotelaria internacional o combustível para alçar voos de dois dígitos. Mas antes de pensar em abrir qualquer empresa, Luppa e seu parceiro número um, o vice-presidente Leonardo Ortega, têm em mente que é necessário desenvolver o novo negócio para depois pensar em novas possibilidades. Prova disso é a Shop Hotel, que, segundo o grupo, se consolida dia após dia. A TC World, consolidadora de aéreo concebida em parceria com a CNT, tem se mostrado promissora para Luppa em âmbito nacional e internacional. Embora seja um clichê, o Grupo Trend garante que a solidez da marca se dá pelo trabalho. Seja segunda-feira de manhã ou em uma noite de domingo, a empresa sempre terá à disposição um funcionário para atender seu principal cliente, o agente de viagens. Convictos de que estão mais fortes do que nunca, sobretudo com as duas novas empresas, a Trend de Luppa é inquieta e imprevisível. Sabe-se que nos escritórios da companhia existe uma máxima: ninguém está satisfeito até mesmo quando os resultados são alcançados. Portanto, o mercado pode esperar, com certeza, alguma novidade em breve.

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40ANOS

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de cobertura diária

PANROTAS celebra uma marca histórica na Feira da Abav: 40 anos ininterruptos de Suplementos Diários PANROTAS. Desde 1977, a empresa publica e distribui na feira os suplementos com a cobertura diária de tudo o que ocorre no evento. Idealizados pelo presidente da PANROTAS, Guillermo Alcorta, os suplementos são a história documentada do evento Abav e a melhor forma de os participantes saberem das novidades, entre tantos lançamentos que são apresentados na feira. As três edições distribuídas no evento também ficam disponíveis no Portal PANROTAS. E uma quarta será encartada no Jornal PANROTAS. “Passamos do processo manual para o digital, vimos o evento Abav e o Turismo mudarem, crescerem e evoluírem. É com muito orgulho que vemos a história da entidade e de nossa indústria nas 40 edições dos Suplementos PANROTAS. Dá muito trabalho, mas é gratificante. Espero celebrar com todos do trade este momento em nosso estande na Abav 2016. Espero vocês lá”, disse Alcorta. E O FUTURO? Uma novidade do Estande PANROTAS este ano é o projeto Agência do Futuro, em parceria com a Amadeus e a Rextur Advance, com apoio da Abav Nacional. O objetivo é, ainda na feira, levar inspiração, capacitação e conhecimento aos participantes, e direcioná-los a ações futuras do projeto, como o site agenciadofuturo.com. “Aqui na Abav 2016 queremos instigar os agentes. Teremos ações bem criativas e interativas, distribuiremos um folheto com alguns insights, mas o objetivo é que essa relação com eles se amplie por meio do nosso portal”, conta o editor-chefe, Artur Luiz Andrade. “Também realizaremos no Estande PANROTAS uma pesquisa para sabermos o que pensam esses agentes de viagens do futuro e entregaremos as placas aos 50 Mais Poderosos do Turismo”, continua ele. “O presidente da PANROTAS, Guillermo Alcorta, e os diretores Guilherme Alcorta e Heloisa Prass estarão no estande recebendo a todos, além de nossas equipes de Vendas, Marketing e Jornalismo”. PARCEIROS CAFÉ: Mais um ano, a Best Western patrocinará o café gourmet do Estande PANROTAS. São diversos sabores e formatos. Edição 1 — Suplementos Diários PANROTAS na Abav 2016

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CARICATURAS: As caricaturas nas canecas, bastante cobiçadas no Estande PANROTAS, este ano terão a parceria com o Club Med, que acaba de inaugurar um resort em São Paulo, o Paradise, em Mogi das Cruzes. ORLANDO: A Pegasus, receptivo sediado em Orlando, distribuirá no Estande PANROTAS, uma revista exclusiva sobre a Flórida. Ela também será encartada no Jornal PANROTAS na semana seguinte. Às 15h da hoje, quarta-feira, a Pegasus estará no estande com Gabriela Delai, da Disney, para tirar dúvidas dos agentes de viagens FOTOS: Quem passar pelo estande da Intermac, no Encontro Braztoa, poderá fazer fotos e postar nas redes sociais com a hashtag #IntermacAbav2016. A hashtag automaticamente gera a impressão de uma foto, que estará disponível no Estande PANROTAS. GAME: Um quiz da Europamundo também promete educar e divertir os agentes de viagens que visitarem o Estande PANROTAS.

