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Idea de portada Diseño de interiores Ariella Surasky Corrección Griselda García

Los contenidos de este documento de trabajo no necesariamente expresan la opinión del Ministerio de Agricultura, Ganadería y Pesca de la Nación. Los mismos han sido elaborados por el equipo de proyecto del PEA² al solo efecto de relevar la opinión que al respecto tienen los diferentes actores que intervienen en la elaboración del Plan. El documento puede seguir siendo modificado en las sucesivas etapas del proceso y a medida que los diferentes actores vayan aportando comentarios y sugerencias.

El presente documento es la versión 2, superadora de la versión 1 anterior a esta. Las nuevas versiones se construyen siguiendo una metodología de trabajo basada en la participación permanente y la mejora continua, según aportes de todos los actores convocados a participar en el proceso de construcción del Plan Estratégico Agroalimentario y Agroindustrial Participativo y Federal 2010-2016.

Equipo de Proyecto

Director de Proyecto Isidoro Felcman

Coordinador General Gustavo Blutman

Coordinadores Adriana Azcorra Paula Bobeck Octavio de Barberis María Lara Goyburu Luis Ignacio Rigal

Asistentes Patricia Catoira Lucía Engh Lucía Ferrarese Daniela Navarro Brandán Daniela Policano

Colaboradores Nicolás Baigorri Germán Bertelli Nahuel Welly Ezequiel Pesce Martín Tosello

PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2) 2010 / 2016

Índice

Índice 7

Introducción

9

1. Fundamentos del plan

10

1.1 Fundamentos ideológicos

12

1.2 La necesidad de generar una visión compartida de futuro

13

1.3 Reconstruir la confianza

14

1.4 La visión del otro: los actores y el juego social

14

¿Qué es un actor social?

16

Analizando a los actores

17 17

Diseño de estrategias 1.5 La planificación estratégica participativa

18

Planeamiento Normativo

20

Planificación Estratégica Situacional

22 23

29

Planificación Estratégica Participativa 1.6 Las capacidades del Estado para poner en marcha procesos de Planeamiento Estratégico Participativo 2. Plan estratégico: conceptos centrales, metodología para su elaboración y actores participantes del proceso

31

2.1 Rol del Estado y Actores Sociales

34

2.2 Ámbitos de participación (Consejos Federales)

35

2.3 Procesos y Metodología de Planificación Estratégica a emplear

35 38

La Lógica Metodológica y la Lógica Participativa del PEA2 2.4 Dirección Estratégica

39

Visión

41

Misión / Ejes Estratégicos

42

Objetivos

43 44

Prioridades Estratégicas 2.5 Escenarios futuros más probables

44

Tendencias

47

2.6 Situación actual

48

2.7 Matriz F.O.D.A.

48 50

Análisis F.O.D.A. Selección de estrategias a partir del F.O.D.A.

52

2.8 Metas

53

2.9 Brechas (situación actual vs situación requerida)

54

2.10 Políticas, programas y acciones para cerrar las brechas

55

2.11 Plan Estratégico Agroalimentario y Agroindustrial: producto final esperado

57

3. Guía metodológica para la elaboración del PEA2 - El método de los 8 pasos

58

3.1 Introducción

59

3.2 La Lógica Metodológica

61 62 62 62

3.2.1 Marco organizador - Guía de preguntas 3.2.2 Cómo está estructurada la presente guía metodológica 3.3 El método de los 8 pasos 3.3.1 Dirección estratégica

63

Visión

67

Misión / Ejes Estratégicos

71

Objetivos

75

Prioridades Estratégicas

Índice

PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2) 2010 / 2016

90

3.3.2 Escenarios futuros más probables

90

Tendencias

97

3.3.3 Situación actual

101

3.3.4 Matriz F.O.D.A.

104

3.3.5 Metas

107

3.3.6 Brechas (situación actual vs. situación requerida)

109

3.3.7 Políticas, programas y acciones para cerrar las brechas

111

3.3.8 Plan Estratégico Agroalimentario y Agroindustrial: Producto final esperado

113

4. Esquemas de Organización

115

4.1 Consejo Federal Agropecuario (CFA - Provincias)

117

4.2 Consejo Federal Asesor de Ciencia y Tecnología (CFACyT)

118

4.3 Consejo Federal de Sistema Productivo (CFSP)

119

4.4 Consejo Federal para el Desarrollo Económico y Social (CFDEyS)

121

4.5 El PEA2 en las Provincias - Los Consejos Provinciales

123

Bibliografía

PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2) 2010 / 2016

Introducción

Introducción

El Ministerio de Agricultura, Ganadería y Pesca de la Nación presenta la versión 2 de su Documento de Proyecto para la elaboración del Plan Estratégico Agroalimentario y Agroindustrial Participativo y Federal 2010-2016 (PEA2). De esta manera, el Ministerio de Agricultura, Ganadería y Pesca procura establecer lineamientos que contribuyan a definir colectivamente el rumbo y la trayectoria del Sector Agroalimentario y Agroindustrial. Para ello se elaboró esta versión 2 del Documento de Proyecto que se presenta a continuación, que se caracteriza por la posibilidad de estar abierto a la discusión; esto implica que se seguirá modificando en el transcurso del proceso de elaboración del Plan en base a sugerencias y/o aportes de los actores participantes y a su adecuación a dicho proceso. Esta publicación está conformada por 4 secciones que presentan de manera detallada el marco conceptual y metodológico para elaborar el PEA2. En la primera sección se detallan los fundamentos del Plan y se pone de manifiesto la necesidad de generar una visión compartida de futuro, reconstruyendo la confianza como elemento central. También se presenta un análisis conceptual de actores y estrategias, continuando con la diferencia entre los distintos tipos de planeamiento (normativo, situacional y participativo) y la capacidad del Estado para poner en marcha procesos vinculados al Plan Estratégico Participativo. En la segunda sección se podrá encontrar el desarrollo conceptual de las lógicas metodológica y participativa que se pondrán en funcionamiento, así como los conceptos centrales relativos al rol que el Estado y los actores sociales adoptarán en dicho proceso. La sección 3 presenta el conjunto de herramientas e instrumentos que servirán de guía para llevar adelante el proceso de planificación estratégica agroalimentaria y agroindustrial en los diferentes ámbitos de participación. Por último, en la sección 4 se describe cómo el Estado y los actores sociales trabajarán de manera conjunta en diferentes espacios institucionales especialmente diseñados (Consejos Federales). Los esfuerzos destinados a elaborar una planificación de dichas características se enmarcan dentro de un contexto internacional que demanda políticas de largo plazo que logren resolver problemas sociales de índole global. En septiembre del año 2000 los dirigentes del mundo se reunieron en la Sede de las Naciones Unidas en Nueva York para aprobar la Declaración del Milenio, comprometiendo a sus países con una nueva alianza mundial que busque reducir los niveles de extrema pobreza y estableciendo una serie de objetivos sujetos a plazo, conocidos como los Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM) y cuyo vencimiento del plazo está fijado para el año 2015. La Declaración del Milenio fue aprobada por 189 países y firmada por 147 jefes de estado y de gobierno. Los ODM se componen de 8 Objetivos y 18 metas cuantificables que se supervisan mediante 48 indicadores1.

1

http://www.undp.org/spanish/mdg/goallist.shtml

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Introducción

PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2) 2010 / 2016

Estos Objetivos son:

Objetivo 1: Erradicar la pobreza extrema y el hambre. Objetivo 2: Lograr la enseñanza primaria universal. Objetivo 3: Promover la igualdad entre los géneros y la autonomía de la mujer. Objetivo 4: Reducir la mortalidad infantil. Objetivo 5: Mejorar la salud materna. Objetivo 6: Combatir el VIH/SIDA, el paludismo y otras enfermedades. Objetivo 7: Garantizar la sostenibilidad del medio ambiente. Objetivo 8: Fomentar una asociación mundial para el desarrollo.

Los propósitos que persigue el PEA2 se relacionan claramente con esos objetivos. De este modo, el Ministerio de Agricultura, Ganadería y Pesca se suma a los esfuerzos tendientes a cumplir el compromiso asumido por el Estado Argentino en su adhesión a la Declaración del Milenio, y lo hace a partir de la necesidad que tiene nuestro país de generar un proceso consensuado de transformación de la realidad en el largo plazo, con políticas que trasciendan los gobiernos y sean construcción y patrimonio de todos los argentinos. Políticas que generen previsibilidad, reglas de juego estables y un proyecto nacional elaborado colectivamente, a través de la participación de los diversos actores sociales y la creación de capacidades institucionales que garanticen la continuidad de esos esfuerzos. En definitiva, se plantea como desafío consolidar y afianzar la capacidad de los diferentes actores sociales de trabajar juntos para alcanzar objetivos de bien público. El Ministerio de Agricultura, Ganadería y Pesca, como representante del Estado Nacional, se ha propuesto afrontar este desafío.

8

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PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO 2 Y FEDERAL (PEA ) 2010 / 2016

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Fundamentos del plan

Fundamentos ideológicos La necesidad de generar una visión compartida de futuro Reconstruir la confianza La visión del otro: los actores y el juego social ¿Qué es un actor social? Analizando a los actores Diseño de estrategias

La planificación estratégica participativa Planeamiento Normativo Planificación Estratégica Situacional Planificación Estratégica Participativa

Las capacidades del Estado para poner en marcha procesos de Planeamiento Estratégico Participativo

Fundamentos del plan

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PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2) 2010 / 2016

1. Fundamentos del plan 1.1. Fundamentos ideológicos El Plan Estratégico Agroalimentario y Agroindustrial Participativo y Federal (PEA2) pretende promover a través de políticas públicas, una visión compartida de todos los actores sociales vinculados al Sector Agroalimentario y Agroindustrial . Perón sostenía que “el plan de gobierno no es una improvisación, sino el producto de una profunda meditación; un acopio grande de antecedentes referentes a los problemas que ha tenido el país desde muchos años atrás” 2. Pero nada de esto se puede lograr sin una gran ilusión. En tal sentido, afirmaba que “gobernar consiste en buscar los medios para lograr el bien público. No cabe duda que la determinación de tan alta finalidad no es posible sin el acicate de la ilusión. Y mi gran ilusión, lo he dicho reiteradamente, es el engrandecimiento de la Nación Argentina”3 . En definitiva, el concepto de “gran ilusión”, se traduce hoy día en sostener la idea de que “para transformar un gran sueño en realidad, primero hay que tener un gran sueño”. El emprendimiento del Plan Estratégico Agroalimentario y Agroindustrial pretende trabajar ambos conceptos: “un gran sueño” y “la transformación de la realidad agroalimentaria y agroindustrial mediante políticas activas para cumplir con ese sueño”. Alcanzar el bienestar general supone superar viejas disputas y enfrentamientos entre intereses y sectores en pugna que sólo contribuyen a frenar el crecimiento de la Nación. La idea que gira en torno a esta cuestión es el desarrollo del hombre argentino en sociedad, armonizando los valores espirituales con los materiales y los intereses del individuo con los de la sociedad. De esta manera, se abre paso a una ética de la responsabilidad social, desenvuelta en plena libertad y en un ámbito de justicia social y de tradición humanista que aprecia los valores de la dignidad humana. La concepción humanista también la encontramos presente en Carlos Matus, quien sostiene que: “ el hombre y el colectivo de hombres en sociedad no pueden ni deben renunciar a la libertad de crear su futuro, porque ésta tiene mayores posibilidades de éxito si a la planificación individual para ganar espacios de bienestar y libertad, se suma la planificación social creando macrocondiciones que colaboran con la primera y corrigen sus excesos. Primero somos individuos y después colectivo social, pero el destino de ambos es común y también lo es la capacidad de disfrutar del bienestar. Un hombre superior, con valores éticos sólidos, no puede subjetiva y objetivamente disfrutar de su riqueza en medio de la pobreza” 4. La justicia social es la meta central de la Administración, donde se busca integrar a los trabajadores al proceso político y tomar decisiones vinculadas a la “humanización” del capital5.

2

PERÓN, Juan Domingo. La Nación Argentina: justa, libre y soberana, 3ra. Edición; Buenos Aires; (reedición digital Instituto Cultural Provincia de Buenos Aires, 2005); p. 18, 1950. 3

Ibídem p. 45.

4

MATUS, Carlos. Planificar para Gobernar, El Método PES, Editorial Universidad Nacional de la Matanza, Buenos Aires, p.124, 2007. 6

PAGE, Joseph A. Un peronismo para el siglo XXI, Instituto Nacional Juan Domingo Perón de Estudios e Investigaciones Históricas, Sociales y Políticas; p. 7, Buenos Aires, 2006. 10

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Fundamentos del plan

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Por lo tanto, queda claro que alcanzar el bienestar implica crear las bases económicas sobre las que ha de sustentarse la justicia social. En este camino, el primer impulso debe tender al logro de una mayor producción, enriquecida por la industrialización (valor agregado). ”Una riqueza podrá ser muy poderosa, pero sin estabilidad social es extraordinariamente frágil y nosotros queremos dar al país una gran riqueza consolidada por un perfecto equilibrio social. Queremos que en la extracción, elaboración y comercialización de esa riqueza, el capital y el trabajo sean asociados, colaboradores y no fuerzas en pugna, porque la lucha destruye los valores. Son sólo la colaboración, la buena voluntad y la cooperación, las fuerzas capaces de construir valores y de aumentar riquezas” 6 .

El desafío al que nos enfrentamos hoy es reconciliar el reconocimiento de las demandas equitativas de la justicia social con la necesidad inevitable de seguir un modelo de desarrollo económico que se apoye en una sinergia público-privada, creando las condiciones necesarias de previsibilidad que toda inversión requiere. El Estado debe permanecer atento y ofrecer los incentivos necesarios para el crecimiento constante. Debe usar su autoridad para evitar la concentración económica que impide la libre competencia y crear un clima que favorezca a los diferentes sectores que conforman el país7. La elaboración del Plan está pensada de manera participativa porque el proyecto final le pertenece al conjunto de la ciudadanía y no a determinados gobiernos ni minorías. Difícilmente alguien se comprometa a ejecutar un Plan si antes no participó en la elaboración del mismo, si antes no fue consultado sobre diagnósticos y recomendaciones, si previamente no fue escuchado en sus ideas y propuestas. Con esta idea de trabajo se pretende poner en marcha un sistema de instituciones que garanticen ordenadamente la presencia de todos los actores de la sociedad en la elaboración de políticas vinculadas al Sector Agroalimentario y Agroindustrial, y en el cumplimiento de las mismas. En tal sentido, el Plan Agroalimentario y Agroindustrial Participativo y Federal (PEA2) está orientado al mayor desarrollo sustentable de la producción agroalimentaria y agroindustrial con el fin de generar una mayor riqueza con valor agregado en origen que beneficie con justicia social, equidad territorial, soberanía y seguridad alimentaria nutricional a todo el pueblo de la Nación Argentina.

6

PERÓN, Juan Domingo. Discurso 1943, Obras Completas, p. 47, 1998.

7

PAGE, op. Cit. 11

Fundamentos del plan

1

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1.2. La necesidad de generar una visión compartida de futuro Los argentinos estamos construyendo colectivamente una visión compartida de futuro, pero esta necesidad no nos encuentra solos en el mundo. La crisis financiera de las hipotecas y los derivados financieros en los Estados Unidos y el mundo desarrollado están hoy en día derrumbando las bases del neoliberalismo económico, las creencias en el mercado como mecanismo más eficiente para la asignación de los recursos y la “teoría del derrame” como forma de redistribución de la renta económica y construcción de una sociedad más justa. Esos países centrales se encuentran hoy sumidos en profundos debates sobre el futuro de la economía y el progreso social. Argentina está sorteando los efectos de la crisis. Las políticas anticíclicas han tenido su efecto, demostrando la capacidad y la fortaleza del Estado para hacer frente a las dificultades, sostener el empleo, el crecimiento económico y el bienestar de su población. Necesitamos profundizar políticas públicas que nos permitan fortalecer nuestro capital social, factor crítico fundamental para transformarnos en una sociedad próspera y justa y, de esta forma, consolidarnos como una referencia para el resto de las naciones en un marco de integración y tolerancia. El pasado nos encontró muchas veces como esos barcos de competencia que participan para llegar a la meta atraídos por un importante premio. El que llega primero es el ganador. En algunos casos hay un podio (premio consuelo) donde se ubican el segundo y el tercero. Los demás competidores quedan fuera de la escala por efectos del darwinismo social. Todos hicieron el esfuerzo y todos merecerían alguna suerte de premio. Muchos de ellos seguramente podrían ser número uno en el futuro, si les damos los medios para mejorar. Lamentablemente el sistema sólo reconoce a los más aptos y descarta al resto. Así perdemos oportunidades de desarrollar al conjunto de nuestros navegantes: nuestro capital social. El desarrollo de nuestra sociedad de aquí al futuro dependerá fuertemente de que el Estado, el Mercado y la Sociedad Civil logren una convergencia. El rol del Estado en este marco es fundamental: ejecutando políticas públicas, protagonizando los procesos y regulando los intereses sectoriales en pos de lograr el interés colectivo. Para ello es necesario reconocer que en la sociedad existen actores que persiguen intereses particulares y que, en el marco de una colectividad organizada con el valor de la confianza como sustento social básico, el interés general es un bien superior a la suma de intereses particulares muchas veces en conflicto. ¿Cómo alcanzar dicho interés general? Depende de dos conceptos clave: libertad y participación. Si seguimos algunos aportes de especialistas en el desarrollo equitativo8 veremos que el mismo puede ser descripto como la posibilidad de dotar a los miembros de una sociedad de participar libremente en el proceso político, la generación de capacidades para buscar el bienestar económico, las redes y conexiones que hacen posible la integración social, el libre acceso a las fuentes de información y las estructuras que garantizan la seguridad personal. Esto requiere de mecanismos institucionales mediante los cuales las diferentes dimensiones de la libertad y la participación sean consideradas en el centro de la escena. Los actores deben ser vistos, en esta perspectiva, como activamente involucrados en forjar su propio destino, y no simplemente como recipientes pasivos de programas de desarrollo forjados en el lejano escritorio de una organización burocrática estatal. 8

SEN, Amartya. La Democracia como valor universal, Discurso pronunciado en el Congreso por la Democracia celebrado en Nueva Delhi (febrero de 1999), tomado del Journal of Democracy; vol. 10, número 3, pp. 3-17; The John Hopkins University Press and National Endowment for Democracy; julio de 1999. 12

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Fundamentos del plan

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El Estado, el Mercado y la Sociedad tienen que desempeñar roles centrales para fortalecer y salvaguardar la capacidad de los actores a tales fines. Se trata de un rol de soporte, destinado a que todas las capacidades individuales y colectivas puedan ponerse en juego. En ningún caso estamos hablando de programas y soluciones cerradas. En este contexto de ideas, los planes de gobierno “listos para ser aplicados” y elaborados bajo la creencia que hay una única y mejor manera de hacer las cosas a la larga tienden al rechazo y al fracaso. Desde la perspectiva que impulsamos aquí, los actores sociales deben contribuir a generar esa visión compartida de futuro y, a tales efectos, el Estado debe desarrollar un proceso para garantizar que dichos actores logren alcanzarla y construirla colectivamente. El instrumento que por excelencia garantiza el logro de una visión compartida se llama Planeamiento Estratégico. Para nuestro caso adquiere carácter participativo porque creemos que es la mejor manera de generar esa visión compartida. En los próximos puntos veremos algunas de sus características. Antes de eso hablaremos de un ingrediente fundamental: la confianza.

1.3. Reconstruir la confianza Los argentinos tenemos una historia plagada de desencuentros. No es aventurado decir que no tenemos muy desarrollada una visión compartida de futuro, ya que durante décadas hemos intentado imponer autoritariamente proyectos sectoriales por encima de un proyecto compartido de Nación. Esa sectorialidad y autoritarismo nos han llevado muchas veces a un estado social anómico9. Diversas circunstancias históricas nos encontraron en un estado de desconfianza de unos respecto de los otros, experimentando sentimientos de alienación ante la destrucción de estructuras fundamentales de la sociedad que hoy debemos poner nuevamente de pie, para volver a ser una sociedad amplia, pluralista, que permita transformar el egoísmo individual y sectorial en un proyecto compartido de país. Una de las lecciones más importantes que podemos aprender del análisis de la vida económica y social de una Nación es que su bienestar, su progreso social y su capacidad de competir en el mundo desarrollado se hallan condicionados por una característica social básica: la confianza. Muchos son los ejemplos que aportan diferentes pensadores contemporáneos sobre los efectos que una comunidad cultural formada (no sobre la base de reglas y normas explícitas, sino a partir de obligaciones morales recíprocas de todos los actores sociales) tiene sobre el desarrollo económico y social. En muchas de esas sociedades la confianza en el otro como valor previo y superior al resto de los valores, se ha convertido en un objetivo en sí mismo. Dicho de otra manera, cada actor se siente motivado por algo más grande que el interés individual y su éxito depende de la puesta en juego de dicho valor de confianza. Podemos decir que la falta de confianza es un déficit de “capital social”, es decir, la capacidad de los diferentes actores sociales de trabajar junto a otros, en grupos y organizaciones, para alcanzar objetivos comunes10.

9

DURKHEIM, Emile. El Suicidio, Alianza Editorial, 2003.

10

COLEMAN, James S. Foundations of Social Theory, Cambridge: Harvard University Press. 1990, Fukuyama F., Trust: la confianza, Editorial Planeta, 1998. 13

Fundamentos del plan

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Hoy es aceptado el hecho de que, aún en materia estrictamente económica, el capital está cada vez menos representado por la tierra, las máquinas y la tecnología, y cada vez más por el conocimiento y las habilidades del ser humano. Además de éstas, una parte importante del capital social está constituida por la capacidad de los individuos de asociarse entre sí. Esta capacidad es de importancia crítica, no sólo para la vida económica de una comunidad sino para otros aspectos de su existencia social. La capacidad de asociación depende a su vez del grado en que los integrantes de una comunidad comparten normas y valores, así como de su facilidad para subordinar los intereses individuales a los más amplios del grupo. A partir de esos valores compartidos nace la confianza, y la confianza, como veremos, tiene un valor económico amplio y mensurable. El Bicentenario nos abre entonces una oportunidad histórica: reunirnos nuevamente como sociedad organizada para reconstruir la confianza y elaborar colectivamente un proyecto compartido de Nación. Desde aquí podemos hacer una primera contribución convocando a todos los actores sociales vinculados al Sector para construir entre todos el Plan Estratégico Agroalimentario y Agroindustrial de todos los argentinos. Antes de ello, debemos precisar la concepción y participación de los actores sociales, y cómo eso nos lleva a la necesidad de incorporarlos a nuestra visión de la realidad, para entender que existe un “otro” que a veces ve y piensa la realidad como nosotros y otras lo hace de manera diferente, aceptar esas diferencias y, a partir de ellas, instalar un proceso (planeamiento estratégico participativo) que convoque voluntades y las aliente a construir colectivamente un proyecto compartido para el Sector y para toda la comunidad.

1.4. La visión del otro: los actores y el juego social ¿Qué es un actor social? Para reconstruir la confianza entre los actores del sistema y, en especial, para encarar un proceso de planificación participativa, debemos entender qué es un actor social. Toda planificación supone la existencia de “actores”, ya que ellos forman parte de la realidad que se intenta transformar. Los mismos existen, no son una creación analítica, no son un dato dado de dicha realidad, no se pueden apreciar de forma aislada y estática. Los actores son dinámicos y operativos, se mueven e interaccionan en diferentes contextos y situaciones11. Entenderlos como sujetos predecibles, sólo pasibles de movimientos mecánicos y reactivos, no es más que reducir el análisis a una visión ingenua y erigir una quimera que sólo puede opacar la compleja realidad que se intenta abordar.

11

MACCHIAROLA DE SIGAL, Viviana, Enfoques de Planeamiento y Racionalidad de la Acción en http://www.unrc.edu.ar/publicar/cde/Macchiarola.htm y WAGNER, Alejandra, Cátedra de Administración en Trabajo Social, fts: UNLP año 2006 ficha n° 25, Actores Sociales: los sujetos del cambio en http://www.trabajosocial.unlp.edu.ar/uploads/docs/ficha_26_administracion.pdf. Ambos trabajos son muy buenas síntesis de los aportes de Carlos Matus, autor que nuestra propuesta toma como referente central en cuanto a las dimensiones ideológicas, conceptuales, metodológicas e instrumentales requeridas para la elaboración de un Plan Estratégico. Ambas contribuciones serán utilizadas varias veces a lo largo de los próximos puntos. 14

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Fundamentos del plan

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Los actores sociales son los principales agentes del cambio. Son ellos los que toman posiciones y adoptan estrategias, como aliados u oponentes, expresando insatisfacciones o acuerdos, problematizando aquellas situaciones que les interesan o afectan de modo particular y desestimando otras. Los actores, para analizar y comprender la realidad que los rodea, adoptan determinadas teorías y modos de ver el mundo. A partir de ellos guían su accionar, poniendo en juego prejuicios, supuestos, expectativas, capacidades (e incapacidades), ideologías, poder. En este sentido se constituyen como portadores de ideas, y en muchos casos, creadores de esas ideas y propuestas. Un actor social presenta las siguientes características: Su comportamiento es activo y creativo. Si bien se encuentra restringido o limitado, nunca está directamente determinado y suele no seguir lógicas claras o esperables. Incluso la pasividad, de una forma u otra, es el resultado de una elección12. Siempre conserva un margen de libertad y de negociación que se convierte en una fuente de incertidumbre y por ende de poder hacia los otros actores. Es, a su vez, productor y producto del sistema social y como tal modifica su entorno y es modificado por él. Por tanto, sus propias motivaciones, intereses, necesidades y expectativas son constructos sociales, surgen a partir de una trayectoria histórica del actor en dicho entorno, que al mismo tiempo modifican. Tiene proyectos y objetivos que guían su acción, que rara vez son claros y rígidos, sino ambiguos, parciales y a veces contradictorios. Sin embargo, su comportamiento siempre tiene sentido y es racional respecto a las oportunidades y debilidades del contexto y en relación con el comportamiento de los otros actores. Tiene un poder relativo medido en la relación de fuerzas con otros actores. Participa en el juego social y desarrolla estrategias de acción que pueden presentar dos aspectos: ser ofensivas, aprovechando las oportunidades con el objetivo de mejorar su situación, o ser defensivas, manteniendo y utilizando su margen de libertad y su capacidad de actuar. Posee una organización particular que le permite actuar colectivamente y establecer una presencia fuerte y estable en el sistema social. La herramienta principal del actor es su acción, una acción-conocimiento; es decir, el actor utiliza un conocimiento desde una dimensión eminentemente operativa para moverse, para saber qué hay que hacer y cuándo, cómo hacerlo y con quiénes. Si bien en el juego social intervienen otros individuos o poblaciones no organizadas, éstos no participan de esta noción de actor y resulta mucho más dificultoso abordarlos desde un análisis sistematizado como el que aquí se propone. Por otro lado, poner en el foco del análisis a aquellos grupos que se identifican como organizados y con mayor peso en la escena pública, está directamente relacionado con entender el juego social como juego entre unos pocos. No se trata de pensar un juego donde son muchos los actores que por acumulación toman una decisión colectiva y donde las individualidades pesan poco, sino más bien de pensarlo como un despliegue de

12 CROZIER, Michel; FRIEDBERG, Erhard. El actor y el sistema, Las restricciones de la acción colectiva, Alianza Editorial Mexicana, México, 1990.

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Fundamentos del plan

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pocos actores pero con un peso decisivo en la toma de decisiones, en representación de diversos tipos de organizaciones (jefaturas de partidos políticos, directivos de organizaciones gubernamentales, grupos de presión organizados, sindicatos, organizaciones religiosas, económicas y militares, etc.).

