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Universidad de Valparaíso Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas Ingeniería Civil Industrial

Tiempo Óptimo de Reemplazo de Equipos, aplicado a Flota de Cargadores Frontales LHD por Manuel Alejandro Morales Alvarado Tesis para optar al Título de Ingeniero Civil Industrial y Grado de Licenciado en Ciencias de la Ingeniería Profesor Guía Esteban Sefair Vera

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Diciembre, 2010

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Agradecimientos En esta nueva etapa de mi vida en la cual busco desarrollarme personal y profesionalmente, mi familia ha sido de vital importancia, ya que ellos son y serán pilares fundamentales en mis logros y metas por alcanzar, por lo que mis agradecimientos en parte van hacia mis padres, ambos han trabajado muchísimo para que con mis hermanos nos convirtamos en excelentes profesionales. También agradecer el apoyo de mi novia Valeska Moreno, quien me acompaña y entrega todo su apoyo para seguir adelante. Mis agradecimientos, van dirigidos también a Marco Gutiérrez, quien me dio la oportunidad, el apoyo y la confianza de poder participar y realizar este trabajo tan importante para mí. Agradecer a cada integrante del equipo de trabajo en el que tuve el privilegio de participar y aprender de cada uno de ellos (Patricio Jaime, Carlos Ewert, René Esquivel, Jennifer Sepúlveda y Luis Coloma). Agradecer a las personas con quienes conviví, día a día en la ciudad de Los Andes, y fueron importantes durante el periodo de memoria en Codelco División Andina, Luis Toro y Orlando Figueroa. Agradecer también a mi profesor guía Esteban Sefair, quien estuvo trabajando conmigo, guiando y corrigiendo el desarrollo de esta tesis. A todos muchas Gracias, que Dios los bendiga y sigan siendo excelentes personas como lo han sido conmigo, Gracias.

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Índice Glosario 7 Lista de abreviaturas y Siglas..................................................................................................9 Lista de Figuras.....................................................................................................................10 Lista de Tablas......................................................................................................................12 Resumen 14 Introducción..........................................................................................................................15 Planteamiento del problema..................................................................................................18 Objetivos 19 Capítulo 1: Antecedentes generales, Corporación del Cobre CODELCO Chile y División Andina. 20 1.1.Antecedentes sobre Codelco Chile.................................................................................20 1.1.1.Codelco y la Industria del Cobre..................................................................................22 1.1.2.Producción Mundial de Cobre y Reservas...................................................................22 1.1.3.Visión y Misión de Codelco Chile...............................................................................25 1.1.4.Plan estratégico Codelco Chile en el largo plazo.........................................................26 1.2.Codelco División Andina................................................................................................28 1.2.1.Visión y Misión de División Andina...........................................................................28 1.2.2. Negocio de Codelco División Andina........................................................................30 1.2.3. Operaciones Mineras de División Andina..................................................................31 1.2.4. Proceso de producción para la obtención del Concentrado de Cobre en División Andina 34 Capítulo 2: Marco Teórico....................................................................................................37 2.1.Análisis de Antecedentes para la Preparación y Evaluación de Proyectos.....................37 2.1.1.Éxito y/o Fracaso de un proyecto.................................................................................39 2.1.2.Toma de Decisiones en los proyectos..........................................................................39 2.1.3.Tipos de Proyectos.......................................................................................................40 2.1.4. Evaluación de Proyectos.............................................................................................42 2.1.5.Etapas para la preparación de un Proyecto..................................................................43 2.1.6. Proceso de Preparación y Evaluación de Proyectos....................................................47 2.1.7. Incertidumbre y riesgo de los Proyectos.....................................................................49

5 2.2.Evaluación Económica para el Reemplazo de Equipos..................................................50 2.2.1.Identificación, cuantificación y valorización de costos...............................................51 2.2.2. Criterios de Decisión en la Evaluación de Proyectos para el reemplazo de equipos..52 2.3.Análisis de reemplazo de equipos...................................................................................57 2.3.1. Factores a considerar en los estudios de reemplazo..................................................59 2.4.Determinación de la Vida Económica............................................................................62 2.4.1. Supuestos para la determinación de la vida económica de un equipo........................62 2.4.2. Determinación de la vida económica de un equipo utilizando la metodología del CAUE 63 2.4.3. CAUE y el análisis de postergación para la compra de un equipo retador.................69 Capítulo 3: Descripción metodologías utilizadas para el reemplazo de equipos en Codelco 73 3.1.Reemplazo de equipos por la Vía Tradicional................................................................74 3.1.1. Análisis de la situación actual.....................................................................................75 3.1.2.Análisis de la situación con proyecto...........................................................................78 3.1.3. Análisis del Reemplazo versus Postergación..............................................................82 3.1.4. Determinación de los indicadores económicos del reemplazo...................................82 3.2.Reemplazo de equipos por la Vía Estándares.................................................................86 3.2.1. Generalidades respecto a la modalidad de los proyectos de reemplazo de equipos...86 3.2.2. Incorporación del costo asociado a la pérdida de capacidad de servicio....................88 Capítulo 4: Estándar de reemplazo para flota de Cargadores Frontales de bajo perfil LHD y planteamiento de Mejoras para Metodología Vía Estándar..................................................93 4.1.Levantamiento de información: Flota de Cargadores LHD Sandvik Toro 007..............93 4.2.Determinación vida económica con metodología vía estándares...................................97 4.2.1. Homologación de años-cronológicos a años-equipos...............................................102 4.2.2. CAUE mínimo para el tiempo óptimo de reemplazo a través de la metodología vía estándares............................................................................................................................104 4.2.3. Análisis de sensibilidad con Simulación de Monte Carlo.........................................110 4.3.Recomendaciones y Mejoras para la metodología Vía Estándares...............................113 4.4.Cálculo del tiempo óptimo de reemplazo incorporando las mejoras ...........................116 4.5.Análisis de los Resultados.............................................................................................122

6 4.5.1. Programa quinquenal de Reemplazo para la Flota Sandvik Toro 007 (periodo de 5 años)

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4.5.2. Evaluación económica para las alternativas de adquisición y arriendo de equipos LHD

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Conclusiones.......................................................................................................................132 Bibliografía.........................................................................................................................134 Anexos 136 Anexo I 137 1. Conceptos principales en la teoría económica del reemplazo de equipos......................137 Anexo II 140 1. Índices de operación – Normas ASARCO......................................................................140 Anexo III 146 1.Cargador Frontal de Bajo perfil LHD..............................................................................146 2.Mina Subterránea – Nivel de Producción........................................................................150 Anexo IV 155 1.Programa Producción Mina Subterránea.........................................................................155 2.Requerimiento de equipos LHD Nivel Producción.........................................................155 3.Costos involucrados.........................................................................................................156 4.Historial Costos de Mantención de cada equipo que compone la flota Sandvik Toro 007 de División Andina.............................................................................................................158 5.Detalle de Evaluación Económica...................................................................................167

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Glosario •

API: Antecedentes para Proyectos de Inversión, corresponde a la recopilación de todos los antecedentes que deben presentarse en un proyecto que este solicitando recursos inversionales.

CAUE: Costo Anual Equivalente, es el costo estimado para conservar y apoyar una alternativa.

CODELCO: Corporación del Cobre, empresa minera perteneciente al estado de Chile, su negocio es el de la extracción, procesamiento y venta del mineral Cobre.

Costo de mantención: es el costo económico de mantener disponible mecánicamente un equipo.

Costo de operación: es el costo económico para mantener en operación a un equipo.

Divisiones Mineras: Son las distintas faenas de extracción y/o procesamiento de mineral.

Flota de equipos: corresponde al conjunto de equipos de similares características y funciones de operación.

Know-how: hace referencia al conocimiento adquirido de una operación propia en una empresa en particular y es de conocimiento propio.

Ley de mineral: corresponda a la cantidad de mineral de interés contenido en una porción de roca o yacimiento a explotar.

8 •

Molienda: corresponde al proceso de disminución del tamaño de las partículas del mineral.

Outsourcing: se refiere a la externalización de ciertos procesos en una empresa, es decir que una empresa externa se encargue de un proceso específico dentro de la empresa.

Piques: corresponde a perforaciones verticales que pueden ser usadas como vías de ventilación o también para efectuar el traspaso de mineral desde un nivel a otro.

Productividad: es la relación que existe entre lo producido y los recursos que fueron utilizados para producir un determinado producto.

Vida económica: corresponde al número de años que opera un equipo, siendo rentable y económicamente viable para la operación.

Vida útil: es el número de años que un equipo se estima pueda operar.

Yacimientos: corresponde a una porción de mineral concentrado en porciones profundas o externas de un terreno en particular.

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Lista de abreviaturas y Siglas •

API: Antecedentes para Proyectos de Inversión.

ASARCO: American Smelting and Refinery Corporation.

CAUE: Costo Anual Uniforme.

COCHILCO: Comisión Chilena del Cobre.

CODELCO: Corporación Nacional del Cobre.

DAND: División Andina.

DECP: Dirección de Evaluación y Control de Proyectos.

GMIN: Gerencia de Minas.

IVAN: Índice rentabilidad del Valor Actual Neto.

LHD: Load Haul Dump.

MIDEPLAN: Ministerio de Planificación.

PND: Plan de Negocio y Desarrollo.

PSD: Plan Sin Desarrollo

TIR: Tasa Interna de Retorno.

VAC: Valor Actual de Costos.

VAN: Valor Actual Neto.

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Lista de Figuras Figura 1.1: Productores e Industria del Cobre. ....................................................................23 Figura 1.2. Consumo mundial de cobre. - Fuente: Presentación Codelco Chile sobre las tendencias de la industria del cobre......................................................................................23 Figura 1.3: Principales países consumidores de cobre. ........................................................24 Figura 1.4: Balance sobre la producción y el consumo de cobre. .......................................24 Figura 1.5: Imágenes referenciales de una Mina Rajo Abierto.............................................30 Figura 1.6: Imagen referencial de Mina Subterránea............................................................31 Figura 1.7: Ubicación geográfica de División Andina. .......................................................32 Figura 1.8: Sectores de los Yacimientos explotados en División Andina............................34 Figura 1.9: Diagrama Procesamiento de Cobre en División Andina....................................36 Figura 2.1: Esquema descriptivo para concepto de Proyecto ..............................................39 Figura 2.2: Tipología de Proyectos.......................................................................................42 Figura 2.3: Agentes que participan en ejecución de un proyecto.........................................43 Figura 2.4: Esquema - Etapas de un Proyecto......................................................................44 Figura 2.5: Esquema con las etapas y estudios para la Viabilidad Económica de un Proyecto. 47 Figura 2.6: Curva CAUE mínimo.........................................................................................56 Figura 2.7: Flujos de equipo depreciado antes de impuesto.................................................65 Figura 2.8: Flujos de equipo depreciado después de impuesto.............................................67 Figura 2.9: Flujos de equipo por depreciar después de impuesto.........................................68 Figura 2.10: Procedimiento para el análisis de postergación para el reemplazo de un equipo. 71 Figura 2.11: Comparación de equipo defensor versus retador..............................................72 Figura 3.1: Metodología para el reemplazo de equipos utilizado en Codelco......................75 Figura 3.2: Diagrama representativo de los ingresos y egresos incurridos respecto al periodo de utilización de un equipo......................................................................................77 Figura 3.3: flujos de ingresos y egresos del equipo defensor para un periodo adicional......78 Figura 3.4: Flujos para determinar el Valor Actualizado Neto de la alternativa reemplazante.........................................................................................................................81

11 Figura 3.5: Inclusión del costo asociado a la pérdida de capacidad en el CAUE.................92 Figura 4.1- Utilización acumulada por cada equipo LHD de la Flota Sandvik Toro 007 de División Andina....................................................................................................................94 Figura 4.2- Curva ajuste horas efectivas de utilización........................................................98 Figura 4.3- Curva ajuste Costos de Mantención Flota Sandvik Toro 007..........................100 Figura 4.4- Curva ajuste Disponibilidad Flota Sandvik Toro 007......................................101 Figura 4.5- Curvas CAUE flota Sandvik Toro 007 de Codelco - División Andina...........109 Figura 4.6- Simulación de Monte Carlo – Vida económica Flota Sandvik Toro 007........111 Figura 4.7: Sensibilidad de las variables – Flota Sandvik Toro 007...................................111 Figura 4.8- Curvas CAUE considerando una disminución en los costos de mantención del 10%.

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Figura 4.9- Comportamientos curvas CAUE incorporando las mejoras propuestas para la Metodología Vía Estándares...............................................................................................124 Figura 4.10: Horas faltantes para alcanzar el estándar de reemplazo de la flota Sandvik Toro 007. 126 Figura AI.1: Distinción de vidas de equipos.......................................................................139 Figura AII.1: Esquema Metodología ASARCO.................................................................142 Figura III.1: Cargadores Frontales LHD – Sistema Load-Haul-Dump..............................146 Figura III.2: Palas Cargadoras y Auto Cargadoras.............................................................147 Figura III.3: Especificaciones para los radios de giro, dimensiones de altura, largo y ancho, y capacidad de balde para un cargador frontal de bajo perfil LHD Toro 007....................148 Figura III.4: Vista esquemática del Sistema de explotación subterránea...........................150 Figura III.5: Sistema de parrillas, indicando el punto de descarga y la chimenea por donde circula el material hacia los niveles de transporte...............................................................152 Figura III.6: Representación de un nivel producción donde lleva a cabo el manejo y reducción de colpas.............................................................................................................152 Figura III.7: Operación de un sistema de buzón.................................................................153 Figura III.8: Perfil esquemático del método Panel Caving Parrillas...................................153 Figura III.9: Esquema del Panel Caving LHD....................................................................154

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Lista de Tablas Tabla 1.1: Producción Chilena de Cobre en miles de TMF (Toneladas Métricas de Fino) de cobre.

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Tabla 1.2: Características de los productos obtenidos en División Andina..........................28 Tabla 4.1- Flota Cargadores LHD en Mina Subterránea - Nivel 16 de producción, División Andina. 94 Tabla 4.2- Utilización anual Flota Sandvik Toro 007...........................................................95 Tabla 4.3- Costos Mantención Unitarios por Hora para cada equipo de la Flota.................96 Tabla 4.4- Disponibilidad mensual por año de la flota Sandvik Toro 007...........................97 Tabla 4.5- Proyección horas efectivas con curva de ajuste...................................................99 Tabla 4.6- Horas efectivas proyectadas e intervalos al 95% de confianza...........................99 Tabla 4.7- Costos de Mantención Unitario proyectado para flota Sandvik Toro 007 con un I.C. al 95%..........................................................................................................................100 Tabla 4.8- Disponibilidad proyectada de la flota Sandvik Toro 007 a un I.C. del 95%.....101 Tabla 4.9- Horas efectivas, Disponibilidad y Costo Mantención unitario para cada año cronológico..........................................................................................................................102 Tabla 4.10- Homologación de Disponibilidad y Costos de Mantención Unitario para cada año-equipo durante el periodo de 10 años..........................................................................103 Tabla 4.11- Vida económica a través de la metodología tradicional de reemplazo de equipos utilizada en Codelco............................................................................................................105 Tabla 4.12- CAUE mínimo para la determinación de la vida económica por la vía tradicional utilizada por Codelco........................................................................................106 Tabla 4.13- CAUE mínimo con metodología Vía Estándares............................................107 Tabla 4.14- Detalle del cálculo con la metodología Vía Estándares - estándar de reemplazo para los equipos de la flota Sandvik Toro 007....................................................................108 Tabla 4.15- Índices operacionales de Disponibilidad exigida para los equipos LHD de la flota Sandvik Toro 007 en el nivel de producción..............................................................116 Tabla 4.16- CAUE costos de mantención para la flota Sandvik Toro 007.........................118 Tabla 4.17- CAUE Costo pérdida de capacidad incorporando mejora propuesta a metodología Vía Estándares................................................................................................118 Tabla 4.18: CAUE Capital del equipo representativo de la flota Sandvik Toro 007..........119

13 Tabla 4.19: CAUE Total incorporando la mejora de disponibilidad..................................120 Tabla 4.20- Tabla resumen metodología vía estándares incorporando las mejoras............123 Tabla 4.21: Número de equipos LHD´s requeridos para cada año de producción.............126 Tabla 4.22- Calendario de reemplazo de equipos flota Sandvik Toro 007.........................127 Tabla 4.23- Ítems considerados en evaluación económica para las alternativas de arriendo y compra de los nuevos cargadores LHD para la mina subterránea......................................130 Tabla 4.24: resultado Evaluación económica para las alternativas de adquisición y de arriendo. 131 Tabla III.1: Especificaciones técnicas referenciales para un Cargador Frontal de Bajo Perfil LHD.

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Resumen El presente trabajo de tesis tiene como objetivo principal generar una propuesta de mejora para la metodología Vía Estándares, la que se implementará cómo plan piloto a la flota de Cargadores de Bajo Perfil (LHD), Sandvik Toro 007, los cuales desarrollan operaciones en el nivel de producción de la mina subterránea de Codelco División Andina. El propósito de la metodología Vía Estándares es determinar un estándar de reemplazo, el que consiste en calcular el tiempo estándar óptimo de operación, es decir el número promedio de horas efectivas de utilización que estos pueden alcanzar durante su vida útil o vida económica. Esta tesis se divide en cuatro capítulos, el primero trata sobre los antecedentes generales de Codelco Chile y Codelco División Andina, el mercado demandante y oferente sobre el mineral del Cobre. En este punto es importante mencionar que Codelco es una de las empresas mineras con mayores ventajas competitivas y comparativas, debido a que cuenta con las mayores reservas de mineral en el mundo y que es una de las empresas que tiene uno de los mejores estándares de producción. El segundo capítulo de esta tesis, trata sobre el desarrollo de un marco teórico que dice relación con los conceptos utilizados en la ingeniería económica y en la preparación y evaluación de proyectos, dichos conceptos permiten abordar los análisis de reemplazo y los cálculos de la vida económica de los equipos. El tercer capítulo describe la metodología utilizada por Codelco para preparar los estudios de reemplazo de equipos, en este capítulo además se describe la metodología Vía Estándares, para luego mencionar las diferencias entre ambas metodologías de reemplazo de equipos. En el capítulo 4 y final, se desarrolla el cálculo del estándar de reemplazo a través de la metodología Vía Estándares, posterior a estos cálculos se proponen algunas mejoras que permitan adecuar dicha metodología a los requerimientos de Codelco División Andina. Palabras-claves: Metodología Vía Estándares, Tiempo óptimo de reemplazo, vida económica, horas efectivas, Preparación y evaluación de proyectos, Cargadores LHD.

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Introducción En cualquier compañía o empresa cada año se deben tomar decisiones que vayan en la dirección de lograr mayores utilidades y una mejor rentabilidad, siendo necesario monitorear y estudiar los rendimientos de sus propios equipos, decidiendo si es mejor conservar o reemplazar el equipo que brinda el servicio dentro de la cadena de producción. La industria de la minería del Cobre no está ajena de los factores claves para el éxito de este negocio, por lo que en la actualidad muchas son las empresas u organizaciones mineras que buscan la estrategia adecuada para agregar el mayor valor a sus operaciones, determinando su competitividad y productividad. Muchas son las empresas que necesitan de un modelo que ayude a suplir las necesidades que surgen de los requerimientos operacionales, siendo esto un tema no menor para el éxito del negocio, es por esto que es razonable diseñar y desarrollar un modelo que se adecue a dichas necesidades. Preocuparse de la operación y disponibilidad de los equipos que transportan el mineral en una mina subterránea es un tema relevante, ya que la constante demanda por el principal mineral de explotación en Chile, el Cobre, necesita de la operación continua de sus equipos, como los camiones, cargadores, cintas transportadoras, molinos, chancadores, martillos móviles, perforadoras, entre otros. En este trabajo de título se analiza el cálculo para la determinación del tiempo óptimo de reemplazo de los equipos que se encargan del transporte y descarga de mineral, estos corresponden a los Cargadores Frontales de Bajo Perfil LHD, equipos que desarrollan labores bajo la superficie del suelo, es decir labores en Mina Subterránea. Estos equipos se encuentran constantemente sometidos a extremas condiciones de trabajo con un alto grado de utilización, siendo importante que estos deban estar disponibles la mayor parte de su vida útil, es por esto que es relevante analizar el periodo que hace ser rentable la operación de un equipo, ya que sin duda la mayoría de los casos prolongar la vida económica de estos

16 equipos puede ser no beneficioso, traduciéndose en altos costos para la extracción del mineral, bajos rendimientos y baja productividad, implicando bajos niveles en los indicadores de producción de la empresa. En consecuencia a lo anterior, es fundamental contar con un modelo que ayude a justificar una decisión de reemplazo o postergación de un equipo. No obstante, el reemplazo de equipos en Codelco, se formaliza demostrando vía informe de justificación Técnico-Económico, el cual reúne los antecedentes necesarios para la aprobación de los fondos de inversión que serán utilizados en los proyectos de reemplazo de equipos. Para las Divisiones de Codelco, es importante que el cambio de equipos se efectúe en el menor tiempo posible, por lo que se plantea como plan piloto una nueva metodología para el reemplazo de equipos, en donde la decisión de reemplazo se basa en un tiempo estándar predeterminado para toda una flota 1. De esta forma se podrá optimizar los tiempos muertos y costos que implican la falta de operación de los equipos. Para este caso la metodología se aplicará a una flota de cargadores frontales de bajo perfil LHD en División Andina. Por su parte trabajar el tiempo óptimo de reemplazo de estos cargadores, significaría por un lado obtener un menor tiempo en la revisión de los antecedentes para el reemplazo de estos equipos, ya que la metodología tradicional utilizada por Codelco, solo hace referencia a que la justificación para el reemplazo sea sólo por un equipo y no por una flota completa. Por lo tanto, determinar el tiempo óptimo de reemplazo para una flota ayudaría a tener un mayor poder de negociación cuando se evalué comprar dichos equipos, además se podrían conseguir considerables descuentos por el mayor número de equipos a adquirir, pudiendo también negociar los plazos de entrega. La forma de cálculo para el tiempo óptimo de reemplazo será a través de la metodología del Costo Anual Equivalente (CAUE), en la que se lleva a cabo una proyección de los costos de operación y mantención de los equipos involucrados, a través de curvas de costos, las cuales se obtienen según la relación de los datos, es decir a través 1

Se debe entender como flota, el conjunto de equipos de iguales características técnicas que realizan la

misma función en una misma División

17 de una regresión estadística se selecciona la curva con mayor factor de correlación. No obstante, el resultado de este cálculo permite efectuar las proyecciones y ver el comportamiento de los costos involucrados, para finalizar en el cálculo del CAUE mínimo, el cual indicaría el término de la vida económica del equipo. En vista de lo mencionado anteriormente, el objetivo general que persigue esta tesis dice relación principalmente con Generar una propuesta de mejora a la Metodología Vía Estándar, para el reemplazo de equipos de la flota de Cargadores Frontales de Bajo Perfil (LHD) en CODELCO División Andina.