Nova estrutura O presidente da PANROTAS, José Guillermo Alcorta, anunciou uma nova estrutura na diretoria da empresa. Também na Redação há novidades, com a chegada de dois novos coordenadores. Anote os contatos: Guillermo Alcorta, presidente: guillermo@panrotas.com.br José Guilherme, CEO: guilherme@panrotas.com.br

SOM E IMAGEM: Todo o equipamento audiovisual do Estande PANROTAS será fornecido pela R1.

Marianna Alcorta, CINO: malcorta@panrotas.com.br

PUBLICAÇÕES: Além dos Suplementos Diários PANROTAS, distribuiremos no estande o Jornal PANROTAS desta semana, com matéria especial sobre Ensino a Distância (EAD) na capa, encartes e publicações especiais, como o Guia de Caribe e a edição 2016 do Guia PANROTAS de Resorts e Hotéis de Lazer, que conta com apoio da ABR.

Heloisa Prass, CEVO: heloisa@panrotas.com.br

Ricardo Tsugawa, CTO: ricardo@panrotas.com.br

Artur Luiz Andrade, CCO e editor-chefe: artur@panrotas.com.br Renê Castro, editor: rcastro@panrotas.com.br Diego Verticchio, editor Rio: diego@panrotas.com.br Rafael Faustino, coordenador Redação: rfaustino@panrotas.com.br Rodrigo Vieira, coordenador Redação: rodrigo@panrotas.com.br

PARCERIA: Nossos parceiros do Ladevi e o Projeto Âncora também estarão conosco no Estande PANROTAS.

Felippe Constancio, PANROTAS Corporativo: felippe@panrotas.com.br

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Fugindo do óbvio >> Renato Machado

nova cara do Maksoud Plaza responde pelo nome de Henry Maksoud Neto. Com novas estratégias e conceitos, o empresário de 41 anos quer retomar os tempos áureos de um dos mais tradicionais hotéis de São Paulo, fundado pelo seu avô, Henry Maksoud, falecido em 2014. “Uma empresa em transformação”, como afirma o presidente, que busca atrair um público que não está acostumado

a frequentar o suntuoso saguão do prédio de 22 andares, de arquitetura arrojada. Para atrair os olhos dos visitantes da cidade e dos próprios cidadãos paulistanos foi fechada parceria com Facundo Guerra e seu grupo Vegas, que resultou na criação do Pan Am Club há cerca de um ano e meio, localizado no último andar da torre. “O clube trouxe muito público. Catalisou diretamente nos even- Continua na pág. 70

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Continuação da pág. 69

tos, hotel e restaurante. Não apenas pela possibilidade de o visitante se hospedar. Mas que ele comente com amigos e conhecidos que esteve aqui e quão boa foi sua experiência”, diz Henry Neto. “Queremos cada vez mais criar atrações aqui dentro.” No entanto, isso não significa apenas abrir as portas para qualquer interessado. Maksoud Neto deixa claro: “eu não estou procurando coisas óbvias”. Essa busca por novidades é amparada, além do grupo Vegas, pela consultoria da Sonne Branding. “Temos uma das melhores consultorias do mercado para ajudar na tomada de decisão. Estamos estudando, analisando tudo.” O gerente de Operações do Maksoud Plaza, Otavio

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Otavio Golin e Henry Neto

Golin, dá o tom de como serão sacramentados negócios do hotel. “Estamos interessados em parceiros que irão agregar. Não criar um shopping por um shopping. Que seja uma parceria mútua de valor”, explica. O premiado Frank Bar, aberto em 2015, é um

desses produtos. Novo ponto de interesse do Maksoud, é a atração que mais orgulha o empresário. “Um sucesso tremendo, com retorno muito legal. Se tornou um espaço concorrido na cidade.” Apesar de gerido pelo hotel, o projeto teve o olhar atento de

Facundo Guerra durante toda sua criação. Com cinco mil metros quadrados de área e 38 salas, outra frente é a realização de eventos. “Estrategicamente é importante para a gente pela nossa localização. Não temos concorrência para eventos como temos em hotelaria aqui na região”, diz Henry Neto. O gerente de Operações projeta crescimento de 30% no número de eventos realizados em 2016, em comparação com o ano anterior. Fato que surpreendeu o executivo pelo ano crítico vivido pelo País. “A gente não esperava tudo isso. Estamos tendo esse resultado por termos conseguido angariar novos negócios, novos eventos”, afirma Otavio Golin. A Redação PANROTAS, nesta edição da Feira da Abav, está montada no 22 a andar do hotel.