Analizando a los actores El análisis del comportamiento de los actores es altamente complejo, difícilmente predecible y de ahí el juego social. Los actores sólo son tales en una situación determinada, en la interacción con los otros, generando dinámicas que no suelen cristalizarse fácilmente. El planeamiento estratégico participativo busca y consigue esclarecer el mapa de actores y sus estrategias desplegadas en el juego. En este sentido se propone tener en cuenta elementos claves, que se constituyen como un conjunto de invariancias que suelen caracterizar y definir a los actores sociales13:

Interés: vínculo con el tema en discusión, qué está en juego. Valor: relación que tiene el tema con cuestiones importantes relativas a sus principios, ideología, escala de valores. Peso: control de recursos y adhesiones. Fuerza: capacidad de operar y participar en el juego social. Motivación: grado de interés y/o necesidad por involucrarse en el tema, en base a la conjugación de intereses y valores planteados en los puntos previos. Experticia: acumulación de destrezas y habilidades demostradas en cuanto al uso, capitalización y aprovechamiento de los recursos en juego. Soporte cognitivo: potencial científico-técnico de los recursos que controla, “saber específico” del que dispone, que lo posiciona de un modo especial en el tratamiento del tema en cuestión. Tener en cuenta los aspectos anteriormente descriptos permitirá tener una mejor aproximación a las jugadas que los actores pueden llegar a desarrollar. El estudio del actor debe incluir necesariamente el análisis de la historia de sus actuaciones. Esto no es otra cosa que un seguimiento de la trayectoria de este actor, revisando los elementos descriptos anteriormente, identificando, en definitiva, el conjunto de capacidades de producción de dicho actor y sus invariancias. La recuperación de tales trayectorias supone construir un soporte fáctico al conocimiento que se tiene de ese actor, poniendo bajo análisis temas como: alianzas realizadas en el pasado, valores encarnados en esas alianzas, conocimiento de la situación, recursos controlados, fracasos y jugadas valiosas, etc. Esto es, entender los elementos que permiten el accionar de ese actor en determinados contextos y escenarios y la alteración de su accionar.

13

16

MATUS, Carlos. Política, planificación y gobierno, Fundación Altadir, p. 88, Caracas, 1987.

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Fundamentos del plan

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Diseño de estrategias La dinámica de los actores requiere diseñar estrategias viables que no necesariamente siguen un cronograma preestablecido. En ese diseño debemos tratar de comprender los diferentes movimientos aleatorios y volátiles que siguen los actores, esos proyectos poco claros y hasta contradictorios en los que enmarcan su acción. Por lo visto hasta aquí, reconocer la existencia de actores sociales, tener de ellos una buena caracterización, indagar acerca de sus intereses, necesidades y expectativas y fundamentalmente, iniciar colectivamente con todos ellos un diálogo tendiente a generar una visión compartida, son pasos fundamentales para reconstruir la confianza, e inducir a imaginar un futuro colectivo compartido. La Planificación Estratégica Participativa es el instrumento que nos ayuda en esto. Sus conceptos e instrumentos básicos son el diálogo, la visión compartida, el involucramiento y la generación de compromiso.

1.5. La Planificación Estratégica Participativa Se trata esencialmente de una metodología destinada a promover el diálogo, la visión del otro y la generación de visión compartida, mediante un proceso que favorece el involucramiento y el compromiso con un futuro colectivo. En este sentido, se plantea una diferencia elemental entre planear y ser planeado, este último término entendido como un mecanismo pasivo que termina impactando en quien no desea la planificación. Esto nos lleva a establecer una segunda diferencia que la abarca, entre los conceptos tradicionales de planificación y la planificación estratégica14. La planificación normativa o tradicional es la forma convencional donde un equipo técnico presenta un esquema rígido de metas y objetivos que expresan lo deseable, buscando intervenir en el curso de los procesos sociales. La importancia del rol de los expertos es fundamental en la elaboración del plan, programas y proyectos y el centro de la planificación es el diseño. Sin embargo, la tendencia en planificación es fomentar etapas participativas, donde los diferentes interlocutores se sientan comprometidos y se vinculen las diferentes partes de la organización a partir de la integralidad del plan. Distintas experiencias han demostrado que difícilmente un actor se comprometa con algo que no le pertenece, donde no ha podido intervenir con sus aportes o donde no han tenido en cuenta sus expectativas, necesidades e intereses. El Plan Libro, producto del planeamiento normativo, pasa a convertirse en un documento creado bajo una racionalidad técnica, en algún escritorio burocrático, estableciendo una única y mejor manera de hacer las cosas. El planeamiento estratégico participativo, como herramienta para pensar y crear la acción futura, es un proceso que actúa como mediador entre el conocimiento de la realidad y la acción que se ha de emprender, entre el presente que se quiere cambiar y el futuro que se desea alcanzar colectivamente.

14

ACKOFF, Russell. Planificación de la empresa del futuro. Ed. Limusa.- Noriega Editores; México; 1997.

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Fundamentos del plan

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PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2) 2010 / 2016

Para ello, el planeamiento estratégico requiere de un tipo particular de conocimiento para la acción intencional y reflexiva, que necesita instalarse mediante la generación de un espacio que promueva y permita el diálogo constructivo, destinado a que los actores puedan aportar al proceso de construcción colectiva del futuro. En dicho proceso se irán generando diferentes mecanismos (cooperación, cooptación, conflicto, persuasión, negociación, mediación, disuasión) en relación a un actor principal llamado Estado que tiene la capacidad y atribuciones de garantizar el bien común por sobre los intereses sectoriales. Ahora bien, instalar la metodología de planificación estratégica participativa requiere: diferenciarla por un lado de la planificación normativa tradicional, cuyo producto principal es el denominado Plan Libro que, como su nombre lo indica, tiene un único destino final: adornar los anaqueles de una biblioteca; y por el otro, asociarla a la Planificación Estratégica Situacional con el agregado de todos los mecanismos que faciliten la participación de los actores en la elaboración del Plan y de la participación del Estado como garante del bienestar general.

Planeamiento normativo El planeamiento normativo se desarrolló en los años 60. Sintéticamente, podemos enunciar sus características centrales en los puntos siguientes15: El actor que planifica y gobierna el proceso es uno solo (el equipo técnico o desarrollador) mientras los demás son simples agentes. Este actor se asume con un poder absoluto y con una visión única y se elimina ficticiamente al otro. El supuesto básico que sustenta a la planificación tradicional es que “el actor que planifica está fuera o sobre la realidad planificada y no coexiste en esa realidad con otros actores que también planifican” 16. El plan se elabora, entonces, en base a un diagnóstico realizado por sujetos planificadores que se encuentran “fuera” de la realidad a transformar (ver gráfico 1). Este diagnóstico supone la inclusión de una sola visión y una explicación única y verdadera del funcionamiento de las cosas. Se construye, por lo tanto, un “deber ser” en un contexto predecible.

18

15

MATUS, op. Cit., 1987.

16

MATUS, op. Cit., P.88, 1987

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Fundamentos del plan

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Vía de la racionalidad metodológica

Situación Inicial

Plan Normativo (Tradicional)

Gráfico 1: El Plan Normativo Fuente: elaboración propia

Bajo estas circunstancias resulta dudoso que se consideren adecuadamente los oponentes, obstáculos y limitaciones que condicionan la factibilidad del plan. Los objetivos son entendidos como normas a cumplir, independientes del contexto y de su posibilidad de realización. Se establecen luego los medios y recursos necesarios para alcanzar los fines convenidos. El futuro se convierte en algo predecible, no existiendo espacio para la incertidumbre que genera el comportamiento de los actores, que mencionáramos más arriba. En esta concepción mecanicista del mundo, éste se rige por regularidades causales que permiten formular generalizaciones o leyes, donde los casos individuales se ven subsumidos en ellas. Las explicaciones causales permiten creer en un futuro controlable y predecible, donde las acciones se reducen a comportamientos medibles y regulares. La idea de un futuro predecible ignora las dificultades, contradicciones y oposiciones, propias de los procesos sociales. El diagnóstico, como primera etapa del planeamiento normativo, es definido como “la aplicación de la investigación social a la realidad con el fin de describir, evaluar y explicar la situación concreta y predecir su evolución probable a menos que se intervenga para dirigirla” 17. El conocimiento producido es de tipo explicativo y se valida en la intervención sobre la realidad para modificarla. Se sigue una estructura lógica que va de la manifestación de un estado deseado de situación, un conocimiento de la regla, la descripción del contexto o situación, a la recomendación de una acción. Las acciones instrumentales se miden en base a criterios de verdad y eficacia. Son consideradas racionales cuando se basan en la pretensión de eficacia o éxito. La aplicación de todas esas reglas técnicas implica un posicionamiento del actor solo frente al objeto o realidad a transformar; no se requiere de un intercambio social con otros sujetos, de un diálogo, del compromiso y participación del otro. También supone una concepción de un mundo único y objetivo.

17

MARTÍNEZ, María Josefina y OLIVERA Lahore Carlos. El planeamiento de la institución escolar, Aguilar, Madrid, p. 122, 1969. 19

Fundamentos del plan

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En efecto, el planeamiento normativo supone un conocimiento de la situación presente, que se explica y evalúa, una predicción del futuro e intervención sobre la realidad para lograr la situación deseada. Luego, las acciones desarrolladas son evaluadas controlando su éxito o eficacia, al comparar resultados pretendidos o situación deseada con resultados logrados o situación real.

Planificación Estratégica Situacional El planeamiento estratégico situacional (PES) puede ser abordado como un cuerpo teóricometodológico-práctico creado por Carlos Matus en franca oposición al planeamiento normativo. Es una teoría y a su vez un método para la planificación pública en el espacio político, económico y social. Su objetivo no es establecer normas sino un proceso de debate y análisis de los problemas sociales, recuperando los diferentes planes de grupos en pugna. Se trata entonces de un tipo de planificación que se inscribe necesariamente en el marco de la lucha por el poder18. Los actores que participan en el proceso de planificación son varios y persiguen objetivos conflictivos y encontrados. El actor que planifica lo hace desde dentro de la realidad o situación planificada, junto con otros actores. Aquí se ponen en juego los distintos pesos y relevancias de los diferentes actores, los recursos poseídos y controlados por uno y otro, existiendo, por lo tanto, diferentes grados de gobernabilidad para los distintos actores. El diagnóstico no puede ser único y objetivo sino entendido como una explicación situacional. Cada sujeto que participa aporta su visión de la realidad desde su propia situación, es decir, desde su inserción particular en la sociedad. Cada actor interpela a esa realidad desde posiciones diferentes, formulando preguntas, elaborando diversas respuestas, apelando a significaciones divergentes de las acciones del otro. Cada explicación es una lectura parcial de la realidad, desde la posición que ocupa cada actor en el juego social. El planificador se relaciona inevitablemente con otros adversarios, con otros competidores y por ende, se realizan “cálculos interactivos” o “juicios estratégicos” propios de la interacción social entre actores. La predicción es limitada y se reemplaza por la idea de previsión. No hay ya un único actor sino múltiples y, en consecuencia, varios objetivos contrapuestos. Ya no hay una acción predecible de forma ilimitada, sino llena de incertidumbres e incoherencias. Por todo ello, este tipo de planificación requiere hacer explícitas las resistencias de los otros al plan propio y sortearlas; lo cual implica un cálculo político permanente y un proceso iterativo entre situaciones de conflicto, concertación y consenso. El diseño del plan no se reduce a un “deber ser” sino que debe incluir el “puede ser”. Lo normativo también forma parte del planeamiento, pero es tan sólo un momento, sumado a otro explicativo, otro político-estratégico y otro táctico-operacional. La explicación se hace desde la situación del actor, desde sus propias visiones y en función de sus acciones e interacciones con los otros. Es así como la explicación se aparta del modelo de explicación causal mecanicista, incorporando la categoría de situación.

18

20

MATUS C. op. cit. 1987.

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Fundamentos del plan

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La situación presente se aborda reconsiderando el agregado de problemas relevantes: “Explicar significa también comprender el proceso de interrelación entre los problemas para tener una visión de síntesis del sistema que los produce (...) explicar es elaborar hipótesis sobre el proceso de generación de los problemas identificados. Pero, también explicar es precisar el valor que dichos problemas tienen para los distintos actores sociales” 19. En la explicación situacional se incorporan los significados o sentidos de los actores, la descripción e interpretación de los datos en términos de los conceptos y reglas que determinan la realidad social de los propios agentes estudiados, y por lo tanto tendremos explicaciones múltiples, cada una de ellas es relativa al contexto y particular. Se aborda a un tipo de comprensión desde la perspectiva de quien está situado en la misma realidad. La predicción y el control omnipotente del actor ya no son válidos. El planteamiento es subjetivista, concibiendo a la realidad social estructurada en base al sentido que los propios actores le dan. Como elemento fundamental a tener en cuenta, en la planificación situacional las acciones son estratégicas: esto es, acciones racionales con arreglo a fines basadas en la valoración de posibles alternativas de comportamientos. La elección se define en la competencia con el adversario. El otro es un oponente cuyas decisiones se trata de influir mediante disuasión o recompensa. Se trata de una competencia donde el éxito de las acciones estratégicas se mide por la influencia ejercida sobre las decisiones del oponente20. Las decisiones del otro son tenidas en cuenta por el actor, lo que permite un actuar estratégicamente, es decir, tratar de influir sobre el adversario y debilitar su posición. El cálculo interactivo, propio del enfoque de planeamiento estratégico situacional, es una acción estratégica. Cualquier juicio del actor A está referido necesariamente al actor B, y viceversa. Por consiguiente, la acción más eficaz del actor A depende de la acción de B que la precede o sigue. Igualmente, la acción más eficaz del actor B depende de la acción de A que la precede o sigue21. Este cálculo interactivo exige necesariamente el análisis del otro y es por ello que el Planeamiento Estratégico Situacional (PES) propone la técnica de juegos, como un tipo de simulación humana que representa un conflicto entre fuerzas oponentes y que se realiza en tiempo comprimido y anticipado. En efecto, en el PES se entiende que cada actor prevé una situación objetivo (SO) que se contradice con la del otro. Ambos parten de una situación inicial (SI) que tiene diferente significación para cada oponente. Tenemos, así, dos arcos direccionales (SI ---- SO) expresados en planes en conflicto. El problema del planeamiento consiste en que cada fuerza tiene que vencer la resistencia activa y creativa del otro para alcanzar la situación objetivo, para lo que tiene que construir diferentes estrategias. Por lo tanto se distinguen tres tipos de estrategias: de cooperación, de cooptación y de conflicto22. En las de cooperación se busca el acuerdo entre las partes, por afinidad de intereses y valores, mediante la negociación; en las de cooptación el actor logra que el otro se sume a su propuesta sin modificarla y actúe de determinado modo por asimetría de poder, por autoridad; y en las de conflicto se genera un abierto enfrentamiento, por divergencias insalvables donde la situación se dirime por las relaciones de fuerza: uno gana y otro pierde.

19

Ibídem p. 379

20

HABERMAS, Jürgen. Teoría de la acción comunicativa: complementos y estudios previos, Cátedra, Madrid, 1997.

21

MATUS. C. op. cit., 1987.

22

Ibídem 21

Fundamentos del plan

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En síntesis, el PES supone por un lado la explicación de la situación desde la perspectiva de los actores y, por el otro, un juego estratégico donde se incluye a un oponente con objetivos contradictorios cuyas decisiones se tratan de influir mutuamente.

Planificación Estratégica Participativa Esta perspectiva, diametralmente opuesta a la Planificación Normativa, toma como base la Planificación Estratégica Situacional y la complementa con la creación de ámbitos de participación destinados a asegurar que los actores puedan (ver gráfico 2): Expresar sus expectativas, necesidades e intereses. Poner en juego estrategias de cooperación, cooptación y conflicto. Ejercitar la persuasión, negociación, mediación y disuasión. Atribuir al Estado la capacidad de generar un proyecto colectivo de futuro garantizando el bienestar general.

Vía de la racionalidad metodológica

Plan Estratégico Participativo

Situación Inicial

Vía de la racionalidad Político - Social Participativa

Gráfico 2: El Plan Estratégico Participativo Fuente: elaboración propia

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Fundamentos del plan

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El proyecto que nos involucra apunta a elaborar colectivamente el Plan Estratégico Agroalimentario y Agroindustrial Argentino (PEA2) y tiene dos componentes metodológicos principales:

a/

Un proceso sistemático que, siguiendo una secuencia de etapas, permite a los actores definir una visión, una misión, escenarios alternativos más probables, describir la situación actual, establecer metas futuras, cuantificar las brechas entre presente y futuro deseado, elaborar planes de acción para cerrar dichas brechas.

b/

La creación de espacios/ámbitos para la elaboración colectiva del Plan. En el caso del PEA2 estos ámbitos son los Consejos Federales que, de manera ordenada y bajo la conducción del Estado, promueven el involucramiento y compromiso de los diferentes actores con la elaboración de un Plan Estratégico Participativo compartido.

? Más adelante veremos estos dos puntos de manera detallada. Ahora detengámonos un momento para

reflexionar sobre las capacidades del Estado para poner en marcha procesos de Planeamiento Estratégico Participativo.

1.6. Las capacidades del Estado para poner en marcha procesos de Planeamiento Estratégico Participativo Mucho se ha escrito sobre el Estado y su rol, tanto en la formulación de políticas públicas como en la implementación exitosa de las mismas. Esto ha sido así desde la misma instalación del paradigma weberiano y su modelo de gestión jerárquico/burocrático, pero muy especialmente en estos últimos 30 años, donde las reformas del Estado han vuelto a poner en el centro de los debates la cuestión de la capacidad del Estado y la necesidad de una reconstrucción institucional sobre nuevas bases. Se puede mencionar una cantidad importante de países a principios de los 80 dentro del mundo desarrollado que han implementado algún tipo de reforma, sumándose en los 90 otras experiencias en algunos países emergentes (Argentina por ejemplo23), más una profundización de las líneas originales en el Reino Unido, Estados Unidos y Nueva Zelanda, entre otros. La tendencia dominante de dichas reformas en los últimos años ha consistido en criticar al “gran gobierno” y tratar de desplazar las actividades del sector estatal a los mercados privatizados o la sociedad civil, trastocando en muchos casos las funciones principales del Estado. Sin embargo, en el mundo en desarrollo, los gobiernos débiles, incompetentes o inexistentes han mostrado ser fuente de graves problemas24. Por ello, la idea de la reconstrucción y fortalecimiento del Estado25, en oposición a su limitación o reducción, ha vuelto a constituir una prioridad en los programas políticos, aunque para algunas posiciones ideológicas pueda parecer irrazonable. Particularmente en Argentina, la implosión económica y política vivida a fines del 2001 y una situación social que debía ser atendible de manera inexcusable, puso de manifiesto la necesidad del Estado de

23

BLUTMAN, Gustavo. Orden y Desorden en la Reforma del Estado, Eudeba 1998.

24

FUKUYAMA, Francis. La construcción del Estado. Hacia un nuevo orden mundial en el siglo XXI, Ediciones B, 2004.

25

OSZLAK, Oscar. Estado y Sociedad: Las Nuevas Fronteras. En Kliksberg Bernardo (comp.) El Rediseño del Perfil del Estado, Fondo de Cultura Económica, México, 1994.

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Fundamentos del plan

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desarrollar recursos y optimizar sus instrumentos, de modo tal de aumentar su capacidad organizacional26 y de intervención, en un marco de involucramiento de la sociedad civil como condición para hacer sostenibles los procesos de desarrollo y de construcción de la equidad. De este modo, el modelo organizacional instrumentado mediante tecnologías de gestión pública conocidas como New Public Management (NPM) que comenzó a instalarse hace ya casi 30 años y aún vigente, se está resquebrajando. Las firmes creencias sobre el Estado mínimo, la desregulación y la infalibilidad de “la mano invisible del mercado”, comienzan a ponerse en duda. Se cuestiona lo incuestionable, y eso es lo que sucede cuando los paradigmas entran en crisis27. Se podría decir entonces, que estamos asistiendo a una ruptura paradigmática28. Si las décadas del 80 y 90 estuvieron caracterizadas por el diseño e instalación del Estado mínimo, hoy se visualiza la consolidación de una corriente refundadora, profundamente crítica del Estado prescindente, pero al mismo tiempo consciente de que no es conveniente volver al modelo tradicional burocrático-weberiano de gestión. Parece necesario el diseño de un nuevo modelo, diferente y equidistante de ambos extremos. Uno de los enfoques de dichos extremos estuvo situado hace algunas décadas en la idea de que era posible pensar en un Estado que planificara centralizadamente el desarrollo en todos sus aspectos, que contara con una gran maquinaria para la implementación de las políticas y que asumiera todo orden de funciones ejecutorias. Esta visión mostró en la práctica graves dificultades. En su concepción misma, subestimaba o marginaba a la sociedad civil en sus múltiples expresiones, y en la implementación efectiva, la maquinaria mostró serias ineficiencias, junto al carácter centralizado de la gestión que demostró ser un factor crucial de rigidez y graves discordancias con las exigencias de la realidad. El enfoque situado en el otro extremo postuló la necesidad de un "Estado mínimo". Se planteó que sus funciones debían ser reducidas y se debía dejar librado el desarrollo a la propia actividad del mercado. El Estado fue percibido como un estorbo para la dinámica a impulsar y eso fundamentó un activo proceso de "demolición" del Estado en los países en desarrollo. Como en el caso anterior, este enfoque (al menos como fue implementado en la práctica) también llevó implícita una subestimación de las capacidades productivas y de aporte de otras expresiones de la sociedad civil que no fueran Estado ni Mercado29.

26

MARTÍNEZ NOGUEIRA, Roberto. La Reforma de la gestión estatal y la calidad de las instituciones: cuestiones y aprendizajes, Documento De Trabajo, 2002. 27

Se pueden mencionar algunas reflexiones de aquellos que anticiparon dicha crisis: “… no estoy a favor de la intervención del Estado siempre y en todo, pero sí he sido un crítico de la visión extrema del libre mercado… Y sí, esta (crisis) es una reivindicación para aquellos que decimos: Esperen, el mercado no siempre tiene la razón" (Krugman Paul, Reportaje en la BBC, octubre de 2008). O como se ha señalado: “El mundo no ha sido piadoso con el neoliberalismo, ese revoltijo de ideas basadas en la concepción fundamentalista de que los mercados se corrigen a sí mismos, asignan los recursos eficientemente y sirven bien al interés público. Ese fundamentalismo del mercado era subyacente al thatcherismo, a la reaganomía y al llamado “consenso de Washington” en pro de la privatización y la liberalización y de que los bancos centrales independientes se centraran exclusivamente en el control de la inflación. Durante un cuarto de siglo, ha habido una pugna entre los países en desarrollo y está claro quiénes han sido los perdedores: los países que aplicaron políticas neoliberales no sólo perdieron la apuesta del crecimiento, sino que, además, cuando sí crecieron, los beneficios fueron a parar desproporcionadamente a quienes se encuentran en la cumbre de la sociedad.” (Stiglitz Joseph, Reportaje del diario El País, noviembre de 2009). 28 29

FELCMAN, Isidoro. Nuevos Modelos de Gestión Pública Documentos CIAP - FCE – UBA 2010.

KLIKSBERG, Bernardo. Repensando el Estado para el desarrollo Social, más allá de dogmas y convencionalismos; artículo incluido en Biblioteca Digital de la Iniciativa Interamericana de Capital Social, Ética y Desarrollo; wwwiadb.org/ética.

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Fundamentos del plan

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En este sentido se plantea: “Frente a los polos del péndulo, se está levantando actualmente una concepción diferente que a partir de la evidencia histórica reciente indica que las sociedades que han logrado avances más consistentes en las últimas décadas se han caracterizado por superar la falsa antinomia Estado vs. Mercado. En su lugar han procurado desenvolver un esquema de cooperación entre los principales actores sociales, y han integrado activamente en ese esquema a las importantes fuerzas latentes en la sociedad civil, que ambos polos tendían a marginar. En estos esquemas se identifica que entre Estado y Mercado, existe una amplia gama de organizaciones que incluye entre otras los "espacios de interés público" entidades que cumplen fines de utilidad colectiva pero que no forman parte del Estado ni del Mercado, la nueva generación de cooperativas empresariales con extensa difusión en numerosos países desarrollados, las organizaciones no gubernamentales, las organizaciones sociales voluntarias de base religiosa que han crecido significativamente, las organizaciones vecinales, los grupos ecologistas, el voluntariado, y otros formas de agrupamiento de esfuerzos de la sociedad civil de múltiples características. Se trata en la nueva concepción de "sumar" los roles claves para la sociedad vinculados con demandas como las antes planteadas, y otras, que puede cumplir el Estado, las potencialidades del Mercado, y los aportes múltiples que pueden devenir de la sociedad civil. En esta perspectiva, es imprescindible llevar a cabo el esfuerzo de reconstruir un Estado que pueda cumplir con las nuevas demandas que se le plantean, que pueda combinarse armónicamente con las fuerzas productivas privadas para obtener el mejor resultado para el país, y que sea un factor promotor y facilitador del desarrollo de una sociedad civil cada vez más articulada fuerte, y activa.” 30 La búsqueda de ese nuevo modelo organizacional público parecería apuntar, en vista de lo anterior, hacia un modelo organizacional igualitario/ participativo. Hoy en día el objeto principal de debate en torno a la gestión pública se centra en la cuestión de los modelos organizacionales más apropiados para transformar las organizaciones públicas y hacerlas efectivas para la satisfacción de múltiples y complejas necesidades e intereses colectivos, muy especialmente cuando el mundo entero atraviesa una de las peores crisis de la historia económica contemporánea. Las capacidades efectivas para la formulación y ejecución de políticas públicas, en el marco mayor de un incremento de la calidad de las instituciones y del involucramiento de la sociedad civil, se convierten en temas predominantes a tener en cuenta y con ello la calidad y relevancia del modelo y las tecnologías de gestión a utilizarse para tener razonables probabilidades de éxito (sin perder de vista la importancia de la cultura organizacional y el liderazgo, que parecen ser cuestiones un tanto más rezagadas en el discurso y las propuestas31). A través del tiempo el hombre ha desarrollado diversas tecnologías de gestión, las cuales se han abocado a diferentes aspectos con el único objeto de hacer más productivas las organizaciones. Dentro de las primeras que se expresaron como tales se podría citar al taylorismo y al fordismo, entre otras. Hacia finales del siglo XX y principios de éste, nos encontramos con una amplia variedad de tecnologías de gestión, las cuales se han convertido en soporte fundamental de las organizaciones para diferenciarse o afrontar los obstáculos que el mundo global en el que vivimos plantea.

30

KLIKSBERG op. cit.

31

FELCMAN I., BLUTMAN G. y MENDEZ PARNES S. Culturas organizacionales públicas, Ediciones Cooperativas, 2002. 25

Fundamentos del plan

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La planificación estratégica32, en este marco, es una de las tecnologías de gestión más utilizada en los últimos años. Se trata de una herramienta que permite afrontar la versatilidad de los cambios vividos en un mundo globalizado donde las organizaciones están insertas y permite pasar del plano de las ideas y la construcción de una visión, a la transformación de la realidad. Efectivamente, eso es una tecnología de gestión, un conocimiento utilizable o utilizado para transformar una realidad (de gestión organizacional) en un sentido deseado33. Sin embargo, dichas tecnologías y sus diferentes usos no son neutrales, y menos aún en el ámbito público. Sólo pueden ser entendidas en el marco político- social donde son introducidas y en el rol que el Estado ha decidido asumir. En diversos aportes y estudios relacionados con el tema se ha venido señalando desde hace mas de tres décadas que las tecnologías de gestión son un emergente de los paradigmas/ ideologías que les dan origen. Esto ha sido así con especial énfasis en países emergentes, en general receptores de tecnologías de gestión cuyo origen puede identificarse en el mundo desarrollado. Por todo ello, pensar en transformar las estructuras organizacionales e incorporar técnicas modernizantes, requiere necesariamente discutir acerca de qué papel se desea que cumpla el Estado y su aparato en este comienzo de siglo. “Los cambios y modernizaciones técnicas absolutamente necesarias, no pueden seleccionarse en abstracto, o a partir de la oferta de tecnologías del mercado. Deben existir criterios de selección dirigidos por la idea central de que dado un rol determinado a cumplir por el Estado, cuál sería el “estilo de tecnologías” más apropiadas para permitirle cumplir con la mayor efectividad ese rol. La discusión tecnocrática pura sobre la reforma del estado para el desarrollo social debería ser superada por un debate más amplio que arrancando de los replanteos respecto a los modelos de desarrollo, extraiga conclusiones en cuanto a cuáles serían los papeles del "Estado deseable", y a partir de allí se procure aportar criterios técnicos para dotarlo de las capacidades para llevarlos a cabo.” 34 La utilización a-crítica, a- temporal y a-histórica de tecnologías de gestión pública generó en países como los nuestros típicas situaciones de alto grado de calidad con bajo grado de relevancia. Resulta imprescindible para encarar un verdadero proceso transformador de la gestión pública, construir un saber técnico especializado pero que esté al servicio de objetivos políticos muy claros, e identificar a partir de él lo mejor y posible en cada momento y sector según las metas planteadas. La planificación estratégica participativa, en este contexto, se sitúa como una herramienta privilegiada de transformación, basada en el conocimiento teórico- práctico, capaz de promover el desarrollo de la sociedad a partir de la previsión del futuro y de un conocimiento preciso del presente, sobre un proceso consensuado de transformación de la realidad en el largo plazo. Se convierte, además en una herramienta de gestión participativa por excelencia, en perfecta concordancia con la exigencia de un nuevo modelo organizacional igualitario/ participativo. Pero fundamentalmente se trata de una herramienta que no puede prescindir de una definición del Estado que tenemos y en especial, del Estado que queremos, y de ahí su valor singular en relación a otras tecnologías de gestión.