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Planteamiento del problema El proceso que conforma el ciclo inversional para el reemplazo de equipos en Codelco, posee variadas vulnerabilidades con respecto a las prácticas de otras organizaciones mineras a nivel mundial. Dentro de estas, se destaca la gran cantidad de tiempo que toma el proceso desde que se notifica el requerimiento en la mina, hasta que se aprueban los fondos de inversión. Y por otro lado, destacan los costos administrativos involucrados, ya que la formulación y aprobación del proyecto de reemplazo, necesita de la generación y revisión de una gran cantidad de documentos, por variados departamentos. En División Andina, para el año 2011, se hace necesario justificar el reemplazo de una flota de cargadores frontales de bajo perfil LHD para la mina subterránea, los cuales se requieren operando para el año 2012. Es necesario para esto, justificar el momento óptimo de reemplazo o más bien la vida estándar, aplicando la nueva Metodología Vía Estándares propuesta por CODELCO. Metodología que agilizará la justificación económica y técnica, reduciendo tiempos de aprobación y costos administrativos. En el presente trabajo se pretende aplicar el nuevo modelo Vía Estándar, el cual será aplicado como plan piloto en Codelco, el que ofrece una metodología de reemplazo de equipo a través de una evaluación técnico-económica para una flota de Cargadores frontales de bajo perfil LHD.

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Objetivos Objetivo General Generar una propuesta de mejora a la Metodología Vía Estándar para el reemplazo de equipos de una flota de Cargadores Frontales de Bajo Perfil (LHD).

Objetivos Específicos 1. Describir la Metodología Vía Estándares. 2. Aplicar Metodología Vía Estándares a una flota de cargadores frontales de bajo perfil LHD, como plan piloto. 3. Analizar la aplicación de la Metodología Vía Estándares. 4. Generar una propuesta de mejora a Metodología Vía Estándares. 5. Comparar y Validar mejoras para la Metodología Vía Estándares.

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Capítulo 1: Antecedentes generales, Corporación del Cobre CODELCO Chile y División Andina.

1.1. Antecedentes sobre Codelco Chile La Corporación Nacional del Cobre de Chile (Codelco) es una compañía minera estatal creada a partir de la nacionalización de los yacimientos de la gran minería del cobre, el 11 de julio de 1971. Esta corporación fue creada a través del Decreto de Ley 1.350 del año 1976, concebida como una empresa de propiedad del Estado de Chile, siendo esta una empresa minera, industrial y comercial, con personalidad jurídica y patrimonio propio. Las operaciones productivas que desarrolla Codelco sobre la extracción y el procesamiento del cobre, son a través de sus divisiones operativas, encargadas de la explotación de los yacimientos, del procesamiento de los minerales, y de la obtención del metal y subproductos. Las instalaciones que Codelco posee para las operaciones de extracción y procesamiento de mineral se concentran principalmente en cinco Divisiones, ubicadas en las zonas Norte (región de Antofagasta) y Centro (regiones de Valparaíso y Libertador Bernardo O`Higgins) de Chile, estas Divisiones son las siguientes: •

División Codelco Norte, creada en el año 2002 como resultado de la fusión entre las divisiones Chuquicamata y Radomiro Tomic. Es un yacimiento a rajo abierto.

División Salvador, esta división tiene a su cargo la mina el “Inca” de explotación subterránea además de las minas “Campamento Antiguo” y “Damiana Norte” a rajo abierto.

División Ventanas, Esta división se encarga de producir cobre electrolítico, plata, oro y ácido sulfúrico.

21 •

División El Teniente, comienza a ser explotada en 1904, convirtiéndose en la mina subterránea más grande del mundo con alrededor de 2.400 galerías subterráneas.

División Andina, está ubicada a ochenta kilómetros al noreste de Santiago, entre 3.700 y 4.200 metros sobre el nivel del mar. En la actualidad esta división realiza la explotación de minerales en la mina subterránea de Río Blanco y en la mina a rajo abierto Sur Sur. Esta división produce unas 209.727 toneladas métricas anuales de concentrados de cobre, que son materia prima fundamental para obtener el metal refinado. El negocio central de Codelco es la exploración, desarrollo y explotación de recursos

minerales de cobre y subproductos, su procesamiento y comercialización. Su principal producto es el cobre refinado, el cual representa el 87% de su actividad. El 13% restante lo constituyen subproductos, tales como molibdeno y ácido sulfúrico, entre otros. Codelco es el primer productor de cobre del planeta, con una producción de 1 millón 500 mil toneladas métricas de cobre fino en 1999, que equivalen al 15% del total producido en el mundo occidental. El 38% de las reservas mundiales de cobre están ubicadas dentro del territorio nacional y, de este total, el 54% pertenece a Codelco. A nivel mundial, las reservas de Codelco representan el 20% de las reservas del mundo.

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Tabla 1.1: Producción Chilena de Cobre en miles de TMF (Toneladas Métricas de Fino) de cobre. Producción Chilena de Cobre Años Empresa

Unidad

1995

1996

1997

1998

1999

Codelco Chile

Miles TMF de Cu

1.164

1.221

1.231

1.402

1.507

Sector Privado

Miles TMF de Cu

1.323

1.894

2.160

2.284

2.875

Otros

Miles TMF de Cu

109

111

127

127

107

Total

Miles TMF de Cu

2.596

3.226

3.518

3.813

4.489

* TMF: Toneladas Metricas de Fino *Cu: Cobre

Fuente: Comisión Chilena del Cobre

1.1.1.

Codelco y la Industria del Cobre

En esta sección se busca explicar y describir la situación general de la industria del cobre y como se encuentra Codelco en comparación a otras empresas productoras de cobre a nivel mundial, por lo que para dar una descripción en un marco general al análisis de la industria, se presentará la estructura actual de los productores, la evolución de la demanda y la evolución de los costos de la industria.

1.1.2.

Producción Mundial de Cobre y Reservas

En la producción mundial de cobre, Codelco posee el liderazgo con una participación del 15% del mercado. El 54% de la producción está concentrada en 7 productores, siendo estos, los más relevantes BHP, Phelps Dodge, Freeport, Anglo, Grupo México y Río Tinto. Respecto a las reservas conocidas, Codelco dispone en sus yacimientos del 20% de las reservas mundiales de Cobre, lo que significa que Chile es el país con el mayor porcentaje de reservas, alcanzando un 38% de las reservas totales.

23

Figura 1.1: Productores e Industria del Cobre. Fuente: Proyecto de expansión PDA Fase I de División Andina

1.1.2.1. Evolución de la Oferta y Demanda del Cobre En las últimas décadas, el consumo mundial de Cobre ha presentado un sostenido crecimiento, siendo China el principal consumidor, a partir del año 1999 uno de los grandes propulsores de la demanda, quedando demostrado que en el año 2005 China fue el principal consumidor de Cobre refinado.

Figura 1.2. Consumo mundial de cobre. - Fuente: Presentación Codelco Chile sobre las tendencias de la industria del cobre.

24 En el año 2005, China fue el principal consumidor de cobre, aproximadamente con el 25% del consumo mundial.

Figura 1.3: Principales países consumidores de cobre. Fuente: Presentación Codelco Chile sobre las tendencias de la industria del cobre. Según las gráficas anteriores Codelco está enfrentando situaciones de oportunidades en cuanto a la demanda por el cobre, en donde China se muestra como el principal consumidor mundial. Balance Mundial Producción-Consumo, Stocks y Precios Miles T.M. de Cobre Fino

Escenario Base.

* : Mundo Occidental

CODELCO

Tendencias en la Industria del Cobre

23

13 de Abril de 2005

Figura 1.4: Balance sobre la producción y el consumo de cobre.

25 Fuente: Presentación Codelco Chile sobre las tendencias de la industria del cobre. De acuerdo al cuadro anterior, es evidente que el creciente consumo por este metal, está ofreciendo a la industria del Cobre la oportunidad de aumentar sus producciones para satisfacer dicha demanda. La proyección del balance Oferta-Demanda del cuadro anterior, muestra que a partir del año 2009, la tasa de crecimiento del consumo superará la tasa de crecimiento de la producción, lo que implica que se estaría generando una situación de disminución de stocks para los años siguientes. Dicha proyección de déficit de producción respecto al consumo representa una clara oportunidad para que Codelco pueda ampliar su crecimiento y mejorar su competitividad, para lograr y mantener el liderazgo que tiene a nivel mundial.

1.1.3.

Visión y Misión de Codelco Chile

1.1.3.1. Visión de Codelco La mirada a lo largo del tiempo que Codelco tiene para desarrollarse y seguir posicionándose en el mercado del cobre es, “CODELCO, empresa 100% estatal, será líder mundial en competitividad, desplegando todo el potencial de su gente y de sus negocios, posicionándose con una fuerte presencia en el mundo”.

1.1.3.2. Misión de Codelco El propósito de Codelco para poder dar valor a su negocio se enfoca en su misión, en la cual se enfatiza que es una empresa de alto desempeño, de participación, de innovación y conocimiento permanente de las personas. Su misión es, “Desplegar, en forma responsable y ágil, toda su capacidad de negocios mineros y relacionados, con el propósito de maximizar en el largo plazo su valor económico y su aporte al Estado de Chile”.

26

1.1.4.

Plan estratégico Codelco Chile en el largo plazo

Codelco define como su principal objetivo para mantener el liderazgo que tiene a nivel mundial en cuanto a producción de cobre, “Aumentar el Valor Económico”. Para el plan estratégico a largo plazo, Codelco tiene como grandes desafíos el Crecimiento y la Competitividad. Ambos desafíos sustentados en las beneficiosas oportunidades que ha presentado la industria del cobre, la que ha venido creciendo en torno al 3-4% por año, y también aprovechando las fortalezas que tiene su base minera para mantener el liderazgo, dicha base se argumenta con el hecho de que Codelco posee una cartera de proyectos de desarrollo y know-how2 tecnológico para crecer rentablemente, adicionalmente el ratio reservas-producción es sustancialmente más alto que el de sus competidores, presentando una vida útil mayor a 70 años. Para lograr la maximización de valor del negocio, Codelco también se enfoca necesariamente en profundizar su competitividad, indicando que no está ajeno a las difíciles condiciones mineras y a la inflación de costos, traduciéndose en el creciente aumento en los precios de los insumos que requiere Codelco para sus operaciones, obligándolos a tener cuidado en el aumento de productividad y contención de costos. A continuación se plantean las estrategias que Codelco tiene como prioridad para lograr la maximización del valor de su negocio.

Desarrollar y expandir los mercados del Cobre, promocionando nuevos usos del metal.

Mantener posición competitiva de bajos costos. o Seguir implementando programas de reducción de costos.

2

know-how: Hace referencia al conocimiento adquirido en la trayectoria de Codelco como productor de

cobre, en donde ha desarrollado una amplia experiencia en la aplicación de nuevas tecnologías que le brinden un mayor valor económico para su negocio.

27 o Impulsar la innovaciรณn tecnolรณgica. โ€ข

Consolidar posiciรณn de liderazgo en producciรณn mundial. o Asegurar recursos geolรณgicos. o Desarrollar nuevos proyectos mineros de bajo costo.

28

1.2. Codelco División Andina División Andina explota el yacimiento Río Blanco y sus productos principales son los concentrados de cobre y molibdeno. La producción de Andina ha ido en aumento debido a diversos proyectos de expansión, desde 40 mil toneladas de cobre fino al año en 1970, a 250.000 toneladas en el 2000. Esta última cifra representa alrededor del 13% de la producción total de Codelco. Para el período 1999-2024 han programado mantener en promedio esa producción de 250 mil toneladas anuales. La operación de Andina incluye la explotación subterránea y a cielo abierto, de las que surge su principal producto: el concentrado de cobre. Sus dos terceras partes son exportadas directamente, mientras que el porcentaje restante se procesa en fundiciones y refinerías de otras divisiones de Codelco, para ser convertido en cátodos. Tabla 1.2: Características de los productos obtenidos en División Andina. Características de los productos obtenidos en División Andina

Cobre Número atómico

Molibdeno

29

42

Peso atómico

63,54

95,95

Punto de Fusión (ºC)

1.083

2.610

Punto de Ebullisión (ºC)

2.595

4.830

Fuente: División Andina

1.2.1.

Visión y Misión de División Andina

1.2.1.1. Visión de Codelco División Andina La Visión de División Andina es: •

Codelco la empresa Chilena Líder en cobre y la más competitiva del mundo, en el ámbito industrial minero.

29 •

Competitiva en venta de tecnología, preocupada de las necesidades de sus clientes y atenta a las oportunidades del negocio Minero.

La gran Empresa de Chile con altos estándares Éticos, de productividad, y satisfacción laboral.

Cumpliendo plenamente sus compromisos con la comunidad, el Medio Ambiente y el país.

Corporación con gestión de excelencia operacional en sus procesos.

Materializando Misión y Valores en un estilo de gestión participativo, innovando y creando permanentemente.

Con tecnología rentable y de punta en sus procesos garantizando la satisfacción de sus clientes.

Personas altamente comprometidas, entrenadas y trabajando en equipos cohesionados.

Administración que impulsa el desarrollo de las personas, en un escenario organizacional amplio.

1.2.1.2. Misión de Codelco División Andina "La Misión de la División Andina de Codelco Chile es producir concentrados de Cobre y Molibdeno, participando en su comercialización conociendo al cliente y apoyando la gestión para satisfacer las necesidades de fundiciones de Cobre y transformadores de concentrado de Molibdeno. La División Andina busca competir y ser reconocida por producir productos con muy bajas impurezas, cuya composición mineralógica y leyes sean homogéneas, todo ello técnicamente certificado. Igualmente, la División busca ser oportuna y puntual en la entrega de sus productos, y flexible para adaptarse a los requerimientos de sus clientes dentro de ciertos márgenes definidos por la División. En el futuro, la División Andina de Codelco Chile buscará producir y comercializar más activamente, cobre, oro, plata y subproductos, en las formas que resulten más rentables para la compañía. Dentro de los subproductos se considera la venta de tecnología derivada

30 del conocimiento interno de la División. Dirigirá su operación hacia empresas transformadoras, procesadoras, fundiciones y otras empresas del Sector Minero, pensando en la venta de tecnología, ubicadas en el mundo entero aunque mayoritariamente concentradas en Chile y América Latina. Por lo tanto, la División Andina buscará competir y ser reconocida por la calidad certificada en el desarrollo de sus procesos, cuidado por el medio ambiente y por proveer productos con mínimas impurezas. Lo que en consecuencia se constituirá en condiciones esenciales para competir en el mercado”.

1.2.2.

Negocio de Codelco División Andina

El negocio de División Andina consiste fundamentalmente en producir concentrado de cobre (Cu) fino y molibdeno (Mo). Para llegar a estos productos, se procesa el mineral extraído desde los yacimientos de la División, aproximadamente se procesa unas 72.000 toneladas de mineral por día, el que se obtiene con una Ley de 0.98% promedio de Cu y 0.02% de Mo, llegando a producir 214 mil toneladas por año de concentrado de cobre fino y 2.981 toneladas anuales de concentrado de molibdeno como subproducto. La operación minera de División Andina considera la explotación simultánea de minería subterránea y rajo abierto. Figura 1.5: Imágenes referenciales de una Mina Rajo Abierto

31 Figura 1.6: Imagen referencial de Mina Subterránea

1.2.2.1. Productos de División Andina Los productos comerciales de División Andina son: concentrados de cobre, concentrado de molibdeno y cemento de cobre: •

Concentrado de Cobre: este producto se obtiene con una ley media entre 29 y 30% de Cu, con una humedad promedio cercana al 9%, con bajos niveles de Arsénico (<0.2%) y Plomo (<0.06%), haciéndolo atractivo para los negocios de Fundición y Refinación.

Concentrado de Molibdeno: ley media de 50% Mo y bajos niveles de Cu (<0.4%), lo que los hace aptos para la transformación directa a óxidos de molibdeno, siendo este un producto comercial de Codelco.

1.2.3.

Cemento de Cobre. Con una ley media entre 60 y 80% de Cu y 5% de Mo.

Operaciones Mineras de División Andina

División Andina desarrolla sus operaciones de explotación y procesamiento de minerales en la parte central de la alta Cordillera de Los Andes, labores que se desarrollan a 38 kilómetros de distancia de la ciudad de Los Andes, a una altura que va entre los 2.900 y 4.200 metros sobre el nivel del mar (m.s.n.m.).

32

Figura 1.7: Ubicación geográfica de División Andina. Fuente: Intranet Codelco-División Andina. La mina explotada a cielo abierto se concentra en dos rajos de dimensiones reducidas alineadas de norte a sur, el primero denominado Don Luis y el segundo Sur Sur. En tanto las operaciones subterráneas se encuentran concentradas en la mina Río Blanco III Panel, sector oeste del yacimiento, donde su método de explotación es por medio del hundimiento de bloques, llamado Block Caving, en la cual se utiliza además tecnología convencional para el carguío y transporte de mineral a través de Cargadores Frontales de Bajo Perfil LHD y Camiones de bajo perfil, los cuales transportan el mineral hacia el chancador primario.

1.2.3.1. Mina Subterránea Río Blanco Actualmente, esta mina se encuentra explotando el llamado Tercer Panel, en la cual se tiene programado una producción, para el periodo 1995-2015, por un total de 272 millones de toneladas de mineral, con una ley de cobre promedio de 1,05% y un ritmo de 45 mil toneladas diarias de tratamiento de mineral. El Tercer Panel incluye tres unidades geológicas principales. Mineral secundario, primario y mixto, siendo estos explotados por el Sistema de Block Caving y por equipos LHD y camiones de extracción de bajo perfil.

33

1.2.3.2. Minas Rajo Abierto 1.2.3.2.1. Sur-Sur Es una mina rajo de forma semi elíptica, con orientación de norte a sur, desde el año 1983 se explota a cielo abierto a través del método de extracción por bancos, el que incluye perforación, tronadura, carguío y transporte. El mineral extraído de la mina es a través de cargadores y camiones de gran tonelaje, en la cual estos últimos transportan el mineral hasta unos piques de traspaso en donde se conecta por medio de túneles con la planta de chancado (ubicada en el interior de la Mina Subterránea), por dichos túneles el mineral se conduce gravitacionalmente.

1.2.3.2.2. La Unión Esta mina, se incorpora a la producción en el año 1998, es el sector más importante de un conjunto de pequeños cuerpos mineros que se encuentran entre la mina subterránea y la mina rajo Sur-Sur. Su explotación fue diseñada originalmente como un cuerpo de alta ley, posteriormente su atractivo se incrementó debido al reducido transporte de mineral. Al año 2000, las minas Sur-Sur y La Unión aportan en conjunto una producción de 20 mil toneladas diarias de mineral. Adicionalmente, División Andina está proyectando el desarrollo y entrada en operaciones de un tercer rajo, Don Luis, que en un horizonte de 25 años unirá la operación de estos sectores en un solo gran rajo.

34

Figura 1.8: Sectores de los Yacimientos explotados en División Andina Fuente: División Andina.

1.2.4.

Proceso de producción para la obtención del Concentrado de Cobre en División Andina

De los yacimientos mencionados anteriormente es donde se realiza la etapa de extracción de mineral, el cual una vez extraído es conducido a través de piques de traspaso hasta las plantas de chancado primario, donde es triturado y posteriormente conducido por correas hasta las instalaciones de molienda y flotación colectiva en la Planta Concentradora. La etapa de molienda se realiza mediante tres sistemas paralelos: molienda convencional, molienda unitaria y molienda SAG. Su objetivo es disminuir el tamaño de las partículas de mineral y prepararlo para el proceso siguiente que es la Flotación. Las instalaciones de la Planta de Procesamiento, se encuentran en una caverna subterránea, en donde se tiene una Planta de Molienda Convencional, con tres líneas de molienda. •

Molienda de barras y bolas. Esta permite procesar una capacidad máxima de 30.000 ton/día.

Un molino unitario de 5.000 ton/día de mineral.

35 •

Adicionalmente, existe un molino SAG con capacidad de 37.000 ton/día.

La Flotación genera la separación de las partículas sulfuradas de cobre y molibdeno desde la roca estéril, proceso por el cual se obtiene un concentrado colectivo de cobre y molibdeno cuyas leyes alcanzan al 30% y 0.39%

respectivamente. Este concentrado

colectivo es trasladado por cañerías hasta una planta en superficie (en la localidad de Saladillo, 30 kilómetros al oeste de la mina subterránea) para las etapas de flotación selectiva, en la que se separa el cobre del molibdeno. El concentrado de cobre es sometido a un proceso de secado que disminuye su humedad hasta un 9% o menos, para posterior y finalmente ser transportado por ferrocarril hacia el Puerto de Ventanas, donde es despachado a diversas fundiciones de Chile y el extranjero. El concentrado de molibdeno se seca hasta que su humedad sea inferior al 8%. Luego de una etapa de descobrización (proceso LR), se obtiene un concentrado de bajo Cobre hasta con un 0.4% de este metal, y una pequeña cantidad de concentrado con 48% de molibdeno y 4.3% de cobre. Por otra parte, lo relaves del proceso en el Concentrador se envían a dos espesadores, en donde se recupera hasta el 60% del agua contenida y se reenvía hacia la molienda y flotación. El resto del material se transporta, a través de una canaleta de 80 kilómetros de longitud, hacia el embalse de relaves Ovejería, ubicado en Huechún, Región Metropolitana, para su depósito seguro y permanente.

36

Figura 1.9: Diagrama Procesamiento de Cobre en Divisi贸n Andina Fuente: Divisi贸n Andina

37

Capítulo 2: Marco Teórico Este Marco teórico aborda tres temas que están directamente relacionados con el análisis de los reemplazos de equipos: 1) Análisis de Antecedentes para la Preparación y Evaluación de Proyectos, donde se debe llevar a cabo la recopilación de los antecedentes que permiten definir las diferentes alternativas para solucionar un problema; 2) Análisis Económico, para poder llevar a cabo una evaluación económica y así determinar la viabilidad y rentabilidad de un proyecto; 3) Determinación de la Vida Económica de un equipo.