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Montagem DA FEIRA 1. Estande do Rio de Janeiro será um dos destaques da área dos Estados 2. A Vila do Saber promete palestras sem ruído: os espectadores usarão fones com transmissão do áudio gerado da fala dos palestrantes

3. Estande da Associação Brasileira de Resorts (ABR) terá informações de diversos associados, com direito a totem interativo 4. Ilha Corporativa Abracorp Gol contará com a presença do PANROTAS Corporativo

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Ontem em SÃO PAULO

1. Ronaldo Waltrick, Francisco Leme (conselheiros da Abav-SP), Renato Melo, executivo da entidade, e o presidente da regional, Marcos Balsamão, no Novotel Center Norte, que recebeu a reunião do Conselho da Abav 2. Edmar Bull (Abav Nacional) e Goiaci Guimarães (Rextur Advance e past president da entidade)

3. João Ávila (Abav-SE), Edmar Bull (Abav Nacional) e Kid Stadler (Abav-SC) 4. Goiaci Guimarães (Rextur Advance), Geraldo Rocha e Marcelo Matera (ambos da Abav-SP) 5. Eraldo Palmerini (Abav-PR), Maria Veronica (Abav-RO) e Mauro Schwartzmann (Costa Brava Viagens e Eventos e conselheiro Abav-SP) 6. José Maurício Gomes (Abav-MG) e Marina Gomes (Mundi Travel Turismo) 7. Janete Franke (Abav-AC) e Maria Helena Fonseca (Abav-AM) 8. Edmilson Rodrigues (Abav-CE), Carlos Palmeia (Abav-AL)o de gravata azul, Juarez Cintra (Ancoradouro), Marcelo Oliveira (Abav) e Kid Stadler (Abav-SC)

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Ontem em SÃO PAULO 1. Carlos Palmeira (Abav-AL) e João Ávila (Abav-SE), na reunião do Conselho da Abav Nacional, no Novotel Center Norte

4. João Ávila (Abav-SE), Hugney Velozo (Abav-DF), Carlos Vieira (Abav-DF), Pietrina Costa e Olavo Almeida (ambos da Abav-AP)

2. Vera Joppert e Adriana Sena (ambas da Abav-RJ)

5. Danilo Martins (Abav-RS), Rita Vasconcellos (Abav-RS), Megui Travi e João Machado (ambos da Abav-RS)

3. Cristina Fritsch (Abav-RJ), Paulo Tadros (Abav-AM) e Ana Carolina (Abav-MA)

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6. Geraldo Rocha (Abav-PR), presente na reunião do Conselho da Abav

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Ontem em SÃO PAULO 1.Estiveram presentes na reunião do Conselho da Abav, no Novotel Center Norte, os presidentes das 27 Abavs estaduais

2.Pedro Costa (Abav-BA) e Cristina Fritsch (Abav-RJ) 3.Helvécio Garófalo (Grupo Confiança e Abav-MS) 4.Geraldo Rocha (Abav-PR), Marcelo Matera (Aviesp), Helvécio Garófalo (Grupo Confiança) e Afrânio Lages (Abav-AL) 5.Luiz Strauss, Adriana Sena (ambos da Abav-RJ) e Alexandre Brito (Abav-PA) 6.Pedro Galvão (Abav-BA) 7.Paulo Tadros (Abav-AM), George Irmes (Abav- RJ), Antonio da Matta (Abav-MG) e Rita Vasconcellos (Abav-RS) 8.Teresa Stange (Abav-ES), George Irmes (Abav-RJ) e Manuel Vieira (Abav-RJ)