32 KRIEGER Mario (compilador). Los desafíos de transformar el Estado y la gestión pública argentina Cap 3, El planeamiento estratégico en organizaciones públicas. Fundación Unión, 2005.

26

33

SUAREZ F. y FELCMAN I. Tecnología y Organización, Ed. El Coloquio, Buenos Aires, 1974.

34

KLIKSBERG, op. Cit.

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Fundamentos del plan

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La participación de la sociedad en la gestión y control de políticas públicas, y fundamentalmente en la gestión pública agroalimentaria y agroindustrial, se plantea como un gran desafío y la planificación estratégica participativa parece ser una adecuada respuesta al mismo. El Estado nacional, a través del MAGyP, ha decidido poner en marcha la planificación del Sector Agroalimentario y Agroindustrial en el marco de un proceso participativo, ejerciendo su rol como promotor del bienestar general, árbitro de intereses y arena de negociación35. Tomando, además, las decisiones vinculadas al proceso de dirección estratégica; esto es, definiendo los fundamentos ideológicos- conceptuales en los cuales se enmarcará el plan, planificando y coordinando el proceso y las acciones a seguir y convocando a los diversos actores de la sociedad. A partir de la elaboración colectiva del plan se busca estimular la responsabilidad ciudadana y el involucramiento de la sociedad, apuntalar un proceso de fortalecimiento institucional y la construcción de un Estado “fuerte” y finalmente, vigorizar la relación entre la sociedad y sus representantes políticos. En definitiva, y concluyendo, tenemos frente a nosotros el reto de elaborar un Plan Estratégico Participativo. Ello implica poner en juego no sólo la capacidad de los actores sociales para interaccionar colectivamente en el marco de procesos y ámbitos que reconstruyan la confianza, sino también la capacidad del Estado para alcanzar el bienestar común a partir de una visión colectiva de futuro construida participativamente. Reconstruir la confianza entre los actores, fortalecer la capacidad del Estado para impulsar un proyecto nacional y garantizar el interés general por sobre los intereses particulares, serán los tres desafíos principales de este proyecto.

35

OSZLAK, Oscar. La formación del Estado argentino. Origen, Progreso y Desarrollo Nacional. Editorial Planeta, Buenos Aires, 1997. 27

2

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Plan estratégico: conceptos centrales, metodología para su elaboración y actores participantes del proceso

Rol del Estado y actores sociales Ámbitos de participación (Consejos Federales) Procesos y Metodología de Planificación Estratégica a emplear La Lógica Metodológica y la Lógica Participativa del PEA2

Dirección Estratégica Visión Misión / Ejes Estratégicos Objetivos Prioridades Estratégicas

Escenarios futuros más probables Tendencias

Situación actual Matriz F.O.D.A. Análisis F.O.D.A. Selección de estrategias a partir del FODA.

Metas Brechas (situación actual vs. situación requerida) Políticas, programas y acciones para cerrar las brechas Plan Estratégico Agroalimentario y Agroindustrial: Producto final esperado

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Plan estratégico: conceptos centrales, metodología para su elaboración y actores participantes del proceso

PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2) 2010 / 2016

2. Plan estratégico: conceptos centrales, metodología para su elaboración y actores participantes del proceso 1.1. Fundamentos ideológicos Plan Estratégico Agroalimentario y Agroindustrial Participativo y Federal, 2010 – 2016 (PEA2), es la denominación del producto final de un proceso participativo que, impulsado por el Estado, convocará a todos los actores del Sector Agroalimentario y Agroindustrial Argentino para que, de manera ordenada y sistemática, siguiendo una metodología predefinida, y en ámbitos especialmente diseñados al efecto, elaboren un Plan Estratégico a partir de una visión compartida de futuro. En este proceso, el Estado ejercerá su potestad de garantizar el interés general por sobre intereses sectoriales. El objetivo principal de este emprendimiento es elaborar el PEA2. Se trata entonces de construir colectivamente el Plan para un sector económico-social del país (el agroalimentario y agroindustrial), donde el Ministerio de Agricultura, Ganadería y Pesca (MAGyP) como representante del Estado, convocará a la participación activa de todos los actores económicos, sociales, culturales y políticos para que en conjunto elaboren el mencionado plan. Se identifican, a partir de lo dicho, tres elementos clave: Rol del Estado y de los actores sociales Procesos de participación Ámbitos de participación

Rol del Estado y Actores Sociales

Ámbitos

Procesos

Gráfico 1: Elementos clave Fuente: elaboración propia

Veamos, a continuación, estos elementos clave. 30

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Plan estratégico: conceptos centrales, metodología para su elaboración y actores participantes del proceso

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2.1. Rol del Estado y actores sociales Como se ha planteado en el punto 1.6, el rol del Estado es central en el proceso de interacción de los distintos actores para generar acciones propositivas compartidas en el marco del Plan Estratégico. Para ello se debe tener en cuenta que: El Estado Nacional representado por el Ministerio de Agricultura, Ganadería y Pesca (MAGyP) será quien convoque a elaborar participativamente el Plan Estratégico. Para esta convocatoria el Ministerio diseñará una política destinada a fortalecer la confianza necesaria para alentar y hacer efectiva la participación activa de todos los actores convocados36; es decir, consolidar y afianzar la capacidad de los diferentes actores sociales de trabajar juntos, reunidos en ámbitos de participación adecuados, para alcanzar objetivos comunes. El Ministerio ejercerá el rol que legítimamente le corresponde al Estado de fijar políticas y arbitrar intereses sectoriales37 en pos de alcanzar el interés general y plasmarlo en el producto final denominado Plan Estratégico Agroalimentario y Agroindustrial, Participativo y Federal 2010 – 2016 (PEA2). Como se puede observar, el MAGyP tiene a su cargo la función de convocar y coordinar a los actores sociales vinculados al Sector Agroalimentario y Agroindustrial con el fin de generar un Plan que surja de la construcción colectiva de un proyecto nacional para el Sector Agroalimentario y Agroindustrial a través de la participación de dichos actores. Para ello, se generarán ámbitos adecuados que pondrán en funcionamiento mecanismos de agregación y articulación de intereses, posibilitando el intercambio de ideas y conocimientos que aporten a las distintas dimensiones y actividades del plan. Se forjará, de este modo, una visión compartida surgida de la interacción, intercambio y consideraciones del conjunto de actores sociales vinculados al sector. El Ministerio de Agricultura, Ganadería y Pesca elaborará propuestas mediante el funcionamiento de equipos de trabajo conformados por técnicos pertenecientes al Ministerio y sus organismos descentralizados, que aportarán su experiencia y conocimiento en el área. Brindarán aportes en base a estadísticas, diagnósticos, proyecciones, escenarios futuros más probables, identificación de actores más relevantes, descripción de la situación actual, posibles metas futuras, estrategias y políticas viables a implementar. En forma paralela, se pondrá en marcha la convocatoria y posterior participación de los diferentes actores relevantes del sistema productivo y la sociedad en general, para fortalecer el proceso de construcción colectiva del Plan. La misma se llevará a cabo a través de espacios de carácter federal denominados Consejos Federales (alguno de los cuales serán creados a tal fin), donde se invitará a participar a todos los sectores: el productivo, el científico- tecnológico, el social, el federal (las Provincias). En cada una de las instancias que componen el proceso de elaboración del Plan el MAGyP se reserva para sí la función de alcanzar el interés general, con el objetivo de garantizar la confección de un plan estratégico equitativo, balanceado y sustentable. Del mismo modo, actuará como promotor e impulsor de un proyecto nacional compartido, convocante y articulador de los actores sociales vinculados al sistema agroalimentario y agroindustrial argentino. 36

37

COLEMAN, op. cit. O'DONNELL, Guillermo. Apuntes para una Teoría del Estado, CEDES, Buenos Aires, 1997. 31

Plan estratégico: conceptos centrales, metodología para su elaboración y actores participantes del proceso

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Anteriormente desarrollamos la mirada y acción de los actores en el juego social (punto 1.4). Desde esta posición la metodología participativa requiere el involucramiento de diferentes actores en el armado del Plan Estratégico para arribar a una visión compartida. Los actores serán identificados en función de cuatro grandes grupos o clusters (Provincias, Actores del Sistema Científico-Tecnológico, Actores del Sistema Productivo, Actores del Sistema Social), que a su vez darán origen a Consejos Federales de participación. Se incluirán también en el sistema participativo las opiniones y producciones de aquellos ministerios, áreas o dependencias del Estado Nacional que estén vinculados con el Sector. El Congreso de la Nación también será informado permanentemente sobre avances y productos intermedios del Plan, e involucrado en los procesos de institucionalización requeridos para que el Plan trascienda los gobiernos y sea patrimonio de todos los argentinos.

23 provincias y la Ciudad Autónoma de Buenos Aires

Actores del sistema productivo

Estado

Actores del sistema científico - tecnológico

Actores del sistema social

Gráfico 2: Actores Fuente: elaboración propia

A continuación se hace una breve reseña de los actores participantes, tema que se desarrollará de manera detallada en la Sección 4, junto con los respectivos esquemas organizativos del Plan.

Provincias Las 23 Provincias y la Ciudad Autónoma de Buenos Aires serán convocadas a participar, cada una como una entidad independiente de las restantes. Existe un espacio/ámbito de participación que es el Consejo Federal Agropecuario creado hace algunos años. Dicho ámbito habrá de dedicar parte de sus actividades a la elaboración del Plan. Las Provincias serán invitadas a replicar el proceso que lleva a cabo el Ministerio en el ámbito nacional, en sus respectivos ámbitos provinciales, con actores representativos a nivel provincial participando en consejos provinciales. 32

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Sistema Científico-Tecnológico A nivel nacional se constituirá un Consejo Asesor del PEA2 integrado por expertos nacionales e internacionales en la temática del Sector agrario, y que posean una mirada macro de la realidad vinculada al Sector. Adicionalmente, y a los efectos de replicar el PEA2 en Provincias, se convocará para participar en las Provincias a: Universidades Nacionales públicas y privadas. Facultades de dichas Universidades que tengan capacidades para apoyar la elaboración del Plan. INTA (Instituto Nacional de Tecnología Agropecuaria). CONICET (Consejo Nacional de Investigaciones Científicas y Técnicas). SENASA (Servicio Nacional de Sanidad y Calidad Agroalimentaria). Otros organismos especializados.

Sistema Productivo Dentro de este cluster, serán invitadas a participar:

Todas las entidades representativas del quehacer productivo agroalimentario y agroindustrial a nivel nacional, en todos los eslabones de las respectivas cadenas de valor (proveedores, productores, comercialización, distribución y consumidores). Asociaciones gremiales empresarias representativas de la producción agroalimentaria y agroindustrial en todas sus formas y especies. Otras asociaciones relevantes del Sistema Productivo.

Sistema Social Todas las entidades representativas de economías familiares. ONG's relacionadas con el sector agroalimentario y agroindustrial. ONG's relacionadas con la protección del medio ambiente. ONG's relacionadas con la defensa de los derechos del consumidor. Otras entidades representativas del quehacer social agroalimentario y agroindustrial a nivel nacional.

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2.2. Ámbitos de participación (Consejos Federales) Para que los actores sociales hagan efectiva su participación, resulta necesario crear ámbitos propicios en los cuales desplegar sus estrategias de interacción con reglas de juego estables y coherentes. Un ámbito de participación es un espacio que establece esas reglas de juego, hace posible el encuentro de los distintos actores, el diálogo y el intercambio de ideas y conocimientos, el debate acerca de diferentes visiones del mundo, en función de cuestiones o problemas (en este caso públicos y de carácter nacional) que requieren un abordaje compartido, balanceado y a largo plazo. Los espacios de participación fomentan la colaboración conjunta y la participación de los actores en la toma de decisiones sobre políticas públicas, generando efectos sinérgicos. Los cuatro agrupamientos de actores mencionados en el punto anterior desarrollarán su participación en ámbitos/espacios denominados Consejos Federales especialmente diseñados al efecto. Los Consejos Federales son espacios destinados a facilitar el juego ordenado de los actores con normas de funcionamiento y relaciones de interacción previamente establecidas38. En dichos espacios, se utilizará como mecanismo participativo el trabajo en mesas (subsectoriales, regionales, provinciales y temáticas) en función de las características de cada Consejo. Dichas mesas trabajarán en base a lineamientos estratégicos aportados por el MAGyP. Consejo Federal Agroalimentario (CFA - Provincias) El Consejo Federal Agroalimentario es el único de los cuatro consejos que ya existe como espacio de participación y coordinación. Fue creado en el año 1990 y está integrado por el Ministro de Agricultura, Ganadería y Pesca de la Nación y por los titulares de los Ministerios o Secretarías de Estado competentes en materia agropecuaria y pesquera de las 23 provincias y la Ciudad Autónoma de Buenos Aires. Dicho Consejo dedicará parte de su agenda a la participación en la elaboración del Plan, asegurando de este modo el carácter federal de la planificación, esto es, la posición e intereses de cada una de las provincias en relación a las políticas existentes y a implementar en el sector agroalimentario y agroindustrial. Consejo Federal Asesor de Ciencia y Tecnología (CFACyT) Dicho consejo estará conformado por todos aquellos actores que desempeñen actividades científico - tecnológicas en todo el país en referencia al Sector Agroalimentario y Agroindustrial. En particular, serán expertos de Universidades Nacionales públicas y privadas, el INTA, el SENASA y algunos organismos internacionales. Este Consejo funcionará como un think tank (fábrica de ideas) a nivel nacional/global, en el sentido que actuará como plataforma soporte de calidad y asesoramiento, aportando ideas y visiones expertas a la tarea de elaboración del PEA2. Consejo Federal del Sistema Productivo (CFSP) Estará compuesto por el conjunto de entidades representativas del quehacer productivo agroalimentario y agroindustrial a nivel nacional, en todos los eslabones de las respectivas cadenas de valor y unidades productivas. Dicho consejo aportará la mirada e intereses de aquellos sectores empresarios que participan directamente en las distintas cadenas de 38

En referencia a espacios del juego social ver BORGUCCI, E. Resistencia al cambio en las organizaciones desde la perspectiva del estructuralismo construccionista. Revista Venezolana de Gerencia, RVG, 13 (43), 2008.

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valor y en el desarrollo de la actividad agroalimentaria y agroindustrial. Tales actores serán representados por Cámaras Empresarias y Entidades Gremiales Empresarias de nivel nacional. Consejo Federal para el Desarrollo Económico y Social (CFDEyS) Este Consejo estará compuesto por aquellas entidades de la sociedad civil que representan intereses específicos acerca de cuestiones de carácter público en relación con el Sector Agroalimentario y Agroindustrial, y que se encuentran por fuera de las estructuras gubernamentales - estatales. Finalmente, a los efectos de impulsar el proceso participativo, el Ministerio también convocará a personal técnico de su estructura central y al que trabaja en sus organismos descentralizados, a fin de participar de manera articulada en el Plan Estratégico Agroalimentario y Agroindustrial, Participativo y Federal 2010 - 2016. Esta breve descripción de los ámbitos de participación, se desarrollará con más detalle en la Sección 4, junto con los respectivos esquemas organizativos.

2.3. Procesos y metodología de planificación estratégica a emplear La Lógica Metodológica y la Lógica Participativa del PEA2

Plan Estratégico Agroalimentario Argentino / Lógica Metodológica

El esquema de funcionamiento se basará en dos racionalidades centrales que convergen en un mismo proceso participativo. Por un lado, utilizaremos una lógica metodológica que puede ser entendida como aquellos pasos sujetos a reglas lógicas y conceptuales necesarios para arribar al resultado esperado, el Plan Estratégico (PEA2).

1. Dirección Estratégica Visión

2. Escenarios Futuros Más Probables (oportunidades y amenazas) TENDENCIAS

Misión / Ejes Estratégicos Objetivos Prioridades Estratégicas

5. Situación Requerida a futuro (metas futuras)

4. F.O.D.A.

3. Situación Actual

(construcción matriz y elección de estrategias)

(fortalezas y debilidades)

6. Brechas

7. Políticas, Programas y Acciones

8. Plan Estratégico

Gráfico 3: Lógica Metodológica Fuente: elaboración propia

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Dicha lógica señala un camino que conducirá a la meta pretendida: la producción final del Plan. En consecuencia, ese camino deberá ser tenido en consideración por los actores que participen del proceso, de modo que todos ellos lleguen a un destino común: el PEA2. La lógica metodológica es un orden que se debe sostener en los diferentes procesos participativos de manera que se pueda obtener una visión compartida y deseada de futuro colectivo. En el esquema sugerido, ese camino se compone de ocho pasos diferentes que serán abordados en detalle más adelante.

Lógica metodológica

PASO 1 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA I. Visión II. Misión/Ejes estratégicos III. Objetivos lV. Prioridades estratégicas

PASO 5 SITUACIÓN REQUERIDA A FUTURO (Metas futuras)

PASO 2 ESCENARIOS FUTUROS MÁS PROBABLES I. Tendencias

PASO 6 BRECHAS (situación actual vs. situación requerida)

PASO 3 SITUACIÓN ACTUAL (Fortalezas y Debilidades)

PASO 7

PASO 4 F.O.D.A. (Construcción matriz y elección de estrategia)

PASO 8

POLÍTICAS PROGRAMAS Y ACCIONES (para cerrar las brechas)

Gráfico 4: Lógica Metodológica -Secuencia 8 pasosFuente: elaboración propia

Por otro lado y adicionalmente a la lógica metodológica, en el esquema de funcionamiento planteado también interviene una segunda lógica: la participativa. En ella se establecen mecanismos de involucramiento social a partir de la conjunción de diferentes actores sociales agrupados en clusters, como se mencionó más arriba. Lo anterior no implica compartimientos estancos. La intención es que los diferentes productos que se logren sean puestos a discusión en distintas instancias de intercambio, donde los actores interaccionen de modo permanente. La lógica participativa da cuenta de cómo los actores se van incorporando al proceso, de qué manera lo hacen, en qué espacios y cuándo. La misma tiende a asegurar la interacción, la representación y el involucramiento de los actores en la elaboración del PEA2.

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Con una Lógica Metodológica Común

Lógica Participativa

ETAPA 3 Elaboración de lineamientos estratégicos (equipos internos)

ETAPA 1 Formulación global y validación política

ETAPA 2 Formulación detallada. Formación de equipos y lanzamiento interno

ETAPA 4 CFA y CFACyT. Convocatoria y participación activa

ETAPA 5 Convocatoria e invitación a actores del CFSP y CFDEyS

ETAPA 6 Seminario Nacional. Lanzamiento público

ETAPA 7 Trabajo de los equipos (en paralelo al trabajo INTRA de Consejos)

ETAPA 8 Trabajo INTRA Consejos

ETAPA 9 Taller Nacional de presentación de resultados intermedios

ETAPA 10

ETAPA 12

Trabajo de los equipos (en paralelo al trabajo INTER Consejos)

Seminario Nacional. Presentación del Plan y Acuerdos

ETAPA 11 Trabajo INTER Consejos

Gráfico 5: Lógica Participativa Fuente: elaboración propia

La conjunción de lógica metodológica y lógica de participación dará como resultado un Plan Estratégico Participativo como el que se observa en el gráfico 6. Esto significa que los ocho pasos que señalan el camino metodológico deberán ser empleados por todas las instancias de participación de actores a lo largo de todo el proceso. Es esta imbricación de lo metodológico con lo participativo la que asegurará la conformación de un plan coherente, pero a su vez acordado por los diferentes actores y producto de un proceso de debate, intercambio y negociación.

37

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Lógica Metodológica

PASO 1 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA I. Visión II. Misión/Ejes estratégicos III. Objetivos lV. Prioridades estratégicas

PASO 2 ESCENARIOS FUTUROS MÁS PROBABLES I. Tendencias

Lógica Participativa

PASO 3

PASO 4 F.O.D.A. (Construcción matriz y elección de estrategia)

SITUACIÓN ACTUAL (Fortalezas y Debilidades)

ETAPA 3 Elaboración de lineamientos estratégicos (equipos internos)

ETAPA 1 Formulación global y validación política

PASO 5 SITUACIÓN REQUERIDA A FUTURO (Metas futuras)

PASO 6 BRECHAS (situación actual vs. situación requerida)

PASO 7

PASO 8

ETAPA 2 Formulación detallada. Formación de equipos y lanzamiento interno

POLÍTICAS PROGRAMAS Y ACCIONES (para cerrar las brechas)

ETAPA 4 CFA y CFACyT. Convocatoria y participación activa

ETAPA 5 Convocatoria e invitación a actores del CFSP y CFDEyS

ETAPA 6 Seminario Nacional. Lanzamiento público

ETAPA 7 Trabajo de los equipos (en paralelo al trabajo INTRA de Consejos)

ETAPA 9 Taller Nacional de presentación de resultados intermedios

ETAPA 8 Trabajo INTRA Consejos

ETAPA 10

ETAPA 12

Trabajo de los equipos (en paralelo al trabajo INTER Consejos)

Seminario Nacional. Presentación del Plan y Acuerdos

ETAPA 11 Trabajo INTER Consejos

Plan Estratégico Agroalimentario y Agroindustrial

Gráfico 6: Lógica Metodológica y Lógica Participativa Fuente: elaboración propia

A continuación se abordan en detalle los ocho pasos que componen la lógica metodológica. A los efectos de concentrar la atención en los campos centrales, los puntos que siguen habrán de circunscribirse a definiciones básicas y algunos ejemplos ilustrativos. Precisiones más detalladas e instrumentos específicos para utilizar en cada paso se incluyen en la sección 3 de este mismo documento.

2.4. Dirección estratégica La Dirección Estratégica señala el horizonte al cual se pretende dirigir el Sector Agroalimentario y Agroindustrial en un futuro predeterminado39. Se entiende básicamente como la adaptación de los recursos y habilidades disponibles a un escenario cambiante, aprovechando las oportunidades y evaluando los riesgos en función de objetivos y metas40. La Dirección Estratégica está conformada por cuatro componentes que son la Visión, la Misión, los Objetivos y las Prioridades Estratégicas. Ellos conducirán el accionar destinado a alcanzar las metas futuras deseadas. En la planificación estratégica la direccionalidad del proceso es fundamental41, ya que es lo que permite mantener el rumbo y la trayectoria para alcanzar determinadas metas y objetivos. 39

HAX, Arnoldo, MAJLUF, Nicolás. Gestión de empresa: con una visión estratégica. 4a ed. Domen, Santiago, Chile, 1996.

40

HERMIDA, Jorge; SERRA, Roberto y KASTIKA, Eduardo. Administración & Estrategia. Teoría y práctica; Ediciones Macchi, 4ta. Edición, 1992. 41

38

ANDER EGG E. Introducción a la Planificación; Editorial Lumen, Buenos Aires, 1995.

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La estrategia, por su parte, es el “procedimiento mediante el cual se procura encauzar la dirección del proceso de desarrollo42”. Descansa en la previsión, es un estilo y un método de pensamiento acerca de la acción. Se encuentra sujeta a la percepción e interpretación dinámica del escenario en el cual se presentan intenciones, recursos y organización de los diferentes actores. En definitiva, análisis y acción están integrados en la Dirección Estratégica, dado que se trata de un proceso continuo que orienta la toma de decisiones, que intenta dar respuesta a las preguntas de: qué hacer, cómo hacerlo, cuándo hacerlo y quién lo va a hacer. La Dirección Estratégica puede ser entendida a partir de algunas de estas características43:

Brinda un modelo que da coherencia, unidad e integridad a las decisiones y a las distintas etapas del Plan. Es un medio para establecer la identidad y los propósitos del Sector en términos de sus objetivos a largo plazo, programas de acción y prioridades en la asignación de recursos. Permite materializar los objetivos del Sector y los programas principales que se deben ejecutar para el logro de los mismos. Establece los distintos ámbitos en que interviene o desea hacerlo el Sector, estableciendo los pasos a seguir para abordar de manera adecuada los objetivos a lograr en cada uno de ellos. Es una reacción ante las amenazas y oportunidades externas, y debilidades y fortalezas internas, a fin de lograr ventajas competitivas, permitiendo definir una política sectorial para enfrentar la dinámica que se produce en el entorno. Es un medio que permite diferenciar e integrar de manera coherente, armónica y eficiente, las diversas tareas y responsabilidades de las distintas áreas funcionales, sectoriales e institucionales. Fija las prioridades estratégicas que guiarán las acciones posteriores. La Dirección Estratégica, como se ha dicho, está conformada por los siguientes componentes: Visión Misión/Ejes Estratégicos Objetivos Prioridades Estratégicas

Visión La Visión es un espacio referencial, una idea-fuerza que se ubica en un horizonte temporal lejano y describe una situación futura deseada vinculada a la identidad. Expresa la identidad futura que se desea alcanzar. Una visión es “una excursión mental de lo conocido a lo desconocido, que crea el futuro

42

MATUS, op. cit., 1987.

43

HAX, A., MAJLUF, N. op. cit., 1996. 39

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mediante el montaje de los hechos, las esperanzas, los sueños, los peligros y las oportunidades actuales” 44. Se construye la Visión respondiendo a la pregunta QUÉ. Qué queremos que sea en el futuro el Sector Agroalimentario y Agroindustrial. Generaciones anteriores a la nuestra tuvieron una visión del Sector. Por ejemplo, la generación del '80 definió la identidad del Sector y de Argentina como “el granero del mundo”. Esa fue su visión. ¿Cuál será la nuestra? ¿Cuál es la identidad que pretendemos para nuestro Sector de aquí al 2016? En el momento de hablar de Visión se hace referencia a la identidad que se desea alcanzar en el futuro, en base al accionar actual. Es el sueño en estado de vigilia que tiene el Sector y que será su guía en la acción. Este ideario a alcanzar posibilitará la tarea de reflexión prospectiva. Un volver sobre el presente para estructurar la acción hacia el futuro deseado como paso previo a la definición de estrategias, políticas, cursos de acción y sus mecanismos instrumentales (programas, proyectos, presupuestos). La definición de la Visión acompaña al proceso de planificación estratégica desde los comienzos de su ejercicio. En la construcción de la Visión juegan un papel importante los valores e ideales que comparten los integrantes del sector y que orienta luego su comportamiento. Es una herramienta para la toma de decisiones. Por lo tanto, Visión es: imagen del futuro del Sector Agroalimentario y Agroindustrial sueño colectivo en un proceso participativo45 declaración formal de la identidad que se espera lograr en el futuro, en función de los espacios que generará el entorno y de las propias competencias 46 Toda Visión presenta las siguientes características: define con claridad la identidad futura deseada; es clara y alejada de la ambigüedad; dibuja una escena de identidad futura deseada; es memorable y comprometedora; incluye aspiraciones; es realista; está orientada a las necesidades del ciudadano. Como se mencionó en varias oportunidades, el proceso que se pone en marcha por medio del Ministerio de Agricultura, Ganadería y Pesca tiene como objetivo primordial generar, a partir de la participación de todos los actores sociales involucrados en el Sector, una Visión Compartida de futuro para el Sector Agroalimentario y Agroindustrial argentino. 44

LOCKE, Edwin A. Sea un gran líder, Vergara, Buenos Aires, 1994.