2.1. Análisis de Antecedentes para la Preparación y Evaluación de Proyectos Durante el paso del tiempo los evaluadores de proyectos se han dado cuenta que es necesario tomar decisiones fundadas con sólidos argumentos, de tal manera que no sean fáciles de refutar y más aún, dejarlas a un lado a la hora de determinar y aprobar la asignación de recursos para la ejecución de una idea o proyecto. Los evaluadores de proyectos utilizan la técnica de preparación y evaluación de proyectos, debido a que esta se ha convertido en una técnica de gran relevancia entre los agentes económicos que participan en las etapas de asignación de recursos, ya que sin duda estos agentes necesitan saber y tener claro los fundamentos que les permiten decidir y llevar a cabo la implementación de las iniciativas de inversión. La preparación y evaluación de proyectos es una técnica que busca recopilar, crear y analizar sistemáticamente un conjunto de antecedentes técnicos y económicos que permitan juzgar cualitativa y cuantitativamente las ventajas y desventajas de asignar recursos a una determinada iniciativa. De acuerdo a los autores Nassir y Reinaldo Sapag 3; la preparación y evaluación de proyectos es un instrumento de decisión que permite determinar la aceptación o rechazo de un proyecto. Por ejemplo, si el proyecto es rentable debe implementarse, pero si éste no lo 3

edición.

Nassir y Reinaldo Sapag, autores del libro, “Preparación y Evaluación de Proyectos”, cuarta

38 es, deberá abandonarse. La posición de estos autores sobre la preparación y evaluación de proyectos, se basa en que básicamente esta técnica no sea tomada como decisional, sino que sea considerada como una posibilidad de poder proporcionar más información a quién debe decidir. Es importante tener una definición clara y precisa sobre el concepto de Proyecto, ya que sin duda un evaluador de proyectos debe tener una visión clara de cómo poder enfrentar un problema y cómo buscar y seleccionar la mejor alternativa que lo solucione. En este trabajo, es importante tener en cuenta el concepto de Proyecto, ya que este es normalmente utilizado en Codelco, no tan solo para justificar el reemplazo de equipos sino que también para evaluar alternativas de aumento de capacidad, mejora de infraestructuras, ampliación de mercado, etc. No obstante, es importante considerar la definición de Proyecto, según los autores Nassir y Reinaldo Sapag; Proyecto, es la búsqueda de una solución inteligente al planteamiento de un problema interesado a resolver, entre muchas por ejemplo, el reemplazar un equipo viejo por uno nuevo, ya que producto del desgaste éste no cumple con los rendimientos esperados y además se hace necesario otro de mayor capacidad, por lo tanto se debe hacer un análisis sobre cuáles serían las alternativas que entreguen una solución al problema. Como conclusión a la definición de Proyecto, se puede entender qué cualquiera sea la idea que se pretenda implementar, conlleva necesariamente a la búsqueda de alternativas convenientes que satisfagan el requerimiento insatisfecho o necesidad. Por lo tanto, al identificar un problema que se va a solucionar con el proyecto o una oportunidad de negocio que pretende ser viable, se deberán buscar todas las opciones que permitan llegar al objetivo de hacer que la solución sea la óptima y viable para resolver el problema.

39 Oportunidades Problema

de Negocio

Soluciones Alternativas Proyecto

Idea

Figura 2.1: Esquema descriptivo para concepto de Proyecto Fuente: Elaboración propia.

2.1.1.

Éxito y/o Fracaso de un proyecto

Las causas de fracaso o éxito pueden ser múltiples y de diversa naturaleza, las cuales pueden transformar lo que es un proyecto rentable en uno fallido o más bien en uno no rentable. Estas causas determinan un cambio que hace transformar un proyecto en una mala o buena opción a implementar, dichos cambios pueden ser por ejemplo: tecnológicos, es decir que hagan ser al proyecto obsoleto o inadecuado para la situación actual que se pretende mejorar; también pueden ser cambios en el contexto político de un país que afecten en forma directa o indirecta a algunos proyectos. Por ejemplo: el caso de un país que posea elevadas barreras arancelarias hace que la implementación y ejecución de un proyecto sea no viable; la inestabilidad de la naturaleza, el entorno institucional, las normativas legales y otros factores pueden hacer que la predicción de factibilidad para un proyecto sea imposible de lograr y de implementar.

2.1.2.

Toma de Decisiones en los proyectos

La toma de decisiones en los proyectos, por lo general es multipersonal, debido a que están asociados a varias disciplinas, requiriendo el apoyo técnico de diversas especialidades que lo rodean, además de múltiples criterios que en circunstancias específicas necesitan

40 establecer un punto de inicio o referencia para desarrollar los análisis que permitan lograr una decisión oportuna, clara y con fundamentos. Toda decisión tiene asociado un riesgo con un cierto grado de incertidumbre, siendo lógico pensar que en ocasiones frente a decisiones de mayor riesgo, implique como consecuencia una opción de mayor rentabilidad. Sin embargo, para los autores Nassir y Reinaldo Sapag: Lo fundamental en la toma de decisiones, es que ésta se encuentre cimentada en antecedentes básicos concretos, permitiendo que las decisiones que se adopten consecuentemente y con pleno conocimiento de las distintas variables que afecten al proyecto, una vez valoradas, permitan elegir en forma consciente las mejores decisiones posibles.

2.1.3.

Tipos de Proyectos

En la evaluación de proyectos se pueden encontrar dificultades debido a la amplia diversidad de estos, ya que sin duda no todos buscan dar solución a un mismo problema, es por esto que dependiendo del estudio como también de la finalidad de la inversión, se encontrarán distintos proyectos, como por ejemplo, de acuerdo a su finalidad u objetivo. 1. Proyectos según el objetivo o finalidad del estudio: De acuerdo a lo que se espera medir con la evolución del estudio, es posible identificar tres tipos diferentes de proyectos, que implican conocer tres formas de obtener los flujos de cajas4 para lograr el resultado esperado: a)

Estudios para medir la rentabilidad del proyecto.

b)

Estudios para medir la rentabilidad de los recursos propios invertidos en el proyecto.

c)

Estudios para medir la capacidad del propio proyecto para enfrentar los compromisos de pago asumidos en un eventual endeudamiento para su realización.

4

Flujos de cajas: En finanzas y en economía se entiende por flujo de caja o flujo de fondos (en inglés cash

flow) los flujos de entradas y salidas de caja o efectivo (dinero), en un período (días, semanas, meses, años) dado.

41

Para el evaluador de proyectos es importante diferenciar la rentabilidad del proyecto con la rentabilidad del inversionista, ya que para el primero se busca medir la rentabilidad de un negocio, independiente de quién lo haga, en cambio para el segundo lo que interesa es medir la rentabilidad de los recursos propios del inversionista en la eventualidad de que se lleve a cabo el proyecto. 2. Proyectos según la finalidad o el objeto de la inversión: Para estos tipos de proyectos se hace referencia al objetivo de la asignación de recursos, siendo posible distinguir entre proyectos que buscan crear nuevos negocios o empresas y proyectos que buscan evaluar un cambio, mejora o modernización en una empresa existente. Para aquellos que buscan crear nuevos negocios o empresas; la evaluación se concentra en determinar los costos y beneficios asociados directamente con la inversión. En cambio para aquellos que buscan evaluar un cambio, mejora o modernización, sólo considera aquellos costos y beneficios que serán relevantes para la decisión que se deberá tomar. Entre los proyectos más frecuentes al interior de empresas se identifican, por ejemplo, proyectos que involucran evaluar el outsourcing5, la internalización de servicios o elaboración de productos provistos por empresas externas, la ampliación de los niveles de operación de la empresa, el abandono de ciertas líneas de producción o el simple reemplazo de activos que pueden o no implicar cambios en algunos costos pero no en los ingresos ni en el nivel de operación de la empresa. A continuación en la siguiente figura, un diagrama que presenta los tipos de proyectos según la finalidad del estudio y el objetivo de la inversión.

5

Outsourcing: Corresponde a la externalización de ciertos procesos que actualmente se realizan en el interior

de la empresa, o sea, recurrir a que empresas terceras (contratistas) los operen.

42

TIPOLOGIAS DE PROYECTOS SEGÚN LA FINALIDAD DEL ESTUDIO RENTABILIDAD DEL PROYECTO

SEGÚN EL OBJETO DE LA INVERSIÓN CREACIÓN DE NUEVOS NEGOCIOS

RENTABILIDAD DEL INVERSIONISTA

PROYECTOS DE CAMBIO

CAPACIDAD DE PAGO OUTSORCING INTERNALIZACIÓN REEMPLAZO AMPLIACIÓN ABANDONO

Figura 2.2: Tipología de Proyectos Fuente: Elaboración Propia

2.1.4.

Evaluación de Proyectos

Efectuar una evaluación de proyecto mayormente implica emitir un juicio acerca de la bondad de algo que se pretende evaluar. Ante esto, se requiere emitir una opinión, siendo necesario establecer parámetros de comparación, dichos parámetros pueden presentarse a través de distintas fuentes que puedan proporcionar información relevante a la hora de analizar y evaluar un proyecto, pudiendo ser por ejemplo: legales, económicas, políticas, estructurales, materiales, equipos, etc. Como se menciona en la sección Toma de Decisiones en los Proyectos, en la cual se dice que la formulación y evaluación de proyecto normalmente es una tarea interdisciplinaria, en la que intervienen varios agentes que ayudan al desarrollo de un proyecto, estos corresponden a: los promotores, los técnicos y los inversionistas. Los promotores, son los que identifican la idea básica, realizan o motivan la elaboración de estudios tendientes a verificar dicha idea y deben convencer a los inversionistas de la factibilidad de llevar a cabo el proyecto; los técnicos o profesionales, son los que desarrollan los estudios, los que a su vez tendrán la misión de supervisar o realizar las actividades de ejecución del proyecto; por último están los inversionistas, que serían las

43 personas o instituciones que asumirán el riesgo de comprometer recursos financieros para la realización y ejecución del proyecto en cada una de sus etapas.

Promotor de la idea

Inversionistas

Técnicos y Profesionales

Figura 2.3: Agentes que participan en ejecución de un proyecto. Fuente: Elaboración Propia. La idea u objetivo de la evaluación de proyectos es pretender medir objetivamente ciertas magnitudes resultantes del estudio del proyecto, dando origen a operaciones matemáticas que permiten obtener diferentes coeficientes de evaluación, como indicadores que permitan medir los resultados de un proyecto. El desafío de la evaluación de proyectos es poder plantearse premisas y supuestos válidos que hayan sido sometidos a convalidación a través de distintos mecanismos y técnicas de comprobación. Estas premisas y supuestos deben surgir de la realidad misma donde el proyecto estará inserto y donde tendrá que rendir sus beneficios.

2.1.5.

Etapas para la preparación de un Proyecto

La identificación de los distintos elementos que intervienen en el proyecto tales como los beneficios o costos (directos o indirectos), pueden conocerse en distintos momentos del

44 estudio y requerirán de distintos grados de esfuerzo para su obtención. Para lo cual, es importante contar con algunos supuestos y/o criterios, con estudios específicos en distintas áreas, como estudios de mercado, estudios de planes y programas con diferente grado de avance, donde la gran mayoría de estos estudios concluyen la necesidad de llevar a cabo una mayor profundización del estudio. La toma de decisiones tanto en la preparación como en la evaluación de proyectos puede considerarse como un proceso, en la que constituye un conjunto de iteraciones en la que de forma independiente recomiendan una decisión. En cada iteración debe existir un momento de evaluación que permita decidir si es conveniente o no pasar a la siguiente etapa, por ejemplo: En un estudio con un mayor nivel de profundidad debe determinarse, si conviene o no, continuar; si la determinación fuese negativa, debiera abandonar la idea o postergarla para una futura evaluación, en caso contrario si la determinación fuese positiva, se continúa a la siguiente etapa de la preparación y evaluación del proyecto. El proceso para la elaboración de un proyecto consta de cuatro etapas sustanciales para determinar su factibilidad o viabilidad. Estas etapas corresponden a: generación de la idea, preinversión, inversión y operación. ETAPAS DE UN PROYECTO

IDEA PREINVERSIÓ PREINVERSIÓN INVERSIÓ INVERSIÓN

PERFIL PREFACTIBILIDAD

FACTIBILIDAD

OPERACIÓ OPERACIÓN

Figura 2.4: Esquema - Etapas de un Proyecto Fuente: Elaboración Propia 1. Etapa de Generación de la Idea Es la búsqueda permanente de nuevas ideas, en esta etapa se intenta en forma ordenada y esquemática identificar los problemas que puedan resolverse y las oportunidades de negocio que se pueden aprovechar. Las diferentes formas de solucionar un problema o aprovechar una oportunidad constituirán las ideas del proyecto. Aquí se

45 precisa un análisis bajo de la información disponible, lo que permite emitir un juicio primario sobre el grado de viabilidad de la idea que se pretende convertir en acción. El fin de esta etapa es cuando se está en condiciones de recomendar el estudio de la idea. El objetivo de esta, es el de realizar una prueba de viabilidad de la idea, considerando un número mínimo de elementos que en un análisis inicial no justifiquen su rechazo. Los elementos que debieran de analizarse en esta fase podrían ser: - Mercado y tamaño - Disponibilidad de insumos - Tecnología - Monto de la inversión - Marco institucional y de política. Para el desarrollo de estos elementos se debe tener claro dos puntos: 1.

El estudio de estos elementos se basa exclusivamente en las informaciones y datos disponibles, sin recurrir a elaboraciones ni interpretaciones especiales.

2.

La carencia de información sobre algún punto específico, a menos que indique claramente la no viabilidad de la idea, impondrá la necesidad de analizar este punto con una mayor profundidad en la etapa siguiente.

2. Etapa de Preinversión En esta etapa se realizan estudios de viabilidad, los cuales permiten determinar la viabilidad financiera del proyecto, entre estos están los estudios de perfil, Prefactibilidad y Factibilidad. 2.1

Perfil Corresponde a la etapa más preliminar de la preinversión, el cual se elabora a partir

de la información existente, del juicio común y de la opinión que da la experiencia. En términos monetarios, sólo presenta las estimaciones muy globales de las inversiones, costos o ingresos, sin entrar en investigaciones de terreno.

46 2.2

Prefactibilidad En esta etapa se descartan las opciones con mayores elementos de juicio. Para ello se

profundizan, los aspectos señalados preliminarmente como críticos en el estudio de perfil. El estudio preliminar de factibilidad tiene por objetivo aprobar, rechazar, postergar y profundizar aquellas alternativas e información secundaria y primaria basadas en cifras promedios, estándares, especificaciones técnicas, etc. que permitan establecer la viabilidad del proyecto y así pasar al estudio de mayor profundidad como es el de factibilidad. 2.3

Factibilidad Resume lo más importante, contiene toda la información del anteproyecto o estudio

de prefactibilidad, pero en efecto puntos más finos, precisos y de detalle en su análisis, a tal punto de poder determinar en definitiva la viabilidad del proyecto, permitiendo tomar una decisión de aceptación o de rechazo. 3. Inversión La etapa de inversión corresponde a la implementación del proyecto. En esta etapa el evaluador participa del análisis de cambios en las condiciones usadas en la aprobación del proyecto, con el objetivo de ayudar a tomar las decisiones oportunas, referidas entre algunas por ejemplo como a la ampliación y/o abandono de un negocio, reemplazo de equipos, etc. 4. Operación Corresponde a la etapa en donde la inversión ya se encuentra materializada, ya en ejecución. En esta etapa se concreta la decisión de inversión, como por ejemplo: la decisión de ampliación de un negocio, en donde éste ya se encuentra ejecutado y entregando los resultados esperados del proyecto. En esta etapa se pueden encontrar aquellos hitos o hechos relevantes que resultan, una vez implementado el proyecto, hitos como la puesta en marcha, mantenciones preventivas, mantenciones correctivas, fallas de servicio, etc.

47

2.1.6.

Proceso de Preparación y Evaluación de Proyectos

Para determinar la viabilidad económica de un proyecto de inversión se debe trabajar de una manera estructurada que permita reunir todos los antecedentes necesarios. Es por esto que la preparación y evaluación de proyectos se debe trabajar como un proceso en la cual los datos de entrada (inputs) se analizan y ordenan para obtener como resultado la Viabilidad Económica y así poder concluir, si es o no factible la ejecución del proyecto. Por lo tanto, entre las dos etapas que permiten determinar la viabilidad de un proyecto se encuentran: la Preparación y la Evaluación. Dentro de éstas etapas se encuentran lo que es la obtención de información, construcción de los flujos de caja, el análisis de sensibilización de las variables que afectan el proyecto, los respectivos estudios de mercado, estudio técnico, estudio de la organización y/o administración legal y el estudio financiero, en donde cada uno de estos permite determinar la viabilidad de llevar adelante la ejecución del proyecto. A continuación se esquematiza un cuadro donde se reúnen las etapas y estudios que el proyecto debe desarrollar para determinar la viabilidad económica. VIABILIDAD ECONÓMICA FORMULACIÓN Y PREPARACIÓN

EVALUACIÓN

OBTENCIÓN Y CREACIÓN DE INFORMACIÓN

FLUJO DE SENSIBILIZACIÓN CAJA

ESTUDIO ESTUDIO ESTUDIO DE TÉCNICO ORGANIZACIÓN MERCADO

ESTUDIO FINANCIERO

Figura 2.5: Esquema con las etapas y estudios para la Viabilidad Económica de un Proyecto. Fuente: Libro “Preparación y Evaluación de Proyectos”, cuarta edición de Nassir y Reinaldo Sapag. 1. Estudio de viabilidad comercial o de mercado Tiene como objetivo demostrar que el proyecto tiene un segmento de mercado objetivo posible o una necesidad insatisfecha que cubrir. La factibilidad del mercado se centra en el estudio de conocer:

48 

La Demanda por el bien o servicio

La Oferta

El Mercado Potencial

2. Estudio de viabilidad Técnica Es una actividad que normalmente requiere de la participación de profesionales o expertos de diferentes áreas. En esta etapa se pretende analizar y definir aspectos tales como características específicas de productos y procesos que se utilizarán, equipos o instalaciones necesarias, obras civiles y capacidad o especialización del equipo humano requerido para el proyecto. Como resultado de este estudio se tendrá la posibilidad de determinar una gran parte de los costos de inversión y de los costos de operación. 3. Estudio de viabilidad Administrativa y Legal Para este estudio es necesario determinar la organización que se dará a los distintos factores en general y en particular al factor humano. La definición del organigrama y la selección del personal adecuado para los distintos puestos de trabajos, además de establecer las características jurídicas que se dará a la organización económica que tendrá el proyecto. En este estudio como resultado final se obtendrá información cuantitativa para conocer parte importante de los costos fijos de operación. 4. Estudio de viabilidad Ambiental Para este estudio se deben considerar las variables de carácter ambiental, determinando cuáles serían los efectos negativos como también los positivos para el medio ambiente y las personas, además de determinar los efectos económicos en el proyecto respecto al cumplimiento de la normativa vigente que resguarda el cuidado del medio ambiente, por lo que es necesario el desarrollo de planes de contingencias para compensar y mitigar los daños que se puedan provocar por la inversión.

49 5. Estudio de viabilidad Financiera Aquí se pretende en términos simples determinar la aprobación o rechazo del proyecto, demostrando la viabilidad desde el punto de vista del financiamiento, además de presentar los mecanismos existentes que permiten financiar la inversión. El objetivo de este estudio es ordenar la información de carácter monetario que proporcionaron los estudios de viabilidad anteriores, los cuales permiten evaluar los antecedentes para determinar su rentabilidad. El ordenamiento de esta información financiera consiste en identificar y ordenar todos los ítems de inversiones, costos e ingresos que puedan deducirse.

2.1.7.

Incertidumbre y riesgo de los Proyectos

El resultado de la evaluación se mide a través de distintos criterios que al ser optativos terminan siendo complementarios entre sí. La probabilidad de tener certeza de la ocurrencia de los acontecimientos considerados en la preparación del proyecto hace necesario considerar el riesgo de invertir en el proyecto. Existen métodos para incluir el riesgo e incertidumbre de la ocurrencia de los beneficios que se esperan del proyecto. Algunos incorporan directamente el efecto del riesgo en los datos del proyecto, mientras que otros determinan la variabilidad máxima que podrían experimentar algunas de las variables para que el proyecto siga siendo rentable, este criterio se conoce y corresponde al Análisis de Sensibilidad. Análisis de Sensibilidad El análisis de sensibilidad es un estudio que ayuda a: • Determinar los efectos de las variables críticas sobre los resultados del proyecto. • Determinar variables críticas y sus rangos de variación. • Evaluar el proyecto bajo distintas condiciones externas. Este análisis se desarrolla dado que las estimaciones futuras siempre tienen alguna medida de error, habiendo imprecisión en las proyecciones económicas. Algunos de los parámetros o factores comunes para hallar la sensibilidad son las tasas de interés, las

50 estimaciones de vida, costos de operación, costos de mantención, ventas, precios, entre otros factores. Metodología para un Análisis de Sensibilidad Para desarrollar un análisis de sensibilidad se puede seguir el siguiente procedimiento: •

Determinar qué parámetros de interés podrían variar con respecto al valor estimado más probable.

Seleccionar el rango probable de variación y su incremento para cada parámetro.

Seleccionar la medida de valor que será calculada.

Calcular los resultados para cada parámetro, utilizando la medida de valor como base.

Ilustrar gráficamente el parámetro versus la medida de valor, para la interpretación de los resultados.

2.2. Evaluación

Económica

para

el

Reemplazo

de

Equipos La evaluación de proyectos a modo general se debe enfrentar a muchas decisiones, ya que sin duda cada decisión que sea tomada será por que existió un criterio, el cual permitió razonar y elegir de manera más confiable y segura la alternativa correcta que hace que el proyecto sea rentable en el tiempo, entregando así el beneficio esperado para el cual se preparó. Las evaluaciones económica de proyectos que tienen relación con el reemplazo de equipos, pretenden entregar al evaluador herramientas prácticas, que le faciliten el trabajo de selección entre las diferentes alternativas disponibles, para evaluar y analizar el reemplazo de aquellos equipos que se estima han llegado al término de su vida útil

51 económica6, siendo de vital importancia demostrar la rentabilidad que se generaría al llevar a cabo el reemplazo de equipo por otro equipo nuevo que ofreciendo los mismos o mejores niveles de servicio, presenta diferencias en relación a los costos involucrados en mantener y operar cada equipo. Por esto se deben establecer dos aspectos que permiten decidir por el reemplazo: o

Para el nuevo equipo, conocer cuál es su vida económica, lo que es equivalente a decir, cuál es el momento óptimo de reemplazarlo por otro nuevo de similares o mejores características.

o

Si conviene reemplazar la maquinaria o equipo ahora, (saber si ya completó su vida útil económica) o postergar la decisión (determinar el momento óptimo de reemplazarlo).