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Ontem em SÃOPAULO 1

2 1. Rose Larrat (Abav-PA) 2. Luis Vabo (Solid, Reserve e diretor de Tecnologia da Abav Nacional) 3. Ney Gonçalves (Abav-MS) 4. Edmar Bull discursa na Reunião do Conselho da entidade, que ocorreu no Novotel Center Norte, na tarde de ontem. À noite, houve um jantar com patrocínio da Travelport

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Ontem em SÃO PAULO 1. O novo gerente da United Airlines no Rio, Anthony Mota, e a diretora Brasil da aérea, Lucimar Reis, no escritório da companhia, na avenida Paulista. A United estará no estande da Azul e da Tap na Feira da Abav

1 4. Marcelo Silva, Erik Sadao, Renata Yano, Tomas Perez e Vivian Bertachini, equipe da Teresa Perez Tours presente no MAM para a premiação das agências de viagens

2. Juliana Schwartzmann, diretora da Costa Brava Viagens, e sua filha, Marina, durante a entrega da premiação Traveller 4 Agents, da Teresa Perez Tours, que ocorreu nesta terça-feira, no MAM

5. Executivos da Intermac se reuniram ontem para celebrar a meta praticamente batida de R$ 21 milhões em vendas em 2016, 35% de aumento para o ano passado. Na foto: Eduardo Aoki, Renato Dassan, Márcio Ferreira, Patricia Silva, Carlos Luis (Carlão) e Wellington Morato

3. Tatiana Rozados e Marcelo Silva, ambos da Teresa Perez, ao lado de Izabel Costa Lima, da Top Travellers, vencedora na categoria “Novos Parceiros”

6. Mais de 50 representantes comerciais da Intermac estiveram presentes na convenção

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Ontem em SÃO PAULO

1.Mais de 100 profissionais participaram ontem do Fórum de Viagens Corporativas da HRS. Aqui, Alexandre Arruda, da Argo; José Guilherme Alcorta, da PANROTAS – o PANROTAS Corporativo foi media partner do evento –; Marcio Feitosa, também da Argo; e Adriano Machado 2. Luís Ferrinho, da Omnibees, e Patrícia Thomas, da Alagev e Academia de Viagens

3.Fernanda Ribeiro, da Algar, Fernão Loureiro, da Philips e blogueiro PANROTAS, e Carolina Melo, da Cemig

4.Rosângela Gonçalves e Fernanda Martins, da Windsor Hotéis 5.Luís Ferrinho (Omnibees), Kátia Bernini, da HRS, José Guilherme Alcorta, da PANROTAS, e Paulo Salvador, da Intercity 6.Alexandre Oliveira, da HRS, Heloisa Prass, da PANROTAS, Suzanne Neufang, da HRS, e José Guilherme Alcorta, também da PANROTAS 7.Viviânne Martins, da Academia de Viagens, e Eduardo Murad, da HRS 8.Roberto Matsuzaka, da HRS, com Ricardo Szpigel e Edmar Mendoza, da Copastur

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Montagem DA FEIRA

1. Estande da Abreu, uma das operadoras com espaço diferenciado no evento 2. O Uruguai é um dos poucos destinos internacionais do evento 3. Estande da Braztoa, que contará com mais de 40 associados 4. Estande do Beto Carrero World, que no final do ano inicia as comemorações de seus 25 anos 5. A United Airlines divulgará sua parceria com a Azul Linhas Aéreas 6. A rede Iberostar apresentará as novidades de seus resorts na Bahia e do Grand Amazon

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Secretárias DAS ABAVS 1

1. João Sabino, da Abav Nacional, Antonio Azevedo, da Iccabav, Fernanda Reis, da Abav Nacional (fernanda.reis@abav.com. br), e Edmar Bull, da Abav Nacional, durante evento que reuniu, na sede da Abav Nacional, as secretárias e assistentes das regionais da entidades. Todos estarão no Conexão Abav, espaço dedicado na feira 2. Josiane Witczak, da Abav-MT (secretaria.mt@abav.com), e Beatriz Cunha, da Abav-SC (abavsc@abavsc.com.br) 3. Alexandre Brito, da Abav-PA (secretaria.pa@abav.com.br), e Josiane França, da Abav-GO (secretaria.go@abav.com.br) 4. Marta Ferreira, da Abav-TO (secretaria.to@abav.com.br), e Cristine Soares, da Abav-MS (secretaria.ms@abav.com.br) 5. Thalyne França, da Abav-MA (secretaria.ma@abav.com.br), e Francielle Pereira, da Abav-RS (secretaria.rs@abav.com.br)