45

BENDLIN, C. Curso de Planificación Estratégica. 2005. Presentación en diapositivas sobre el tema extraída de www.cicoam.org.py/ materiales/ modulo2/ Planificación y Administración Financiera.ppt, 21 de septiembre de 2005. 46

CASTILLO, E.; Planificación Estratégica y Control de Gestión. Documento elaborado para Cátedra Planificación. Escuela de Gobierno y Gestión Pública, Universidad de Chile, 2005. 40

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La idea central de Visión Compartida es la posibilidad que tienen todos los actores de elaborar colectivamente una perspectiva de identidad futura. Esto no significa que existan sólo posiciones similares. Una visión compartida también incluye miradas divergentes e ideas provenientes de variadas concepciones. Sin embargo, el marco conceptual y metodológico que guía el intercambio participativo, permitirá la construcción balanceada de una Visión Compartida, donde las discrepancias puedan ponerse de manifiesto y, eventualmente, generar procesos de negociación destinados a lograr acuerdos.

Misión / Ejes Estratégicos La Misión es el fundamento de prioridades, estrategias, planes y tareas. Es el punto de partida para el diseño del trabajo47. Se considera como aquello que señala el rumbo, que condiciona las actividades presentes y futuras proporcionando una dirección y guía en la toma de decisiones estratégicas. Enuncia los principales ejes estratégicos o propósitos generales. Si la Visión dice el qué, la Misión define el para qué. La Misión es, en este esquema, el punto de partida para el diseño de los objetivos. Es la guía o marco de referencia para orientar las acciones y enlazar lo deseado con lo posible48. De aquí la trascendencia que tiene la misión, ya que le da sentido a las distintas políticas, programas y acciones destinadas a transformar lo que tenemos en lo que queremos. La Misión es una declaración estratégica, que define el contexto y señala las directrices generales que guiarán los esfuerzos de cada uno de los actores49. En lo que respecta a su aplicación en el Sector, la misión es la identificación de propósitos, aquello que constituye la declaración fundamental que le da carácter constitutivo al accionar del Estado para generar beneficios al conjunto social50. Dada la relevancia que tiene la Misión es necesario que cuente con una claridad y coherencia en el momento de generar el marco en el que se desarrollará el proceso de planificación. Existen una serie de características que pueden ser de gran utilidad para entender lo que implica una adecuada declaratoria de Misión y tener una referencia que permita evaluarla. En este sentido la Misión: permite la consideración de una variedad de objetivos; necesita ser amplia para reconciliar con eficacia las diferencias entre los diversos grupos de interés; no debe ser demasiado extensa; hace que surjan sentimientos y emociones positivas; debe ser dinámica en su orientación51 .

47

DAVID, F. Conceptos de Administración Estratégica, Editorial Pearson-Prentice Hall, México, 2003.

48

FRANKLIN, Enrique. Organización de Empresas, McGraw Hill, segunda edición, México, 2004.

49

EVOLI, Jeftee. Planeación Estratégica, Editorial Norma, 2005.

50

DIPRES. Guía Metodológica- Planificación Estratégica en los Servicios Públicos. Dirección de Presupuestos. Ministerio de Hacienda. Gobierno de Chile, 2003. 51

DAVID, op. cit., 2003. 41

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En conclusión, Visión y Misión constituyen elementos claves de la metodología de planeamiento estratégico. Mientras la Visión describe la identidad futura deseada del Sector Agroalimentario y Agroindustrial, la Misión, compuesta por una serie de ejes estratégicos que orientan las acciones y enlazan lo deseado con lo posible (desagregados cada uno de ellos en un conjunto de objetivos componentes), operacionaliza lo descripto por aquella52.

Objetivos La planificación estratégica procura que las proposiciones generales (Visión y Misión) se desagreguen luego en objetivos. Los objetivos se definen como descripciones de los resultados que se desean alcanzar. Son valores aspirados, un estado futuro deseado en un período de tiempo específico53. Como se señalaba en el punto anterior, un eje estratégico enlaza lo deseado con lo posible. Es el “blanco de la acción” que permite organizar los medios hacia un lugar futuro que ha sido seleccionado y que convoca los esfuerzos por lograrlo. En tal sentido, los objetivos son considerados como operacionalizaciones de los ejes estratégicos. Pueden ser vistos como logrables por el Sector a partir de los recursos que dispone. Los objetivos deben cumplir con una serie de características para que puedan ser de utilidad54: deben ser realistas, en el sentido de que se cuente con los recursos y capacidades necesarias para lograrlos; deben ser concretables en un período de tiempo razonable, de acuerdo a la disponibilidad de recursos y a los efectos que se desea lograr; deben estar definidos de manera clara y precisa, de forma tal que sea posible entender sus implicancias;

52

SENGE, Peter. La quinta disciplina. El arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje. Buenos Aires, Ediciones Granica, 1990. 53 PAREDES SANTOS, Alfredo y PÉREZ COSCIO, Luis. Planificación Estratégica de Organizaciones No Gubernamentales, Cuadernos de Trabajo n° 2, p. 26, noviembre 1994. 54

Es muy útil utilizar la regla SMART (Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Time-bound) para que los objetivos se cumplan: que sean eSpecíficos, Medibles, reAlizables, Realistas y limitados en el Tiempo. - Específicos: no decir “tenemos que exportar más”, mejor “tenemos que exportar un 15% más”. Hay que ser concreto con lo que se busca, no hay nada peor que un objetivo confuso o ambiguo. - Medibles: de la misma forma, establecer cómo se va a medir la consecución del objetivo. O sea, en lugar de “tenemos que hacerlo mejor”, mejor “tenemos que alcanzar un porcentaje del 75% en comparación con el 60% del año anterior”. - Realizables: se deben disponer de los recursos necesarios para alcanzar los objetivos que se plantean, sino sería imposible que se logren. - Realistas: los objetivos deben ser ambiciosos, pero no imposibles. Cosas que se puedan cumplir. Ser exigente pero no superhéroe - Limitados en el tiempo: un objetivo debe tener un plazo máximo para alcanzarlo, que sea razonable. Si es un objetivo muy ambicioso, hay que dividirlo en etapas con sus propios plazos. 42

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deben ser motivadores, generar compromiso en los distintos actores que deben influir para su concreción; deben ser flexibles y adaptables a los cambios que se produzcan en relación a la situación inicial en que fueron definidos; deben generar resultados medibles, lo que se hace a través del establecimiento de indicadores, para poder determinar su cumplimiento. Los objetivos deben responder a la pregunta: ¿qué debemos lograr en el corto, mediano y largo plazo, para que se obtenga un accionar coherente con la Misión?55. Es esta la pregunta clave que debe guiar la formulación de un objetivo y que en definitiva orientará las decisiones que se tomen al respecto.

Prioridades Estratégicas Habiendo elaborado anteriormente los Ejes Estratégicos y los Objetivos provinciales, la definición de las Prioridades Estratégicas Provinciales llevará a la identificación de cuestiones prioritarias para la mejora de la realidad productiva del Sector Agroalimentario y Agroindustrial de la provincia. De esta manera, se formularán las políticas y las acciones y finalmente se asignarán los recursos provinciales correspondientes. La Matriz Agroalimentaria y Agroindustrial (MA²) es un instrumento que se propone completar en la Sección 3 y sirve para definir el perfil productivo del Sector Agroalimentario y Agroindustrial de la provincia, en la actualidad y a futuro, a los efectos de contribuir a la construcción del perfil nacional del Sector. La misma permitirá identificar las producciones en cada subsector y por cadena de valor definidas como prioridades estratégicas por la provincia. Por un lado, posibilitará visualizar las prioridades actuales, y por otro, las prioridades futuras a las que se irá orientando el perfil productivo del Sector Agroalimentario y Agroindustrial provincial. Por ejemplo, una provincia puede tener actualmente un perfil productivo sustentado esencialmente en el monocultivo de la soja y pretende avanzar hacia una matriz más diversificada que permitirá a futuro la incorporación de otras producciones no contempladas en el sector provincial. Asimismo, define las condiciones actuales y futuras que harán posible el desarrollo sustentable del sector. Estas condiciones se expresan en términos de requerimientos de: Infraestructura (energética, hídrica, transporte, comunicaciones, otros) Investigación, tecnología y capacitación Relaciones económicas internacionales (acuerdos, tratados y convenios) En función de lo anterior, se puede decir que la Matriz Agroalimentaria y Agroindustrial servirá para orientar y coordinar la asignación de los recursos provinciales y nacionales de acuerdo con las prioridades estratégicas definidas en el perfil productivo del Sector.

55

DIPRES. op. cit., 2003. 43

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2.5. Escenarios futuros más probables Los escenarios son formulaciones conjeturales de situaciones posibles donde se combinan elementos invariantes, variantes y opciones que se desarrollan en la trayectoria que va desde la situación actual hasta la situación objetivo56 . Consiste en imaginar modelos de situaciones futuras, su evolución en un horizonte de tiempo determinado y las respuestas posibles a las interferencias intencionales que pueden provocársele para promover los cambios situacionales deseados. Así, el escenario es el conjunto de condiciones hipotéticas y supuestos futuros más probables donde se sitúa y opera el Plan. El método de análisis de escenarios se ha adaptado a numerosos sectores (industria, agricultura, demografía, empleo) y se ha aplicado a diferentes niveles geográficos (países, regiones, mundo). Incorporado al planeamiento estratégico tiene por finalidad establecer referencias de situaciones futuras posibles para programar iniciativas y respuestas del actor que planifica. La esencia del análisis de escenarios consiste en plantear el problema de que no es posible conocer el futuro sino sólo prever algunas de sus posibilidades. El concepto de escenario en el Plan Estratégico Situacional es una herramienta para lidiar contra la incertidumbre57. El diseño y elaboración de escenarios es un ejercicio de imaginación acerca de futuros posibles. Es la construcción de hipótesis (o modelos básicos del comportamiento futuro) de la estructura que tendrá el escenario en un horizonte de tiempo determinado. El escenario es una conjetura que representa a los fenómenos que pueden acontecer y de sus conexiones de causa y efecto (hipótesis descriptiva y explicativa). La descripción del escenario a través de una narración deberá incluir detalles significativos que permitan relacionarlos y distinguirlos entre sí. Cada escenario estará constituido por un conjunto de rasgos distintivos, una combinación singular y propia de características.

Tendencias Los diferentes sectores económicos, políticos y sociales se relacionan permanentemente con su entorno ya que a través de él obtienen los insumos necesarios para generar los productos que les entregan con posterioridad a los clientes, usuarios y/o beneficiarios presentes en el ambiente. El análisis de ese entorno consiste en la identificación de las tendencias consideradas en base a variables económicas, sociales, demográficas, políticas, culturales, legales, científico tecnológicas, históricas, las cuales serán sistematizadas como oportunidades y amenazas que afectan o pudieran afectar el futuro del Sector. Dichas tendencias pueden ser de carácter nacional, regional o internacional, de acuerdo al nivel en el que se sitúe el análisis. El análisis de tendencias no debe basarse exclusivamente en proyectar lo sucedido en el pasado hacia el

56

LAFUENTE J. Cuadernos de Dirección Estratégica y Planificación. Editorial Díaz Dos Santos, 1996. La palabra escenario fue introducida en prospectiva por Herman Kahn en la década del 60 en su libro “El año 2000”. En Francia, el equipo de la OTAN fue el primero en utilizar el método de los escenarios, con ocasión de un estudio de prospectiva geográfica. 57

44

MATUS, Carlos. op. cit, 2007.

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futuro. Ya hemos visto a lo largo de la historia rupturas de tendencias anteriores que generaron quiebres fundamentales en fenómenos económicos, sociales, políticos, tecnológicos y medio ambientales, entre otros. Un camino de larga recta que transitamos con nuestro automóvil no garantiza que en algún momento no aparezca una curva repentina. Si no prevemos dicha curva, lo más probable es que nos salgamos del camino y tengamos un accidente. La más reciente crisis económica de las hipotecas y los derivados financieros de 2007 es un buen ejemplo de curvas en el camino que hicieron “volcar” al mundo entero. Para comprender cabalmente esta noción, es preciso definir los conceptos de oportunidades y amenazas:

Oportunidades: son los factores y/o procesos externos que de manera directa o indirecta contribuyen al logro de los resultados propuestos. Las oportunidades son entendidas como “situaciones que se encuentran en el entorno y que pueden ser aprovechadas para facilitar el logro de objetivos, la realización de la misión y el cumplimiento de la visión propuesta”.

Amenazas: son los factores, personas o situaciones que, de manera directa o indirecta, influyen negativamente, causando el retroceso, el debilitamiento o la destrucción de los fines propuestos58.

Considerar los factores presentes supone explotar las oportunidades y evitar las amenazas, creando capacidad de ubicarse y mantenerse en una posición ventajosa en el largo plazo, enfrentando con efectividad los cambios que se presentan en el entorno. Las técnicas de tendencia suelen comprenderse dentro del concepto de proferencia. Proferencia proviene del latín proferrere, que significa llevar hacia delante, lo que también suele designarse como prognosis. La proferencia supone introducirse en el futuro basándose en la experiencia del pasado; es decir, trata de construir un futuro sobre los datos del pasado y sobre la apreciación del presente59. Esto se sostiene en la idea que el futuro será igual al pasado, siempre con los ajustes temporales necesarios. Sin embargo, un contexto turbulento como el de los tiempos que vivimos invalida una aplicación simple de esta proyección proferencial. La prospectiva, en cambio, se apoya en un análisis que se sitúa en el futuro hacia el presente. Si en el caso de la proferencia se proyectaban los datos del pasado hacia el futuro, la prospectiva se apoya en la proferencia, ya que necesita de una visión anticipada del mundo o de los fenómenos que se estudian, pero se orienta hacia un futuro deseable. Es decir, configura un futuro deseable y desde allí retrocede hasta el presente para elaborar planes apropiados a la realidad, que le permitan construir acciones eficaces orientadas hacia dicho futuro deseable. La proferencia, entonces, tiene que ver con lo posible (mundo futurible) y la prospectiva con lo deseable (mundo futurable), y de ahí la radical diferencia. En la construcción de un mundo posible el determinismo

58

BARZÁN V. en Aramayo Orión, Manual de Planificación Estratégica, Universidad de Chile, Instituto de Comunicación e Imagen, 2006. 59

MERELLO, Agustin. Prospectiva-teoría y práctica .Editorial Guadalupe, Buenos Aires, 1973. 45

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del contexto es mucho más fuerte, mientras que en la configuración de un mundo deseable se pone todo el énfasis en las decisiones que se deberán tomar para modificar o adecuar dicho contexto. La actitud de análisis no sólo es de anticipación sino también transformadora. Se trata de ser artífice de ese futuro deseable y no simplemente adecuarse y/o resignarse a un futuro dado. Como hemos visto, la prospectiva como metodología de construcción de escenarios, lejos de pretender conocer el futuro, parte de asumir y reconocer la imposibilidad de poder adivinar las consecuencias del futuro. La actitud prospectiva, efectúa un movimiento de creatividad para lograr despertar insatisfacción por lo existente y desarrollar inquietudes, expectativas y aspiraciones a lograr y busca luego desprenderse de las rutinas a las que se está habituado. Relacionado con la prospectiva, este proceso nos permite introducir el concepto del la búsqueda del cisne negro. ¿Qué es la búsqueda del cisne negro?60 Antes del descubrimiento del primer cisne negro todos los cisnes eran blancos, una afirmación incuestionable que las pruebas empíricas parecían confirmar en su totalidad. Este hecho manifiesta una importante limitación en la forma de construir conocimiento en base a la observación o la experiencia. Lo que se entiende como un cisne negro es un suceso con tres atributos: “Primero, es una rareza, pues habita fuera del reino de las expectativas normales, porque nada del pasado puede apuntar de forma convincente a su posibilidad. Segundo, produce un impacto tremendo. Tercero, pese a su condición de rareza, la naturaleza humana hace que inventemos explicaciones después del hecho, con lo que se hace explicable y predecible” 61. En definitiva, ¿Qué es un cisne negro?: “Es un suceso improbable, sus consecuencias son importantes y todas las explicaciones que se puedan ofrecer a posteriori no tienen en cuenta el azar y sólo buscan encajar lo imprevisible en un modelo perfecto” 62. La técnica de la siembra directa, la aparición de los transgénicos, entre otros, son cisnes negros en el sector agroalimentario. Los cisnes negros son parte integrante de nuestro mundo, desde el auge de las religiones hasta los acontecimientos de nuestra vida personal. ¿Por qué no podemos identificar este fenómeno hasta que ya ha sucedido? Esto ocurre porque los seres humanos buscamos investigar cosas ya sabidas, dejando al margen todo aquello que desconocemos; lo que nos hace demasiado vulnerables a la simplificación y categorización en base a esquemas conceptuales ya conocidos, impidiéndonos imaginar lo “imposible” en la construcción de nuestro conocimiento. Con el concepto de cisne negro estamos tratando de explicar la imposibilidad de proyectar el futuro. El futuro no es la mera continuación del pasado y los éxitos del pasado no aseguran los del futuro. No proyectemos el futuro sino intentemos imaginarlo y seamos protagonistas de su creación. Lo que se sugiere entonces es que, aunque se trabaje en función de tendencias y explicaciones en base a tendencias, la idea básica que lleva al cisne negro básicamente es la necesidad de no hacer ni pensar en “más de lo mismo”. Cuando imaginemos los escenarios futuros pensemos en los cisnes negros que pueden aparecer en nuestro Sector. Por lo que hemos visto, la metodología de los escenarios, lejos de pretender la ingenua intención de adivinar o conocer el futuro, parte de la suposición opuesta; esto es, de asumir y reconocer la imposibilidad de poder adivinar las consecuencias del futuro.

46

60

TALEB, Nassim Nicholás. El cisne negro. El impacto de lo altamente improbable. Buenos Aires, Paidós, 2009.

61

Ídem, p. 23.

62

Ídem.

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Retomando, la evaluación del entorno permite identificar y analizar las tendencias, fuerzas o fenómenos claves de carácter económico, político, social, tecnológico, laboral, etc., que tienen un impacto potencial en la formulación de objetivos y estrategias y en su posterior implantación63. El análisis debe confeccionarse de manera profunda y lo más precisa posible, identificando sistemáticamente los factores de mayor importancia. Cuanto mayor sea el nivel de especificidad en el proceso de evaluación, mayor será la posibilidad de enfrentar con éxito los pormenores de un ambiente cambiante. Una consideración a tener en cuenta es que las oportunidades no son permanentes, ni en el tiempo ni para cada área o sector y se podría afirmar que las amenazas son tales sólo hasta que son identificadas, ya que desde ese mismo momento, correctamente manejadas, pueden transformarse en excelentes oportunidades para la acción64 . El proceso de planificación contribuye a identificar y analizar metódicamente las oportunidades y peligros actuales y aquellos que pueden surgir en el futuro. A partir de los mismos, junto con otros datos importantes, se construye la base para tomar mejores decisiones en el presente tendientes a aprovechar las oportunidades y evitar los peligros. En tal sentido, planificación significa diseñar un futuro deseado, en concordancia con los cambios que se van produciendo en el entorno. Para elaborar las tendencias se debe tener en cuenta: La identificación del conjunto de hipótesis descriptivas sobre los posibles contextos en los cuales el sector puede actuar en el futuro; La identificación de las variables contextuales y causales de las situaciones futuras (económicas, sociales, demográficas, políticas, culturales, legales, científico tecnológicas); La identificación de escenarios optimistas, pesimistas y equilibrados.

2.6. Situación actual En el punto anterior se presentó la necesidad de elaborar los escenarios futuros más probables a partir de la definición de tendencias que permitirá detectar oportunidades y amenazas que el entorno ofrece al Sector. La planificación estratégica también requiere del análisis de la situación actual, que se realiza en pos de conocer las condiciones de un Sector económico (agroalimentario y agroindustrial) y las causas de los problemas que pueden obstaculizar el cumplimiento de objetivos, misión y visión. Dentro de la planificación situacional se señala que un problema es básicamente toda diferencia entre la realidad actual y la realidad que se desea lograr 65.

63

PAREDES SANTOS, Alfredo y PÉREZ COSCIO, Luis. Planificación Estratégica de Organizaciones No Gubernamentales; Cuadernos de Trabajo n° 2; p. 18., noviembre 1994. 64

DIPRES. Op. cit., 2003.

65

MATUS Carlos, citado en Ministerio de Planificación y Cooperación. Métodos y Técnicas de Planificación Regional. Editores Asociados Ltda.,1994. 47

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La descripción de la situación actual supone identificar las diversas realidades problemáticas a las que se enfrenta el sector. Busca analizar cada problema a partir de sus dimensiones, componentes, características y factores explicativos. El resultado de este proceso es un esquema de condiciones que señala las fortalezas y debilidades del sector, con el fin de determinar la capacidad para lograr los objetivos66 .

Fortalezas Características actuales propias del Sector que se presentan como Factores Claves para aprovechar oportunidades. Son elementos que hacen un ambiente propicio para su desarrollo imprescindibles de identificar para garantizar su utilización adecuada y para transformarlas en el fundamento de las decisiones estratégicas; Debilidades Características igualmente propias del Sector, pero que representan factores que dificultan el desarrollo hacia objetivos deseados. Estas condiciones generan un ambiente desfavorable para el desarrollo y es importante conocerlas para impulsar estrategias que tiendan a superarlas 67 . Considerar el espectro de fortalezas y debilidades en el análisis de la situación actual contribuye a enfrentar los desafíos que presenta el entorno, dado que su conocimiento es clave para generar las medidas que permitan superar las debilidades (aprovechando las oportunidades que el entorno ofrezca) y explotar las fortalezas, de manera tal que sean sorteadas las barreras infranqueables que impiden el cumplimiento de los objetivos definidos.

2.7. Matriz F.O.D.A. Análisis F.O.D.A. El análisis F.O.D.A. es una herramienta a través de la que se pueden determinar estrategias en la búsqueda de un futuro deseado. F.O.D.A. es la sigla de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, variables que se fusionan gráficamente en un cuadro de doble entrada donde éstas se cruzan para su análisis (ver cuadro 1: Matriz F.O.D.A.). El análisis F.O.D.A. es una herramienta a través de la que se pueden determinar estrategias en la búsqueda de un futuro deseado. F.O.D.A. es la sigla de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, variables que se fusionan gráficamente en un cuadro de doble entrada donde éstas se cruzan para su análisis (ver cuadro 1: Matriz F.O.D.A.).

48

66

BENDLIN, C. op cit., 2005.

67

CASTILLO, E. op. cit. 2005.

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Constituye una herramienta útil para la toma de decisiones sirviendo de apoyo al planeamiento en cuanto posibilita una síntesis del diagnóstico actual y orienta las decisiones sobre estrategias. El análisis F.O.D.A. tiene que ver con cómo enfrentaremos posibles amenazas y oportunidades teniendo en cuenta los recursos disponibles que generan fortalezas y debilidades para alcanzar los objetivos planteados. La Matriz de Análisis F.O.D.A. permite establecer una referencia sobre la orientación que debe seguir la decisión a tomar en materia de estrategias posibles. Análisis interno

Fortalezas

Debilidades

Oportunidades

Potencialidades

Riesgos

Amenazas

Desafíos

Limitaciones

Análisis del entorno

Cuadro 1: Matriz F.O.D.A. Fuente: Aramayo 2006, p.70

A partir de este esquema se pueden tomar las decisiones sobre estrategias a adoptar dado que identifican las siguientes orientaciones: Las oportunidades que presenta el entorno sobre aspectos, factores o componentes del sector que se han definido como fortalezas del mismo, representan potencialidades sobre las cuales debería orientarse la definición de estrategias, ya que son áreas en las que se cuenta con las capacidades para generar importantes beneficios.

Las oportunidades que presenta el entorno sobre aspectos que son considerados como una debilidad del sector representan desafíos hacia el mismo, ya que existen las condiciones en el ambiente exterior que permiten enfrentar las debilidades tanto para superarlas o para mitigarlas, de tal manera de eliminar o disminuir sus efectos negativos.

Las amenazas que presenta el entorno sobre las fortalezas representan riesgos para éstas, ya que pueden afectar su contribución, por lo que deben tomarse decisiones que apunten a tomar medidas que permitan protegerlas y blindarlas de los efectos nocivos que pueda tener sobre ella.

Finalmente, las amenazas que impone el entorno sobre aspectos considerados como debilidades, corresponden a la situación más compleja para la decisión ya que representan 49

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limitaciones que reducen las opciones de decisión a aquellas que le permitan sobrevivir disminuyendo lo más posible los perjuicios que la situación trae consigo. Teniendo esto presente, es posible entender el esquema siguiente68 :

Análisis del entorno

Fortalezas

Debilidades

Oportunidades

A/ Maxi-max Estrategia ofensiva Potencialidades

B/ Mini-max Superar debilidades para aprovechar las oportunidades Riesgos

Amenazas

C/ Maxi-min Superar las amenazas a partir de nuestras fortalezas Desafíos

D/ Mini-min Estrategia defensiva Limitaciones

Análisis interno

Cuadro 2: Matriz F.O.D.A.: Selección de Estrategias

Selección de estrategias a partir del F.O.D.A. Para comprender mejor la matriz F.O.D.A., es importante introducir el concepto de Estrategia. Este se usa constantemente en el lenguaje cotidiano para referirse a cómo se logrará un determinado objetivo, o bien, cuál será el camino a seguir para alcanzarlo. En el ámbito militar este concepto se ha asociado al desarrollo de la guerra, a partir de la definición de los pasos necesarios para el logro de una victoria. Sin embargo, para entender su real sentido es necesario recurrir, en primer lugar, a su origen epistemológico. Estrategia deriva tanto de los conceptos griegos strategike episteme (la visión del general) y strategon sophia (la sabiduría del general). Posteriormente, a partir de éstos, aparecieron el francés stratégie y el italiano strategia. Tal como se mencionó anteriormente, es del estudio de la ciencia militar de donde provienen algunas de las principales acepciones a este concepto. Así, por ejemplo, Karl Von Klausewitz (1780-1831), general prusiano y teórico de la guerra, definió estrategia estableciendo su relación con la táctica señalando que la primera corresponde al “uso del encuentro [combate] para alcanzar el objetivo de la guerra y la táctica es el uso de las fuerzas militares en el combate” 69. Sun Tzu enfatizaba el carácter prescriptivo del concepto al señalar que los que son expertos en el arte de la guerra someten al ejército enemigo sin combate. Toman las ciudades sin efectuar el asalto y derrocan un Estado sin operaciones prolongadas70, para lo cual, agregaba, el conocimiento previo del enemigo era fundamental de modo tal de saber cómo prevenirse de sus fortalezas y atacar sus debilidades. 68

DAVID, F. Op. Cit. 2003.

69

KLAUSEWITZ, Karl Von. De la Guerra. Documento extraído de perso.wanadoo.es /ddragon/delaguerra. PDF el día 3 de septiembre del 2005. 70 TZU, Sun. El Arte de la Guerra. Documento extraído de http://www.nacioncamba.net/PDFS/el_arte_de_la_guerra.pdf el día 10 de abril de 2010.

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La incorporación de este concepto en otras disciplinas de estudio ha permitido que adquiera otras interpretaciones. Es posible ampliar la connotación del mismo y entenderlo como la ciencia y el arte de emplear las fuerzas políticas, económicas, psicológicas y militares de una nación o de un grupo de naciones para darle el máximo soporte a las políticas adoptadas en tiempos de paz o de guerra71. A partir de esta definición, se pueden entender las diversas dimensiones que ha ido adquiriendo el concepto de estrategia como72: Plan, en la que es un curso de acción conscientemente deseado y determinado de forma anticipada, con la finalidad de asegurar el logro de los objetivos; Táctica, cuando se entiende como una maniobra específica destinada a dejar de lado al oponente o competidor; Pauta, que señala que la estrategia es cualquier conjunto de acciones o comportamiento, sea deliberado o no y que definir la estrategia como un plan no es suficiente, por lo que se necesita un concepto en el que se acompañe el comportamiento resultante. Específicamente, la estrategia debe ser coherente con el comportamiento; Posición, en que la estrategia se entiende como cualquier posición viable o forma de situar al (sector) en el entorno, sea directamente competitiva o no; y Perspectiva, en donde la estrategia consiste, no en elegir una posición, sino en arraigar compromisos en las formas de actuar o responder; es un concepto abstracto que representa para el sector lo que la personalidad, para el individuo. En el caso que aquí se presenta, la estrategia está referida a la elección de los campos o cuadrantes de la matriz F.O.D.A. La Matriz F.O.D.A. nos indica cuatro estrategias alternativas conceptualmente distintas. En la práctica, algunas de las estrategias se traslapan o pueden ser llevadas a cabo de manera concurrente y de manera concertada (ver cuadro 2: Matriz F.O.D.A.: Selección de Estrategias).