Por lo tanto el propósito de la evaluación económica es identificar, cuantificar y valorar los costos y beneficios del proyecto en términos monetarios, a lo largo de todo el periodo de evaluación. Dado lo anterior es importante dejar en claro que para el caso de los reemplazos de equipos, dónde sólo es necesario que el equipo nuevo cumpla con la misma función, dejando de lado la alternativa de aumentar la capacidad del equipo y de la operación en la cual está inserto, el resultado que se pretende es que la mejor alternativa que se está evaluando (caso oponente) frente a la situación de no llevar a cabo el reemplazo (caso defensor o referente), entregue como único beneficio el mínimo costo de operación como también de mantención.

2.2.1. a)

Identificación, cuantificación y valorización de costos

Costos de Inversión Los costos de inversión incluyen los costos de los equipos, los ajustes,

modificaciones e instalación de los mismos. Si es necesaria la capacitación del personal para la operación de los equipos, se deberán incluir los costos que esta actividad ocasione. Todos estos recursos se deben cuantificar y después valorar a precios de mercado quitando 6

Vida útil Económica: corresponde al periodo en el cual el costo anual equivalente es mínimo, indicando

que después de ese periodo sus costos de operación y mantención serán elevados, concluyendo que es poco rentable y productivo que el equipo siga operando.

52 los impuestos que estén incluidos en éstos, se debe desarrollar un desglose de los componentes que integren la inversión (materiales, mano de obra calificada, semicalificada y no calificada, maquinaria, equipos, etc.). b)

Costos de Operación y Mantención Se deben considerar todos los costos de la operación de los equipos, como son: •

Materiales e insumos necesarios para el funcionamiento de los equipos, ya sea para producción de bienes o servicios, según sea el caso.

Sueldos y remuneraciones al personal que se requiere para la operación de los equipos.

Pago de servicios para la operación de los equipos, tanto fijos como variables.

2.2.2.

Criterios de Decisión en la Evaluación de Proyectos para el reemplazo de equipos

Para la decisión y evaluación de un proyecto sobre la rentabilidad que este puede tener, es preciso determinar los flujos de caja futuros proyectados y a la vez descontarlos para evaluarlos a valor presente, y así determinar si la inversión en estudio rinde mayores beneficios. Bierman y Smidt 7; explican el significado del valor actual señalando que un dólar recibido ahora es más valioso que un dólar recibido dentro de cinco años en virtud de las posibilidades de inversión disponibles para el dólar de hoy. Esto quiere decir que al invertir o prestar el dólar recibido hoy, puedo tener considerablemente más de mi dólar dentro de cinco años. A continuación se definen algunos criterios que permiten que la toma de decisiones sea más acertada como el Valor Actual Neto (VAN), la Tasa Interna de Retorno (TIR) y Costo Anual Equivalente (CAUE).

7

H. Bierman y S. Smidt. El presupuesto de bienes de capital. México: Fondo de Cultura Económica, 1977,

pág. 78

53

2.2.2.1. Valor Actual Neto de un proyecto (VAN) El punto de partida en la evaluación económica de un proyecto de inversión, donde cuyos beneficios y costos se distribuyen a lo largo de cierto número de periodos en el futuro (desde t=0 hasta t=T) consiste en determinar cuál es el valor actualizado (en el momento que se debe tomar la decisión) de la suma de dichos beneficios menos los costos. Esto es lo que se denomina valor actual neto (VAN).8 De acuerdo a lo anterior se puede expresar la formulación matemática de este criterio de la siguiente forma9: n

VAN = ∑ t =1

n Yt Et − −I ∑ t (1 + i ) t =1 (1 + i ) t 0

Ec. (2.1)

Donde Yt representa el flujo de ingresos del proyecto, Et sus egresos e I 0 la inversión inicial en el momento cero de la evaluación. La tasa de descuento se representa mediante i . Este criterio plantea que el proyecto debe aceptarse si su valor actual neto es igual a cero o superior a cero, donde el VAN es la diferencia entre todos sus ingresos y egresos expresados en moneda actual. Aunque es posible aplicar directamente esta ecuación, la operación se puede simplificar a una sola expresión mediante: n

VAN = ∑ t =1

Yt ��� Et −I (1 + i ) t 0

Ec. (2.2)

Que es lo mismo que: n

VAN = ∑ t =1

BN t −I (1 + i ) t 0

Ec. (2.3)

Donde BN t representa el beneficio neto del flujo en el periodo t Al aplicar este criterio, el VAN puede tener un resultado igual a cero, indicando que el proyecto entrega la rentabilidad justa que el inversionista exige a la inversión; si el resultado fuese, por ejemplo 200 positivos, indicaría que el proyecto proporcionaría esa cantidad de remanente por sobre lo exigido. Si el resultado fuera 200 negativos, deberá 8

En la literatura hispanoamericana se utiliza a menudo el término equivalente valor presente neto (VPN).

9

El subíndice t en los ingresos y egresos sólo quiere explicar la posibilidad de valores diferentes en el flujo

de caja del proyecto.

54 interpretarse como la cantidad que falta para que el proyecto entregue la rentabilidad exigida por el inversionista.

2.2.2.2. Tasa Interna de Retorno (TIR) Este criterio permite medir la rentabilidad de un proyecto como porcentaje. La Tasa Interna de Retorno, intenta contestar la siguiente pregunta: ¿Qué tasa de rendimiento genera el proyecto?, para efectos de cálculos la TIR se define como la tasa de descuento que iguala el valor actual de los flujos netos futuros con el desembolso inicial (inversión) del proyecto, en otras palabras, la tasa que hace al VAN del proyecto ser igual a cero. La tasa determinada se compara con la tasa de descuento exigida por la empresa. Si la TIR es igual o mayor que ésta, el proyecto debe aceptarse y si es menor debe rechazarse. Entonces si la tasa interna de retorno es igual a la tasa rendimiento exigida por el inversionista, implica que el proyecto debería aceptarse, esto es porque se está obteniendo la tasa exigida. Si el VAN es positivo, entonces la TIR debe ser mayor que la tasa de rendimiento exigida. Por tanto, todos los criterios de flujos de caja descontados son consistentes y arrojarán similares decisiones de aceptación o rechazo. Matemáticamente, la TIR se define en la siguiente ecuación: n

Yt − Et

∑ (1 + r ) t =1

t

− I0 = 0

Ec. (2.4)

− I0 = 0

Ec. (2.5)

Que es lo mismo que, n

BN t

∑ (1 + r ) t =1

t

Donde : r

: Es la Tasa Interna de Retorno

n

: Vida Esperada del proyecto

Yt

: Ingresos en el flujo t

Et

: Egresos en el flujo t

I0

: Inversión inicial

55 BNt

: Corresponde al beneficio neto que corresponde a la diferencia de los

ingresos con los egresos del proyecto.

2.2.2.3. Costo Anual Equivalente (CAUE) El Costo Anual Equivalente (CAUE) es un concepto de gran utilidad en la comparación de equipos con distinta vida útil. Este costo corresponde a la anualidad de un conjunto de variables que suceden en distinto momento de tiempo. Una aplicación particular es cuando se busca comparar alternativas con distinta vida útil. Cuando existen dos o más opciones que solucionan un mismo problema, pero que tienen valores de adquisición, costos operacionales, valores de desecho y, especialmente, distinta vida útil, se puede calcular el costo promedio anual que habría que enfrentar de por vida (a perpetuidad) al elegir una de ellas. Para ello, se calcula el costo promedio anual de su inversión, costo de operación y valor de desecho para toda su vida estimada. Para los proyectos de reemplazo de equipos el CAUE es un criterio muy utilizado en las empresas para poder determinar el tiempo óptimo de reemplazo de los equipos que trabajan en sus operaciones productivas, de este modo el CAUE permite establecer el cumplimiento de la vida económica del equipo, la que corresponde al período de uso que minimiza la cuota anual uniforme equivalente de los costos asociados a su operación. Los ingresos para cada período de uso, corresponden a aquellos generados por el bien o servicio que presta el equipo y al valor de reventa al término de su utilización. Para efectos del reemplazo, se asume que el nivel de servicio no varía y por lo tanto, los ingresos corresponden sólo al valor de reventa. Los egresos corresponden a la inversión y a los costos de operación, mantención y reparación del equipo en que se incurre por período de uso. La expresión matemática que permite anualizar los costos totales de tener y mantener un equipo está dada por: q VRq C j  (1 + i ) q ⋅ i  CAUE =  I 0 − +  ∑ (1 + i ) q j =1 (1 + i ) q  (1 + i ) q − 1 

Donde : CAUE : Costo Anual Equivalente

Ec. (2.6)

56

i

: Tasa de descuento exigida por la empresa o servicio.

q

: Número de períodos considerados

Cj

: Costo de Operación y Mantención del equipo en el período j.

VRq

: Valor Residual del equipo en l año q.

I0

: Valor de la inversión del equipo en el año 0.

Esta expresión tiene por objeto anualizar dos términos de comportamiento opuesto: por un lado, los costos totales de operación, que crecen a medida que transcurre el tiempo; y por otro, la inversión neta del equipo, que tiende a disminuir al considerar más años en su anualización; ello ocurre suponiendo un sistema de depreciación lineal para los equipos. Así, al conjugar ambos términos se suele encontrar un punto en que el costo anual equivalente tiene un mínimo. El número de años para el cual el costo anual equivalente es mínimo representa la vida económica del equipo que se está analizando, es decir, el tiempo óptimo de reemplazo de un equipo. Se puede ver reflejado en la siguiente gráfica, en donde el CAUE trabaja para determinar este tiempo de reemplazo. Costo

Anual

Equivalente

Costo Total

CAUE

Costo de operación

Mínimo

Costo de Inversión

Años Vida

Útil

Económica

Figura 2.6: Curva CAUE mínimo Fuente: Libro “Ingeniería Económica” de Blank & Tarquin, cuarta edición.

57 Este gráfico muestra la curva del costo total, la que se genera al graficar la suma de los costos asociados a la inversión del equipo y los costos de operación. El punto donde esta curva alcanza su valor más bajo se denomina “costo anual equivalente mínimo” y éste define la vida útil económica del equipo, ya que es el periodo de uso del activo, en el que operarlo cuesta la menor cantidad posible de recursos año a año.

2.3. Análisis de reemplazo de equipos A medida que transcurre el tiempo, las empresas dan cuenta que es necesario determinar la forma cómo un equipo que está en uso pueda ser reemplazado o modificado. Estas notificaciones se convierten en puntos importantes antes, durante o después de la vida estimada o vida útil de un equipo. Los análisis de reemplazo de equipos, proporcionan respuestas a preguntas como: •

Puesto que el activo se ha vuelto tecnológicamente obsoleto, ¿cuál selección es la más económica: mejorar o reponer por completo?

¿cuál de las alternativas debe aceptarse como un reemplazo?

¿cuál es la estimación de vida más económica para un equipo?

¿se debe conservar el activo durante un año más antes de su reposición? ¿2 ó 3años más? El desgaste de piezas y continuas fallas en el funcionamiento de los equipos, implica

una baja productividad y calidad para los procesos productivos en una empresa, además por otro lado, el creciente aumento en los costos de mantenimiento y operación, hacen que se deban evaluar alternativas que permitan mantener los niveles de calidad y productividad establecidos por una empresa. No obstante, la decisión se basa en analizar si es conveniente llevar a cabo las modificaciones correspondientes al equipo o evaluar el reemplazo definitivo del antiguo equipo. Aunque la reposición de equipos no esté planeada ni anticipada, la necesidad de evaluar el reemplazo, surge de los cambios que se van produciendo durante el uso de estos y también por el ambiente de operación en el cual desempeñan sus funciones, debido a esto

58 se pueden considerar varias razones que describen los factores que tienen influencia en la decisión de reemplazo de los equipos en operación. Dentro de la diversidad de razones, se mencionan las siguientes. 1. Menor desempeño. Esta hace referencia a cambios o deterioro físico de las partes del equipo, en donde ya no se tiene un rendimiento o desempeño a un nivel esperado de confiabilidad, o también de productividad en donde el desempeño del equipo, ya no aporta con la calidad y cantidad esperada. Por lo tanto, se convierte en una situación que genera mayores costos de mantenimiento y de reparación, y también mayor costo en el consumo de combustible. 2. Modificación de los requerimientos. A medida que transcurre el tiempo los requerimientos de los equipos pueden ir variando, debido a que van surgiendo nuevas necesidades y formas de operación, lo que hace que el equipo no sea apto para las nuevas operaciones o requerimientos. Por ejemplo, el cambio de una operación de una mina a rajo abierto hacia una operación subterránea podría dejar obsoleto el uso de camiones, para dar paso a los cargadores LHDs. Aún cuando la mina continuase en operación utilizando el mismo método de extracción, el equipo existente podría no adecuarse a nuevos requisitos impuestos en la operación. 3. Obsolescencia.

La

competencia

internacional

y

la

tecnología

de

automatización, traen consigo cambios tecnológicos que no solo podrían dejar obsoletos a los equipos actualmente en operación sino que además también permiten anticipar el reemplazo de los equipos, es decir reemplazos prematuros antes de haber completado la vida económica. Todo esto, debido a los menores costos y/o mayores ingresos que generarían los equipos nuevos.

59 4. Financiamiento. Los factores financieros tienen asociados costos de oportunidad externos a la operación física o uso de los equipos, ya que entre otras cosas afectan la cantidad a pagar por concepto de impuestos. De esta forma, bajo ciertas condiciones la modalidad de arriendos de equipos puede ser en ocasiones más atractivo que la opción de compra de los equipos.

2.3.1.

Factores a considerar en los estudios de reemplazo

Dentro de la literatura de la ingeniería económica y para los estudios de remplazo de equipos, se destaca que es importante considerar, dentro de varios, algunos factores que son fundamentales para poder llevar a cabo un buena gestión económica de los equipos. A continuación se destacan los seis principales factores, estos son: los errores de estimación, costos sumergidos, valor de la inversión de equipos existentes y el punto de vista externo, vida económica del retador, vida económica del defensor y la importancia de incorporar los impuestos.

2.3.1.1. Errores de estimación Para el cálculo de la vida económica de reemplazo de equipos se requiere de la estimación de una serie de costos e ingresos futuros. Muchas veces, debido a la incapacidad de prever las condiciones futuras en los momentos en que se realizan las estimaciones, es razonable que se cometan errores de estimación. El reconocer los errores de estimación cometidos en el pasado, hace necesario entonces realizar la actualización del cálculo de la vida económica de los equipos, de tal manera que los datos que se pronosticaron en su momento se vayan transformando en datos históricos. Sin embargo, la inevitabilidad de cometer errores en las estimaciones hace imprescindible revisar continuamente la vida económica de los equipos (por ejemplo una vez al año).

60

2.3.1.2. Costo sumergido o costo no recuperable En los estudios de reemplazo sólo deben considerarse los flujos de efectivo del presente y el futuro. Debido a que los costos pasados se consideran irrelevantes en un estudio de reemplazo, ya que estos pueden traer consigo costos no recuperables (cantidad de dinero invertida antes que no puede ser recuperada en el presente o el futuro). Esto puede ocurrir debido a cambios en las condiciones económicas, tecnológicas o a decisiones de negocios equivocadas. También ocurre cuando el valor de mercado real de un activo es menor que el predicho por el modelo de depreciación utilizado para cancelar la inversión de capital. Un costo sumergido o costo no recuperable, se define como la diferencia entre el valor libro (VL) de un activo y su Valor de mercado (VM) en un momento particular del tiempo. Costo no Recuperable = valor presente en libros – valor presente del mercado El costo no recuperable representa una pérdida de capital y se refleja en los estados de resultados de una empresa y en los cálculos del impuesto sobre la renta para el año en el cual se incurre en dicho costo. Por otra parte, hay analistas que tratan de recuperar el costo no recuperable o sumergido del defensor agregándolo al costo inicial del retador, siendo esto incorrecto ya que penaliza al retador, haciendo que su costo inicial aparezca aumentado, todo esto por el intento de eliminar errores pasados en las estimaciones.

2.3.1.3. Valor de la inversión de activos existentes y el punto de vista externo En los estudios de reemplazo es importante obtener una aproximación sobre el monto de inversión del activo existente (defensor) que se evalúa para un posible reemplazo. Para lograr obtener dicha aproximación se usa el punto de vista externo o también conocido como enfoque del costo de oportunidad para determinar el valor del defensor, este corresponde a la perspectiva que tendría un tercero imparcial para establecer el valor de mercado justo de un activo usado. Este enfoque es una buena razón que ayuda explicar, si se decide conservar el activo existente, se estaría renunciando a la oportunidad de ganar su valor de mercado que se podría obtener en ese momento.

61

2.3.1.4. Vida económica del defensor Con frecuencia resulta que la vida económica de un equipo defensor sea de un año, ya que por lo general la decisión económica en cuestión busca respuesta a si se debe o no postergar la compra del equipo nuevo un año más o no, ya que sin duda a medida que transcurre la vida del equipo poseído, éste se deteriora, van apareciendo modelos atractivos o mejorados, y las estimaciones de costo e ingreso original resultan ser significativamente diferentes a las reales. Por esto, debe tenerse cuidado cuando se compara un equipo defensor con otro retador, además debido a las diferentes vidas u horizontes de evaluación que intervienen en el análisis. No obstante, la regla de conservación del equipo defensor es mientras su costo marginal sea menor que el CAUE mínimo del retador a lo largo de su vida económica, se debe mantener el equipo defensor.

2.3.1.5. Vida económica del retador La vida económica de un equipo es aquella que minimiza el CAUE de poseerlo y operarlo, y con frecuencia es menor que la vida útil o física. Es importante conocer la vida económica de un equipo retador, para luego poder compararlo con la vida económica del equipo defensor, y así determinar si es necesario efectuar el reemplazo.

2.3.1.6. La importancia de incorporar los impuestos Es frecuente que el reemplazo de equipos origine ganancias o pérdidas. En consecuencia para realizar un análisis económico apropiado es necesario que los estudios deban realizarse sobre una base después de impuestos, ya que en ocasiones los impuestos sobre las utilidades representan flujos de efectivo importantes para una empresa. Dichos impuestos que resultan de las ganancias o pérdidas que se asocian con la venta o retención del equipo defensor tienen poder para influir en la decisión del reemplazo de equipos (conservar o vender el equipo defensor y comprar el equipo retador).

62

2.4. Determinación de la Vida Económica 2.4.1.

Supuestos para la determinación de la vida económica de un equipo

El cálculo de la vida económica de un equipo utilizando la metodología del CAUE requiere de dos supuestos principales para su correcta aplicación. Estos supuestos se encuentran descritos y explicados en el procedimiento tradicional de reemplazo de equipos utilizado por Codelco, y también es analizado por distintos autores como William Sullivan en el libro de Ingeniería Económica de Degarmo, 12º edición (Capítulo 9: “Análisis de reemplazo de equipos). Supuesto 1: Demanda de operación del equipo en un horizonte de tiempo igual o mayor a dos ciclos completos de vida económica del equipo. El cumplimiento de este supuesto en la minería dependerá a su vez de la vida útil de la mina en cuestión. Por ejemplo, si una mina tiene una vida física de 10 años y se compra un equipo de extracción de mineral cuya vida económica según la metodología CAUE es de 8 años, no tendrá necesariamente sentido económico el reemplazo del equipo al final del año 8 por otro equipo nuevo, ya que sólo tendría que operar 2 años. De acuerdo a benchmark de la industria minera, las vidas útiles de los equipos no son mayores a 10 años. No obstante, Codelco posee reservas de mineral que le permiten operar alrededor por más de 20 años. Aún cuando un equipo fuese comprado para una faena en particular, y esta tuviera una vida menor a la necesaria para satisfacer el supuesto del CAUE, es posible usar el mismo equipo en una operación distinta dentro de la empresa. Supuesto 2: Si la vida económica del equipo es suficientemente extensa, es que no exista cambio tecnológico entre reemplazos, es decir, que la mejor opción una vez finalizada la vida económica del equipo sea la compra de un equipo de iguales características.

63

Supuesto limitante, pero válido por el hecho de que es prácticamente imposible pronosticar el cambio tecnológico que se puede dar en el futuro. Por su parte este supuesto es equivalente a utilizar como pronóstico de equipo retador a la mejor alternativa que se tiene en el año de compra del equipo, el cual debiese corresponder al equipo comprado. Sin embargo, que se llegue a generar una alternativa mejor para el reemplazo de equipo, no invalida necesariamente el análisis de reemplazo, no obstante, si obliga a una revisión continua de los cálculos y además la inclusión de datos adicionales que tengan directa relación con el estudio.

2.4.2.