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Serviço - 44 A ª

Set 28 29 30

qua qui sex

Expo Center Norte Rua José Bernado Pinto, 333 De quarta a sexta, das 12h às 20h

Paralelamente ocorre o 46º Encontro Comercial Braztoa

24 mil metros quadrados 166 expositores e 909 marcas

Cerca de 800 gestores de viagens corporativas foram convidados pelas TMCs que os atendem para comparecer à feira 1,2 mil agentes de viagens foram convidados, com aéreo e hotel grátis e outros 400 usarão caravanas rodoviárias

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Abav Expo www.abavexpo.com.br.

Expositores Ilha Abracorp/Gol: Atlantica Hotels, Bolshoi, B2B Reservas, Carrousel, GBTA, G8, KPMG, Lemontech, Mastercard, Reserve, Sabre, SG Mobile, Skyteam, TZ Seguros, Windsor e o PANROTAS Corporativo, com cobertura em tempo real no pancorp.com.br. Estande Clia Abremar: Costa Cruzeiros; MSC Cruzeiros; Norwegian Cruise Line; Royal Caribbean; Agaxtur; Ancoradouro Viagens; Blue Sea Cruises; CVC; Discover Cruises; Navigare; Pier 1; Qualitours; Queensberry e Velle Representações. Associação Brasileira de Resorts: Bourbon Atibaia e Cataratas, Casa Grande Hotel, Catussaba, Costa do Sauípe, Costão do Santinho, Dom Pedro Laguna, Grand Mercure Summerville, Hot Beach, Infinity Blue, Jatiúca, La Torre Resort, Le Canton, Mabu Thermas, Malai Manso, Mavsa, Nannai, Ocean Palace, Pratagy Beach, Rio Quente Resorts, Royal Palm Plaza, Serhs Natal, Tivoli Praia do Forte, Transamérica Comandatuba, Tropical Manaus e Wish Foz do Iguaçu Estande da Air Tkt: Ancoradouro, BRT, CNT, Confiança, Esferatur, Flytour Gapnet, LTS, PVT/Picchioni, Rextur Advance e Tyller. 46º Encontro Comercial Braztoa: 4 Agents, Agaxtur, Ambiental, Ásia Total, Century Travel, CI, Coris April Brasil, Costa Cruzeiros, Discover Cruises, E-HTL, Flot, Flytour Viagens, GTA (Brazilian Assist), Interamerican, Intermac Assistance, Interpoint, ITA Travel Card, JVS Operadora Turística, Litoral Verde Viagens, Lusanova, MMTGapnet, Norwegian Cruise Line (NCL), Pomptur, Queensberry, R11 Travel, Raidho, RCA Turismo, Sanchat Tour, Schultz Operadora, Snow Operadora, Soft Travel, Trade Tours, Transmundi Viagens, Trend Operadora, Trip 4 U, Tristar Viagens, TT Operadora, Turnet Turismo, Velle Representações, Viagens Master, Visual Turismo e West Central Operadora.

Inscrições na hora custam R$ 60 para não associados Abav (somente profissionais de Turismo são aceitos). Associados continuam tendo gratuidade. A alimentação está sob a responsabilidade da Levy Restaurantes. O bufê custa R$ 40, mas há outras opções Telefones úteis: (11) 2224-5959 | (11) 2089-8500 Edição 1 — Suplementos diários PANROTAS na Abav 2016