La Estrategia DA (Mini-Min)

Fortalezas

Debilidades

Oportunidades

A/ Maxi-max

B/ Mini-max

Amenazas

C/ Maxi-min

D/ Mini-min

El objetivo de la estrategia DA (Debilidades vs. Amenazas) es minimizar tanto las debilidades como las amenazas. Un Sector que se enfrenta sólo a amenazas externas y debilidades internas, puede encontrarse en una situación precaria, tendrá que luchar por su supervivencia. Sin embargo, cualquiera que sea la estrategia seleccionada la posición DA deberá siempre tratar de evitarse. Si estamos en esta situación, el Sector tendrá una situación interna y externa adversa. Deberá analizar el grado de gravedad y determinar la estrategia a desarrollar, que en general se denomina defensiva.

71

Diccionario Webster´s

72

MINTZBERG, H., QUINN, J. El Proceso Estratégico. Editorial Prentice Hall Hispanoamericana,1993.

51

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La Estrategia DO (Mini-Max)

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Fortalezas

Debilidades

Oportunidades

A/ Maxi-max

D/ Mini-max

Amenazas

C/ Maxi-min

B/ Mini-min

La segunda estrategia, DO (Debilidades vs Oportunidades), intenta superar las debilidades y maximizar las oportunidades. Cuando estamos en esta situación si bien el Sector es débil, su futuro puede ser optimista. En este caso debemos generar estrategias que nos ayuden a neutralizar las debilidades para poder captar las oportunidades que se podrán presentar en el futuro.

La Estrategia FA (Maxi-Min)

Fortalezas

Debilidades

Oportunidades

A/ Maxi-max

B/ Mini-max

Amenazas

C/ Maxi-min

B/ Mini-min

Esta estrategia FA (Fortalezas vs Amenazas), se basa en las fortalezas del Sector que pueden utilizarse para enfrentar las amenazas del medio ambiente externo. Su objetivo es maximizar las primeras para minimizar las segundas. Si estamos en esta situación, el Sector es fuerte pero su futuro está comprometido. Esto significa que deberán utilizarse todas sus fuerzas y habilidades para neutralizar el contexto agresivo que podría presentarse.

La Estrategia FO (Maxi-Max)

Fortalezas

Debilidades

Oportunidades

A/ Maxi-max

B/ Mini-max

Amenazas

C/ Maxi-min

B/ Mini-min

En esta situación el Sector es fuerte y con un futuro optimista. Esto significa que las estrategias / acciones que debe realizar tendrán que orientarse a poder captar las oportunidades a través de sus fortalezas. Si estamos en esta situación, debemos jugar nuestra partida como “ganadores” sin detener nuestro accionar en la neutralización de debilidades. Se la denomina habitualmente estrategia ofensiva.

2.8. Metas Las metas son la cuantificación del estado futuro deseado/requerido. En tal sentido son fundamentales para la ejecución de las estrategias formuladas dado que forman la base para la asignación de recursos. Las mismas se pueden proyectar a diferentes plazos (corto, mediano y largo). Por definición, las metas, se establecen como instrumentos para gestionar el avance hacia el logro de los objetivos propuestos, fijando las prioridades del Sector.

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Consecuentemente, es de suma importancia su correcta formulación intentando que sean coherentes con los objetivos establecidos y que sirvan de respaldo a la ejecución de las estrategias. Las metas, al igual que los objetivos, deben ser medibles, coherentes, razonables, estimulantes y claras. Deben informar sobre cantidad, costo, tiempo y ser verificables. Cabe mencionar que cuando se habla de cuantificación se hace hincapié en la utilización de escalas ordinales, cardinales y nominales. Las metas no son necesariamente de tipo cuantitativo, pueden ser cualitativas. Por ejemplo, hay acciones no cuantificables como pueden ser el caso de la regulación de mercados, la formulación de políticas, metas de tipo normativo, cuya finalidad es otorgar un marco éticopolítico a la acción de las instituciones. Existe una vinculación fuerte entre METAS FUTURAS, MATRIZ FODA y ESTRATEGIA. Elegida una estrategia, ésta es un fuerte elemento orientador para la fijación de metas futuras, evitando su formulación solo a partir de lo deseado y anclando dicha formulación en función de la estrategia seleccionada, que combine fortalezas y debilidades con oportunidades y amenazas. En tal sentido, la fijación de metas futuras es una mezcla equilibrada de deseos, caminos a seguir y empleo posible de recursos disponibles. Las metas se formulan a través de indicadores que prometen su cuantificación y posterior medición. Ejemplo:

1/

Objetivo: crear riqueza económica.

2/

Meta: incrementar volumen de la producción agrícola.

3/

Indicador: toneladas de granos cosechados.

2.9. Brechas (situación actual vs situación requerida) Las brechas se presentan como síntoma de disconformidad, insuficiencia o carencia presente y como un espacio abierto para la reflexión y la acción destinada a producir el cambio situacional para el futuro por medio de modificaciones en todas o en algunas de sus dimensiones/aspectos. Analizar la noción de brechas supone hacer referencia al concepto de problema. Como ya se definiera en el punto de situación actual, la noción de problema hace referencia a la distancia existente entre la situación actual y la deseada. A través de la realización de un estudio de diagnóstico se puede efectuar un análisis de brechas en el cual se comparen ambas situaciones (actual y futura deseada). También es posible, por medio de dicho estudio, identificar las dificultades existentes que frenan la consecución de las actividades pautadas73. Por lo tanto, por medio del análisis de diagnóstico se puede indagar en la situación actual y la futura deseada. A partir de la matriz F.O.D.A. se plasman las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades vinculando las tendencias y el mapa de actores; con esta información se podrán establecer las brechas existentes. A partir de allí surge la posibilidad de cerrar las mencionadas brechas a través de la puesta en marcha de políticas, programas y acciones que colaboren a tales fines. En caso contrario, se deberá resignar metas 73

MINISTERIO DE PLANIFICACIÓN Y COOPERACIÓN. Métodos y Técnicas de Planificación Regional. Editores Asociados Ltda., 1994. 53

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futuras y pensar en metas menos ambiciosas. Como se puede observar, la elaboración de un plan estratégico supone la conexión entre el establecimiento de metas, objetivos, ejes estratégicos y la identificación de brechas.

2.10. Políticas, programas y acciones para cerrar las brechas Las políticas públicas se definen como los grandes cursos de acción que se despliegan en programas, actividades y tareas, y permiten cerrar la brecha existente entre la situación actual y la situación requerida. Estas acciones que se desagregan en objetivo, pueden simbolizar diferentes etapas de las políticas (públicas): a) Agenda, b) formulación, c) adopción, d) implementación y e) evaluación. Estas etapas necesariamente deben dejar de ser procesos tecnocráticos donde la decisión surge de unos pocos, para generar políticas a partir de procesos interactivos y altamente participativos en función de un proyecto compartido. Los programas logran traducir los deseos del Sector en tiempo y espacio, en recursos requeridos y organización. Sistematizan cómo, cuánto y quiénes habrán de desarrollar las acciones. Al mismo tiempo, evalúan y ordenan los procesos y los recursos y establecen la sucesión temporal de los objetivos. Constituyen un modelo operacional por medio del cual los objetivos específicos o inmediatos del plan, desagregados, se convierten en los objetivos generales o de desarrollo de los programas. A su vez, los objetivos inmediatos de los programas derivarán en los objetivos generales de los proyectos que son las unidades menores de implementación. Los programas están constituidos por un conjunto de proyectos que persiguen sus objetivos inmediatos. Los proyectos constituyen el eslabón final del proceso de planificación. Los mismos deberán orientarse a la obtención de un producto final que garantice el logro de los objetivos propuestos en el plan. Suponen un conjunto de actividades interrelacionadas y coordinadas con el fin de alcanzar objetivos específicos dentro de los límites de un presupuesto y un período de tiempo dados. Los programas son, entonces, un complejo de objetivos, actividades, asignación de tareas, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para realizar un curso de acción determinado, que generalmente cuentan con el apoyo de un presupuesto designado a ello74. Por su parte, las acciones son la secuencia de pasos concretos que se realizan para alcanzar el logro de los objetivos. También es preciso considerar, en pos de cerrar las brechas entre la situación actual y la deseada, las trayectorias, que se definen como la secuencia de operaciones que se encadenan entre la situación inicial y la situación objetivo y que son seleccionadas por su eficacia, para encaminar las diferentes acciones subsecuentes en el proceso de consecución hacia los objetivos. La trayectoria constituye la secuencia elegida y privilegiada en el orden temporal para el desarrollo de las operaciones hacia la situación objetivo de acuerdo con las restricciones de secuencia que la realidad impone a su elección. Existen trayectorias alternativas para alcanzar los resultados esperados que permiten la generación de políticas alternativas. La selección de la trayectoria supone un procedimiento de elección similar a la valoración y clasificación de los escenarios. Es una desagregación temporal de las operaciones y acciones en escenarios secuenciados hipotéticamente en el tiempo.

74

KOONTZ, H., WEIHRICH H., CANNICE, M.Administración: una perspectiva global y empresarial. Mc Graw Hill, México, 2008. 54

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La selección de la trayectoria deberá cumplir con los requisitos de: inferirse de mayores probabilidades de éxito y de menor vulnerabilidad, ser menos costosa, permitir la prevalencia de ventajas sobre las desventajas de las demás75.

2.11. Plan Estratégico Agroalimentario y Agroindustrial: producto final esperado Una vez desarrolladas todas las etapas anteriores se espera haber alcanzado los siguientes productos finales (no se enumeran acá los diferentes productos intermedios que ya se fueron describiendo con anterioridad): Espacios institucionales de participación estables y consolidados en el tiempo (los Consejos Federales); Proceso participativo inclusivo y dinámico, fortalecedor de la confianza social, estimulador de la responsabilidad ciudadana y el involucramiento de la sociedad; Capacidad de los actores sociales para interaccionar colectivamente en el marco de procesos y ámbitos públicos - colectivos; Fortalecimiento institucional y construcción de un Estado “fuerte” y “atlético”76, con capacidad para articular intereses sectoriales en pos de una visión colectiva de futuro construida colectivamente; Vigorización del vínculo Estado- sociedad, a través de la participación de los diferentes actores en la elaboración de políticas públicas a largo plazo; Documento del Plan Estratégico Agroalimentario y Agroindustrial, Participativo y Federal, 2010 - 2016 consensuado y avalado por todos los actores sociales involucrados; Ley del Plan Estratégico Agroalimentario y Agroindustrial (PEA2) y leyes complementarias que contribuyan a su institucionalización.

75

MATUS, op. cit., 2007.

76

OSZLAK, Oscar. Estado y Sociedad: Las Nuevas Fronteras. En Kliksberg Bernardo (comp.) El Rediseño del Perfil del Estado, Fondo de Cultura Económica, México, 1994. 55

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Guía metodológica para la elaboración del PEA2 El método de los 8 pasos

Introducción La Lógica Metodológica Marco organizador - Guía de preguntas Cómo está estructurada la presente guía metodológica El método de los 8 pasos Dirección estratégica Visión Misión / Ejes Estratégicos Objetivos Prioridades Estratégicas

Escenarios futuros más probables Tendencias

Situación actual Matriz F.O.D.A. Metas Brechas (situación actual vs. situación requerida) Políticas, programas y acciones para cerrar las brechas Plan Estratégico Agroalimentario y Agroindustrial: Producto final esperado

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Guía metodológica para la elaboración del PEA2

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3. Guía metodológica para la elaboración del PEA2 - El método de los 8 pasos 3.1. Introducción Como hemos visto en los capítulos anteriores, el proyecto que nos involucra apunta a elaborar colectivamente el Plan Estratégico Agroalimentario y Agroindustrial Participativo y Federal 2010 - 2016. Este proyecto implica metodológicamente un proceso sistemático que, siguiendo una secuencia de etapas, permite a los actores definir una visión, una misión, ejes estratégicos, objetivos fundamentales y prioridades estratégicas, identificar los escenarios futuros más probables, analizar las oportunidades y amenazas de los mismos, describir la situación actual, establecer metas futuras, cuantificar las brechas entre presente y futuro deseado y elaborar planes de acción para cerrar dichas brechas identificando fortalezas y debilidades. El planeamiento estratégico participativo implica una lógica metodológica inserta en un proceso de participación que involucra y compromete a todos los actores relevantes del Sector Agroalimentario y Agroindustrial Argentino. La combinación de la lógica metodológica y del proceso de participación habrá de generar, como producto final, el Plan Estratégico Agroalimentario y Agroindustrial Participativo. El proceso que se pone en marcha tiene como objetivo primordial generar una Visión Compartida a partir de la participación de todos los actores involucrados en el sector; posibilitando la elaboración colectiva de una perspectiva de futuro. Esto no significa que no existan posiciones encontradas, miradas divergentes e ideas provenientes de variadas concepciones. Sin embargo, el marco conceptual y metodológico que guía el intercambio participativo, permitirá una construcción balanceada de la Visión. Esto nos lleva a la necesidad de incorporar a nuestra visión de la realidad la existencia de un “otro” que a veces ve y piensa la realidad como nosotros, y a veces lo hace de manera diferente. La tarea es, entonces, aceptar las diferencias y a partir de ellas instalar un proceso de planeamiento estratégico participativo que convoque voluntades y las aliente a construir colectivamente un proyecto compartido. Los argentinos necesitamos construir colectivamente una visión compartida de futuro. El Bicentenario nos abre una oportunidad histórica: sentarnos nuevamente a la mesa para reconstruir y elaborar colectivamente un proyecto compartido de Nación. El instrumento para el logro de una visión compartida se denomina Planeamiento Estratégico Participativo. En nuestro caso define qué queremos que sea el Sector Agroalimentario y Agroindustrial Argentino de aquí a 6 años, en el 2016. En este punto es fundamental afirmar la imposibilidad de predecir el futuro. Como hemos mencionado en capítulos previos, la planificación estratégica no tiene ésta pretensión; en su lugar, busca aplicar la proferencia a partir de dar cabida a la aparición de sucesos improbables, pero con consecuencias importantes. Estos sucesos se denominan “cisnes negros” y son parte integrante de nuestro mundo. Son acontecimientos que ocurren en la medida que existe el azar y lo imprevisible. Dado que no podemos proyectar el futuro, necesitamos imaginarlo y ser protagonistas de su creación. La presente guía metodológica constituye un punto de partida para que todos los actores provenientes de los diferentes ámbitos vinculados con el sector agroalimentario y agroindustrial a nivel nacional, inicien su proceso de planificación estratégica en los organismos, sectores y áreas que tienen a su cargo.

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Guía metodológica para la elaboración del PEA2

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3.2. La lógica metodológica Ofrecemos a continuación una suerte de “carta de navegación” que incluye los pasos necesarios para que, bajo una misma lógica metodológica, todos los subsectores y actores involucrados en el Plan Estratégico Agroalimentario y Agroindustrial puedan participar ordenadamente en el mismo. Tal como señalamos en capítulos precedentes esta guía esta diseñada para asegurar la consistencia del Plan, invita a todos los participantes a seguir una misma hoja de ruta, en la que hay una secuencia de pasos ordenados. De esta manera, todos los aportes generados siguen una misma lógica y podrán ser sistematizados con miras a la elaboración del Plan Estratégico en forma participativa.

Lógica metodológica

PASO 1 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA I. Visión II. Misión/Ejes estratégicos III. Objetivos lV. Prioridades estratégicas

PASO 5 SITUACIÓN REQUERIDA A FUTURO (Metas futuras)

PASO 2 ESCENARIOS FUTUROS MÁS PROBABLES I. Tendencias

PASO 6 BRECHAS (situación actual vs. situación requerida)

PASO 3

PASO 4

SITUACIÓN ACTUAL (Fortalezas y Debilidades)

PASO 7

F.O.D.A. (Construcción matriz y elección de estrategia)

PASO 8

POLÍTICAS PROGRAMAS Y ACCIONES (para cerrar las brechas)

Gráfico 1: Lógica Metodológica Fuente: elaboración propia

Con el fin de facilitar la comprensión de los conceptos de la Lógica Metodológica, iremos desarrollando los componentes que la conforman a través de una metáfora que nos acompañará a lo largo de nuestro recorrido. Una metáfora es una forma de expresión en la cual una palabra o frase que designa a un objeto (o idea en particular) es aplicada a otra palabra o frase para dar a entender características similares entre ellas.

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Para ilustrar estos conceptos vamos a utilizar la metáfora de una embarcación, un velero que va a participar en una regata, en la Regata Buenos Aires-Mar del Plata. Concibiendo los preparativos previos, lo relativo a la travesía que va a desplegar la embarcación, iremos encontrando analogías entre éste y el proceso metodológico que nos llevará a elaborar el Plan Estratégico Agroalimentario y Agroindustrial. Entonces los invitamos a pensar en el viaje… Situémonos por un instante en escena, imaginando que vamos a emprender el viaje, no cualquier viaje, sino una Regata en la cual queremos salir airosos. Esta participación implica un proceso de planificación dado que no se trata de ir a la deriva, sino que, por el contrario, nuestro deseo es llegar al puerto de Mar del Plata en un horario récord, partiendo al igual que todos los demás veleros del puerto de Buenos Aires el día 14 de mayo de 2010. Antes de realizar la salida debemos plantearnos una serie de cuestiones fundamentales a tener en cuenta: ¿Cuál será nuestro rumbo? ¿A dónde deseamos llegar? ¿Por dónde transitaremos nuestro trayecto? ¿Cómo armaremos y entrenaremos a la tripulación? ¿Cuáles son las características que deben reunir los tripulantes para poder embarcarse? ¿Qué elementos indispensables deberemos llevar con nosotros? ¿Cuáles serán nuestras prioridades a lo largo del viaje? ¿Qué análisis de los pronósticos meteorológicos relativos a las corrientes marinas, la dirección de los vientos y las condiciones atmosféricas deberemos realizar antes de partir? ¿Cuál es el reglamento de la Regata que queremos correr? Este tipo de preguntas y consideraciones son sólo algunos de los asuntos que debemos tener en cuenta a la hora de embarcarnos. Debemos plantearlas desde el inicio para poder “llegar a buen puerto”. En el presente manual transitaremos la trayectoria real de los 8 pasos del Planeamiento Estratégico a lo largo de nuestro recorrido metafórico desde Buenos Aires a Mar del Plata a bordo del velero que se ilustra a continuación: 1 Dirección Estratégica 8 Plan Estratégico 2 Escenarios futuros más probables

7 Políticas, Programas y Acciones

3

6

Situación actual

Brechas

5 Metas a alcanzar

4

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Matriz F.O.D.A.

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3.2.1. Marco organizador - Guía de preguntas Asimismo para graficar cada uno de los pasos emplearemos un marco organizador, que en base a preguntas y desarrollo de conceptos, reúne los componentes a tener en cuenta en cada uno de los pasos del diseño del Plan Estratégico. El cuadro que se adjunta contiene esta serie de preguntas que nos ayudarán a comprender el sentido de cada uno de los 8 pasos de la Lógica Metodológica.

Conceptos Claves para el Planeamiento Estratégico: Preguntas orientadoras

¿Qué queremos ser?

Visión

Misión

PARA

¿Para qué queremos ser lo que queremos ser?

HACIA DÓNDE

¿Dónde queremos llegar?

Objetivos

¿Cuáles serán nuestras prioridades estratégicas?

Prioridades Estratégicas

CÓMO

¿Cómo nos imaginamos el futuro?

Escenarios / Tendencias

DÓNDE

¿Dónde estamos? ¿Desde dónde partimos?

Situación Actual

CÓMO ESTAMOS

Una vía para la acción: fortalezas y debilidades, amenazas y oportunidades

F.O.D.A.

CUÁNTO

Cuantificación de los objetivos

Metas

DISTANCIA

¿A qué distancia estamos de la situación requerida?

Brechas

DE QUÉ MANERA

¿Cómo lo llevaremos adelante?

Políticas, Programas y Acciones

CUÁNDO

¿Cuáles son los tiempos que estableceremos para alcanzarlo?

Plazos

PRIORIDADES

(desagregado en Ejes Estratégicos)

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3.2.2. Cómo está estructurada la presente guía metodológica A continuación iremos desarrollando cada uno de los componentes de la lógica metodológica, brindando una definición sintética del mismo (una definición exhaustiva se encuentra en la Sección 2). Se realizará una analogía entre el proceso metodológico y nuestra metáfora de una embarcación de la Regata, se ilustrará con un ejemplo que grafique cómo dicho concepto se aplica al Plan Estratégico Agroalimentario y Agroindustrial, se definirán las tareas que deberán realizar y se brindará un instrumento a utilizar para desarrollar el componente en cuestión. Es decir, cada uno de los 8 pasos, será presentado del siguiente modo:

Definición conceptual del Paso (síntesis)

Metáfora de la embarcación en la Regata

Instrumento a utilizar para el desarrollo de la etapa

Tarea a realizar

3.3. El Método de los 8 Pasos 3.3.1. Dirección Estratégica

Definición La Dirección Estratégica señala el horizonte al cual se pretende dirigir el Sector Agroalimentario y Agroindustrial en un futuro determinado. Consiste básicamente en la adaptación de los recursos y habilidades disponibles en un escenario cambiante, aprovechando las oportunidades y evaluando los riesgos en función de los objetivos y las metas. La direccionalidad de la planificación estratégica es fundamental, ya que permite mantener el rumbo y la trayectoria para alcanzar dichas metas y objetivos. La estrategia, por su parte, se relaciona con la previsión y es un método de pensamiento acerca de la acción. En definitiva, análisis y acción están integrados en la Dirección Estratégica, en la medida que se trata de un proceso continuo que orienta la de toma de decisiones. 62

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La Dirección Estratégica está conformada por cuatro componentes fundamentales: Visión Misión/Ejes Estratégicos Objetivos Prioridades Estratégicas

Recuerde... Si desea profundizar en estos conceptos, remítase a la Sección 2 Plan estratégico: conceptos centrales, metodología para su elaboración y actores participantes del proceso

En nuestra metáfora la Dirección Estratégica está definida por el “rumbo” estipulado en la Regata que vamos a realizar. Es el lugar al cual queremos llegar, que en nuestro caso es Mar del Plata. Sin embargo, necesitamos definir también sus otros componentes para determinar claramente nuestro rumbo.

Visión

¿Qué queremos ser?

Visión

Definición La Visión es un espacio referencial, una idea-fuerza que se ubica en un horizonte temporal lejano y describe una situación futura deseada vinculada a la identidad. Expresa en forma óptima la situación que se desea alcanzar. En consecuencia, hace referencia a aquello a lo que se desea llegar en el futuro en base al accionar actual. Se construye la Visión respondiendo a la pregunta QUÉ: ¿Qué queremos que el Sector Agroalimentario y Agroindustrial sea en el futuro?, ¿Cuál es la identidad que pretendemos para nuestro Sector de aquí al 2016? Es el sueño que tenemos dentro del Sector. Se trata de un volver sobre el presente para estructurar la acción hacia el futuro deseado como paso previo a la definición de estrategias, políticas, cursos de acción y sus mecanismos instrumentales (programas, proyectos, presupuestos). La definición de la Visión acompaña al proceso de planificación estratégica desde los comienzos de su ejercicio. En la construcción de la Visión juegan un papel importante los valores e ideales que comparten los integrantes del sector y que orientan su comportamiento. Es una herramienta para la toma de decisiones. 63

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Continuando con la metáfora de la Regata, nuestra Visión define qué queremos ser. En nuestro caso, queremos ser el barco más veloz del Mar Argentino. Y para qué queremos esto lo definirá nuestra Misión.

Instrumento n° 1: Análisis de la Visión del PEA2

Tarea a realizar El instrumento cuenta con dos partes. En la parte A, se propone realizar aportes y brindar sus opiniones acerca de los conceptos clave de la Visión del Plan Estratégico Agroalimentario y Agroindustrial a nivel nacional. En la parte B se propone elaborar la Visión del PEA2 a nivel provincial.

Parte A: A nivel nacional El objetivo del ejercicio es realizar aportes a los conceptos clave que componen la Visión del Plan Estratégico Agroalimentario y Agroindustrial a nivel nacional. Para realizar esta actividad, utilicen la tabla que se adjunta volcando en ella sus opiniones con el siguiente formato: Si están de acuerdo con el concepto, tilden en la columna “Lo dejamos como está”. Si no están de acuerdo con el concepto, tilden en la columna “Lo modificamos”, y agreguen las frases que resuman su punto de vista en la columna “Sugerimos”. De considerarlo necesario, en las últimas filas de la tabla llamadas “Otros conceptos clave de la Visión a nivel nacional” indiquen aquellos otros conceptos clave que consideren prioritarios a nivel nacional y que no se encuentren expresados en la Visión elaborada hasta el momento a nivel nacional. En la columna llamada “¿Qué quiere decir el concepto?”, sinteticen la definición del nuevo concepto propuesto.

64

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3

Análisis de la Visión del PEA2

Conceptos clave de la visión

Lo dejamos como está

Lo modificamos

Sugerimos

Concepto Clave 1

Concepto Clave 2

Concepto Clave 3

Concepto Clave N

De ser necesario, redacten cómo quedaría la Visión a nivel nacional, a partir de los aportes de su provincia, en el recuadro que se adjunta

Visión a nivel nacional con los aportes de la provincia.

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3

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Parte B: A nivel provincial En esta parte les solicitamos diseñar su Visión a nivel provincial a partir de la Visión del Plan Estratégico Agroalimentario y Agroindustrial a nivel nacional. El producto esperado es la Visión a nivel provincial del PEA², la cual debe tener en cuenta la realidad de la provincia en cuestión y las prioridades que se definan dentro de la misma.

1/

En el recuadro que se adjunta, redacten la Visión a nivel provincial.

Visión del Plan Estratégico Agroalimentario y Agroindustrial a nivel provincial

2/

Adicionalmente, en la tabla que se incluye, indiquen cada uno de los conceptos utilizados en la Visión a nivel provincial y redacten sintéticamente las definiciones de los mismos en la columna “¿Qué quiere decir el concepto?”.

Conceptos clave de la visión a nivel provincial

Conceptos Clave

Concepto Clave 1

Concepto Clave 2

Concepto Clave 3

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¿Qué quiere decir el concepto?

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3

Conceptos clave de la visión a nivel provincial

Conceptos Clave

¿Qué quiere decir el concepto?

Concepto Clave N

Misión / Ejes estratégicos

¿Para qué queremos ser lo que queremos ser?

PARA

Misión (desagregado en Ejes Estratégicos)

Definición La Misión es el punto de partida para el diseño del trabajo y es la que condiciona las actividades presentes y futuras proporcionando una dirección y una guía en la toma de decisiones estratégicas. Enuncia los principales ejes estratégicos o propósitos generales. Si la Visión dice el qué, la Misión define el para qué. La Misión es, en este esquema, el punto de partida para el diseño de los objetivos. Es la guía o marco de referencia para orientar las acciones y enlazar lo deseado con lo posible. En tal sentido, la Misión es una declaración estratégica que define el contexto y señala las directrices generales que guiarán los esfuerzos de cada uno de los actores. Dada la relevancia que tiene la Misión es necesario que cuente con una gran claridad y coherencia en el momento de generar el marco en el que se desarrollará el proceso de planificación. En conclusión, Visión y Misión constituyen elementos clave de la metodología de planeamiento estratégico. Mientras la Visión describe la identidad del Sector Agroalimentario y Agroindustrial, la Misión operacionaliza el deseo descripto por aquélla. Esta última se encuentra compuesta por una serie de ejes estratégicos que orientan las acciones y enlazan lo deseado con lo posible (desagregado cada uno de ellos en un conjunto de objetivos componentes).

Siguiendo con nuestra metáfora de la Regata, hemos visto que la Visión define “qué” queremos ser y la Misión define el “para qué” queremos ser aquello que queremos ser. En síntesis, podemos decir: “Queremos ser el velero más veloz del Mar Argentino (Visión) para ganar la Regata Buenos Aires - Mar del Plata (Misión). Podríamos decir que “no hay un viento favorable para quien no sabe a dónde va”. Es decir, si no se sabe para qué se quiere ser el barco más veloz del Mar Argentino, no tiene sentido que efectivamente lo seamos. Es fundamental que sepamos hacia dónde vamos. En nuestro caso, nos dirigimos velozmente hacia Mar del Plata.