Determinación de la vida económica de un equipo utilizando la metodología del CAUE

La metodología del CAUE se basa en calcular los flujos considerando el reemplazo del equipo por uno idéntico en cada año. Dichos flujos se actualizan al año cero y luego se distribuyen entre los años que dure el ciclo de vida del equipo, con un costo igual para cada año. El CAUE total de un equipo en el año “q” viene dado por la suma de la siguiente ecuación: = CAUE

CAUE

Total, q

CAUE

Capital, q

Capital, q

+ CAUE

Costos

O& M, q

Ec (2.7)

, es el CAUE asociado al costo de capital en el año “q”, el que toma

en cuenta tanto la inversión inicial de compra del equipo, I 0 , como también el valor residual del equipo al final del año”q”, VR q , actualizado al año 0. Respecto al valor residual, se debe destacar que a través del tiempo este decrece, debido al deterioro del equipo. De hecho, dependiendo del deterioro y edad del equipo, este valor residual puede disminuir hasta niveles en que el valor de mercado sea el precio de la chatarra o incluso a valor nulo. Por otro lado, el CAUE

Costos

O & M, q

se refiere al CAUE relativo a los costos de

operación y mantención del equipo en el año “q”. Para los costos de operación se incluyen

64 aquellos costos que tienen relación con la operación del equipo (costos de mano de obra, combustibles, energía eléctrica, supervisión, seguros, etc.). Por su parte, el costo de mantenimiento está compuesto generalmente por tres componentes que son: mano de obra, repuestos y componentes, y costos asociados a terceros. De acuerdo a la figura (2.6) – “Curva CAUE mínimo”, se aprecia que a medida que avanza la vida de utilización de un equipo, el CAUE asociado al costo de capital disminuye, mientras que el CAUE relativo a los costos de operación y mantenimiento, aumentan. El aumento de estos últimos costos, se fundamentan principalmente en dos puntos. 1. El deterioro de los componentes del equipo: estos incrementan sus costos de mantenimiento haciendo que a la vez incrementen los de operación, por ejemplo: el desgaste de neumáticos podría incrementar el consumo de combustible, lo que implica un aumento en los costos de operación. 2. La obsolescencia: en ocasiones algunos componentes se vuelven escaso implicando que el costo de repuestos se incremente, debido a que en la industria ya no son tan usados. La inclusión de todos aquellos costos relevantes para el análisis de reemplazo de equipos, deben ir directamente relacionados con el uso (costos específicos al equipo, a su edad u horas de utilización), los cuales serán fundamentales para el correcto cálculo del CAUE, lo que permitirá derivar en la determinación de la vida económica del equipo. De acuerdo a los factores que se deben considerar para un estudio de reemplazo de equipos, los que fueron descritos en la sección “Factores a considerar en los estudios de reemplazo”, la metodología del CAUE plantea un importante desafío a tener en cuenta, haciendo referencia a los errores de estimación que se podrían cometer con respecto a los costos de operación y mantenimiento, como también de los valores de reventa y compra del equipo nuevo en el mercado. No obstante, la metodología del CAUE asume que el valor real del equipo se mantiene constante en el tiempo, pero en la realidad es bastante probable que el valor de un equipo de las mismas características disminuya su valor cada cierto

65 tiempo producto de eficiencias tecnológicas y obsolescencia. En consecuencia de esto y una vez estimada la vida económica de un equipo, es necesaria la revisión periódica de este valor debido a los nuevos costos y valores estimados. Por lo tanto, es importante notar que la vida económica de un equipo no es constante en el tiempo, sino que todo lo contrario, este varía con los factores que determinan al CAUE. Por ejemplo, una falla inesperada cercana al periodo de cambio del equipo podría anticipar la decisión de reemplazo, mientras que el aumento imprevisto del valor del equipo nuevo podría retrasar la misma. A continuación se detallan las formulas para el cálculo del CAUE asociado al costo de capital y el relativo a los costos operacionales y de mantenimiento, así como para el CAUE total, para los escenarios de: •

Antes de impuesto

Equipo depreciado después de impuestos

Equipo por depreciar después de impuestos

2.4.2.1. CAUE de un equipo antes de impuesto Para este escenario los flujos de cajas se determinan antes de impuestos para el cálculo del CAUE. La figura a continuación detalla los flujos, donde las flechas rojas representan los egresos, en tanto las flechas azules corresponden al ingreso producto de la venta del equipo al final del año “q”, valorada en VR q .

0

1

VRq

2

CO,1

CO,2

CM,1

CM,2

CO,q

q TIEMPO

CM,q

I

Figura 2.7: Flujos de equipo depreciado antes de impuesto

66 Fuente: Libro “Ingeniería Económica de Degarmo”, Sullivan & Wicks, Duodécima edición. De los flujos descritos en la figura anterior, estos distribuyen para el CAUE de capital y el CAUE de los costos de operación y mantenimiento de la ecuación (2.7), quedando lo siguiente: CAUE

Capital, q

= ( I − VR

q

F q ) ⋅ CFR

Ec.(2.8)

q

Donde CFRq corresponde al factor de cuota anual a “q” años dado por i(1 + i) q ( (1 + i) q − 1) ) .

Asumiendo que en el año j de vida del equipo el costo de operación viene dado por C

O, j

mientras que el costo de mantenimiento viene dado por C

CAUE

Costos O & M, q

=

( ∑ {C q

j=1

O, j

+C

M, j

}⋅F

j

) ⋅ CFR

q

Luego, reemplazando en la ecuación (2.7) queda:

CAUE

Total, q

(

= I − VR q F q + ∑ j=1 {C q

O, j

+C

M, j

}⋅F

j

M, j

se tiene que:

Ec.(2.9)

) ⋅ CFR

q

Ec.(2.10)

En las fórmulas anteriores Fq corresponde al factor de actualización del año q, 1 (1 + i) q , el cual permite convertir el dinero del año q en moneda real del año cero.

2.4.2.2. CAUE de un equipo depreciado después de impuesto Para este escenario se presentan los flujos de caja para la situación en que un equipo se encuentra depreciado, y además se consideran los impuestos para el cálculo del CAUE. La siguiente figura representa dicho escenario, en la cual las flechas rojas corresponden a egresos mientras que la flecha azul al ingreso producto de la venta del equipo al final del año “q”, valorada en VR q . Adicionalmente se encuentran las flechas verdes que representan egresos/ingresos debido a consideraciones impositivas. La tasa de impuestos se asume constante, “t”.

67

t*CO&M,1 0

t*CO&M,2

1 CO,1

t*CO&M,q VRq

2 …

CO,2

q TIEMPO

CO,q

CM,1 C t*VRM,q q

CM,2

I

q

Figura 2.8: Flujos de equipo depreciado después de impuesto Fuente: Libro “Ingeniería Económica de Degarmo”, Sullivan & Wicks, Duodécima edición. En el caso que el equipo se encuentre totalmente depreciado y el cálculo del CAUE sea después de impuestos, se obtiene lo siguiente para el CAUE de capital: CAUE

Capital, q

= ( I − VR

q

⋅ F q ⋅ (1 − t) ) ⋅ CFR

Ec.(2.12)

q

Por otra parte igual que en el escenario anterior, asumiendo que en el año “q” de vida del equipo el costo de operación, C

O, j

, y mantenimiento, C

para el CAUE de los costos de operación y mantención:

CAUE

Costos O & M, q

=

( ∑ {C q

j=1

O, j

+C

M, j

} ⋅ (1 − t) ⋅ F

q

M, j

) ⋅ CFR

, se tiene lo siguiente

Ec.(2.12)

q

Descritas las fórmulas anteriores, se reemplazan en la ecuación (2.7), quedando:

CAUE

Total , q

(

= I − VR

⋅ F q ⋅ (1 − t) + ∑ j=1 {C q

q

O, j

+C

M, j

} ⋅ (1 − t) ⋅ F

j

) ⋅ CFR

q

Ec.

(2.13)

2.4.2.3. CAUE de un equipo por depreciar después de impuesto Para el cálculo del CAUE de un equipo que se encuentra por depreciar, y posterior a esto se consideran los impuestos, se obtienen los flujos expuestos en la siguiente figura, las flechas rojas representan egresos, la flecha azul correspondería al ingreso producto de la

68 venta del equipo al final del año “q”, valorado en VR q . En tanto las flechas verdes representan egresos/ingresos debido a consideraciones de impuesto. t*Dq t*D1

t*CO&M,q

t*D2

t*CO&M,1

t*CO&M,2

0

1 CO,1

VRq

2 …

CO,2

q TIEMPO

CO,q

CM,1 C t*VRM,q q

CM,2

I

q

Figura 2.9: Flujos de equipo por depreciar después de impuesto. Fuente: Libro “Ingeniería Económica de Degarmo”, Sullivan & Wicks, Duodécima edición. Cuando se asume que el equipo se continúa depreciando y el cálculo se realiza después de impuestos, las fórmulas para el CAUE de capital de costos de operación y mantención, son las siguientes:

CAUE

Capital, q

{

= I − VR

q

(

)

}

⋅ F q ⋅ (1 − t) - I - ∑ j=1 D j ⋅ F q t ⋅ CFR q

q

Ec.(2.14)

Donde “t” es la tasa de impuesto y “Dj” es la depreciación del equipo en el periodo j.

CAUE

Costos O & M, q

=

( ∑ ( {C q

j=1

O, j

+C

M, j

} ⋅ (1 − t) - D ⋅ t ) ⋅ F j

j

) ⋅ CFR

q

Ec.(2.15)

Reemplazando dichas fórmulas en la ecuación (3.1) se obtiene:

CAUE

({

Total , q

+ ∑j=1 C q

O, j

(

(

)

= I − VR q F q (1 − t) - I - ∑j=1 D j F q t +C

M, j

}(1 − t) - D t )F j

j

)CFR

q

q

Ec.(2.16)

Se debe tomar en consideración que las depreciaciones (Dj) de un equipo nuevo corresponden a aquellas que la empresa imputará para el cálculo de los impuestos en el período j. No obstante, si el equipo se encuentra totalmente depreciado se tendrá que Dj=0.

69 Dichas depreciaciones son imputables, es decir, independientemente de la vida económica de un equipo las depreciaciones anuales son siempre las mismas por un período fijo.

2.4.3.

CAUE y el análisis de postergación para la compra de un equipo retador

De acuerdo a la metodología del CAUE, la cual permite determinar la vida económica de un equipo incluso antes de su compra, podría estar sesgada ya que existe la posibilidad de cometer errores debido a los pronósticos de los costos futuros, valores residuales e inclusive de la disponibilidad que este debiera tener en el tiempo, permitiendo que no se pueda definir el ciclo de vida encontrado como invariable. Debido que a medida el tiempo transcurre y los costos que en su momento fueron pronosticados se van materializando haciendo necesario la actualización de la vida económica de los equipos. No obstante lo anterior, se hace necesario evaluar cada cierto tiempo la alternativa de posponer la compra del equipo retador (equipo de iguales características que el defensor) por un año, seleccionar un retador ahora o conservar al defensor durante un año más. Para tomar la decisión de reemplazar o conservar el equipo defensor, se debe proceder de la siguiente manera: 1. Cuando no existe un valor de mercado para el equipo defensor para el equipo ni en el año t=0 ni más adelante y cuando se espera que los costos de operación y mantención se incrementen en el futuro, se comparan los costos mencionados del defensor en t=1, CD (t=1), con el CAUE mínimo del equipo Retador, CAUER. 2. Si CD (t=1) < CAUER entonces se mantiene el equipo defensor por un año más y se repite el procedimiento en t=1. Si C D (t=1) > CAUER entonces no conviene posponer la decisión de reemplazo. Si CD (t=1) = CAUER se llega a una situación de indiferencia económica y otras consideraciones, como el presupuesto, podrían influir en la decisión de posponer o no el reemplazo del equipo defensor.

70 En la figura (2.10), se presenta un esquema que describe el procedimiento para el análisis de postergación para el reemplazo de un equipo. Por otra parte, cuando existe un valor de mercado positivo asociado al equipo defensor o se tienen expectativas de un decrecimiento de los costos de operación y mantención, por ejemplo luego de un overhaul 10, la decisión de conservar el equipo defensor se sustentará siempre y cuando el costo marginal (costo total para un año adicional de servicio) sea menor que el CAUE mínimo del equipo retador. En la figura (2.11), se presenta el concepto de comparación entre el equipo defensor y el retador.

10

Overhaul: Reparación mayor de un activo o equipo el cual contempla reemplazar los componentes

principales de este, llevándolo a condiciones de diseño.

71

Figura 2.10: Procedimiento para el análisis de postergación para el reemplazo de un equipo. Fuente: Libro “Ingeniería Económica”, Blank & tarquin, cuarta edición.

72 Costo ($) Costo

total

(marginal)

equipo defensor Costo adicional si el defensor se conservara por 3 años en lugar de 2

CAUE

Mínimo

del retador Año después del cual debe hacerse el reemplazo

Año a partir del

0

1

2

3

tiempo de estudio

Figura 2.11: Comparación de equipo defensor versus retador. Fuente: Libro “Ingeniería Económica de Degarmo”, Sullivan & Wicks, Duodécima edición. En la figura (2.11), se aprecia el CAUE mínimo del equipo retador y la curva del costo total marginal por año del equipo defensor, en la cual ambos se comparan para llevar a cabo el análisis de postergación del reemplazo, al posicionarse en tiempo presente, año 0, se puede apreciar que el costo total marginal del equipo defensor es menor que el CAUE mínimo del equipo retador, por lo que de acuerdo al principio que dice: “si el CD < CAUER, se posterga el reemplazo por un año más”; según la gráfica el reemplazo se puede postergar por dos años más, pero después de estos dos años el costo marginal comienza a ser mayor que el CAUE mínimo del equipo retador, siendo no conveniente económicamente seguir operando con el equipo defensor, y donde además se estaría incurriendo en costos adicionales si el equipo defensor se conservar por tres años en vez de dos.

73

Capítulo 3: Descripción metodologías utilizadas para el reemplazo de equipos en Codelco Este capítulo hace referencia a los procesos y metodologías que Codelco utiliza para justificar, evaluar y presentar los proyectos de reemplazos de equipos, en la cual dichos proyectos deben ser formulados de la misma manera para todos los equipos en general poseídos por Codelco. De esta forma, dichos proyectos tienen como principal supuesto para poder analizar y llevar a cabo los reemplazos, lo siguiente: “El requerimiento del nivel de servicio debe ser constante para un horizonte de tiempo superior a dos veces la vida económica del equipo en análisis, y donde el avance tecnológico es irrelevante”. En el caso de que dichos supuestos no se cumplan, no se podrán considerar las simplificaciones que la metodología presenta y para lo cual deberá abordarse el problema de reemplazo en forma completa con la metodología general de evaluación de proyectos. En este capítulo se mencionarán las dos metodologías alternativas para los proyectos de reemplazo de equipos en Codelco: 1. Vía Tradicional: en

donde se presenta un proyecto con todos los

antecedentes relevantes por cada reemplazo que se proponga, a través de un informe llamado API, el que se denomina como Antecedentes para Proyectos de Inversión, el que además tiene establecido una serie de puntos para la presentación de estos proyectos. 2. Vía Estándares: corresponde a una metodología nueva que se pretende implementar de forma piloto en Codelco, en donde el reemplazo de equipos se define por un estándar de utilización, previamente determinado mediante las metodologías de análisis técnico-económico, para luego presentar un API Flota Quinquenal, el que se refiere al reemplazo de toda una flota de equipos de similares características y donde el reemplazo deberá ser para un período de cinco años (quinquenio).

74

3.1. Reemplazo de equipos por la Vía Tradicional La vía tradicional se caracteriza porque se presenta un proyecto (API) para cada propuesta de reemplazo. No obstante, la evaluación del reemplazo debe ser individual para cada equipo, pudiéndose agrupar aquellos que presenten similares condiciones técnicas y económicas y donde las externalidades por concepto de adquisición de estos equipos como conjunto sean favorables. Además toda aquella información que se presente en la evaluación, deberá ser explicada y respaldada con los antecedentes que permitan la obtención. Esta metodología se basa en la justificación de los aspectos técnicos y económicos para llevar a cabo el reemplazo. La parte técnica tiene como propósito respaldar y justificar la necesidad del servicio que presta el equipo, el estado en que éste se encuentra y sus características de operación, como también analizar las alternativas factibles. Por otro lado, la parte económica tiene como propósito determinar la necesidad del equipo, el momento óptimo de reemplazo, la mejor alternativa y los indicadores económicos del proyecto. El desarrollo y formulación de los proyectos de reemplazo en Codelco se centra en resolver las siguientes interrogantes: •

¿Se requiere el servicio?

¿Se requiere el equipo?

¿Cuándo reemplazar?

¿Cuál es la mejor alternativa de reemplazo?

¿Cuál es la rentabilidad del reemplazo?

Para el estudio y análisis sobre el reemplazo de equipos en Codelco, se basa en cuatro puntos fundamentales para la formulación y presentación de los API`s y donde también se da respuesta a las interrogantes mencionadas anteriormente, los cuales se mencionan a continuación: Análisis de la Situación Actual, Análisis de la Situación con Proyecto, Análisis del Reemplazo versus Análisis de Postergación y la Determinación de los Indicadores Económicos del Reemplazo.

75

3.1.1. Análisis de la situación actual El principal objetivo de esta etapa es desarrollar un levantamiento de información sobre la situación actual de los equipos, ya sea en cuanto a la operación, rendimientos, disponibilidad, utilización, etc. Para poder identificar y clarificar las necesidades de la operación respecto al funcionamiento propiamente tal de los equipos, ya que estos forman parte importante dentro de la cadena de valor de la empresa. En la siguiente figura, se esquematiza el proceso de cómo se aplica la metodología para formular los proyectos de reemplazo de equipos, distinguiéndose 5 etapas que permiten resolver las interrogantes anteriormente mencionadas en pasos secuenciales.

Figura 3.1: Metodología para el reemplazo de equipos utilizado en Codelco Fuente: Procedimiento Reemplazo de Equipos, Codelco.

3.1.1.1. Justificación del Nivel de servicio Trabaja sobre la interrogante de ¿Se requiere el servicio?, en donde se busca la forma de demostrar la necesidad del servicio justificando los requerimientos que surgen de las faenas de operación y de producción.

76

3.1.1.2. Justificación sobre el tamaño del parque para el nivel de servicio Se busca resolver la interrogante, ¿se requiere el equipo?, aquí se lleva a cabo la justificación tanto técnica como económica para el parque requerido, estableciendo las características, funciones y necesidad del equipo a reemplazar.

3.1.1.3. Justificación técnica del reemplazo Responde a la interrogante ¿Cuándo reemplazar?, en la cual se establece y respalda la información necesaria sobre las condiciones de operación y el estado en el que se encuentra el actual equipo, obteniendo y demostrando la necesidad de reemplazar.

3.1.1.4. Justificación económica del reemplazo Da respuesta a ¿Es el momento adecuado para el reemplazo?. En este punto a través de la metodología del CAUE11 se determina la vida económica del equipo, donde además se calcula el CAUE mínimo de los costos asociados a su operación, determinando el momento óptimo de reemplazo del equipo, el cual señala que después del año en que el CAUE es mínimo, este ya no es económicamente rentable seguir operándolo. A continuación un diagrama que representa los ingresos y egresos incurridos durante el periodo de utilización de un equipo. 0

1

VRq

2

CO,1

CO,2

CM,1

CM,2

TIEMPO

CO,q CM,q

q

q

I 11

cálculos.

Ver sección “Determinación de la vida económica”, en capítulo II de esta tesis para referencias de

77 Figura 3.2: Diagrama representativo de los ingresos y egresos incurridos respecto al periodo de utilización de un equipo. Fuente: Procedimiento Reemplazo de Equipos, Codelco. Los ingresos para cada periodo de uso corresponden a aquellos que son generados por el servicio que presta el equipo y también por el valor de reventa al término de su utilización. Para efectos de los reemplazos de equipos, en este procedimiento se asume que el nivel de servicio del equipo no varía, implicando que los ingresos corresponden sólo al valor de reventa. Por otro lado, los egresos corresponden a la inversión y a los costos de operación y mantención del equipo, los que van ocurriendo a medida que transcurre su periodo de uso.

3.1.1.5. Evaluación Económica de la alternativa Postergar En esta etapa la interrogante es, ¿Cuál es la rentabilidad del reemplazo?, aquí se determina el CAUE mínimo del equipo retador para luego compararlo contra la evaluación del Valor Actualizado Neto (VAN) del equipo defensor, este último corresponde al VAN de los ingresos y egresos del equipo actual a mantener en uso por un periodo adicional, es decir en este punto se lleva a cabo el análisis de postergación para determinar si se lleva a cabo el reemplazo de equipos. En la sección “CAUE y el análisis de postergación para la compra de un equipo retador” del capítulo II de esta tesis, se explica el procedimiento para evaluar la alternativa económica de postergar el reemplazo el que sirve de base para este punto. A continuación se representan los flujos de egresos, los que corresponden a los costos de operación y mantención para el próximo periodo, y los ingresos referidos al valor de reventa del equipo también para el próximo periodo de operación del equipo defensor. VRq+1 q

q+1

Cq+1

TIEMPO

78 Figura 3.3: flujos de ingresos y egresos del equipo defensor para un periodo adicional. Fuente: Procedimiento Reemplazo de Equipos, Codelco. El Valor Actualizado Neto de Costos de la alternativa Postergar, VAN (p), está dado por: n      VAN ( p ) =  C q +1 − C q +1 + D q +1 ⋅ t − VR q +1 +  VR q +1 −  I − ∑ Di   ⋅ t  ⋅ F(1) Ec. (3.1)  i =1     

[

]

Si el equipo se encuentra totalmente depreciado, la ecuación (4.1) queda:

[

]

[

]

VAN ( p ) = {C q +1 − C q +1 ⋅ t − VR q +1 + VR q +1 ⋅ t} ⋅ F(1)

Ec. (3.2)

Si además de estar depreciado y el análisis se realiza antes de impuestos queda: VAN ( p ) = {C q +1 − VR q +1 } ⋅ F(1)

Ec. (3.3)

Donde: q

: Periodos de operación el equipo al evaluar su reemplazo.

Cq+1

: Costo de operación y mantención del equipo en uso, para el próximo periodo de operación.

Di

: Depreciación del equipo en operación en el periodo “i” de uso.

VRq+1

: Valor de reventa del equipo en operación, en el próximo periodo.

I

: Valor de adquisición del equipo en operación.

t

: Tasa de impuesto.

F(1)

: Factor de actualización para 1 periodo {1/(1+r)}.

r

: tasa de descuento.

3.1.2.Análisis de la situación con proyecto Una vez definido el problema y las soluciones que permiten mejorar la situación actual, se comienza la búsqueda de las alternativas que mejor optimicen la situación base actual, es decir, determinar la solución que mejor beneficio aporte a la hora de llevar a cabo el reemplazo.

79 En este punto se desarrollan las etapas para definir la mejor alternativa que la situación con proyecto presentará, entre las cuales se encuentran las siguientes: Planteamiento de las Alternativas Oponentes; Evaluación Económica de las Alternativas Oponentes; Selección de la Alternativa oponente (Reemplazante); Evaluación Económica de la Alternativa Reemplazar (Equipo Retador).

3.1.2.1. Planteamiento de alternativas oponentes En esta sección se deben describir y justificar desde el punto de vista técnico, las alternativas factibles para el reemplazo. Dentro de estas alternativas se tienen las siguientes: •

Servicio de terceros: Arriendo de equipo con las alternativas de operación y mantención incluidas siempre y cuando el proveedor del equipo disponga de dicho servicio.

Overhaul del equipo en uso: efectuar una reparación mayor, reemplazando los componentes principales del equipo, y así pueda trabajar como en los inicios de su operación.

Mejor equipo nuevo disponible: Adquisición de un equipo nuevo con similares características igual que el equipo en operación.