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De novo competitiva

50 OS

MAIS PODEROSOS

DO TURISMO

Adrian Ursilli, diretor geral da MSC Cruzeiros, pág. 60 Adriana Cavalcanti, diretora de Vendas e Marketing da Air France-KLM, pág. 43 Afonso Louro, presidente da Visual Turismo, pág. 64 Afonso Nina, presidente da CWT Brasil, pág. 62 Alexandre Sampaio, presidente do Conselho de Turismo da CNC e da FBHA, pág. 57 Alípio Camanzano, diretor da Submarino Viagens, pág. 08 Ana Maria Berto, diretora da Orinter Tour & Travel, pág. 63 André Alves, diretor geral da Decolar.com, pág. 45 Annie Morrissey, vice-presidente de Vendas e Marketing da Atlantica Hotels, pág.51 Antonoaldo Neves, presidente da Azul Linhas Aéreas, pág. 36 Carlos Vazquez, vice-presidente da Esferatur, pág. 46 Celso Guelfi, presidente da GTA, pág. 58 Christiano Oliveira, CEO do Grupo Flytour Gapnet, pág. 20 Claudia Sender, CEO da Latam Airlines, pág.30

David Neeleman, CEO da Azul Linhas Aéreas, pág. 36 Dilson Verçosa Jr., diretor geral da American Airlines, pág. 41 Edmar Bull, presidente da Abav Nacional e da Copastur, pág. 28 Eduardo Bernardes, vice-presidente de Vendas e Marketing da Gol Linhas Aéreas, pág. 34 Eduardo Kina, CEO da Alatur JTB, pág. 65 Francisco Carpinelli, presidente do Conselho da Alatur JTB, pág. 65 Gisele Abrahão, diretora da GVA, pág. 60 Guilherme Paulus, presidente da GJP e do Conselho de Administração da CVC, pág. 08 Guillermo Alcorta, presidente da PANROTAS, pág. 67 Heber Garrido, diretor de Vendas e Marketing do Transamérica Hotel Group, pág. 52 Helvécio Garófalo, presidente do Grupo Confiança, pág. 49 Ivo Lins, vice-presidente do Grupo Flytour Gapnet, pág. 24 José Efromovich, presidente do Conselho da Avianca Brasil, pág. 38 Juarez Neto, presidente do Grupo Ancoradouro, pág. 48 Luciano Macagno, diretor geral da Delta Air Lines, pág. 40 Lucimar Reis, diretora geral da United Airlines, pág. 42 Luigi Rotunno, presidente da ABR, pág. 54 Luís Ferrinho, presidente da Ominebees, pág. 59 Luís Paulo Luppa, presidente do Grupo Trend, pág. 66

Luiz Ambar, vice-presidente regional do Sabre, pág. 58 Luiz Eduardo Falco, presidente do Grupo CVC, pág. 08 Marcelo Sanovicz, presidente da Rextur Advance, pág. 08 Marco Ferraz, presidente da Clia Abremar, pág. 56 Mário Carvalho, diretor geral da Tap Portugal, pág. 44 Pablo Bernhard, diretor da TT Operadora, pág. 64 Patrick Mendes, presidente da Accor Hotels na América do Sul, pág. 54 Paulo Kakinoff, presidente da Gol Linhas Aéreas, pág.32 Ricardo Amaral, diretor da R11 Travel, pág. 61 Roberto Santos, presidente da Esferatur, pág.46 Rosângela Gonçalves, diretora de Vendas da rede Windsor, pág. 53 Rubens Schwartzmann, presidente da Abracorp, pág. 55 Rui Alves, vice-presidente do Grupo Flytour Gapnet, pág. 22 Simon Mayle, gerente da Travelweek by ILTM, pág. 62 Tarcísio Gargioni, vice-presidente comercial e de Marketing da Avianca Brasil, pág. 38 Tomás Ramos, diretor de Vendas e Marketing da rede BHG, pág. 52 Valter Patriani, vice-presidente de Vendas e Marketing da CVC, pág 08 Wagner Chaves, diretor geral da Sakuratur, pág.50

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Edição 1

Edição Especial Ano 40

Quarta-feira, 28 de setembro de 2016

50 OS

Luiz Eduardo Falco, Marcelo Sanovicz, Guilherme Paulus e Valter Patriani representam o maior grupo de Turismo do País, a CVC

A B AV E X P O

MAIS PODEROSOS

DO TURISMO

Paulo Kakinoff, da Gol

Claudia Sender, da Latam Airlines Rui Alves, da Flytour Gapnet

Christiano Oliveira, da Flytour Gapnet

Empresários e executivos da indústria contam como

ATROPELARAM A CRISE N1_1a Capa ABAV.indd 1

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