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3

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Instrumento n° 2: Análisis de los Ejes Estratégicos la Misión del PEA

2

Tarea a realizar Este instrumento cuenta con dos partes. En la parte A, se propone analizar y brindar su opinión acerca de cada uno de los ejes estratégicos que componen la Misión del Plan Estratégico Agroalimentario y Agroindustrial a nivel nacional. En la parte B, se propone indicar si los ejes estratégicos a nivel nacional se aplican en el caso de la provincia o necesitan ser modificados para adecuarse a la realidad provincial.

Parte A: A nivel nacional

La actividad que se propone a continuación es analizar los Ejes Estratégicos que forman parte de la Misión del Plan Estratégico Agroalimentario y Agroindustrial a nivel nacional y expresar sus opiniones con respecto a cada punto de la misma. Para realizar esta actividad utilicen la tabla que se adjunta, volcando en ella sus opiniones de la siguiente forma: Si están de acuerdo con el eje estratégico propuesto, tildar en la columna “Lo dejamos como está”. Si no están de acuerdo con el eje estratégico que se propone, tildar en la columna “Lo modificamos” y agregar las frases que resuman su punto de vista en la columna “Sugerimos”. De considerarlo necesario, en las últimas filas de la tabla llamadas “Otros ejes estratégicos a nivel nacional” indiquen aquellos otros ejes estratégicos que crean prioritarios a nivel nacional y que no se encuentren expresados en la Misión elaborada hasta el momento a nivel nacional.

Análisis de los Ejes Estratégicos del PEA2

Ejes Estratégicos de la Misión a nivel nacional

Eje Estratégico A

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Lo dejamos como está

Lo modificamos

Sugerimos

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3

Análisis de los Ejes Estratégicos del PEA2

Ejes Estratégicos de la Misión a nivel nacional

Lo dejamos como está

Lo modificamos

Sugerimos

Eje Estratégico B

Eje Estratégico C

Eje Estratégico N

Otros Ejes Estratégicos a nivel nacional

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3

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Parte B: A nivel provincial

En esta parte les solicitamos que diseñen los Ejes Estratégicos a nivel provincial. Indiquen si los ejes estratégicos propuestos a nivel nacional se aplican a la realidad de la provincia o deben ser modificados para dar cuenta de las prioridades a nivel provincial. Para ello, utilicen la siguiente tabla, completándola de la siguiente manera: Si el eje estratégico a nivel nacional aplica a nivel provincial, tilden en la columna “Aplica a la provincia”. Y agreguen las modificaciones necesarias para que de cuenta de las prioridades provinciales en la columna “Variante provincial”. Si el eje estratégico a nivel nacional no aplica a nivel provincial, tilden en la columna “No aplica a la provincia”. De considerarlo necesario, en las últimas filas de la tabla llamadas “Otros Ejes Estratégicos a nivel provincial” indiquen aquellos otros ejes estratégicos que crean prioritarios incluir a nivel provincial y que no se encuentren expresados en la Misión elaborada hasta el momento.

Análisis de los Ejes Estratégicos del PEA2

Ejes estratégicos de la Misión a nivel nacional

Eje Estratégico A

Eje Estratégico B

Eje Estratégico C

Eje Estratégico N

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Aplica a la Provincia

No aplica a la Provincia

Variante provincial

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3

Otros Ejes Estratégicos a nivel provincial

Objetivos

HACIA DÓNDE

¿Dónde queremos llegar?

Objetivos

Definición La planificación estratégica procura que las proposiciones generales (Visión y Misión) se desagreguen en Objetivos. Estos se definen como descripciones de los resultados que se desean alcanzar. Son valores aspirados, un estado futuro deseado en un período de tiempo específico. Mientras que el eje estratégico enlaza lo deseado con lo posible, siendo el “blanco de la acción” que permite organizar los medios hacia un lugar futuro deseado, los objetivos son el resultado de la operacionalización de los ejes estratégicos.

En la metáfora propuesta, nuestros objetivos en la Regata Buenos Aires – Mar del Plata son contemplar el horario y la fecha de salida y estipular el horario y la fecha de llegada, establecer tiempo de la travesía, determinar los insumos necesarios para el viaje, conformar la tripulación adecuada y definir el pañol de velas que vamos a llevar.

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Instrumento n° 3: Análisis de los Objetivos del PEA

2

Tarea a realizar Este instrumento cuenta con dos partes. En la parte A del ejercicio, se propone realizar un análisis detallado de cada uno de los objetivos del Plan Estratégico Agroalimentario y Agroindustrial producto del trabajo de las mesas subsectoriales a nivel nacional. En la parte B, se plantea redactar los objetivos provinciales teniendo en cuenta los ejes estratégicos a nivel provincial definidos anteriormente en el Instrumento 2.

Parte A: A nivel nacional El objetivo de esta parte del ejercicio es que realicen aportes, hagan sugerencias y brinden sus opiniones sobre los Objetivos que se han definido para el Plan Estratégico Agroalimentario y Agroindustrial a nivel nacional. Para realizar esta actividad, utilicen las tablas que se adjuntan a continuación para cada uno de los ejes estratégicos y sus respectivos objetivos, volcando en ella sus sugerencias con el siguiente formato: Si están de acuerdo con el objetivo, tildar en la columna “Lo dejamos como está”. Si no están de acuerdo con el objetivo, tildar en la columna “Lo modificamos”, y realizar las modificaciones/aportes/sugerencias en la columna “Sugerimos”.

Eje estratégico A

Objetivos

Objetivo I

Objetivo Il

Objetivo Ill

Objetivo N

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Lo dejamos como está

Lo modificamos

Sugerimos

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3

Eje estratégico B

Objetivos

Lo dejamos como está

Lo modificamos

Sugerimos

Objetivo I

Objetivo Il

Objetivo Ill

Objetivo N

Eje estratégico C

Objetivos

Lo dejamos como está

Lo modificamos

Sugerimos

Objetivo I

Objetivo Il

Objetivo Ill

Objetivo N

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3

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Eje estratégico N

Objetivos

Lo dejamos como está

Lo modificamos

Sugerimos

Objetivo I

Objetivo Il

Objetivo Ill

Objetivo N

Parte B: A nivel provincial El objetivo de esta parte del ejercicio es desarrollar los objetivos de su provincia, dentro de cada uno de los ejes estratégicos definidos anteriormente por ustedes en el Instrumento 2. Para ello, realicen los siguientes pasos:

74

1/

Transcriban en las filas de los Ejes Estratégicos los ejes que fueron definidos por ustedes para su provincia en el Instrumento 2.

2/

En las filas de Objetivos Provinciales, redacten los objetivos provinciales teniendo en cuenta los objetivos definidos a nivel nacional. Si los objetivos propuestos aplican a la realidad provincial, pueden utilizarlos para su provincia. Si no aplican o necesitan modificaciones, redacten los objetivos que reflejen las prioridades de su provincia.

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3

Misión, Ejes Estratégicos y Objetivos a nivel provincial Ejes Estratégicos

Objetivos provinciales

Eje Estratégico A

Eje Estratégico B

Eje Estratégico C

Eje Estratégico N

Otros Ejes Estratégicos definidos en el Instrumento 2:

Prioridades Estratégicas

PRIORIDADES

¿Cuáles serán nuestras prioridades estratégicas?

Prioridades Estratégicas

Definición Una vez elaborados los Ejes Estratégicos y los Objetivos provinciales, deberán definir las Prioridades Estratégicas Provinciales identificando las cuestiones prioritarias para el Sector Agroalimentario y Agroindustrial de la provincia. Recuerden que en función de estas prioridades, se formularán las políticas y las acciones y finalmente se asignarán los recursos provinciales correspondientes. La Matriz Agroalimentaria y Agroindustrial (MA²) definirá el perfil productivo del Sector Agroalimentario y Agroindustrial de la provincia, en la actualidad y a futuro, a los efectos de contribuir a la construcción del perfil nacional del Sector. La misma permitirá identificar las producciones en cada subsector y por cadena de valor definidas como prioridades estratégicas por la provincia. Por un lado, 75

3

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posibilitará visualizar las prioridades actuales, y por otro, las prioridades futuras a las que se irá orientando el perfil productivo del Sector Agroalimentario y Agroindustrial provincial. Por otra parte, deberán definir las condiciones actuales y futuras que harán posible el desarrollo sustentable del sector. Estas condiciones se expresan en términos de requerimientos de: Infraestructura (energética, hídrica, transporte, comunicaciones, otros) Investigación, tecnología y capacitación Relaciones económicas internacionales (acuerdos, tratados y convenios)

En nuestra metáfora la prioridad se expresa en que queremos ganar esta regata, para lo cual necesitamos determinar qué cosas nos resultan indispensables para ello. En este sentido, requerimos determinar cuáles son las cuestiones más prioritarias dentro de todos los objetivos que nos habíamos planteado, sin las cuales no podríamos lograr nuestra meta de ganar la regata. Por ejemplo, nuestra prioridad básica es tener una embarcación apta para correr la regata. Otra prioridad es contar con una tripulación que nos permita conducir nuestro velero.

Instrumento n° 4: Matriz Agroalimentaria y Agroindustrial Provincial 20102016

Tarea a realizar El instrumento cuenta con dos partes. En la parte A, se propone describir el perfil productivo agroalimentario y agroindustrial provincial en la actualidad. En la parte B, se busca definir dicho perfil productivo a futuro, para lo cual se deberán establecer las prioridades estratégicas productivas agroalimentarias y agroindustriales a nivel provincial.

Parte A: Matriz Agroalimentaria y Agroindustrial Provincial Actual (2010) El objetivo de esta parte del ejercicio es describir el perfil productivo agroalimentario y agroindustrial de la provincia a la que pertenecen en la actualidad, año 2010. Para ello deberán completar la Matriz Agroalimentaria y Agroindustrial Actual 2010 (MA² Actual) en tres etapas sucesivas. De esta manera confeccionarán tres matrices con información diferenciada. I. Confeccionen la estructura general de la Matriz de la siguiente manera:

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1/

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3

En las columnas de “Producciones de los subsectores”, incluyan todas aquellas producciones que se encuentren dentro del Subsector correspondiente, en el marco del Sector Agroalimentario y Agroindustrial de la provincia. Agreguen o quiten columnas de ser necesario. A modo de ejemplo explicativo, se incluyen en la matriz algunas producciones (por ejemplo, para Agricultura, se mencionan Trigo, Soja, Maíz, etc., para Ganadería, se mencionan Bovino, Ovino, Caprino, etc.). Las que se encuentran enunciadas no son exhaustivas ni son las específicas dentro de su provincia. Para completar todas las producciones tengan en cuenta su realidad provincial.

2/

Verifiquen que se encuentren incluidos todos los eslabones de la “Cadena de Valor” existentes para cada producción dentro del Subsector correspondiente de la provincia. Agreguen o quiten filas de resultar necesario. A modo de ejemplo explicativo, se enumeran a continuación algunos rubros que se ubican dentro de cada uno de los eslabones de la Cadena de Valor. Los rubros incluidos no son exhaustivos sino meramente ilustrativos. Deberán adaptarlos a la realidad de su provincia. Producción: productor de trigo, productor de ganado ovino, productor de acuicultura, etc. Provisión de insumos básicos: proveedores de semillas, proveedores de fertilizantes, etc. Provisión de servicios: servicios de fumigación, de recolección de cosechas, etc. Provisión de maquinarias y equipamiento: tractores, sembradoras, construcción de silos, construcción de tambos, etc. Comercialización intermedia: acopiadores, invernadores, etc. Industrialización: molinos, frigoríficos, buques factoría, etc. Logística: transportes, fletes, etc. Comercialización final: mercados concentradores, hipermercados mayoristas, supermercados, minoristas, etc. Exportación: exportadores. Bolsas: bolsas de granos, bolsas de cereales, etc. Consumo Final: consumidores finales

3/

Incluyan dentro de las filas de “Infraestructura actual” todos aquellos rubros de infraestructura que se encuentren o que se estén desarrollando en su provincia en la actualidad. Agreguen o quiten filas de ser necesario. A modo de ejemplo, se ilustra este ítem con algunas categorías generales de infraestructura, tales como, energética, hídrica, transportes, comunicaciones, y una categoría de otros, para ítems no contemplados. Deberán adaptarlo a la realidad del Sector Agroalimentario y Agroindustrial de la provincia.

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3

*

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4/

Incluyan en las filas de “Investigación, Tecnología y Capacitación” todos aquellos proyectos/estudios/formaciones/otros que existan o se estén desarrollando en la actualidad ligados a la investigación y desarrollo tecnológico relacionados con la actividad productiva agroalimentaria y agroindustrial, así como a la capacitación de capital humano requerido dentro de la misma. Agreguen o quiten filas de ser necesario.

5/

Incluyan en las filas de “Relaciones Económicas Internacionales” todos aquellos convenios, tratados, apertura de mercados externos, mantenimiento de dichos mercados, etc. que están actualmente en vigencia dentro de su provincia y que tengan incidencia en la producción provincial. Agreguen o quiten filas de ser necesario.

Producto esperado: estructura general de la Matriz Actual provincial.

Il. Una vez confeccionada la estructura general, se deberán elaborar 3 matrices de niveles sucesivos de complejidad, completando las celdas de cada Matriz de la manera que se señala a continuación para cada nivel:

Primera Matriz: sombreado

1/

Sombreen con color gris las celdas derivadas del cruce de las columnas de las producciones provinciales para cada subsector y las filas de los eslabones de la cadena de valor, de acuerdo con la realidad actual del Sector Agroalimentario y Agroindustrial de su provincia. Por ejemplo, si en su provincia actualmente existe un sistema de molinos para la industrialización del trigo, deberán sombrear la celda que resulta del cruce de la fila de Industrialización dentro de Cadena de Valor y la columna de Trigo, dentro del subsector Agricultura.

* 78

2/

Sombreen con color gris las celdas derivadas del cruce de las columnas de las producciones provinciales y las filas de Infraestructura actual, de acuerdo con los rubros de infraestructura que se estén desarrollando dentro del Sector Agroalimentario y Agroindustrial de su provincia.

3/

Sombreen con color gris las celdas derivadas del cruce de las columnas de las producciones provinciales y las filas de investigación, tecnología y capacitación, de acuerdo con los rubros de investigación, tecnología y capacitación que se estén desarrollando dentro del Sector Agroalimentario y Agroindustrial de su provincia.

4/

Sombreen con color gris las celdas derivadas del cruce de las columnas de las producciones provinciales y las filas de relaciones económicas internacionales, de acuerdo con los rubros de relaciones económicas internacionales que se estén desarrollando dentro del Sector Agroalimentario y Agroindustrial de su provincia.

Producto esperado: Primera Matriz Actual provincial sombreada en función de la realidad actual de cada provincia .

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3

Segunda Matriz: grados de importancia de las condiciones provinciales actuales

1/

Coloquen dentro de las celdas derivadas del cruce de las columnas de las producciones provinciales y las filas de los eslabones de la cadena de valor con las siguientes letras: A: para aquellas producciones que representen un porcentaje alto del PBI provincial actual (más del 50% del PBI provincial del Sector Agroalimentario y Agroindustrial dentro del porcentaje del PBI provincial actual). M: para aquellas producciones que representen un porcentaje medio del PBI provincial actual (entre el 21% y el 50% del PBI provincial del Sector Agroalimentario y Agroindustrial dentro del porcentaje del PBI provincial actual). B: para aquellas producciones que representen un porcentaje bajo del PBI provincial actual (hasta el 20% del PBI provincial del Sector Agroalimentario y Agroindustrial dentro del porcentaje del PBI provincial actual).

2/

Coloquen dentro de las celdas derivadas del cruce de las columnas de las producciones provinciales y las filas Infraestructura actual las siguientes letras: A: para aquellas infraestructuras que tengan una importancia alta dentro de la provincia y que favorezcan la producción del Sector Agroalimentario y Agroindustrial. M: para aquellas infraestructuras que tengan una importancia media dentro de la provincia y que favorezcan la producción del Sector Agroalimentario y Agroindustrial. B: para aquellas infraestructuras que tengan una importancia baja dentro de la provincia y que favorezcan la producción del Sector Agroalimentario y Agroindustrial.

3/

Coloquen dentro de las celdas derivadas del cruce de las columnas de las producciones provinciales y las filas de investigación, tecnología y capacitación las siguientes letras: A: para aquellas investigaciones, tecnologías y capacitaciones que tengan una importancia alta dentro de la provincia, y se estén realizando para desarrollar la actividad productiva agroalimentaria y agroindustrial. M: para aquellas investigaciones, tecnologías y capacitaciones que tengan una importancia media dentro de la provincia, y se estén realizando para desarrollar la actividad productiva agroalimentaria y agroindustrial. B: para aquellas investigaciones, tecnologías y capacitaciones que tengan una importancia baja dentro de la provincia, y se estén realizando para desarrollar la actividad productiva agroalimentaria y agroindustrial.

4/

Coloquen dentro de las celdas derivadas del cruce de las columnas de las producciones provinciales y las filas de relaciones económicas internacionales con las siguientes letras,

79

3

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PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2) 2010 / 2016

de acuerdo con los rubros de relaciones económicas internacionales que se estén desarrollando dentro del Sector Agroalimentario y Agroindustrial de su provincia. A: para aquellos acuerdos, tratados, convenios, etc. que tengan una importancia alta dentro de la provincia. M: para aquellos acuerdos, tratados, convenios, etc. que tengan una importancia media dentro de la provincia. B: para aquellos acuerdos, tratados, convenios, etc. que tengan una importancia baja dentro de la provincia.

*

Producto esperado: Segunda Matriz Actual provincial con los grados A-M-B de importancia de las condiciones actuales dentro de la provincia.

Tercera Matriz: detalle narrado

1/

Escriban en las celdas derivadas del cruce de las columnas de las producciones provinciales y la última fila de porcentaje del PBI provincial, el valor numérico del porcentaje que representa cada producción en relación con el PBI provincial.

2/

Escriban dentro de las celdas derivadas del cruce de las columnas de las producciones provinciales y las filas de Infraestructura actual el nombre de la obra o proyecto que exista o se esta desarrollando en la provincia y que afecte al desarrollo del Sector Agroalimentario y Agroindustrial. Por ejemplo, dentro del rubro transporte uno puede incluir como obras o proyectos: ruta, camino, ferrocarril, entre otros. En este rubro, cabe destacar, que pueden darse algunas variantes. Por un lado, que una misma obra o proyecto sirva para más de una producción (por ejemplo, una represa que sirve para todo el sector y no para una producción específica), por otro, que más de una obra o proyecto sirva para una sola producción (por ejemplo, que se necesite una ruta y un tren para una producción específica). En el primer caso, la obra o proyecto abarcará más de una celda, y en el otro, será una misma producción que aparecerá en más de una obra o proyecto. En este rubro, deberán detallar para cada obra o proyecto: el nombre del mismo, el organismo responsable, y el estado del proyecto (en etapa de formulación, licitación, adjudicación, ejecución, etc.)

3/

Escriban en las celdas derivadas del cruce de las columnas de las producciones provinciales y las filas de investigación, tecnología y capacitación el nombre del/ de los proyecto/s que existan o se está desarrollando en la provincia y que afecten al desarrollo del Sector Agroalimentario y Agroindustrial. En este rubro, cabe destacar, que pueden darse algunas variantes. Por un lado, que un mismo proyecto sirva para más de una producción (por ejemplo, una investigación que sirve para todo el sector y no para una producción específica), por otro, que más de un proyecto sirva para una sola producción (por ejemplo, que se necesite más de una investigación para

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3

una producción específica). En el primer caso, el proyecto abarcará más de una celda, y en el otro, una misma producción aparecerá más de un proyecto. En este rubro, deberán detallar para cada proyecto: el nombre del mismo, el organismo responsable, y el estado del proyecto (en etapa de formulación, ejecución, etc.)

4/

Escriban en las celdas derivadas del cruce de las columnas de las producciones provinciales y las filas de relaciones económicas internacionales el nombre de los acuerdos, tratados, convenios, etc. que existan o se estén desarrollando dentro del Sector Agroalimentario y Agroindustrial de su provincia. En este rubro, cabe destacar, que pueden darse algunas variantes. Por un lado, que un mismo acuerdo, tratado o convenio sirva para más de una producción (por ejemplo, un acuerdo que sirve para todo el sector y no para una producción específica), por otro, que más de un acuerdo, tratado o convenio sirva para una sola producción (por ejemplo, que se necesite más de un acuerdo para una producción específica). En el primer caso, el acuerdo abarcará más de una celda, y en el otro, una misma producción aparecerán más de un acuerdo. En este rubro, Ud. deberán detallar para cada acuerdo, tratado o convenio: el nombre del mismo, el organismo responsable, y el estado del mismo (en etapa de negociación, aprobación, etc.)

*

Producto esperado: Matriz Actual provincial con detalle narrado.

Parte B: Matriz Agroalimentaria y Agroindustrial Provincial Futura (2016) El objetivo de esta segunda parte del ejercicio es definir el perfil productivo agroalimentario y agroindustrial deseado para el 2016 de la provincia a la cual pertenecen. Para ello deberán completar la Matriz Agroalimentaria y Agroindustrial 2016 (MA² Futura) en tres etapas sucesivas. De esta manera confeccionarán tres matrices con información diferenciada: I. Confeccionen la estructura general de la Matriz de la siguiente manera:

1/

En las columnas de “Producciones de los subsectores”, incluyan todas aquellas producciones que se definan para el 2016 dentro del Subsector correspondiente, en el marco del Sector Agroalimentario y Agroindustrial de la provincia. Agreguen o quiten columnas de ser necesario.

2/

Verifiquen que se encuentren incluidos todos los eslabones de la “Cadena de Valor” que se definan para cada producción dentro del Subsector correspondiente de la provincia. Agreguen o quiten filas de resultar necesario. A modo de ejemplo explicativo, se enumeran a continuación algunos rubros que se ubican dentro de cada uno de los eslabones de la Cadena de Valor. Los rubros incluidos no son exhaustivos sino meramente ilustrativos. Deberán adaptarlos a la realidad de su provincia.

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Producción: productor de trigo, productor de ganado ovino, productor de acuicultura, etc. Provisión de insumos básicos: proveedores de semillas, proveedores de fertilizantes, etc. Provisión de servicios: servicios de fumigación, de recolección de cosechas, etc. Provisión de maquinarias y equipamiento: tractores, sembradoras, construcción de silos, construcción de tambos, etc. Comercialización intermedia: acopiadores, invernadores, etc. Industrialización: molinos, frigoríficos, buques factoría, etc. Logística: transportes, fletes, etc. Comercialización final: mercados concentradores, hipermercados mayoristas, supermercados, minoristas, etc. Exportación: exportadores. Bolsas: bolsas de granos, bolsas de cereales, etc. Consumo Final: consumidores finales

3/

Incluyan dentro de las filas de “Infraestructura requerida” todos aquellos rubros de infraestructura que se requieran o que se vayan a desarrollar en su provincia. Agreguen o quiten filas de ser necesario. A modo de ejemplo, se ilustra este ítem con algunas categorías generales de infraestructura, tales como, energética, hídrica, transportes, comunicaciones, y una categoría de otros, para ítems no contemplados deberán adaptarlo a la realidad del Sector Agroalimentario y Agroindustrial de la provincia.

*

4/

Incluyan en las filas de “Investigación, Tecnología y Capacitación” todos aquellos proyectos/estudios/formaciones/otros que se requieran o se vayan a desarrollar ligados a la investigación y desarrollo tecnológico relacionados con la actividad productiva agroalimentaria y agroindustrial, así como a la capacitación de capital humano requerido dentro de la misma. Agreguen o quiten filas de ser necesario.

5/

Incluyan en las filas de “Relaciones Económicas Internacionales” todos aquellos convenios, tratados, apertura de mercados externos, mantenimiento de dichos mercados, etc. que se requieran o se vayan a desarrollar dentro de su provincia y que tengan incidencia en la producción provincial. Agreguen o quiten filas de ser necesario.

Producto esperado: estructura general de la Matriz Futura provincial.

lI. Una vez confeccionada la estructura general, se deberán elaborar 3 matrices de niveles sucesivos de complejidad, completando las celdas de cada Matriz de la manera que se señala a continuación para cada nivel:

82

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3

Primera Matriz: sombreado

1/

Sombreen con color gris las celdas derivadas del cruce de las columnas de las producciones provinciales para cada subsector y las filas de los eslabones de la cadena de valor, de acuerdo con el perfil definido para el 2016 del Sector Agroalimentario y Agroindustrial de su provincia. Por ejemplo, si en su provincia se requiere un sistema de molinos para la industrialización del trigo, deberán sombrear la celda que resulta del cruce de la fila de Industrialización dentro de Cadena de Valor y la columna de Trigo, dentro del subsector Agricultura.

*

2/

Sombreen con color gris las celdas derivadas del cruce de las columnas de las producciones provinciales y las filas de Infraestructura requerida, de acuerdo con los rubros de infraestructura que se requieran o se vayan a desarrollar dentro del Sector Agroalimentario y Agroindustrial de su provincia.

3/

Sombreen con color gris las celdas derivadas del cruce de las columnas de las producciones provinciales y las filas de investigación, tecnología y capacitación, de acuerdo con los rubros de investigación, tecnología y capacitación que se requieran o se vayan a desarrollar dentro del Sector Agroalimentario y Agroindustrial de su provincia.

4/

Sombreen con color gris las celdas derivadas del cruce de las columnas de las producciones provinciales y las filas de relaciones económicas internacionales, de acuerdo con los rubros de relaciones económicas internacionales que se requieran o se vayan a desarrollar dentro del Sector Agroalimentario y Agroindustrial de su provincia.

Producto esperado: Primera Matriz Futura provincial sombreada en función de la realidad actual de cada provincia .

Segunda Matriz: grados de importancia de las condiciones provinciales futuras

1/

Coloquen dentro de las celdas derivadas del cruce de las columnas de las producciones provinciales y las filas de los eslabones de la cadena de valor las siguientes letras: A: para aquellas producciones que vayan a representar un porcentaje alto del PBI provincial en el 2016 (más del 50% del PBI provincial del Sector Agroalimentario y Agroindustrial dentro del porcentaje del PBI provincial en el 2016). M: para aquellas producciones que vayan a representar un porcentaje medio del PBI provincial en el 2016 (entre el 21% y el 50% del PBI provincial del Sector Agroalimentario y Agroindustrial dentro del porcentaje del PBI provincial en el 2016). B: para aquellas producciones que vayan a representar un porcentaje bajo del PBI provincial en el 2016 (hasta el 20% del PBI provincial del Sector Agroalimentario y Agroindustrial dentro del porcentaje del PBI provincial)

83

3

2/

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Coloquen dentro de las celdas derivadas del cruce de las columnas de las producciones provinciales y las filas Infraestructura requerida las siguientes letras: A: para aquellas infraestructuras que vayan a tener una importancia alta dentro de la provincia y que favorezcan la producción del Sector Agroalimentario y Agroindustrial. M: para aquellas infraestructuras que vayan a tener una importancia media dentro de la provincia y que favorezcan la producción del Sector Agroalimentario y Agroindustrial. B: para aquellas infraestructuras que vayan a tener una importancia baja dentro de la provincia y que favorezcan la producción del Sector Agroalimentario y Agroindustrial.

3/

Coloquen dentro de las celdas derivadas del cruce de las columnas de las producciones provinciales y las filas de investigación, tecnología y capacitación las siguientes letras: A: para aquellas investigaciones, tecnologías y capacitaciones que vayan a tener una importancia alta dentro de la provincia, y se estén realizando para desarrollar la actividad productiva agroalimentaria y agroindustrial. M: para aquellas investigaciones, tecnologías y capacitaciones que vayan a tener una importancia media dentro de la provincia, y se estén realizando para desarrollar la actividad productiva agroalimentaria y agroindustrial. B: para aquellas investigaciones, tecnologías y capacitaciones que vayan a tener una importancia baja dentro de la provincia, y se estén realizando para desarrollar la actividad productiva agroalimentaria y agroindustrial.