3.1.2.2. Evaluación económica de las alternativas oponentes Se debe determinar el CAUE para cada alternativa, obteniendo como consecuencia el CAUE mínimo y óptimo de cada alternativa, transformándose en la opción retador, para posteriormente elegir la óptima y enfrentar la situación actual que sería el equipo defensor. Servicio de terceros

80 Para la alternativa de Servicio de Terceros, el CAUE estará dado por el valor de arriendo en cada uno de los horizontes de evaluación del servicio. Mejor equipo nuevo disponible Para la opción de equipo nuevo, se determina el CAUE mínimo estimando la vida económica de cada una de las opciones de los equipos disponibles para opción compra; los flujos económicos involucrados en esta evaluación son la inversión, los costos totales por periodo y los valores de reventa en función del uso. Overhaul del equipo en uso Por último para el caso de overhaul del equipo en operación quedará determinado por la nueva vida económica que tendrá el equipo, el cálculo del CAUE se estima en función de la inversión requerida para realizar el overhaul, los nuevos costos totales asociados al equipo una vez reparado y también los nuevos valores de reventa en función del uso acumulado en los periodos siguientes al overhaul. Por lo tanto, dichos valores deberán ser reestimados debido a las nuevas condiciones del equipo.

3.1.2.3. Selección de la alternativa oponente o reemplazante Una vez determinado el CAUE de cada alternativa para la situación con proyecto, se debe seleccionar aquella opción que presente el menor CAUE mínimo entre las alternativas mencionadas anteriormente.

3.1.2.4. Evaluación económica de la alternativa reemplazar (equipo retador) En este punto se determinar el Valor Actualizado Neto (VAN) de los ingresos y egresos asociados al reemplazar el equipo actualmente en operación, por la mejor opción reemplazante seleccionada como equipo retador. La alternativa a reemplazar está dada por los siguientes flujos de egresos e ingresos:

81 VRq

q

q+1 TIEMPO CAUE Retador

Figura 3.4: Flujos para determinar el Valor Actualizado Neto de la alternativa CM,q q reemplazante. Fuente: Procedimiento Reemplazo de Equipos, Codelco. Los egresos corresponden al CAUE mínimo de la alternativa reemplazante (equipo retador) seleccionada como la mejor opción para la situación con proyecto, y los ingresos al valor de reventa del equipo a reemplazar (equipo defensor). Dados los flujos anteriores, el valor actualizado neto de costos de la alternativa reemplazar, VAN(r), está dado por:

VAN ( r ) = { CAUE

R

n   - [ COE + DE ] ⋅ t} ⋅ F(1) - VR q +  VR q − (I − ∑ Di) ⋅ t i =1  

Ec.

(3.4) Si el equipo se encuentra totalmente depreciado, la ecuación (3.4) queda: VAN ( r ) = { CAUE

- COE ⋅ t} ⋅ F(1) - VR q + VR q ⋅ t

R

Ec.(3.5)

Si además de estar depreciado y el cálculo se realiza antes de impuestos, queda lo siguiente: VAN ( r ) = CAUE

R

⋅ F(1) - VR q

Ec.(3.6)

Donde: q

: Periodos de operación el equipo al evaluar su reemplazo.

CAUER : Cuota Anual Uniforme Equivalente mínima de la mejor opción reemplazante. DE

: Depreciación Anual uniforme Equivalente correspondiente al CAUE.

Di

: depreciación del equipo en operación, en el periodo “i” de uso.

VRq

: Valor de reventa del equipo en operación.

82 I

: Valor de adquisición del equipo en operación.

t

: Tasa de impuesto.

F (1)

: Factor de actualización para 1 periodo {1/(1+r)}.

3.1.3. Análisis del Reemplazo versus Postergación En esta etapa se analiza la factibilidad de llevar a cabo el reemplazo o simplemente postergarlo por un periodo adicional. El equipo deberá reemplazarse inmediatamente si el VAN de costos de la alternativa Postergar del equipo defensor es mayor que el VAN de costos de la alternativa Reemplazar del equipo retador. En el caso de que el VAN de costos de la alternativa Postergar sea menor que el VAN de costos de la alternativa Reemplazar, se deberá postergar el reemplazo hasta el próximo periodo, si fuese este el caso se debe realizar nuevamente la evaluación actualizando todos los datos relevantes de ambas alternativas.

3.1.4.

Determinación

de

los

indicadores

económicos

del

reemplazo Una vez completado el análisis de postergación del reemplazo y si la conclusión de dicho análisis indica que es conveniente efectuar el reemplazo de equipo, entonces se debe proceder a la determinación de los índices de rentabilidad, partiendo por la consideración de las alternativas defensor y oponente, el cálculo diferencial del Valor Actualizado Neto (Delta VAN), el cálculo de la Tasa Interna de Retorno (TIR) y el cálculo de la razón IVAN (Delta VAN/Delta Inversión).

3.1.4.1. Alternativas Es importante la consideración de las alternativas que se evalúan en el análisis de postergación, para poder llevar a cabo el cálculo de los indicadores económicos. Defensor

83 Esta alternativa se refiere a postergar el reemplazo por un periodo adicional, o sea, conservar el equipo que está en operación. Oponente Considera al equipo retador, donde se indica que se debe reemplazar inmediatamente al equipo en operación.

3.1.4.2. Cálculo del diferencial del Valor Actualizado Neto (Delta -ΔVAN) El cálculo del diferencial ΔVAN permite cuantificar la pérdida en la cual se incurre al postergar el reemplazo, ver figura 3.6 en el capítulo III de esta tesis donde se visualiza gráficamente el costo adicional en el que se estaría incurriendo al postergar el reemplazo de equipo. Este indicador se debe calcular como la diferencia entre los valores actualizados netos de los flujos de ingresos y egresos (VAN de costos), de las alternativas Defensor y Oponente. Δ VAN = VAN(p)

Defensor

− VAN(r)

Ec.(3.7)

Retador

Luego reemplazando las ecuaciones (3.1) y (3.4) en (3.7), queda: n       ∆ VAN =  C q +1 − C q +1 + D q +1 ⋅ t − VR q +1 +  VR q +1 −  I − ∑ Di   ⋅ t  ⋅ F(1)   i =1    

[

 [ CAUE 

]

R

n    - [ COE + DE ] ⋅ t ] ⋅ F(1) - VR q +  VR q − (I − ∑ Di) ⋅ t  i =1   

(3.8) Si el equipo se encuentra totalmente depreciado, la ecuación (3.8) queda:

{ {[ CAUE

}

∆ VAN = C q +1 − C q +1 ⋅ t − VR q +1 + VR q +1 ⋅ t ⋅ F(1) R

- COE ⋅ t ] ⋅ F(1) - VR q + VR q ⋅ t

-

}

Si el cálculo es antes de impuestos se tiene:

{

}

Δ VAN = C q +1 − VR q +1 − CAUE R ⋅ F(1)

+ VR q Ec.(3.10)

Ec.(3.9)

Ec.

84

3.1.4.3. Cálculo de la Tasa Interna de Retorno (TIR) Como se explica también en el capítulo II, la TIR es un criterio de decisión que permite medir la rentabilidad de un proyecto, donde además se señala que para efectos de cálculo, ésta se define como la tasa de descuento que iguala el valor actual de los flujos netos futuros con el desembolso inicial (inversión) del proyecto. No obstante, de igual forma para la situación de los proyectos de reemplazo de equipos la TIR corresponde a la tasa de descuento para la cual el diferencial de Valor Actualizado Neto (ΔVAN) es igual a cero. Dicha igualdad permite determinar y decir que el reemplazo es económicamente indiferente frente a la postergación. Entonces la tasa de descuento “r”, corresponde aquella que satisface la ecuación (3.11) n        C q +1 − C q +1 + D q +1 ⋅ t − VR q +1 +  VR q +1 −  I − ∑ Di   ⋅ t  ⋅ F(1)   i =1    

[

]

=

[ CAUE

R

n   - [ COE + DE ] ⋅ t ] ⋅ F(1) - VR q + VR q − (I − ∑ Di) ⋅ t Ec.(3.11) i =1  

Para el caso en que el equipo está depreciado, la ecuación (3.11) queda:

{C

q +1

}

− C q +1 ⋅ t − VR q +1 + VR q +1 ⋅ t ⋅ F(1) = [ CAUE

R

- COE ⋅ t ] ⋅ F(1) - VR q + VR q ⋅ t

Ec.(3.12) Si es antes de impuestos, se obtiene lo siguiente:

{C

q +1

}

− VR q +1 ⋅ F(1) = [ CAUE

R

] ⋅ F(1)

- VR q

Ec.(3.13)

3.1.4.4. Cálculo de la Razón ΔVAN / ΔInversión (IVAN) El IVAN se refiere a la relación entre el ΔVAN y el diferencial de la Inversión, el cálculo de este índice permitirá cuantificar la productividad 12 económica de la inversión en 12

Productividad: es la relación entre lo producido y los medios empleados (mano de obra, materiales,

energía, etc.). A través de la productividad, se evalúa la capacidad de un sistema para elaborar los productos y el grado en que se aprovechan los recursos. La mejor productividad supone mayor rentabilidad para una

85 el proyecto, es decir el beneficio que se obtendría por cada unidad invertida o retorno sobre la inversión. Por otra parte, este indicador tiene como propósito ayudar a priorizar proyectos cuando se tiene restricción de recursos, por lo cual bajo esa condición se permite maximizar el VAN de la cartera de proyectos. El IVAN queda determinado por el cuociente entre ΔVAN y el diferencial de la Inversión actualizada, según la siguiente expresión: IVAN = ΔVAN [ I ⋅ (1 − F(1)) ]

Ec.(3.14)

Donde: ΔVAN : Diferencial de Valor Actualizado Neto del proyecto. I

: Valor de adquisición del equipo nuevo.

F(1)

: Factor de actualización para 1 periodo {1/(1+r)}.

r

: Tasa de descuento.

empresa. – definición: Diccionario Real Academia de la lengua Española.-

86

3.2. Reemplazo de equipos por la Vía Estándares Una metodología alternativa para el reemplazo de equipos que se pretende implementar en Codelco se denomina Vía Estándares, metodología que se basa en la determinación de un estándar de reemplazo para una flota de equipos de iguales características y similares condiciones de operación. El propósito de la metodología vía estándares es que se pueda presentar un programa de reemplazos para un periodo de cinco años mediante una “API Quinquenal”. No obstante, los métodos técnico-económicos para determinar los estándares de reemplazo serán los mismos que se describieron en la sección 3.1. “Reemplazo de equipos por la Vía Tradicional”. Sin embargo, se incorpora un nuevo concepto, el cual permite determinar una vida económica de los equipos más acertada, dicho concepto se denomina “Costo Asociado a la pérdida de capacidad de servicio”, el que en cierta medida permite cuantificar en términos de costos aquella pérdida de capacidad de servicio que los equipos tienen normalmente durante su operación, pérdidas asociadas al incumplimiento de la disponibilidad previamente planificada, en la cual se destacan: los tiempos utilización efectiva del equipo, las detenciones por mantenciones, demoras, entre otros.

3.2.1. Generalidades respecto a la modalidad de los proyectos de reemplazo de equipos La aplicación de la metodología Vía Estándares tiene como propósito lograr considerables beneficios para la compañía, tales como: disponer de los equipos en las fechas requeridas, disminución de costos e incremento en el VAN por reemplazar en el momento económico óptimo, descuentos por mayores volúmenes de equipos, ventajas en el suministro de repuestos, menores costos administrativos productos de las gestiones de proyectos anteriores en donde solo se analiza el reemplazo de un equipo y no de una flota completa.

87

3.2.1.1. Determinación Estándar de Reemplazo Para efectos de cálculos y análisis, el estándar para un equipo será su momento óptimo de reemplazo, es decir, la determinación de la vida económica (expresada en término de horas de utilización efectiva), dicha vida del equipo determina el mínimo CAUE. El estándar será válido para una flota de equipos. Debe entenderse que al hablar de flota, se hace referencia a un conjunto de equipos de las mismas características técnicas que realizan la misma función, en una misma faena.

3.2.1.2. API Flota Quinquenal Un API Flota Quinquenal se refiere al proyecto que evalúa el reemplazo de equipos para una flota, este proyecto considera el programa de reemplazo de un determinado número de equipos para los siguientes cinco años. Dentro de estos cinco años deberán efectuarse los reemplazos de acuerdo al estándar de vida calculado para la flota en cuestión, debido a que normalmente en la operación no todos los equipos cuentan con la misma utilización, por lo cual se debe estar atento y verificar cuándo los equipos cumplan con el estándar de vida estimado. Cada API Flota Quinquenal informará el programa de reemplazo del quinquenio, año por año, expresado en número de equipos y montos de inversión, indicando a su vez el mes estimado de reemplazo de cada equipo. Para la formulación de estos API´s es importante considerar todos aquellos elementos relevantes que permitan determinar el programa de reemplazo, es decir, aquellos como el Plan Minero 13, el Plan Sin Desarrollo (PSD) 14, la justificación del servicio y del parque de equipos, la estimación del beneficio de no postergar, y la evaluación del overhaul y arriendo como alternativas. 13

Plan Minero: corresponde al programa que contiene la planificación para la producción de mineral, es

decir, explotación, extracción, refinación, movimiento de mineral, concentrado de cobre, entre otros. 14

PSD: es el Plan Sin Desarrollo y se refiere a las actividades y operaciones que se encuentran en ejecución o

que están por iniciarse. Este plan considera todas aquellas inversiones, costos y gastos que la División debe incurrir para poder cumplir con la producción señalada en el plan minero.

88 La revisión de estos proyectos de inversión, los cuales son necesarios para cada División y para el negocio, son revisados y presentados a distintos departamentos y organismos que se encargan de regular y controlar aquellos montos de inversión que se destinarán a dichos proyectos. Dentro de estos organismos se encuentran la Dirección de Evaluación y Control de Proyectos (DECP) y la Gerencia Corporativa de Evaluación de Inversiones y Control de Proyectos (GCEI). Una vez revisados los API´s por las gerencias y departamentos correspondientes a la División y a la Corporación (Codelco-Casa Matriz), estos son enviados a otros dos organismos independientes que también tiene la función de controlar y regular todos los proyectos que involucren una inversión. No obstante, dichos organismos son: COCHILCO (Comisión Chilena del Cobre) y MIDEPLAN (Ministerio de Planificación).

3.2.2. Incorporación del costo asociado a la pérdida de capacidad de servicio A modo general, como se explica en el capítulo II, sección “Evaluación Económica para el Reemplazo de Equipos” de esta tesis, la evaluación de proyectos se ve enfrentada a una cantidad de decisiones para poder elegir de manera confiable y segura la alternativa correcta, la cual hace que un proyecto sea rentable en el tiempo y que pueda entregar el beneficio esperado. Para las evaluaciones económicas de los proyectos, el criterio comúnmente utilizado es el del Valor Actual Neto (VAN), eligiendo a través de este como resultado, la alternativa de inversión que genere un mayor VAN positivo, lo que implica que se obtiene un mayor beneficio con la alternativa de mayor VAN. Por otra parte, las metodologías de evaluación económicas para los proyectos de reemplazo de equipos se enfocan básicamente en dos puntos importantes a la hora de determinar un reemplazo; el cálculo del tiempo óptimo de reemplazo y los costos de operación y mantención. En consecuencia, las decisiones de reemplazo de equipos se ven enfrentadas a la comparación de alternativas, en donde un equipo que está actualmente en uso debe compararse frente a un equipo nuevo, que en definitiva prestará el mismo servicio que el equipo viejo en funcionamiento. Por lo tanto, la única diferencia que se distingue entre ambos equipos tiene relación con los costos involucrados de operación y mantención

89 de cada equipo, y no en los ingresos que este genere ya que estos serán los mismos que el equipo viejo en operación. De acuerdo a lo anterior, para la determinación del tiempo óptimo de reemplazo que se estima con el cálculo del CAUE, se debe tener en cuenta que a medida que el equipo entra en operación y transcurre su vida útil, estos incurren en mayores tiempos de mantención y reparaciones, lo que se traduce en menores tiempos de utilización para operar, implicando una decreciente disponibilidad a lo largo del tiempo. No obstante, la menor disponibilidad se traduce en una pérdida de capacidad de generación de ingresos por parte del equipo, la cual puede ser cuantificada como un costo de pérdida. Dicho costo se asocia al no cumplimiento de la totalidad de la disponibilidad requerida para un equipo.

3.2.2.1. Disponibilidad, Utilización y la valorización de la pérdida de capacidad de servicio Disponibilidad La disponibilidad de los equipos se define como el porcentaje del tiempo en el que el equipo está en condiciones de operar. Matemáticamente la disponibilidad de un equipo queda definida por la siguiente expresión:

Disponibilidad (%) =

TMEF ×100 Ec.(3.15) (TMEF + TMPR)

Donde TMEF corresponde al Tiempo Medio en Fallas y TMPR al Tiempo Medio para Reparación del equipo cada vez que es intervenido. TMEF se define por la relación de horas de marcha (operación) del equipo sobre la cantidad de eventos correctivos ocurridos dentro de un periodo de tiempo específico. A medida que transcurre la vida útil de un equipo, el TMEF generalmente decrece debido a que las horas efectivas de operación van disminuyendo, lo que acarrea consigo

90 una baja en la disponibilidad del equipo, influida además por las reparaciones mayores (overhaul) al equipo asociándose a mayores TMPR. La menor disponibilidad de un equipo en el tiempo se puede traducir en una pérdida de capacidad generación de ingresos. No obstante, el indicador relevante para medir la vida de los equipos corresponde a su utilización. Utilización La utilización corresponde al porcentaje del tiempo mecánica y eléctricamente disponible en la cual un equipo se encuentra operando y realizando su función principal. En tanto, todos aquellos tiempos que dicen relación a los tiempos de pausas, retrasos por cambio de turno, cierres de la mina debido a efectos de tronadura, y otros, pueden ser deducidos del tiempo disponible. Por su parte, la utilización permite marcar la vida útil y la vida económica del equipo, siendo esta última relevante debido a que se refiere al tiempo efectivo de utilización del equipo. Pérdida de capacidad de servicio Con el indicador de disponibilidad es posible estimar el porcentaje de tiempo necesario para la intervención de un segundo equipo, ya sea comprado o arrendado, para suplir la falta de disponibilidad creada por el equipo en operación. Cuando se incurre en una baja disponibilidad es posible tomar algunas estrategias, como las que se mencionan a continuación: •

Asumir la menor capacidad con la subsiguiente pérdida en ingresos. Para este caso se debe cuantificar e incorporar la pérdida de ingresos. Sin embargo, utilizando la metodología del CAUE e incorporando la pérdida de ingresos, invalidaría el uso de esta metodología, debido a que esta trabaja con los costos asociados al equipo y no con los ingresos que este genera, ya que al comparar las alternativas de equipos disponibles para suplir al equipo defensor en operación, estos generarían los mismos ingresos y beneficios. Por lo tanto, es conveniente transformar la pérdida de ingresos en un costo por pérdida de

91 capacidad de servicio con el objetivo de seguir utilizando la metodología del CAUE. Para incluir esta pérdida, entonces es necesario valorizar la capacidad de servicio perdida, la que dependerá principalmente de la tarea asignada al equipo. Por ejemplo, si un cargador LHD se encuentra realizando tareas de extracción de mineral, la pérdida de capacidad está asociada a una pérdida de mineral, la que podría valorizarse según el valor del metal contenido que no pudo ser extraído y transportado. Sin embargo, en ocasiones no es simple valorizar una pérdida de capacidad, debido a que el mismo equipo podría estar haciendo labores de limpieza de túneles (removiendo material estéril esparcido en las pistas para transitar), por lo que haría los cálculos y análisis de información más complejos. •

Suplir la pérdida en capacidad de generación de ingresos con la compra, arriendo o uso de otros equipos ya existentes en la mina, hasta poder alcanzar la disponibilidad requerida y planificada. Esta estrategia permite suplir la capacidad faltante, valorizando la pérdida en capacidad generada por el equipo, ya que es posible determinar el número de horas que un equipo no estuvo disponible en un tiempo específico sobre lo que se haya proyectado. Esto es posible asumiendo el arriendo de un nuevo equipo que permita alcanzar la disponibilidad original del equipo. Para el arriendo de un equipo se debe considerar a parte de la tarifa de arriendo del equipo, los costos de mantención y operación que impliquen efectuar dicho servicio.

Para entender la conceptualización descrita sobre los costos asociados a la pérdida de capacidad y la influencia que este tiene sobre el cálculo del CAUE para determinar la vida económica de un equipo, se puede ver a continuación en la siguiente figura:

92 CAUE total (Incluye pérdida de

CAUE

capacidad) CAUE total (no incluye pérdida de capacidad) CAUE de O&M

CAUE Mínimo

CAUE por pérdida de capacidad

CAUE de Capital

Vida

Años

Económica

Figura 3.5: Inclusión del costo asociado a la pérdida de capacidad en el CAUE Fuente: Elaboración Propia. De acuerdo a la figura (3.5) se puede identificar el CAUE asociado a la pérdida de capacidad en el nivel de servicio de un equipo, el que se ejemplifica según avanza la vida del equipo como un costo creciente. Avanzada la edad del equipo estos costos se pueden transformar en relevantes a la hora de determinar el tiempo óptimo de reemplazo. Por lo tanto, son dos los efectos principales que deben considerarse en la determinación de la vida económica de un equipo: •

La vida económica se reduce, debido a la introducción del costo asociado a la pérdida de capacidad, el que va aumentando a medida transcurre la vida del equipo. Sin embargo, el no considerar en el cálculo tradicional del CAUE la menor disponibilidad, este se encontrará sesgado hacia un mayor ciclo de vida respecto a la que es económicamente óptima.

La consideración del costo asociado a la pérdida de capacidad en el CAUE, implica que la decisión de postergar la compra de equipos nuevos una vez alcanzada la vida económica, haga más costosa la decisión respecto al caso en el cual no se considere el costo por pérdida de capacidad.

93

Capítulo 4: Estándar de reemplazo para flota de Cargadores Frontales de bajo perfil LHD y planteamiento de Mejoras para Metodología Vía Estándar En este capítulo se llevará a cabo el análisis de la metodología Vía Estándares, la que contempla el levantamiento de la información a analizar y los cálculos para determinar el estándar óptimo de reemplazo de la flota de cargadores frontales LHD-Sandvik Toro 007 que operan en el nivel de producción de la mina subterránea de División Andina, equipos que efectúan labores de carga, descarga y transporte de mineral hacia los piques de traspaso dispuestos en la mina. La metodología de trabajo que será desarrollada es la siguiente: 1. Levantamiento de información relacionada a la flota de equipos a analizar; 2. Cálculo para determinar el tiempo óptimo de reemplazo con la metodología Vía Estándares; 3. Propuestas de mejoras para la metodología; 4. Cálculo del tiempo óptimo de reemplazo, incluyendo las mejoras a la metodología Vía Estándares; 5. Análisis comparativo de los resultados obtenidos con y sin mejoras de la metodología.

4.1. Levantamiento de información: Flota de Cargadores LHD Sandvik Toro 007 Flota LHD-Sandvik Toro 007 de División Andina Para el nivel de producción de la mina subterránea de División Andina, se dispone para el carguío y transporte de mineral un parque de 11 cargadores frontales LHD proporcionados por la empresa Sandvik, cuyos modelos de equipos son los Sandvik Toro 007, con capacidad de carga de 7 yd3. Estos equipos tienen una utilización efectiva promedio acumulada de 10.074 horas por equipo, de los cuales 7 han iniciado operaciones en el año 2006 y los 4 restantes se encuentran operando desde el año 2007. El detalle de los cargadores LHD que se encuentran actualmente en operación se detallan en la siguiente tabla.

94

Tabla 4.1- Flota Cargadores LHD en Mina Subterránea - Nivel 16 de producción, División Andina.

Area

# Interno

Utilización Acumulada al 31.12.09

Fecha Puesta en Marcha

Hrs. Efect.

Nivel de Producción Mina Subterránea

720 (AL28)

Ago-06

10.880

721 (AL29)

Ago-06

10.950

722 (AL30)

Ago-06

11.456

723 (AL31)

Ago-06

9.854

724 (AL32)

Ago-06

10.805

725 (AL33)

Ago-06

11.380

726 (AL34)

Sep-06

10.292

727 (AL35)

Abr-07

9.216

728 (AL36)

Abr-07

8.813

729 (AL37)

Abr-07

8.394

730 (AL38)

May-07

8.867

Fuente: Elaboración Propia, de acuerdo a datos proporcionados por área de mantención de la Flota Sandvik Toro 007 de División Andina. En la siguiente figura se puede apreciar la utilización total acumulada que posee cada equipo de la flota.

Utlización Flota Sandvik Toro 007 AL 38

8.867

AL 37

8.303

AL 36 AL 35

8.813 9.216

AL 34

10.292

D sLH o ip u q E

AL 33

11.380

AL 32

10.805

AL 31

9.854

AL 30

11.456

AL 29 AL 28

10.950 10.880 0

2.000

4.000

6.000

8.000

10.000

12.000

Utilización Acumulada (hrs)

Figura 4.1- Utilización acumulada por cada equipo LHD de la Flota Sandvik Toro 007 de División Andina. Fuente: Elaboración Propia.

95

Utilización anual Flota A continuación en la tabla 4.2 se detalla la utilización anual por equipo, en donde además se indica el promedio de utilización anual de la flota Sandvik Toro 007. Tabla 4.2- Utilización anual Flota Sandvik Toro 007.

Equipos AL 28 AL 29 AL 30 AL 31 AL 32 AL 33 AL 34 AL 35 AL 36 AL 37 AL 38 Utilización Promedio (hr/año)

Utilización 2006 1.656 1.738 1.551 1.286 1.613 1.398 1.207

Anual por Equipo (hrs/año) 2007 2008 2009 3.541 2.701 2.982 3.211 2.951 3.050 3.237 3.109 3.559 2.787 2.554 3.227 3.160 2.948 3.084 3.514 2.855 3.613 2.941 2.827 3.317 2.493 3.103 3.620 2.377 3.208 3.227 2.337 3.161 2.805 2.087 3.338 3.441

1.493

2.881

2.978

3.266

Fuente: Elaboración propia Costos de Mantención por equipo Los costos de mantención de los equipos LHD están formados por cuatro ítems que son: 1. Costos por conceptos de arriendos; 2. Costo repuestos; 3. Costo servicios por terceros y 4. Costo trabajos adicionales. Estos costos son valores totales en los cuales se van incurriendo mientras avanza la vida del equipo, por lo tanto para efectos de cálculo estos costos se llevan a una base unitaria en función de las horas que cada equipo operó durante un periodo de tiempo (días, meses, años), quedando como costos de mantención unitario por hora. Para el cálculo del tiempo óptimo de reemplazo es importante considerar los costos de mantención, ya que estos forman parte importante en la determinación de la vida económica de un equipo a través de la metodología del CAUE (Costo Anual Equivalente).

96

A continuación en la tabla 4.3 se presentan los costos unitarios de mantención por hora para cada equipo, los que corresponden a un promedio de costos unitarios mensuales durante un año, para luego obtener el costo de mantención unitario promedio anual para la flota. Tabla 4.3- Costos Mantención Unitarios por Hora para cada equipo de la Flota. Costos Mantención Anual Unitario (US$/año) 2006 2007 2008 2009 32 48 55 69 26 38 55 63 36 55 62 73 52 68 73 76 31 45 57 66 36 47 56 65 31 43 62 75 31 48 59 19 42 65 22 44 62 36 54 73

Equipos AL 28 AL 29 AL 30 AL 31 AL 32 AL 33 AL 34 AL 35 AL 36 AL 37 AL 38 Costo Mantención Promedio Flota (US$/año)

35

41

55

68

Fuente: Elaboración Propia. Disponibilidad Cada equipo LHD que conforma la flota Sandvik Toro 007 posee indicadores de disponibilidad, este índice se muestra como porcentaje, el que hace referencia al porcentaje de tiempo que cada equipo se encuentra disponible para ejecutar las labores planificadas durante su operación mensual en el nivel de producción de la mina. A continuación se muestra en la tabla 4.4 la disponibilidad mensual en cada año de operación de la flota Sandvik Toro 007.

97

Tabla 4.4- Disponibilidad mensual por año de la flota Sandvik Toro 007.

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Disponibilidad (%) promedio anual

Disponibilidad (%) mensual por año - Flota 2006 2007 2008 2009 78 85 71 73 76 85 82 79 71 83 75 70 82 80 75 74 82 78 83 77 74 89 84 76 80 84 84 77 73 87 77 77 85 81 76 75 80 80 75 77 75 84

79

78

77

Fuente: Elaboración Propia.

4.2. Determinación vida económica con metodología vía estándares El cálculo de la vida económica o tiempo óptimo de reemplazo para la flota Sandvik toro 007 toma como base para los cálculos aquellos datos históricos que tienen relación con los costos de mantención, horas efectivas de utilización y disponibilidad. De acuerdo al levantamiento de información llevado a cabo anteriormente, se puede apreciar que estos equipos cuentan con datos históricos por un periodo de 4 años. Dichos datos no son suficientes para el cálculo del tiempo óptimo de reemplazo, ya que este periodo no es bastante extenso para poder asumir que la vida económica está contenida en dicho intervalo de tiempo. Por lo tanto, se procede a pronosticar las variables de interés (costos de mantención, horas efectivas y disponibilidad) para un periodo de años suficientemente extenso de tal manera de poder asegurar que el estándar de reemplazo esté contenido en el intervalo de tiempo. El intervalo considerado para la evaluación y determinación de la vida económica será por un periodo de 10 años, lo que significa que los años a pronosticar corresponden a una

98

cantidad de 6 años. La proyección de las variables de interés se llevan a cabo con curvas de regresión simple, siendo estas utilizadas normalmente en los API´s que Codelco elabora. Para el análisis de regresión se consideran curvas de ajuste, las cuales se eligen arbitrariamente dependiendo de la regresión que presente el ajuste de los datos a proyectar. El criterio de elección de la curva de ajuste va a depender del coeficiente de correlación (R 2) que ésta presente. Una buena o perfecta correlación de datos, será cuando R 2 sea igual o se aproxime al valor 1. Sin embargo, si R2 es igual o se acerca a cero, no existe correlación en los datos a proyectar. Debido a la importancia de los datos de interés a proyectar sobre el estándar de reemplazo, es que se presentan a continuación las curvas de ajuste para los costos de mantención, horas efectivas y disponibilidad. Curva ajuste Utilización horas efectivas En la figura 4.2 se pueden apreciar los datos históricos relacionados a las horas efectivas utilizadas por la flota Sandvik Toro 007. Para el ajuste de estos datos se consideró una curva exponencial, la que presenta un coeficiente de correlación cercano al valor 1, (R2=0,9312).

Utilización Efectiva Flota LHD-Sandvik Toro 007 y = 2678,8e 0,0628x R² = 0,9312

3300 3200

ctivp rasEfe o H d m

3100 3000

Horas

2900

Exponencial (Horas)

2800 0

1

2

3

4

Años

Figura 4.2- Curva ajuste horas efectivas de utilización. Fuente: Elaboración Propia.

99

Utilizando la curva de ajuste se pueden tener los datos futuros para un periodo de 10 años. A continuación se presenta el número de horas proyectadas a partir del año 5 hasta el año 10. Tabla 4.5- Proyección horas efectivas con curva de ajuste.

Horas Efectivas Proyectadas

Hrs/año

5

6

7

8

9

10

3.667

3.905

4.158

4.427

4.714

5.020

Fuente: Elaboración Propia. Debido a que mientras transcurre la vida de un equipo, la disponibilidad de estos disminuye, por lo tanto la cantidad de horas efectivas de utilización decrece en el tiempo. No obstante, para tener una proyección consistente en cuanto a las horas de utilización de un equipo, se toma como criterio descontar el 10% de las horas efectivas a partir del año 5, quedando para el año 6 una utilización efectiva futura de 3.300 horas, para el año 7 una utilización efectiva de 2.970 horas y así sucesivamente hasta el año 10. En la tabla 4.6, se presentan las horas efectivas que serán utilizadas para la determinación del estándar de reemplazo, además se considera un rango de horas por año con un intervalo de confianza del 95%. Tabla 4.6- Horas efectivas proyectadas e intervalos al 95% de confianza

Horas Efectivas Proyectadas

Hrs/año

Intervalos horas min (IC 95%) max

5

6

7

8

9

10

3.667

3.300

2.970

2.673

2.406

2.165

3.213

2.846

2.516

2.219

1.952

1.711

4.121

3.754

3.424

3.127

2.860

2.619

Fuente: Elaboración Propia. Para los intervalos de confianza (I.C.) se calculó la desviación estándar asociada a la regresión, la que queda definida como: σˆ =

1 T 2 ∑ εˆt T − 2 t =1

Ec. (4.1)

100

Donde: T: Número de años de historia considerados. εˆ : Residuo en el periodo t, está definido como la diferencia entre el valor histórico de la

variable en t y su valor estimado por la curva de regresión. Curva ajuste Costos de Mantención Para la proyección de los costos de mantención de la flota, se consideró una curva de lineal, la cual presenta un coeficiente de correlación igual R 2=0,9774 valor cercano a 1. Mostrando claramente que los costos de mantención durante los próximos seis años irán en ascenso.

S$ iarU n stu o C

Costo Mantención Flota LHD-Sandvik Toro 007 80 70 60 50 40 30 20 10 0

y = 11,264x + 21,582 R² = 0,9774

Costo Mantención Lineal (Costo Mantención) 0

1

2

3

4

5

Años

Figura 4.3- Curva ajuste Costos de Mantención Flota Sandvik Toro 007. Fuente: Elaboración Propia. De acuerdo a la curva lineal de ajuste de los costos de mantención, se tiene la siguiente proyección para los seis años siguientes.

Tabla 4.7- Costos de Mantención Unitario proyectado para flota Sandvik Toro 007 con un I.C. al 95%.

101

Costos Mantención Proyectado

(US$/Hr)/año

Intervalos horas mín (IC 95%) máx

5

6

7

8

9

10

78

89

100

112

123

134

75

86

98

109

120

132

81

92

103

114

126

137

Fuente: Elaboración Porpia. Curva ajuste Disponibilidad La disponibilidad de los equipos para la flota Sandvik Toro 007, queda sujeta a una curva lineal, la cual entrega un coeficiente de correlación R 2=0,9997. A continuación en la figura 4.4, se puede apreciar la curva lineal para la disponibilidad de la flota.

Disponibilidad Flota LHD-Sandvik Toro 007 80

y = -1,3754x + 82,049 R² = 0,9997

79 78

Disponibilidad histórica

)D a(% ld b n o isp

77

Lineal (Disponibilidad histórica)

76 0

1

2

3

4

5

Años

Figura 4.4- Curva ajuste Disponibilidad Flota Sandvik Toro 007. Fuente: Elaboración Propia. El ajuste de la curva manifiesta claramente que la disponibilidad irá decreciendo en el tiempo. En tabla 4.8, se presentan los índices de disponibilidad proyectados para el periodo de análisis en consideración.

Tabla 4.8- Disponibilidad proyectada de la flota Sandvik Toro 007 a un I.C. del 95%.

102

Disponibilidad Proyectada

%/año

Intervalos horas mín (IC 95%) máx

5

6

7

8

9

10

75

74

72

71

70

68

73

71

70

68

67

66

78

76

75

74

72

71

Fuente: Elaboración Propia.

4.2.1.

Homologación de años-cronológicos a años-equipos

Para este punto es necesario llevar a cabo una homologación de los años cronológicos a una base de años-equipos, debido simplemente a que la utilización de cada equipo varia cada año, siendo no necesario trabajar con años cronológicos. La utilización para cada año cronológico corresponderá al promedio de las horas efectivas de utilización de un equipo para cada año, dejando como base de cálculo para 1 año-equipo al promedio de utilización efectiva por cada año cronológico. Esta homologación se debe realizar a lo largo de todo el periodo de análisis de la flota Sandvik Toro 007, en donde se tomará el promedio total de las horas de utilización durante el periodo de los 10 años, para luego dejarlo como la cantidad de horas efectivas de utilización promedio que serán consumidas en cada año-equipo. De la tabla 4.9, se obtiene el promedio anual de 2.780 horas efectivas para 1 año-equipo. Tabla 4.9- Horas efectivas, Disponibilidad y Costo Mantención unitario para cada año cronológico. Años 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

US$/hr

35

41

55

68

78

89

100

112

123

134

%

84

79

78

77

75

74

72

71

70

68

Horas utilización Hrs/año

1493

2881

2978

3266

3667

3300

2970

2673

2406

2165

Promedio anual horas utilización Hrs/año

2780

Costos Mantención Disponibilidad

Fuente: Elaboración Propia.

103

De acuerdo a la cantidad de horas efectivas por año-equipo para la flota de LHD´s se procede a la homologación de los costos de mantención y disponibilidad para cada añoequipo. En la tabla 4.10, se aprecia la homologación para los costos unitarios de mantención y disponibilidad. Tabla 4.10- Homologación de Disponibilidad y Costos de Mantención Unitario para

Años-cronológicos

cada año-equipo durante el periodo de 10 años. Costos Años-equipo Mantencion US$/Hrs 1 2 3 4 5 6 7 1 35 1493 2 41 1287 1593 3 55 1187 1791 4 68 989 2277 5 78 503 2780 384 6 89 2395 905 7 100 1875 8 112 9 123 10 134 Costo homologado 38 47 60 70 78 88 97 Disponibilidad 82 79 77 76 75 74 73

8

1095 1685

107 72

9

989 1791

119 70

Disponibilidad % 84 79 78 77 75 74 72 71 615 70 2165 68 10

132 69

Fuente: Elaboración Propia. Para cada año-equipo se fue distribuyendo el promedio anual de horas efectivas, por ejemplo: para el primer año cronológico se tiene una utilización promedio de 1.493 horas efectivas, sin embargo para cada año-equipo se tiene un promedio de utilización de 2.780 horas efectivas, para lo cual corresponde distribuir las horas faltantes (1.287 horas) para completar un año-equipo, estas horas faltantes son extraídas del segundo año-cronológico, luego las horas sobrantes de este año se consideran para el segundo año-equipo que serían 1.593 horas sobrantes, luego se toman del tercer año-cronológico las horas faltantes (1.187 horas) para completar el tercer año-equipo, y así sucesivamente para los siguientes años equipos.

104

4.2.2.

CAUE mínimo para el tiempo óptimo de reemplazo a través de la metodología vía estándares

Como se ha mencionado en el capítulo III de esta tesis, la metodología vía estándares pretende obtener el tiempo óptimo de reemplazo, para los equipos que componen la flota de cargadores LHD-Sandvik Toro 007, incorporando el concepto de pérdida de capacidad de servicio. Esta pérdida de capacidad se cuantifica como un costo que el equipo en operación debe asumir debido al no cumplimiento de la disponibilidad planeada. El no considerar en el cálculo del CAUE la menor disponibilidad, se estaría incurriendo en la determinación de un mayor ciclo de vida económica respecto a lo que es económicamente óptimo, pudiendo no ser el tiempo óptimo de reemplazo para los equipos de la flota en análisis. Para el cálculo del tiempo óptimo de reemplazo se utiliza como base la metodología del Costo Anual Equivalente (CAUE), la que ya fue descrita y analizada en el capítulo II como base del marco teórico. El año que indique el menor CAUE mínimo, corresponderá al término de la vida económica de los equipos, en este caso para la metodología vía estándares se utiliza un equipo representativo de toda la flota Sandvik Toro 007, dicho equipo representativo corresponde al equipo que tiene el promedio de todas las variables de interés como lo son: la media de los costos de mantención, de las horas efectivas de utilización y de los índices de disponibilidad. Por lo tanto, una vez hecha la homologación de los costos de mantención y de la disponibilidad de la flota, se puede proceder al cálculo del CAUE mínimo para determinar el tiempo óptimo de reemplazo. Para efectos de análisis se mostrarán los cálculos referidos al CAUE mínimo de la metodología vía estándares y la metodología tradicional utilizada en Codelco, para demostrar las diferencias de los resultados al incorporar el costo de pérdida de capacidad. A continuación se presentan dos tablas que contienen los cálculos realizados en la obtención del CAUE mínimo, los cuales indican el año de término de la vida económica para el equipo representativo de la flota Sandvik Toro 007.

105

En la tabla 4.11, se muestra el resultado de la vida económica a través de la vía tradicional del reemplazo de equipos usada en Codelco. Se puede apreciar que el término de la vida económica se obtiene en el año 6, en donde el CAUE mínimo corresponde a KUS$ 285, después de ese año la operación de los equipos comienza a ser no rentable para la empresa. Tabla 4.11- Vida económica a través de la metodología tradicional de reemplazo de equipos utilizada en Codelco Cálculo de la Cuota Anual Equivalente

Después de Impuestos Vida Económica (años) FLOTA SANDVIK TORO 007 CAE Mínimo KUS$

8 135

Antes de Impuestos Vida Económica (años) CAE Mínimo KUS$

6 285

Fuente: Elaboración Propia. Para más detalle sobre el cálculo del CAUE mínimo por la vía tradicional para el reemplazo de equipos en Codelco, se adjunta el detalle de este cálculo en la tabla 4.12. A través de esta metodología se puede apreciar que el estándar de reemplazo para la flota Sandvik Toro 007 estaría contenido en el año-equipo 6, lo que significa que a las 16.679 horas efectivas acumuladas, se estaría cumpliendo el tiempo de reemplazo.

106

Tabla 4.12- CAUE mínimo para la determinación de la vida económica por la vía tradicional utilizada por Codelco.

Parámetros Evaluación Tasa de descuento Tasa de impuestos Vida Útil ( Años) Costo Adq. E. Viejo (KUS$) Año de Reemplazo Valor Residual

8,0% 57,0% 5 567 2012 Vr = Io * (2/3)^n 2780

Período

Horas efectivas promedio al año (Hr/año)

Saldo Valor Gasto O Suma Horas Costo Gasto Año Inver- Deprecia- por Residual & M Gasto Aumulad Mantención O&M (n) sión ción Depre- Antes de Equipo Actual. as unitario Actual. ciar Imp. Viejo D/I

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

2780 5560 8340 11120 13899 16679 19459 22239 25019 27799

2.857 38 47 60 70 78 88 97 107 119 132

567

0 113 113 113 113 113 0 0 0 0 0

-453 340 227 113 0 0 0 0 0 0

-378 252 168 112 75 50 33 22 15 10

-105 131 166 193 217 244 269 298 331 366

--18 -7 5 14 19 66 67 69 71 73

--18 -25 -20 -6 13 79 147 216 287 360

CAE(n) Vida CAE Equipo EconóMín Viejo mica (D/I) (D/I) D/I

-171,7 158,4 150,2 144,2 139,8 136,8 135,4 135,3 136,2 137,8

--------8 ---

Fuente: Elaboración Propia.

--------135 ---

Gasto O & M Equipo Viejo

-97 112 132 142 147 153 157 161 165 170

Vida Gasto O CAE(n) Econó&M Equipo mica Actual. Viejo A/I (A/I)

-97 210 341 483 631 784 941 1102 1268 1437

-339 314 301 292 287 285 286 288 292 298

------6 -----

CAE Mín (A/I)

------285 -----

107

No obstante, el cálculo del tiempo optimo de reemplazo a través de la metodología vía estándares, busca determinar el estándar óptimo de reemplazo para los equipos de la flota de cargadores LHD-Sandvik Toro 007, en donde los cálculos muestran que el estándar de reemplazo se encuentra en el año-equipo 5, esto quiere decir que cuando los equipos tengan acumulado alrededor de las 13.899 horas efectivas de utilización, ya habrán cumplido con su vida económica. En la tabla 4.13, se puede apreciar el CAUE mínimo KUS$ 314, el cual índica que al año 5 se encuentra el estándar de reemplazo. Tabla 4.13- CAUE mínimo con metodología Vía Estándares Cálculo de la Cuota Anual Equivalente FLOTA CARGADORES LHD SANDVIK TORO 007

Después de Impuestos Vida Económica (años) CAE Mínimo KUS$

6 150

Antes de Impuestos Vida Económica (años) CAE Mínimo KUS$

5 314

Fuente: Elaboración Propia. En el detalle del cálculo del tiempo óptimo de reemplazo con la metodología vía estándares de la tabla 4.14, se puede apreciar que al año-equipo 5, el estándar de reemplazo se encuentra a las 13.899 horas efectivas acumuladas de utilización. Para la determinación del costo por pérdida de capacidad, es necesario cuantificar la pérdida de servicio producto de la falta de disponibilidad de los equipos, para lo cual se considera como estrategia para suplir y alcanzar la falta de disponibilidad de los equipos, el arriendo de un equipo similar con las mismas características. El objetivo de considerar este servicio de arriendo se debe principalmente para alcanzar la disponibilidad de diseño del equipo viejo en funcionamiento. Por lo tanto, se toman en cuenta las tarifas de arriendo para un cargador LHD similar a los que se encuentran operando en la División Andina de Codelco. También a parte de la tarifa de arriendo, se tomó en cuenta el costo de mantenimiento, ya que dicho servicio trae consigo el mantenimiento de estos equipos. Sin embargo, la operación no se considera, debido a que Codelco cuenta con operadores propios para estos equipos. En la tabla 4.14, se presentan las tarifas de arriendo y de mantenimiento para determinar el costo por pérdida de capacidad. Estos costos se estiman a una base de costo por hora.