4/

Coloquen dentro de las celdas derivadas del cruce de las columnas de las producciones provinciales y las filas de relaciones económicas internacionales las siguientes letras: A: para aquellos acuerdos, tratados, convenios, etc. que vayan a tener una importancia alta dentro de la provincia. M: para aquellos acuerdos, tratados, convenios, etc. que vayan a tener una importancia media dentro de la provincia. B: para aquellos acuerdos, tratados, convenios, etc. que vayan a tener una importancia baja dentro de la provincia.

*

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Producto esperado: Segunda Matriz futura provincial con los grados A-M-B de importancia de las condiciones actuales dentro de la provincia.

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3

Tercera Matriz: detalle narrado

1/

Escriban en las celdas derivadas del cruce de las columnas de las producciones provinciales y la fila de porcentaje del PBI provincial, el valor numérico del porcentaje que representara cada producción en relación con el PBI provincial

2/

Escriban dentro de las celdas derivadas del cruce de las columnas de las producciones provinciales y las filas de Infraestructura requerida el nombre de la obra o proyecto que se vaya a desarrollar en la provincia y que afecte al Sector Agroalimentario y Agroindustrial. Por ejemplo, dentro del rubro transporte uno puede incluir como obras o proyectos: ruta, camino, ferrocarril, entre otros. En este rubro, cabe destacar, que pueden darse algunas variantes. Por un lado, que una misma obra o proyecto sirva para más de una producción (por ejemplo, una represa que sirve para todo el sector y no para una producción específica), por otro, que más de una obra o proyecto sirva para una sola producción (por ejemplo, que se necesite una ruta y un tren para una producción específica). En el primer caso, la obra o proyecto abarcará más de una celda, y en el otro, una misma producción aparecerá más de una obra o proyecto. En este rubro, deberán detallar para cada obra o proyecto: el nombre del mismo, el organismo responsable, y el estado del proyecto (estudios de factibilidad, formulación, etc.)

3/

Escriban en las celdas derivadas del cruce de las columnas de las producciones provinciales y las filas de investigación, tecnología y capacitación el nombre del/ de los proyecto/s que se vayan a desarrollar en la provincia y que afecten al Sector Agroalimentario y Agroindustrial. En este rubro, cabe destacar, que pueden darse algunas variantes. Por un lado, que un mismo proyecto sirva para más de una producción (por ejemplo, una investigación que sirve para todo el sector y no para una producción específica), por otro, que más de un proyecto sirva para una sola producción (por ejemplo, que se necesite más de una investigación para una producción específica). En el primer caso, el proyecto abarcará más de una celda, y en el otro, en una misma producción aparecerá más de un proyecto.

4/

En este rubro, deberán detallar para cada proyecto: el nombre del mismo, el organismo responsable, y el estado del proyecto (en etapa de anteproyecto, formulación, etc.) Escriban en las celdas derivadas del cruce de las columnas de las producciones provinciales y las filas de relaciones económicas internacionales el nombre de los acuerdos, tratados, convenios, etc. que se vayan a desarrollar dentro del Sector Agroalimentario y Agroindustrial de su provincia. En este rubro, cabe destacar, que puede darse algunas variantes. Por un lado, que un mismo acuerdo, tratado o convenio sirva para más de una producción (por ejemplo, un acuerdo que sirve para todo el sector y no para una producción específica), por otro, que más de un acuerdo, tratado o convenio sirva para una sola producción (por ejemplo, que se necesite más de un acuerdo para una producción específica). En el primer caso, el acuerdo abarcará más de una celda, y en el otro, en misma producción aparecerán más de un acuerdo. En este rubro, deberán detallar para cada acuerdo, tratado o convenio: el nombre del mismo, el organismo responsable, y el estado del mismo (en etapa de contactos previos, reuniones de trabajo, etc.)

*

Producto esperado: Tercera Matriz Futura provincial con detalle narrado. 85

Consumo final

Bolsas

Exportación

Comercialización final

Logística

Industrialización

Comercialización intermedia

Provisión de maquinarias y equipamiento

Provisión de servicios

Provisión de insumos básicos

Producción

PRODUCCIONES

Agricultura Familiar

Producciones Regionales

Lechería

...

...

Acuicultura

Pesca marítima

Porcino

Aviar

Ovino

Girasol

Maíz

Soja

Pesca

...

Ganadería

...

Agricultura

...

...

SUBSECTORES

...

...

Otros

Bovino

Otros

Trigo

Matriz Agroalimentaria y Agroindustrial Provincial Actual (2010) / Provincia:......................................................................

...

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CADENA DE VALOR

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Otros

PRODUCCIONES

...

...

Acuicultura

Pesca marítima

Otros

Porcino

Aviar

Ovino

Bovino

Otros

Girasol

Maíz

Soja

Trigo

Importante: Esta matriz se deberá completar tres veces. Por lo tanto, el producto final a entregar son tres matrices con información diferenciada.

...

...

Agricultura Familiar

Guía metodológica para la elaboración del PEA2

...

...

...

...

...

Otros

Comunicaciones

Transportes

Hídrica

Energética

...

Producciones Regionales

...

Lechería

...

Pesca

...

Ganadería

...

Agricultura

...

SUBSECTORES

PORCENTAJE DEL PBI PROVINCIAL

INFRAESTRUCTURA ACTUAL

INVESTIGACIÓN, TECNOLOGÍA Y CAPACITACIÓN

RELACIONES ECONÓMICAS INTERNACIONALES

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3

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Consumo final

Bolsas

Exportación

Comercialización final

Logística

Industrialización

Comercialización intermedia

Provisión de maquinarias y equipamiento

Provisión de servicios

Provisión de insumos básicos

Producción

PRODUCCIONES

Agricultura Familiar

Producciones Regionales

Lechería

...

...

Acuicultura

Pesca marítima

Porcino

Aviar

Ovino

Girasol

Maíz

Soja

Pesca

...

Ganadería

...

Agricultura

...

...

SUBSECTORES

...

...

Otros

Bovino

Otros

Trigo

Matriz Agroalimentaria y Agroindustrial Provincial Actual (2010) / Provincia:......................................................................

...

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CADENA DE VALOR

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Otros

PRODUCCIONES

...

...

Acuicultura

Pesca marítima

Otros

Porcino

Aviar

Ovino

Bovino

Otros

Girasol

Maíz

Soja

Trigo

Importante: Esta matriz se deberá completar tres veces. Por lo tanto, el producto final a entregar son tres matrices con información diferenciada.

...

...

Agricultura Familiar

Guía metodológica para la elaboración del PEA2

...

...

...

...

...

Otros

Comunicaciones

Transportes

Hídrica

Energética

...

Producciones Regionales

...

Lechería

...

Pesca

...

Ganadería

...

Agricultura

...

SUBSECTORES

PORCENTAJE DEL PBI PROVINCIAL

INFRAESTRUCTURA ACTUAL

INVESTIGACIÓN, TECNOLOGÍA Y CAPACITACIÓN

RELACIONES ECONÓMICAS INTERNACIONALES

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3.3.2. Escenarios futuros más probables

¿Cómo nos imaginamos el futuro?

CÓMO

Escenarios / Tendencias

Definición Los escenarios son formulaciones conjeturales de situaciones posibles donde se combinan elementos invariantes, variantes y opciones que se desarrollan en la trayectoria que va desde la situación actual hasta la situación objetivo. Consiste en imaginar modelos de situaciones futuras, su evolución en un horizonte de tiempo determinado y las respuestas posibles a las interferencias intencionales que pueden provocársele para promover los cambios situacionales deseados. Así, el Escenario es el conjunto de condiciones hipotéticas y supuestos futuros más probables donde se sitúa y opera el Plan. La esencia del análisis de Escenarios consiste en plantear el problema de que no es posible conocer el futuro sino sólo prever algunas de sus posibilidades. El concepto de Escenario en el Plan Estratégico Situacional es una herramienta para lidiar contra la incertidumbre. En este punto es fundamental dejar lugar para lo imprevisible y para el azar. Recordemos el concepto de “cisne negro” planteado en la Introducción.

Tendencias El análisis del entorno que rodea al Sector consiste en la identificación de las Tendencias consideradas en base a diferentes variables (económicas, sociales, demográficas, políticas, culturales, legales, científico tecnológicas, históricas, etc.), las cuales serán sistematizadas como oportunidades y amenazas que afectan o podrán afectar en el futuro al sector. Dichas Tendencias pueden ser de carácter nacional, regional o internacional, de acuerdo al nivel que se sitúe el análisis. Oportunidades: son los factores y/o procesos externos que de manera directa o indirecta contribuyen al logro de los resultados propuestos. Son entendidas como situaciones que se encuentran en el entorno y que pueden ser aprovechadas para facilitar el logro de objetivos, la realización de la misión y el cumplimiento del rol propuesto. Amenazas: son los factores, personas o situaciones que, de manera directa o indirecta, influyen negativamente, causando el retroceso, el debilitamiento o la destrucción de los fines propuestos. La evaluación del entorno debe realizarse de manera profunda y lo más precisa posible, identificando sistemáticamente los factores de mayor importancia. Cuanto mayor sea el nivel de especificidad en el proceso de evaluación, mayor será la posibilidad de enfrentar con éxito los pormenores de un ambiente cambiante. Es importante destacar que el análisis de escenarios se basa en el concepto de proferencia, en la medida que no se trata de predecir el futuro sino de preverlo, de anticiparlo, de imaginarlo primero para actuar después en consecuencia. 90

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3

Recuerde... Si desea profundizar en estos conceptos, remítase al Sección 2, Plan estratégico: conceptos centrales, metodología para su elaboración y actores participantes del proceso.

Continuando con nuestra metáfora náutica, podemos afirmar que toda embarcación antes de emprender su viaje explora las tendencias futuras más probables en materia de condiciones climatológicas, estado de las aguas, dirección de los vientos y corrientes marinas. Un correcto análisis de estas cuestiones permitirá, no predecir el resultado de la Regata, pero sí facilitar las decisiones a tomar habiéndolas previsto de antemano.

Instrumento n° 5: Identificación de escenarios futuros más probables

Tarea a realizar Partiendo del contexto global en el que está inmerso el Sector Agroalimentario y Agroindustrial de la, se pretende llegar a un análisis de amenazas y oportunidades para luego determinar posibles planes de acción. Se busca la elaboración de un informe narrado de los escenarios futuros más probables del Sector dentro de la Provincia a la que ustedes pertenecen.

Observaciones... El ejercicio aquí presentado supone un tiempo de trabajo de los equipos en el relevamiento de información previa al análisis de escenarios. También supone una preparación teórica en cuanto a temas político-legales, socioculturales, económicos y tecnológicos. Esto quiere decir, que el producto esperado es una elaboración a partir del aporte de diversas fuentes, tales como: investigaciones de organismos provinciales, nacionales y/o internacionales del ámbito publico, privado y/o académico, series históricas cuali-cuantitativas elaboradas dentro de organismos de agricultura provincial u otros organismos públicos, investigaciones de mercado,

91

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análisis prospectivos, informes de consultoras, revistas y publicaciones especializadas, regulaciones o normas sectoriales Todo otro material que consideren relevante para la elaboración de los escenarios provinciales.

El objetivo del ejercicio que se propone a continuación es imaginar escenarios probables a futuro. Para ello, es necesario no sólo realizar un análisis de proyección de tendencias, sino también visualizar escenarios posibles a partir del análisis de variables y tendencias actuales, pero teniendo en cuenta la posibilidad de ocurrencia de un fenómeno que cambie el escenario actual. La utilidad del ejercicio es comenzar a vislumbrar el concepto de planificación estratégica, concepto que no implica la predicción del futuro, sino la determinación de un plan previendo las diferentes circunstancias.

Importante... Para realizar este ejercicio es fundamental comenzar a pensar “fuera de la caja” es decir, dejar de pensar en “más de lo mismo” para hacerlo desde otro lugar, rompiendo viejos paradigmas, intentando correrse de los modelos mentales que tenemos fijados para dar lugar a la aparición de pensamientos innovadores, realizando un trabajo de imaginación y no de proyección.

Es una tarea de ruptura con respecto a los paradigmas tradicionales de pensamiento, que implica tener en cuenta las tendencias pasadas y presentes, pero no proyectarlas en forma tradicional, tal como se entiende comúnmente a la planificación en sentido determinista sino imaginar un nuevo escenario probable que salga de la cotidianeidad conocida. Para realizar este ejercicio realicen los siguientes pasos:

92

1/

Identifiquen dimensiones (económica, política, legal, medioambiental, etc.) que intervienen dentro del Sector Agroalimentario y Agroindustrial de la Provincia a la que ustedes pertenecen y transcríbanlas en la tabla que se adjunta a continuación, en la columna Dimensiones. Seleccionen todas aquellas dimensiones que consideren pertinentes para el subsector correspondiente. Agreguen filas en la tabla, de resultar necesario.

2/

Señalen algunas variables clave dentro de cada dimensión especificada anteriormente dentro del Sector Agroalimentario y Agroindustrial de la Provincia a la que ustedes pertenecen. Transcríbanlas en la columna de Variables Clave.

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Dimensiones

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3

Variables clave

3/

Imaginen diferentes escenarios posibles para las dimensiones y variables clave que seleccionaron en el punto anterior. Primero, redacten el escenario tendencial, a partir de la evolución histórica de las variables clave y sus tendencias a futuro. Segundo, imaginen escenarios posibles a futuro aplicando el concepto de “cisne negro”, el cual hace referencia a la posibilidad de ocurrencia de un fenómeno atípico. La idea, entonces, es recurrir a la imaginación de situaciones hipotéticas en el futuro (escenarios optimistas, pesimistas y de ruptura).

4/

Para elaborar los diferentes tipos de escenarios, tengan en cuenta que: Escenario Tendencial: corresponde a la extrapolación de las tendencias actuales. Considera una situación en la que “lo que está pasando hoy se perpetúa”. 93

3

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Escenario Optimista: hace referencia a la situación que más se acerca a lo ideal. Ocurre cuando se dan todas las condiciones favorables para que la situación de “hoy” sea “un mejor mañana”. Escenario Pesimista: hace referencia a un empeoramiento de las condiciones que tiene como resultado el peor de los mundos. Escenario de Ruptura: se plantea con el objetivo de tener en cuenta las posibles rupturas que pueden presentarse respecto al escenario deseado.

5/

Redacten los posibles escenarios en el informe que se adjunta al final del documento. Para ello, recurran a diferentes fuentes reconocidas, citando las fuentes utilizadas en el punto de Bibliografía.

6/

Determinen si estos escenarios representan oportunidades o amenazas, teniendo en cuenta que: Oportunidades: son los factores y/o procesos externos que de manera directa o indirecta contribuyen al logro de los resultados propuestos. Son entendidas como situaciones que se encuentran en el entorno y que pueden ser aprovechadas para facilitar el logro de objetivos, la realización de la misión y el cumplimiento del rol propuesto. Amenazas: son los factores, personas o situaciones que, de manera directa o indirecta, influyen negativamente, causando el retroceso, el debilitamiento o la destrucción de los fines propuestos.

INFORME

Escenario 1

Es una: Oportunidad / Amenaza

94

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3

INFORME

Escenario 2

Es una: Oportunidad / Amenaza

INFORME

Escenario 3

Es una: Oportunidad / Amenaza

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3

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INFORME

Escenario N

Es una: Oportunidad / Amenaza

7/

Como producto del ejercicio, trasladen las principales oportunidades y amenazas a la tabla que se adjunta a continuación. Para ello sintetice las conclusiones de los escenarios planteados en frases cortas.

Matriz de oportunidades y amenazas de los escenarios futuros más probables Amenazas

Oportunidades

96

1.

1.

2.

2.

3.

3.

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Guía metodológica para la elaboración del PEA2

3

Bibliografía: Especificar la bibliografía utilizada para elaborar los escenarios.

1/ 2/ 3/ 4/

3.3.3. Situación Actual ¿Dónde estamos? ¿Desde dónde partimos?

DÓNDE

Situación Actual

Definición En el punto anterior se presentó la necesidad de elaborar los escenarios futuros más probables a partir de la definición de tendencias que permitirán detectar oportunidades y amenazas que el entorno ofrece al sector. La planificación estratégica también requiere del análisis de la situación actual, el cual se realiza con el objetivo de conocer las condiciones del Sector Agroalimentario y Agroindustrial y las causas de los problemas que pueden obstaculizar el cumplimiento de Objetivos, Misión y Visión. La descripción de la situación actual supone identificar las diversas realidades problemáticas a las que se enfrenta el sector. Busca analizar cada problema a partir de sus dimensiones, componentes, características y factores explicativos. El resultado de este proceso es un esquema de condiciones que señalan las fortalezas y debilidades del Sector, con el fin de determinar la capacidad que se posee para lograr los objetivos. Fortalezas: son las características actuales propias del Sector que se presentan como factores claves para aprovechar oportunidades. Son elementos que hacen un ambiente propicio para su desarrollo y que es imprescindible identificar para garantizar su utilización adecuada y para transformarlas en el fundamento de las decisiones estratégicas. Debilidades: son las características igualmente propias del Sector, pero que representan factores que dificultan el desarrollo hacia objetivos deseados. Estas condiciones generan un ambiente desfavorable y es importante conocerlas para impulsar estrategias que tiendan a superarlas. 97

3

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Considerar el espectro de fortalezas y debilidades en el análisis de la situación actual contribuye a enfrentar los desafíos que presenta el entorno, dado que su conocimiento es clave para generar las medidas que permitan superar las debilidades (aprovechando las oportunidades que el entorno ofrezca) y explotar las fortalezas, de manera tal que las barreras que impiden el cumplimiento de los objetivos definidos sean sorteadas.

Recuerde... Si desea profundizar en estos conceptos, remítase a la Sección 2. Plan estratégico: conceptos centrales, metodología para su elaboración y actores participantes del proceso

En la metáfora de nuestra hipotética Regata, la situación actual hace referencia a las condiciones presentes de nuestra embarcación. Por ejemplo, actualmente se encuentra amarrada en el puerto, se están haciendo tareas de mantenimiento, es necesario aprovisionarla, estamos entrenando a la tripulación, nos encontramos estudiando detenidamente el reglamento de la Regata y hay que obtener las aprobaciones de las autoridades.

Instrumento n° 6: Análisis de la situación actual

Tarea a realizar Se realizará la descripción de la situación actual identificando las diversas realidades problemáticas a las que se enfrenta el subsector. Se busca analizar cada problema a partir de sus dimensiones, componentes, características y factores explicativos. El resultado de esta actividad (que contiene dos pasos), es un esquema de condiciones que señalan las fortalezas y debilidades del subsector, con el fin de determinar la capacidad que se posee para lograr los objetivos.

Parte A El objetivo de esta actividad es analizar la situación actual del subsector. Esta actividad se realizará a partir de la Matriz de análisis de situación.

1/

98

A partir de los ejes estratégicos del Plan Estratégico Agroalimentario y Agroindustrial de la matriz, incluyan los objetivos que se vinculen con su subsector y que fueron formulados para cada uno de estos ejes.

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2/

Guía metodológica para la elaboración del PEA2

3

En relación a cada uno, deberán completar la caracterización de la situación actual en la columna correspondiente.

Importante... Este instrumento es integral y será completado paulatinamente en etapas posteriores. Las columnas que se encuentran en color se completarán ahora y las restantes se irán completando en los Instrumentos 8 y 9. Recuerden que se está solicitando una descripción narrativa de la situación actual.

Matriz de Situación Actual Misión del Plan Estratégico Agroalimentario Ejes Estratégicos

Objetivos

Descripción Descripción de las de la Metas futuras Situación 1 3 6 actual año años años (2010)

Descripción de las Brechas

Objetivo l Objetivo ll

Eje Estratégico A Objetivo lll Objetivo N Objetivo l Objetivo ll

Eje Estratégico B Objetivo lll Objetivo N Objetivo l Objetivo ll

Eje Estratégico C Objetivo lll Objetivo N Objetivo l Objetivo ll

Eje Estratégico N Objetivo lll Objetivo N

99

3

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Parte B El objetivo de esta actividad es, a partir de la caracterización de la situación actual del subsector, identificar las fortalezas y debilidades con que cuenta el subsector para el logro de los objetivos vinculados a la Visión y Misión del Plan Estratégico Agroalimentario y Agroindustrial. Recuerde que las fortalezas son los recursos, las capacidades, las habilidades y/o las ventajas que posee el subsector y que constituyen aspectos destacables dentro del mismo. Es imprescindible identificarlas para garantizar una utilización adecuada. Por otro lado, las debilidades son características igualmente internas (necesidades, carencias o desventajas que posee el subsector), pero que representan factores que dificultan el desarrollo superior. Estas condiciones hacen un ambiente desfavorable para el desarrollo y es importante conocerlas para generar estrategias que tiendan a superarlas.

1/

A continuación identifiquen cuáles son las tres principales fortalezas y las tres principales debilidades de su subsector, que se desprenden de la caracterización reciente de la situación actual y que deben ser tenidas en cuenta para posteriormente elaborar las estrategias más convenientes. Recuerden que se trata de fortalezas y debilidades que facilitarán u obstaculizarán el logro de los objetivos determinados por la Visión y Misión del Plan Agroalimentario y Agroindustrial.

2/

Escríbanlas en la siguiente tabla (agreguen las filas que consideren necesario):

Fortalezas y debilidades del subsector Fortalezas

100

Debilidades

1.

1.

2.

2.

3.

3.

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3

3.3.4. Matriz F.O.D.A.

CÓMO ESTAMOS

Una vía para la acción: fortalezas y debilidades, amenazas y oportunidades

F.O.D.A.

Definición El análisis F.O.D.A. es una herramienta a través de la que se pueden determinar estrategias en la búsqueda de un futuro deseado. F.O.D.A. son las siglas de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, variables que se fusionan gráficamente en un cuadro de doble entrada donde éstas se cruzan para su análisis. Constituye una herramienta útil para la toma de decisiones sirviendo de apoyo al planeamiento en cuanto posibilita una síntesis del diagnóstico actual y orienta las decisiones sobre estrategias. El análisis F.O.D.A. tiene que ver con cómo enfrentaremos posibles amenazas y oportunidades teniendo en cuenta los recursos disponibles que generan fortalezas y debilidades para alcanzar los objetivos planteados.

Recuerde... Si desea profundizar en estos conceptos, remítase a la Sección 2. Plan estratégico: conceptos centrales, metodología para su elaboración y actores participantes del proceso

En nuestra metáfora, el análisis F.O.D.A. tiene que ver con cómo enfrentaremos posibles amenazas y oportunidades externas (el estado del tiempo y el viento favorable, por ejemplo), teniendo en cuenta las fortalezas y debilidades de nuestra embarcación (la motivación de nuestra tripulación en querer salir ganadores de la Regata y la pequeñez de nuestro velero frente a la inmensidad del mar). A partir de dicho análisis, seleccionaremos la mejor estrategia a implementar.

Instrumento n° 7: Matriz F.O.D.A.

Tarea a realizar A partir de la detección de las oportunidades y amenazas de los escenarios, y habiendo identificado las fortalezas y debilidades del subsector, se construirá primero una Matriz descriptiva para la elaboración del F.O.D.A. y luego una Matriz F.O.D.A. A partir de esta última, estaremos en condiciones de tomar 101

3

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decisiones, en la medida en que este instrumento sirve de apoyo para la formulación, implementación, seguimiento y ajuste de las estrategias posibles derivadas del posicionamiento político que tomemos.

Parte A El objetivo de esta actividad es completar la Matriz descriptiva para la elaboración del F.O.D.A. que se presenta a continuación y para ello deberá utilizar como insumo las elaboraciones de los instrumentos anteriores. Este tipo de análisis representa una contribución para examinar la interacción entre las características particulares del subsector y el entorno en el cual éste interactúa. Constituye, además, una síntesis esquemática que brinda una referencia para la orientación que deben seguir las decisiones a tomar y las estrategias a implementar posteriormente. Construyan la Matriz descriptiva para la elaboración del F.O.D.A. de la siguiente manera:

1/

Para completar las filas de oportunidades y amenazas de los escenarios, trasladen las conclusiones de la tabla final del Instrumento 5.

2/

Para completar las columnas de fortalezas y debilidades del subsector, tomen lo obtenido en el Instrumento 6 y transcríbanlas en la matriz.

3/

Elaboren una breve descripción que resuma las fortalezas y debilidades del subsector frente a las oportunidades y amenazas que presentan los escenarios.

Importante... Elabore una descripción que sintetice cada uno de los cuadrantes de acuerdo con las variables que se cruzan en cada caso. (Fortalezas y Oportunidades; Debilidades y Oportunidades; Fortalezas y Amenazas; Debilidades y Amenazas). Cada una de ellas implicará la definición de una estrategia diferencial a seguir, lo que determinará la meta que se proyectará a futuro.

Matriz descriptiva para la elaboración del FODA Fortalezas

102

Oportunidades

ESCENARIOS

1.

2.

Debilidades 3.

1.

2.

3.

1. 2. 3.

Descripción de las fortalezas del subsector y las oportunidades de los escenarios.

Descripción de las debilidades del subsector y las oportunidades de los escenarios.

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3

Fortalezas 2.

3.

1.

2.

3.

1.

Amenazas

ESCENARIOS

1.

Debilidades

2.

Descripción de las fortalezas del subsector y las amenazas de los escenarios.

Descripción de las debilidades del subsector y las amenazas de los escenarios.

3.

Parte B El objetivo de esta actividad es definir las posibles estrategias a seguir dentro de sus subsectores. Para ello tenga presente la siguiente esquematización. El objetivo de esta actividad es definir las posibles estrategias a seguir dentro de sus subsectores. Para ello tenga presente la siguiente esquematización De acuerdo con el análisis de F.O.D.A. hay cuatro estrategias posibles que orientan las decisiones a tomar: Maxi-Max (A): consiste en maximizar las fortalezas a partir de las oportunidades del escenario que enfrenta el subsector. Mini-Max (B): intenta minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades. Maxi-Min (C): se basa en las fortalezas de la institución que pueden superar las amenazas del escenario exterior al subsector. Su objetivo es maximizar las primeras mientras se minimizan las segundas. Mini-Min (D): su objetivo es minimizar tanto las debilidades como las amenazas.

Tarea a realizar En esta actividad, y teniendo en cuenta la descripción de las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades realizada en la Matriz descriptiva para la elaboración del F.O.D.A. en la Parte A de este instrumento, tendrán que elegir la estrategia a seguir por el subsector. Deberán optar por alguna de las cuatro posibles estrategias del análisis F.O.D.A. que se detallan a continuación.

Importante... Tengan en cuenta que la estrategia a tomar se vincula directamente con las decisiones políticas que se tomen por parte del subsector y que se derivan de la Visión y Misión del Plan Estratégico Agroalimentario y Agroindustrial. La elección de la estrategia a utilizar, es fundamental para determinar el tipo de metas que proyectaremos en el próximo paso. La estrategia elegida es el posicionamiento político respecto a la futura acción a implementar. 103

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3

Análisis del entorno

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Fortalezas

Debilidades

Oportunidades

A/ Maxi-max Estrategia ofensiva Potencialidades

B/ Mini-max Superar debilidades para aprovechar las oportunidades Riesgos

Amenazas

C/ Maxi-min Superar las amenazas a partir de nuestras fortalezas Desafíos

D/ Mini-min Estrategia defensiva Limitaciones

Análisis interno

Si el subsector elige la estrategia del cuadrante A, es fuerte y tiene un futuro optimista. Esto significa que las estrategias/acciones que debe realizar tendrán que orientarse a poder maximizar las oportunidades a través de sus fortalezas. Si se está acá, debemos jugar nuestra partida como “ganadores” sin detener nuestro accionar en la neutralización de debilidades. Si el subsector opta por la estrategia del cuadrante B, significa que si bien el subsector es débil su futuro puede ser optimista. En este caso debemos generar estrategias que nos ayuden a neutralizar las debilidades para poder captar las oportunidades que se podrán presentar en el futuro. Si el subsector prefiere elegir la estrategia del cuadrante C, es fuerte pero su futuro está comprometido. Esto significa que se deberán utilizar todas sus fuerzas y habilidades para neutralizar el contexto agresivo que podría presentarse. Por último, si el subsector opta por la estrategia del cuadrante D, tendrá una situación interna y externa adversa. Deberá analizar el grado de gravedad y determinar la estrategia a desarrollar.

3.3.5. Metas

CUÁNTO

Cuantificación de los objetivos

Metas

Definición Las metas son la cuantificación del estado futuro deseado. En tal sentido son fundamentales para la ejecución atinada de las estrategias formuladas dado que forman la base para la asignación de recursos. Las mismas se pueden proyectar a diferentes plazos (corto, mediano y largo). Por definición, las metas se establecen como instrumentos para gestionar el avance hacia el logro de los objetivos propuestos, fijando las prioridades del Sector. 104

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3

Consecuentemente, es de suma importancia su correcta formulación, es decir, intentando que sean coherentes con los objetivos establecidos y que sirvan de respaldo a la ejecución de las estrategias. Las metas, al igual que los objetivos, deben ser medibles, coherentes, razonables, estimulantes y claras. Deben informar sobre cantidad, costo, tiempo y ser verificables. Las metas, no son necesariamente de tipo cuantitativo; también pueden ser cualitativas. De todas maneras, las metas se formulan a través de indicadores que prometen su cuantificación y posterior medición. Elegida una estrategia, ella es un fuerte elemento orientador para la fijación de metas futuras, evitando su formulación solo a partir de lo deseado y anclando dicha formulación en función de la estrategia seleccionada, que combine fortalezas y debilidades con oportunidades y amenazas. En tal sentido, la fijación de metas futuras es una mezcla de equilibrada de deseos, caminos a seguir y empleo posible de recursos disponibles.

Recuerde... Si desea profundizar en estos conceptos, remítase a la Sección 2. Plan estratégico: conceptos centrales, metodología para su elaboración y actores participantes del proceso.

Continuando con la metáfora de la Regata Buenos Aires - Mar del Plata, nuestra meta es superar el último récord de tiempo en realizar el trayecto entre Buenos Aires y Mar del Plata, que fue de 22 horas 58 minutos 17 segundos (56 º Regata Oceánica Buenos Aires Mar del Plata 2010, Velero Fortuna III de la Armada Argentina)

Instrumento n° 8: Matriz de metas futuras

Tarea a realizar Se establecerán metas para el estado futuro deseado, en términos del corto, mediano y largo plazo.

Observaciones... Tal como se aclaró anteriormente, este instrumento es integral y será completado paulatinamente en etapas posteriores. Las columnas que se encuentra en gris se completarán en esta etapa, mientras que la columna de Brechas se completará en el Instrumento 9. Recuerden que deben realizar una descripción narrativa de las metas futuras.

105

3

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Matriz de Metas Futuras Misión del Plan Estratégico Agroalimentario Ejes Estratégicos

Objetivos

Objetivo l Objetivo ll

Eje Estratégico A Objetivo lll Objetivo N Objetivo l Objetivo ll

Eje Estratégico B Objetivo lll Objetivo N Objetivo l Objetivo ll

Eje Estratégico C Objetivo lll Objetivo N Objetivo l Objetivo ll

Eje Estratégico N Objetivo lll Objetivo N

106

Descripción Descripción de las de la Metas futuras Situación 1 3 6 actual año años años (2010)

Descripción de las Brechas

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3

3.3.6. Brechas (situación actual vs. situación requerida)

DISTANCIA

¿A qué distancia estamos de la situación requerida?

Brechas

Definición Las brechas se presentan como síntoma de disconformidad, insuficiencia o carencia presente y como un espacio abierto para la reflexión y la acción destinada a producir el cambio situacional para el futuro por medio de modificaciones en todas o en algunas de sus dimensiones. Hacen referencia al concepto de problema, el cual se vincula directamente a la distancia existente entre la situación actual y la situación deseada. A partir de la matriz F.O.D.A. se plasman las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades vinculando con las tendencias de los escenarios futuros más probables. Con esta información se podrán establecer las brechas existentes. A partir de allí surge la posibilidad de cerrar las mencionadas brechas a través de la puesta en marcha de políticas, programas y acciones que colaboren a tales fines. En caso contrario, se deberá resignar metas futuras y pensar en metas menos ambiciosas.

Recuerde... Si desea profundizar en estos conceptos, remítase a la Sección 2. Plan estratégico: conceptos centrales, metodología para su elaboración y actores participantes del proceso

En nuestra metáfora, las brechas entre la situación deseada y la situación actual se refieren a la distancia de 258 millas náuticas que deberemos recorrer entre Buenos Aires y Mar del Plata, al velero le faltan 3 días para estar en condiciones para zarpar. Se requiere, entre otras cosas, contar con el equipamiento de seguridad reglamentario y se quiere tener óptimamente entrenada a la tripulación.

Instrumento n° 9: Matriz de brechas Para identificar las brechas deberán realizar las diferencias entre las columnas de Metas futuras de largo plazo (a 6 años) y la columna de Situación actual. Las brechas definidas deberán ser volcadas en matriz que se ilustra a continuación. Recuerden que se está solicitando una descripción narrativa de brechas.

Tarea a realizar De acuerdo con el análisis de la situación actual y las metas definidas a largo plazo, deberán ahora identificar las brechas existentes en su subsector para alcanzar los resultados deseados. 107

3

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Matriz de Brechas Misión del Plan Estratégico Agroalimentario Ejes Estratégicos

Objetivos

Objetivo l Objetivo ll

Eje Estratégico A Objetivo lll Objetivo N Objetivo l Objetivo ll

Eje Estratégico B Objetivo lll Objetivo N Objetivo l Objetivo ll

Eje Estratégico C Objetivo lll Objetivo N Objetivo l Objetivo ll

Eje Estratégico N Objetivo lll Objetivo N

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Descripción Descripción de las de la Metas futuras Situación 1 3 6 actual año años años (2010)

Descripción de las Brechas

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3.3.7. Políticas, programas y acciones para cerrar las brechas

DE QUÉ MANERA

¿Cómo lo llevaremos adelante?

Políticas, Programas y Acciones

Definición Las políticas públicas se definen como los grandes cursos de acción que se despliegan en programas, actividades y tareas, que permiten cerrar la brecha existente entre la situación actual y la situación requerida. Estas acciones, que se desagregan en objetivos pueden simbolizar diferentes etapas de las políticas públicas: a) agenda, b) formulación, c) adopción, d) implementación y e) evaluación. Estas etapas necesariamente deben dejar de ser procesos tecnocráticos donde la decisión surge de unos pocos, para generar políticas a partir de procesos interactivos y altamente participativos en función de un proyecto compartido. Los programas logran traducir los deseos del Sector en tiempo y espacio, en recursos requeridos y organización. Sistematizan cómo, cuánto y quiénes habrán de desarrollar las acciones. Al mismo tiempo, evalúan y ordenan los procesos y los recursos y establecen la sucesión temporal de los objetivos. Constituyen un modelo operacional por medio del cual los objetivos específicos o inmediatos del plan, desagregados, se convierten en los objetivos generales o de desarrollo de los programas. Los proyectos constituyen el eslabón final del proceso de planificación. Los mismos deberán orientarse a la obtención de un producto final que garantice el logro de los objetivos propuestos en el plan. Suponen un conjunto de actividades interrelacionadas y coordinadas con el fin de alcanzar objetivos específicos dentro de los límites de un presupuesto y un período de tiempo dados. Los programas son, entonces, un complejo de objetivos, actividades, asignación de tareas, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para realizar un curso de acción determinado, que generalmente cuentan con el apoyo de un presupuesto designado a ello. Por su parte, las acciones son la secuencia de pasos concretos que se realizan para alcanzar el logro de los objetivos. La trayectoria constituye la secuencia elegida y privilegiada en el orden temporal para el desarrollo de las operaciones hacia la situación objetivo de acuerdo con las restricciones de secuencia que la realidad impone a su elección. La selección de la trayectoria supone un procedimiento de elección similar a la valoración y clasificación de los escenarios. Es una desagregación temporal de las operaciones y acciones en escenarios secuenciados hipotéticamente en el tiempo.

Recuerde... Si desea profundizar en estos conceptos, remítase a la Sección 2. Plan estratégico: conceptos centrales, metodología para su elaboración y actores participantes del proceso

109

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3

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En nuestra metáfora del barco, este paso final de la lógica metodológica lo ilustramos con la definición de cuál será nuestra trayectoria para ir de Buenos Aires a Mar del Plata, cómo serán los turnos de guardias para la tripulación, cómo emplearemos nuestras velas y cuáles de ellas emplearemos, teniendo en cuenta la fuerza y la dirección de los vientos. Este punto se relaciona con la toma efectiva de decisiones a la hora de realizar la Regata.

Instrumento n° 10: Análisis de políticas, programas y acciones En función de lo elaborado en los Instrumentos 1 al 9 deberán definir las políticas, programas, objetivos y acciones a desarrollar para la implementación del Plan Estratégico Agroalimentario y Agroindustrial. Para ello utilizarán el instrumento que se incorpora a continuación.77

Tarea a realizar Deberán diseñar las políticas, programas, objetivos y acciones para su subsector con vistas a la implementación del Plan Estratégico Agroalimentario y Agroindustrial.

Importante... Se deberán confeccionar tantas planillas como metas se hayan definido para el subsector al que cada uno de ustedes pertenece. Meta: Política: Programa: Objetivos: Acciones:

77

1/

Tareas

2/

Recursos

3/

Cronograma

4/

Presupuesto

5/

Control de Gestión

6/

Evaluación de resultados

Krieger, Mario (comp.), Los desafíos de transformar el Estado y la gestión publica argentina, Ed. Unión, 2005, Cap.3 El planeamiento estratégico en organizaciones públicas. 110

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3

Lineamientos estratégicos para la elaboración del Plan Una vez desarrolladas todas las etapas anteriores se espera haber alcanzado los siguientes productos finales: Espacios institucionales de participación estables y consolidados en el tiempo (los Consejos Federales). Proceso participativo inclusivo y dinámico, fortalecedor de la confianza social, estimulador de la responsabilidad ciudadana y el involucramiento de la sociedad. Capacidad de los actores sociales para interaccionar colectivamente en el marco de procesos y ámbitos públicos colectivos. Fortalecimiento institucional y construcción de un Estado “fuerte” y “atlético”, con capacidad para garantizar el bienestar general a partir de una visión colectiva de futuro construida colectivamente. Vigorización del vínculo Estado sociedad, a través de la participación de los diferentes actores en la elaboración de políticas públicas a largo plazo. Documento del Plan Estratégico Agroalimentario y Agroindustrial, Participativo y Federal, 2010- 2016 consensuado y avalado por todos los actores sociales involucrados. Ley del Plan Estratégico Agroalimentario y Agroindustrial (PEA2) y leyes complementarias que contribuyan a su institucionalización.

3.3.8. Plan Estratégico Agroalimentario y Agroindustrial: Producto final esperado

Definición Es la articulación de todas las etapas y productos previos que se consolidan en un documento denominado Plan Estratégico. Es una herramienta para pensar y crear la acción futura. Es un proceso que actúa como mediador entre el conocimiento de la realidad y la acción que se ha de emprender, entre el presente que se quiere cambiar y el futuro que se desea alcanzar colectivamente.

Instrumento n° 11: Producto final A modo de síntesis se presenta una tabla organizadora que contiene los pasos de la lógica metodológica y los instrumentos correspondientes.

111

Guía metodológica para la elaboración del PEA2

3

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Tarea a realizar

Instrumentos

Pasos

Deberán colectar todos los instrumentos desarrollados en cada uno de los pasos anteriores en un único documento/carpeta con vistas a una futura implementación del Plan Estratégico Agroalimentario y Agroindustrial.

2.1 Dirección Estratégica

2.2 Escenarios futuros más probables

2.3 Situación actual

2.4 F.O.D.A.

2. 5 Metas

2.6 Brechas

2.7 Política, programas y acciones

2.8 Plan estratégico

Instrumento 1: Análisis de la Visión del PEA2

Instrumento 5: Identificación de escenarios futuros más probables

Instrumento 6: Análisis de la situación actual

Instrumento 7: Matriz F.O.D.A.

Instrumento 8: Matriz de metas futuras

Instrumento 9: Matriz de brechas

Instrumento 10: Análisis de políticas, programas y acciones

Producto final: Recopilación de todos los instrumentos anteriores

Instrumento 2: Análisis de los Ejes Estratégicos del PEA2 Instrumento 3: Análisis de los Objetivos del PEA2

Talleres de validación e integración

Instrumento 4: Matriz Agroalimentaria y Agroindustrial

112

Taller 1

Taller 2

Taller 3

4

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4

ESQUEMAS DE ORGANIZACIÓN

Consejo Federal Agropecuario (CFA - Provincias) Consejo Federal Asesor de Ciencia y Tecnología (CFACyT) Consejo Federal de Sistema Productivo (CFSP) Consejo Federal para el Desarrollo Económico y Social (CFDEyS) El PEA2 en las Provincias - Los Consejos Provinciales

Esquemas de organización

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4

4. Esquemas de Organización Como se ha señalado en la Sección 2, el Plan Estratégico Agroalimentario y Agroindustrial Participativo y Federal 2010 – 2016 (PEA2), es el producto final de un proceso participativo impulsado por el Estado que convocará a todos los actores del Sector Agroalimentario y Agroindustrial argentino en ámbitos especialmente diseñados al efecto, para que elaboren un Plan Estratégico a partir de una visión compartida de futuro. En esa misma Sección mencionábamos, que los actores no pueden participar sin un ámbito propicio en el cual desplegar sus estrategias con reglas de juego estables y coherentes. Estos ámbitos/espacios -especialmente diseñados al efecto- son los denominados Consejos Federales, con normas de funcionamiento y relaciones de interacción propias. En ellos, se utilizará como mecanismo participativo el trabajo en mesas, en función de las características de cada Consejo. Estos Consejos se integrarán en un Consejo General Agroalimentario y Agroindustrial a nivel nacional que tendrá a su cargo la integración horizontal de los planes elaborados por cada Consejo Federal (ver gráfico 1).

Consejo Federal para el Desarrollo Económico y Social (CFDES)

Consejo Federal Agropecuario (CFA)

Ministro Secretarios Subsecretarios Facilitadores

Líderes de Equipos

Coordinadores de Consejos

Consejo Federal de Sistema Productivo (CFSP)

Consejo Federal Asesor de Ciencia y Tecnología (CFACyT)

Gráfico 1 Consejo General Agroalimentario y Agroindustrial Fuente: elaboración propia

114

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Esquemas de organización

4

Para poder realizar esta integración se generarán procesos de vínculo entre estos Consejos. El Ministerio Nacional a través de sus mesas subsectoriales irá desarrollando propuestas siguiendo el método de los 8 pasos. Dichas propuestas serán analizadas por cada uno de los Consejos quienes tendrán la posibilidad de considerarlas para mejorarlas, rechazarlas, complementarlas y/o sustituirlas por otras. Así se logrará, por medio de la participación de los distintos actores, la interacción y el intercambio de las distintas propuestas, para elaborar, finalmente, el Plan Estratégico Agroalimentario y Agroindustrial (ver gráfico 2).

Consejo General Agroalimentario y Agroindustrial

MAGyP

Consejo Federal Agropecuario

Consejo Federal del Sistema Productivo

Consejo Federal Asesor de Ciencia y Tecnología

Consejo Federal para el Desarrollo Económico y Social

Provincias y Mesas

Mesas Subsectoriales

Asesores y Expertos

Regiones y Mesas

Propuestas

Lineamientos estratégicos

Gráfico2 Fuente: elaboración propia

Veamos a continuación la definición de cada Consejo, su esquema organizativo y sus procesos de funcionamiento.

4.1. Consejo Federal Agropecuario (CFA - Provincias) El Consejo Federal Agropecuario es el único de los cuatro consejos que tiene preexistencia como espacio de participación y coordinación. Fue creado en el año 1990, por Ley 23843/90, y está integrado por los titulares de los Ministerios o Secretarías competentes en materia agropecuaria, pesquera y 115

Esquemas de organización

4

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recursos naturales, designados por los gobiernos de cada una de las provincias adheridas. Se prevé que dicho Consejo dedicará parte de su agenda a la participación en la elaboración del Plan, asegurando de este modo el carácter federal de la planificación esto es, la representación de la posición e intereses de cada una de las provincias en relación a las políticas a implementar en el Sector Agroalimentario y Agroindustrial, que surjan de la elaboración del PEA2. Desde el punto de vista organizativo, el CFA estará conformado por (ver gráfico 3): Un Secretario del MAGyP y los Subsecretarios que éste designe, en su carácter de autoridades políticas y referentes institucionales frente a los representantes de las provincias que integrarán el CFA para la elaboración del PEA2. Un facilitador por provincia (un total de 24 facilitadores)78 profesional que tendrá a su cargo asesorar, apoyar, y supervisar a los equipos técnicos provinciales en la aplicación de la Lógica Metodológica de los 8 pasos para la elaboración del PEA 2. Un Coordinador del Consejo79 será responsable de garantizar la organización y la logística que permita un funcionamiento eficiente y efectivo del Consejo, y colaborar -a requerimiento de las autoridades- en actividades propias del CFA.

Validan las propuestas de cada mesa subsectorial

Consejo Federal Agropecuario

Secretario Subsecretarios Consejo Federal Asesor de Ciencia y Tecnología

24 Facilitadores 1 Coordinador del Consejo

Consejo Federal para el Desarrollo Económico y Social

Los personajes simbolizan a Ministro de Agricultura Pcial., Directores Pciales., Facilitadores

Cada Provincia envía representantes al Consejo General Agroalimentario y Agroindustrial

Consejo Federal del Sistema Productivo

Gráfico 3: Consejo Federal Agropecuario Fuente: elaboración propia

78

Para todos los Consejos, en lo que respecta al perfil de este profesional se sugiere que sea universitario proveniente del ámbito de las Ciencias Sociales (aunque no es excluyente), con conocimientos en planificación estratégica y con capacidad para coordinar equipos de trabajo multidisciplinarios, puesto que tendrá a su cargo la coordinación, organización y logística del proceso de la planificación estratégica del PEA2 facilitando dicho proceso. 79

116

Ídem.

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Esquemas de organización

4

En este Consejo al interior de cada una de las provincias se realizará un proceso participativo de trabajo en mesas subsectoriales (al menos en aquellas mesas que por el perfil de la provincia tenga experiencia y/o incidencia regional es decir puede haber temas que la Provincia o el Consejo no tome). Cada provincia elaborará propuestas de plan en cada unas de esas mesas por medio de la metodología de los 8 pasos. Se espera que dichas mesas estén segmentadas por cadena de valor y por tamaño de unidad productiva, si técnicamente correspondiere. Los facilitadores provinciales brindarán asistencia técnica a los equipos provinciales en la implementación de la Metodología de los 8 pasos vista en el punto 2.3. Dichos facilitadores serán apoyados por una Mesa de Ayuda80 que tendrá su sede en el MAGyP y actuará como soporte en la implementación de la lógica metodológica. A su vez esta mesa reportará directamente al Equipo de Proyecto responsable del diseño de la metodología a emplear para la elaboración del PEA2. De la misma manera en que trabajan las mesas subsectoriales a nivel provincial, lo hacen a nivel nacional, por lo que los líderes de los equipos técnicos del MAGyP y sus integrantes interactuarán con sus equivalentes provinciales a los efectos de elaborar los planes del subsector. Los equipos técnicos del MAGyP y las provincias trabajarán, a través de vínculos virtuales cotidianos, implementando la Metodología de los 8 pasos de acuerdo con un cronograma previamente establecido para cada paso. Se realizarán distintas actividades y reuniones para cerrar acuerdos y lograr una visión compartida, en los pasos metodológicos que correspondan, a fin de ir completando los productos parciales establecidos por el método. Con esta metodología de trabajo se logrará la participación y la integración de la Nación y las Provincias a través del Consejo Federal Agropecuario con sus respectivos actores, para la elaboración final del Plan Estratégico Agroalimentario y Agroindustrial.

4.2. Consejo Federal Asesor de Ciencia y Tecnología (CFACyT) Dicho Consejo estará integrado por aquellos especialistas que desempeñan actividades científicas y tecnológicas en todo el país vinculadas al Sector Agroalimentario y Agroindustrial. Podrán ser expertos de Universidades Nacionales, funcionarios de altísima calificación del INTA y el SENASA, como así también, expertos de organismos internacionales. Este Consejo funcionará como un think tank (tanque de pensamiento, fábrica de ideas), que actuará como plataforma soporte de calidad y asesoramiento, aportando ideas y visiones expertas a la tarea de elaboración del PEA2. Integrado por expertos – especialistas, que aportarán las Universidades Nacionales, el INTA, SENASA y los Organismos Internacionales.

80

Para todos los consejos la mesa de ayuda estará integrada por Formadores Nacionales pertenecientes al MAGyP

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4.3. Consejo Federal del Sistema Productivo (CFSP) Este Consejo estará integrado por las asociaciones gremiales empresarias representativas de todas las cadenas de valor del sistema agroalimentario y agroindustrial, con representación nacional. Desde el punto de vista organizativo, el CFSP estará conformado por (ver gráfico 5): Un Secretario del MAGyP y los Subsecretarios que éste designe, en su carácter de representantes del Estado Nacional. Líderes de equipos técnicos, especialistas técnicos pertenecientes al MAGyP y sus organismos descentralizados, que aportarán su experiencia y conocimiento en el área, y tendrán a su cargo cada una de las mesas subsectoriales en que se ha dividido el Sector Agroalimentario y Agroindustrial para la elaboración del Plan. Un facilitador por mesa subsectorial profesional que tendrá a su cargo asesorar, apoyar, y supervisar a los equipos técnicos integrados por asociaciones gremiales del sistema productivo y que a su vez estarán organizados por mesas subsectoriales en la aplicación de la Lógica Metodológica de los 8 pasos para la elaboración del PEA2. Un coordinador del Consejo tendrá a su cargo garantizar la organización y la logística que permita un funcionamiento eficiente y efectivo del Consejo, y colaborar en actividades propias del CFSP.

Agricultura

Ganadería

Pesca

Secretario Relac. Internac.

Subsecretarios Líderes de Equipos

Facilitadores Comunic.

Ej Lechería

Consejo Federal Agropecuario

Prod. Regionales

Consejo Federal Asesor de Ciencia y Tecnología

Agric. Fliar.

Consejo Federal para el Desarrollo Económico y Social

Coordinador del Consejo

Tecnología

Otros

Los círculos son los representantes de las mesas subsectoriales

Representantes van al Consejo General

Consejo Federal del Sistema Productivo

Gráfico 5: Consejo Federal de Sistema Productivo Fuente: elaboración propia 118

Esquemas de organización

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Este Consejo utilizará como herramienta participativa el trabajo en mesas subsectoriales. Cada una de ellas se segmentará por cadena de valor y por tamaño de unidad productiva, si técnicamente correspondiere (ver gráfico 6). El funcionamiento es igual al resto de los Consejos. Los líderes de los equipos técnicos del MAGyP y sus integrantes aportarán su experiencia a los efectos de elaborar los planes de cada subsector. Paralelamente, los facilitadores brindarán asistencia técnica en la implementación de la Metodología de los 8 pasos. Estos facilitadores estarán apoyados por una Mesa de Ayuda que tendrá su sede en el MAGyP y que actuará como soporte en la implementación de la lógica metodológica. La Mesa de Ayuda reportará directamente al Equipo de Proyecto responsable del diseño de la metodología a emplear para la elaboración del PEA2.

Consumo Export.

Proveedores

Ej

Agricultura

Subsecretario de Sector

Productores

Facilitador

Líder del Equipo Interno

Mesas Subsectoriales

Ganadería Pesca Industrializ.

Lechería Producciones Regionales Agricultura Familiar

Intermed.

Tecnología Comunicación Mesa de ayuda

Inter Mesa Subsectorial

Relaciones Internacionales Otros

Equipo de proyecto

Los 5 círculos son los representantes de la cadena de valor

Gráfico 6: Mesa Subsectorial de Agricultura del Consejo Federal del Sistema Productivo Fuente: elaboración propia

4.4. Consejo Federal para el Desarrollo Económico y Social (CFDEyS) Este Consejo estará compuesto por aquellas entidades de la sociedad civil que representan intereses específicos acerca de cuestiones de carácter público en relación con el Sector Agroalimentario y Agroindustrial, y que se encuentran por fuera de las estructuras gubernamentales - estatales. Desde el punto de vista organizativo estará conformado por (ver gráfico 7): 119

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Un Secretario del MAGyP y los Subsecretarios que éste designe, en su carácter de representantes del Estado Nacional. Líderes de equipos técnicos, especialistas técnicos pertenecientes al MAGyP y sus organismos descentralizados, que aportarán su experiencia y conocimiento en el área, y tendrán a su cargo cada una de las mesas regionales. Un facilitador por mesa regional profesional que tendrá a su cargo asesorar, apoyar, y supervisar a las asociaciones en la aplicación de la Lógica Metodológica de los 8 pasos para la elaboración del PEA2. Un coordinador del Consejo responsable de garantizar la organización y la logística que permita un funcionamiento eficiente y efectivo del Consejo, y colaborar en actividades propias del CFDEyS.

NOA

Cuyo

NEA

Consejo Federal Agropecuario

Secretario

Ej

Subsecretarios

Pampeana

Facilitadores

Líderes de Equipos

Patagonia

Consejo Federal Asesor de Ciencia y Tecnología

Coordinador del Consejo

Centro

Consejo Federal para el Desarrollo Económico y Social

Consejo Federal del Sistema Productivo Se enviarán representantes de las regiones al Consejo General Agroalimentario y Agroindustrial

Gráfico 7: Consejo Federal para el Desarrollo Económico y Social Fuente: elaboración propia

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Esquemas de organización

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Este Consejo trabajará participativamente en Patagonia y Centro).

mesas regionales (NOA, NEA, Cuyo, Pampeana,

Paralelamente, los facilitadores brindarán asistencia técnica en la implementación de la Metodología de los 8 pasos. Estos facilitadores estarán apoyados por una Mesa de Ayuda que tendrá su sede en el MAGyP y que actuará como soporte en la implementación de la lógica metodológica. La Mesa de Ayuda reportará directamente al Equipo de Proyecto responsable del diseño de la metodología a emplear para la elaboración del PEA2.

2

4.5. El PEA en las Provincias - Los Consejos provinciales

Consejo Provincial Agropecuario (Municipios y Deptos.)

Consejo Provincial Sistema Productivo

1 facilitador principal como nexo entre MAGyP y Provincia Y 4 facilitadores promedio para cada Consejo

Ministerio de Agricultura Provincial

Consejo Provincial Para el Desarrollo Económico y Social

Participan: INTA regional, Senasa, Univ. Nac. en la Pcia., Inst. Terciarios

Consejo Provincial de Ciencia y Tecnología

El MAGyP financiará especialistas/ expertos/profesionales de la Universidad con 2 dedicación plena al PEA

Gráfico 8: Consejos en las Provincias Fuente: elaboración propia

Los cuatro consejos federales antes definidos, su esquema organizativo y su funcionamiento para la implementación de la metodología de elaboración del PEA2, serán replicados en cada una de las provincias que adhieran al plan. Así, cada provincia contará con un Consejo Provincial Agropecuario, integrado por los municipios y/o departamentos provinciales; un Consejo Provincial del Sistema Productivo, en el que participarán los representantes de las cadenas de valor de todos los sectores relevantes de la provincia y las

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Esquemas de organización

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delegaciones provinciales de las entidades gremiales empresariales nacionales; un Consejo Provincial para el Desarrollo Económico y Social, integrado por los representantes de las organizaciones sociales vinculadas al Sector Agroalimentario y Agroindustrial con relevancia en el territorio provincial, así como las delegaciones provinciales de las organizaciones sociales nacionales de iguales características; y un Consejo Provincial Asesor de Ciencia y Tecnología en el que participarán especialistas universitarios de las Universidades Nacionales con sede en la Provincia o la región (según corresponda) y por funcionarios del INTA Y SENASA del nivel regional correspondiente. El rol de articulación de los cuatro Consejos Provinciales estará a cargo del Ministerio de Agricultura Provincial, o su equivalente institucional. De esta manera, con los Consejos a nivel Nacional y a nivel Provincial, quedaría conformada la estructura de organización participativa que impulsa el Ministerio de Agricultura, Ganadería y Pesca para la elaboración de un Plan Estratégico Participativo y Federal en la Argentina del Bicentenario.

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PLAN ESTRATÉGICO AGROALIMENTARIO Y AGROINDUSTRIAL PARTICIPATIVO Y FEDERAL (PEA2) 2010 / 2016

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