108

Tabla 4.14- Detalle del cálculo con la metodología Vía Estándares - estándar de reemplazo para los equipos de la flota Sandvik Toro 007.

Parámetros Evaluación Tasa de descuento Tasa de impuestos Vida Útil ( Años)

5

Período

Costo Adq. E. Viejo (KUS$) Año de Reemplazo Valor Residual

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Tarifa arriendo

US$/año US$/hora

158443 57

Mantención

US$/año US$/hora

64776 23

8,0% 57,0% 567 2012 Vr = Io * (2/3)^n

Horas efectivas promedio al año (Hr/año)

Saldo Valor Gasto O Suma CAE(n) Horas Dispo Costo Costo Gasto Vida CAE Año Inver- Deprecia- por Residual & M Gasto Equipo Aumula nibilid pérdida Mantención O&M Econó- Mín (n) sión ción Depre- Antes de Equipo Actual. Viejo das ad Capacidad unitario Actual. mica (D/I) (D/I) ciar Imp. Viejo D/I D/I

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

2780 5560 8340 11120 13899 16679 19459 22239 25019 27799

82 79 77 76 75 74 73 72 70 69

0 23 32 41 48 57 65 74 84 95

2.857 38 47 60 70 78 88 97 107 119 132

567

0 113 113 113 113 113 0 0 0 0 0

-453 340 227 113 0 0 0 0 0 0

-378 252 168 112 75 50 33 22 15 10

-105 131 166 193 217 244 269 298 331 366

--18 2 16 26 34 81 84 86 89 92

--18 -16 0 26 60 141 225 312 401 492

-171,7 163,3 157,8 154,0 151,5 150,2 150,5 151,9 154,3 157,5

------6 -----

Fuente: Elaboración Propia.

------150 -----

Gasto O & M Equipo Viejo

-97 112 132 142 147 153 157 161 165 170

2780

Vida Gasto O Costo CAE(n) Costo Econó&M pérdida Equipo pérdida mica Actual. Actual. Viejo A/I (A/I)

-97 210 341 483 631 784 941 1102 1268 1437

0 20 26 30 33 36 38 40 42 44

0 20 46 76 109 144 182 222 264 307

-339 325 318 315 314 317 321 327 335 344

-----5 ------

CAE Mín (A/I)

-----314 ------

109

A continuación se presentan las curvas para el CAUE de la flota Sandvik Toro 007, en donde se visualizan el CAUE total para el caso esperado, que corresponde a la determinación del estándar de reemplazo considerando la pérdida de capacidad de servicio. Para efectos de comparación en la misma figura se incluye la curva del CAUE para determinar el tiempo de reemplazo a través de la vía tradicional utilizada por Codelco.

Curvas CAUE Flota SANDVIK TORO 007 de División Andina (Caso Esperado) 400 350 300 CAUE con pérdida capacidad

E U A C

250

CAUE sin pérdida de Capacidad

200

CAUE Costo pérdida capacidad

150

CAUE costo mantención

100

CAUE Capital

50 0 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Años-equipo

Figura 4.5- Curvas CAUE flota Sandvik Toro 007 de Codelco - División Andina. Fuente: Elaboración Propia. En la figura anterior se pueden apreciar las curvas correspondientes al CAUE, las cuales muestran el comportamiento de los costos involucrados en la vida de los equipos que componen a la flota Sandvik Toro 007, se debe destacar el comportamiento de los costos de mantención y de los costos de pérdida de capacidad, ya que estos a medida transcurre la vida del equipo representativo de la flota toman una tendencia creciente, no así el valor de la inversión que muestra una tendencia decreciente producto de la pérdida de valor del equipo mientras transcurre su vida. Se puede apreciar también en la figura 4.5, que la curva del CAUE que considera la pérdida de capacidad, anticipa el término de la vida económica. Por lo que demuestra que al

110

no considerar el costo de pérdida de capacidad, se estaría sesgando el cálculo del tiempo óptimo de reemplazo y por tanto la operación de estos equipos no estaría siendo económicamente viable para el negocio de Codelco.

4.2.3.

Análisis de sensibilidad con Simulación de Monte Carlo

En esta sección se lleva a cabo un análisis de sensibilidad para determinar la variación de las variables de interés, lo que permitirá a su vez obtener algunas conclusiones respecto de los cálculos obtenidos del estándar de reemplazo para los equipos que componen la flota Sandvik Toro 007. Para la simulación de Monte Carlo se utilizaron distribuciones de probabilidades asociadas a las variables de interés de: los costos de mantención, la disponibilidad, precio de compra y tarifas de arriendo. La distribución asociada a los costos de mantención y al igual que la disponibilidad, es una distribución normal truncada, en la cual no se permitió que el costo de mantención de cualquiera de los años pronosticados fuera menor al primer año de vida de los equipos, y que la disponibilidad no fuera mayor a la del equipo nuevo. Para las otras variables de interés como el precio de compra de los equipos y tarifa de arriendo, se utilizaron distribuciones de probabilidad triangulares. Para el precio de compra la distribución triangular se utilizó con valores máximos y mínimos dados por lo históricos (obtenidos de API´s y cotizaciones referenciales). En tanto, para la variable de la tarifa de arriendo la distribución triangular fue con valor más probable (obtenido también cotizaciones usadas como referencia por parte de Codelco) y por último con valores extremos obtenidos por el intervalo de más menos 25% de la tarifa. En la simulación se utilizó el programa Crystal Ball, con el cual se efectuaron 10.000 simulaciones con el objetivo de determinar un gráfico de frecuencias de la vida económica del equipo representativo de la flota.

111

Figura 4.6- Simulación de Monte Carlo – Vida económica Flota Sandvik Toro 007. Fuente: Elaboración Propia. En la figura 4.6, se puede apreciar que el escenario más probable de la vida económica (superior al 90% de probabilidad de ocurrencia) es el de 5 años-equipo o 13.899 horas efectivas, coincidiendo con el caso esperado según el cálculo obtenido y mostrado en la tabla 4.14. En tanto, con un intervalo de confianza del 95% de ocurrencia resulta el intervalo entre 5 y 6 años-equipo, o también 13.899 y 16.679 horas efectivas acumuladas. A continuación en la figura 4.7 se presenta la contribución relativa de cada una de las variables sobre la variación total de la vida económica.

Figura 4.7: Sensibilidad de las variables – Flota Sandvik Toro 007. Fuente: Elaboración Propia.

112

De acuerdo al resultado entregado por la sensibilidad de las variables en la figura 4.7, se puede interpretar que el 52,7% de la variación en la vida económica se debe a la disponibilidad del año 6. Esto quiere decir que al tener una variación positiva de la variable, es posible notar un aumento en la vida económica. El 21,1% de variación siguiente corresponde al costo de mantención del año 6, lo que significa que un aumento en estos costos, irá acompañado de una disminución de la vida económica del equipo (según el signo negativo). En un menor grado de variación estarían las variables como el valor de adquisición o precio de compra, y tarifa de arriendo. Es importante mencionar que las variables con mayor variación son los costos de mantención y disponibilidad, para lo cual es relevante manejar datos más precisos respecto a estos, como por ejemplo que los costos de mantención sean más exactos y mínimos al obtenerlos y que los índices de disponibilidad sean más altos, traduciéndose en una mejor gestión del mantenimiento y de la utilización de estos, de tal forma de obtener una vida económica óptima para el estándar de reemplazo. Por otra parte, también es importante considerar que siempre es bueno contar con una base de datos históricos abundante y confiable, para que las proyecciones futuras que se realicen sean lo más acertada posible.

113

4.3. Recomendaciones y Mejoras para la metodología Vía Estándares Para las empresas mineras lo ideal es poder lograr que sus equipos alcancen una mayor disponibilidad, para así obtener una maximización en la utilización efectiva de los equipos. Como se ha visto a lo largo de esta memoria, a medida que transcurre la vida útil o la vida económica de los equipos, estos van aumentando sus costos de operación, mantención y reparación, en consecuencia también van disminuyendo su rendimiento en la faenas de operación. Por lo tanto, es importante tener en cuenta por cuánto tiempo es preferible seguir operando un equipo, y a la vez evitar incurrir en altos costos como: los costos de mantenimiento, los costos por reparaciones, servicios de terceros, mano de obra, repuestos, servicio de arriendo de equipos, etc. En Codelco el reemplazo de equipos es analizado con la metodología del Costo Anual Equivalente, por lo que en los análisis que se desarrollan para determinar el tiempo óptimo de reemplazo se llevan a cabo con esta metodología de cálculo, agrupando e identificando aquellos costos relevantes y a la vez aquellos que son propios de la operación de los mismos equipos. En tanto, el cálculo del tiempo óptimo de reemplazo se realiza mediante un procedimiento de cálculo tradicional utilizado en Codelco, denominado Procedimiento de Reemplazo de Equipos que hace referencia a la sigla SIC-P-110, en donde este contempla el cálculo del año de reemplazo para un equipo, independiente a la flota que pertenezca, el cálculo es individual por cada equipo. Por otra parte, para mejorar los tiempos de aprobación de los proyectos de inversión que tienen relación con los reemplazos de equipos surge la metodología Vía Estándares, cuyo propósito principalmente es poder determinar un estándar de reemplazo para la flota que se pretenda reemplazar. No obstante, el estándar de reemplazo dice relación a una cantidad de horas efectivas de utilización para los equipos que componen la flota, dichas horas de utilización serán las que determinarán el tiempo de reemplazo. La metodología Vía Estándares al igual que el procedimiento tradicional de reemplazo de equipos utilizado normalmente en las divisiones de Codelco, considera la misma

114

metodología de cálculo, es decir: el Costo Anual Equivalente, siendo está la adecuada para determinar la vida económica de un equipo. Sin embargo, la diferencia que hace distinta a la metodología Vía Estándares de la metodología tradicional, es que la primera permite determinar un estándar óptimo de reemplazo definiendo una cantidad de horas estándar para poder efectuar los reemplazos de equipos en Codelco y donde además se adiciona una variable de interés que no es considerada en la metodología tradicional, la cual es el costo de pérdida de capacidad de servicio, el que dice y tiene relación con la pérdida de disponibilidad que un equipo va incurriendo durante su funcionamiento. Por otro lado, la importancia de que los equipos puedan permanecer mayor tiempo operando va a depender de cómo se lleve a cabo la gestión de la política de mantenimiento que cada organización aplique. Por lo tanto, una correcta gestión en el mantenimiento podría ayudar a mejorar la disponibilidad de los equipos y la consiguiente disminución de los costos de mantenimiento. En esta sección se lleva a cabo un planteamiento de mejoras a la metodología Vía Estándares, las cuales tienen como propósito complementar y hacer más eficientes la gestión de los datos para los posteriores cálculos del tiempo óptimo de reemplazo de los cargadores LHD que componen la flota Sandvik Toro 007 de División Andina. A continuación se detallan y explican las mejoras que se recomiendan a la metodología vía estándares: 1. Mejorar Disponibilidad Para la incorporación de la pérdida de capacidad de servicio, es importante tomar en cuenta la disponibilidad de los equipos que componen la flota Sandvik Toro 007. No obstante, considerar alcanzar la disponibilidad de un equipo nuevo, la cual está en el rango del 80 a 90% para los primeros años es válida, pero valorar la pérdida de capacidad en base a este rango de disponibilidad puede reducir el periodo de la vida económica. Sin embargo, utilizar la disponibilidad que Codelco requiere cada año de acuerdo al programa de producción plasmado en el PND 2010 (Plan de Negocio y Desarrollo), permite que la vida económica del equipo se prolongue por un periodo más largo, debido principalmente a que el rango de la disponibilidad (%), que es previamente planificado y consensuado según los requerimientos de

115

procesamiento de mineral (extracción y carguío) para los cargadores LHD, se encuentra entre un 75% y 80% para cada año de operación. De esta manera, se permite ampliar la vida económica en uno y hasta dos años más, según lo calculado anteriormente con la metodología Vía Estándares. Por lo tanto se propone utilizar como referencia la disponibilidad señalada y requerida en el PND 2010 para determinar la diferencia y posterior valoración para el costo por pérdida de capacidad, el cual toma importancia a la hora de determinar el estándar óptimo de reemplazo. 2. Minimización costos de mantención A medida que transcurre la vida de un equipo es evidente que este vaya necesitando de un mayor esfuerzo para su mantenimiento, esto condiciona notablemente a aquellos costos que se incurren para la mantención. Mientras mayor es el esfuerzo de mantenimiento, mayor serán los costos de mantención. No obstante, es importante llevar a cabo una buena gestión de estos costos, debido a que están directamente relacionados con la vida económica del equipo. Para que la vida de un equipo no se vea acortada, es de vital importancia conciliar una estructura de costos clara, que permita identificar y la vez cargar los reales costos que son producto del mantenimiento, y así para que en cierta forma la vida económica de un equipo no se vea alterada por el error de cargar costos que no dependen directamente de la vida del equipo. Por lo tanto, la mejora que se recomienda es que se identifiquen todos aquellos costos que son cargados a los ítems de operación y mantención de los equipos, para posteriormente concluir cuáles son los costos que deben ser considerados en los análisis de reemplazo de equipos, según la dependencia que tengan con la vida del equipo y que no lleven a determinar una vida económica sobrestimada. Trabajar en una mejor gestión de los costos asociados a la vida del equipo puede permitir reducirlos, logrando considerables ahorros a la hora incurrir en dichos costos.

116

4.4. Cálculo del tiempo óptimo de reemplazo incorporando las mejoras Considerando las mejoras que fueron recomendadas en la sección anterior, es posible llevar a cabo el cálculo nuevamente del tiempo óptimo de reemplazo que hace referencia al tiempo estándar que cada equipo de la flota Sandvik Toro 007 debe cumplir para ser reemplazado. Según la propuesta de utilizar como referencia la disponibilidad que se encuentra plasmada en el Plan de Negocios y Desarrollo 2010 de la División andina de Codelco, es posible lograr una extensión de la vida económica, enfocándose en que la pérdida de capacidad de servicio de un equipo sea cuantificada de acuerdo a la disponibilidad exigida en el programa del PND 2010. Tabla 4.15- Índices operacionales de Disponibilidad exigida para los equipos LHD de la flota Sandvik Toro 007 en el nivel de producción. Indices Operacionales Finales LHD 7 PRODUCCION UN

Disponibilidad Mecánica

%

P02010 80,0%

2011 77,0%

2012 75,0%

2013 75,0%

2014 80,0%

2015 80,0%

2016 80,0%

2017 77,0%

2018 75,0%

Fuente: Superintendencia de Recursos Mineros – División Andina En la tabla anterior se puede apreciar que los índices de disponibilidad varían entre un 75% y 80%, lo que significa que usando estos parámetros el cálculo del costo de pérdida de capacidad de los equipos se verá disminuido, permitiendo que la curva del CAUE se desplace ampliando el horizonte del término de la vida económica o más bien el tiempo estándar óptimo de reemplazo. Considerando que la flota Sandvik Toro 007 entró en operación el año 2006 (hace 4 años), es que se tomarán entonces en cuenta los índices de Disponibilidad a partir del año 5 hasta el año 10 (años proyectados), debido a que el PND 2010 solo proyecta dichos índices desde el año 2010 hasta el año 2018.

117

El cálculo del costo de pérdida de capacidad en la metodología Vía Estándares está definido por la siguiente expresión: C

t

(

)

= máx( 1;10 ) { d i } − d t × 8760 ×

c 1000

Ec. (4.1)

Donde: Ct : es el costo por pérdida de capacidad de servicio. di

: es la disponibilidad que sea máxima entre el año 1 y el año 10.

dt

: corresponde a la disponibilidad que presenta el equipo en cada año t.

c

: corresponde al valor de la tarifa de arriendo.

La expresión para el cálculo del costo por pérdida de capacidad se explica como la diferencia entre la disponibilidad máxima del periodo de evaluación y la disponibilidad de cada año, por el producto de la cantidad de horas en un año (24 horas al día por 365 días al año) y por la tarifa de arriendo por hora requerida para suplir la falta de disponibilidad. Por otro lado, la disponibilidad máxima es considerada como la disponibilidad de un equipo nuevo en los primeros años de operación. Para incorporar la propuesta de mejora se recomienda usar la diferencia entre la disponibilidad plasmada en el PND 2010 de la tabla 4.15 y la disponibilidad promedio proyectada para el equipo representativo de la flota Sandvik Toro 007. Utilizando una tasa de descuento del 8% actualmente usada en Codelco para efectuar evaluaciones económicas, y 2.780 horas efectivas de utilización promedio por año de operación para un equipo, se presenta a continuación las tablas que obtienen los cálculos del CAUE para los costos de mantención, los costos por pérdida de capacidad y de la inversión. En la tabla 4.16, se muestra el CAUE para los Costos de Mantención.

118

Tabla 4.16- CAUE costos de mantención para la flota Sandvik Toro 007.

CAUE Costo Mantención Costo Mantención Valor actual Costo Valor actual Costos homologado anual Mantención acumulado Mantención (US$/hr) (KUS$/año) (KUS$/año) (KUS$/año) (KUS$/año) Años 1 38 105 97 97 105 2 47 131 112 210 117 3 60 166 132 341 132 4 70 193 142 483 146 5 78 217 147 631 158 6 88 244 153 784 170 7 97 269 157 941 181 8 107 298 161 1102 192 9 119 331 165 1268 203 10 132 366 170 1437 214

Fuente: Elaboración Propia. En la tabla 4.17, se tiene el cálculo del CAUE para el Costo por pérdida de capacidad de servicio. Tabla 4.17- CAUE Costo pérdida de capacidad incorporando mejora propuesta a metodología Vía Estándares. Valor actual Costo Costo CAUE Costo pérdida pérdida Valor actual pérdida Disponibilidad Disponibilidad capacidad capacidad acumulado capacidad Años PND 2010 (%) (%) (KUS$/año) (KUS$/año) (KUS$/año) (KUS$/año) 1 82 0 0 0 0 2 79 23 20 20 11 3 77 32 26 46 18 4 76 41 30 76 23 5 80 75 34 23 99 25 6 77 74 21 13 112 24 7 75 73 15 9 121 23 8 75 72 24 13 134 23 9 80 70 69 35 168 27 10 80 69 80 37 206 31

Fuente: Elaboración Propia.

119

Para la tabla 4.17, se puede ver la columna que hace referencia a los índices de disponibilidad requeridos en el PND 2010, por lo tanto se consideran los índices desde el año 2010 hasta el año 2015, debido a que este plan no considera los índices de años anteriores al 2010. En la tabla 4.18, se tiene el CAUE capital correspondiente al de la inversión del equipo. Tabla 4.18: CAUE Capital del equipo representativo de la flota Sandvik Toro 007.

Años 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Inversión 567

Valor de desecho 378 252 168 112 75 50 33 22 15 10

Valor actual Valor de desecho 350 216 133 82 51 31 19 12 7 5

CAUE Capital 234 197 168 146 129 116 105 97 90 84

Fuente: Elaboración Propia. Entonces, efectuando la suma del CAUE costos de mantención, CAUE costo pérdida de capacidad y CAUE capital, se obtiene el CAUE total para cada año dentro del periodo de evaluación, además se indica el CAUE mínimo el cual indica el término de la vida económica y también el estándar de reemplazo en horas efectivas de utilización.

120

Tabla 4.19: CAUE Total incorporando la mejora de disponibilidad

Horas efectivas de Años Utilización 1 2780 2 5560 3 8340 4 11120 5 13899 6 16679 7 19459 8 22239 9 25019 10 27799

CAUE Total incluyendo costo perdida CAUE min 339,2 -325,4 -318,3 -315,0 -311,9 -309,7 -309,1 309 311,6 -319,4 -328,6 --

Año Reemplazo ------7 ----

Fuente: Elaboración Propia. En la tabla 4.19, se puede apreciar que el CAUE mínimo es en el año-equipo 7 o a las 19.459 horas efectivas de utilización. Este resultado permite dar cuenta que al considerar la disponibilidad requerida por el PND 2010,

se está determinando la vida económica de

acuerdo a los reales requerimientos que Codelco División Andina necesita de los equipos que componen la flota en cuestión. No obstante, es importante también darse cuenta que una mejor de gestión de las políticas de mantenimiento, la disponibilidad de los equipos podría ser mejor. Dentro de las mejoras propuestas esta también la minimización de los costos de mantención, en la cual se recomienda diseñar medidas que permitan aclarar la toma de datos referentes a estos, debido a que en ocasiones hay costos que no dependen realmente de la operación y de la vida del equipo. Por lo tanto, más que una mejora se podría decir que existe una oportunidad que Codelco debe aprovechar para sus mejores prácticas en la gestión de costos, y así obtener ahorros significativos respecto a la correcta y eficiente gestión de los costos involucrados en sus equipos. Por lo tanto, es posible proponer una disminución en los costos de mantención a partir del 5º año proyectado en adelante, de tal manera que la curva del CAUE se pueda ver reducida en cuanto a su costo anual. La disminución del CAUE significaría estar incurriendo en un ahorro producto de una mejor gestión de los costos de mantención. Suponiendo que se pretende lograr una disminución del 10% sobre los costos de mantención, es posible obtener un valor VAC referente a la mantención y pérdida de capacidad de alrededor de los KUS$ 648,18 por equipo

121

a una tasa de descuento del 8%, distinto y menor al VAC sin disminución del 10% en los costos de mantención, el cual daría un valor VAC por equipo de KUS$ 736,57. No obstante, calculando la diferencia de los dos VAC y multiplicando por el número de equipos de la Flota Sandvik Toro 007 (11 equipos), se podría alcanzar un ahorro de US$1.049.335, siendo una cifra no menor en la optimización de costos para el mantenimiento de los cargadores LHD de División Andina. VAC (8%)KUS$ por equipo Sin Mejoras

Con Mejoras

736,57

641,18

A continuación se presenta una figura que muestra la diferencia en la curva del CAUE al considerar una disminución del 10% en los costos de mantención. Curvas CAUE con disminución 10% en Costos de Mantención 350,0 340,0 330,0 CAUE sin disminución en los Costos Mantención

E U A C

320,0 310,0

CAUE con disminución del 10% en los Costos Mantención

300,0 290,0 280,0 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Años-equipos

Figura 4.8- Curvas CAUE considerando una disminución en los costos de mantención del 10%. Fuente: Elaboración Propia. Realizando gestión en el manejo de los costos de mantención es posible disminuir el costo anual equivalente para cada año, dicha gestión se puede visualizar en la figura 4.8, donde se considera una reducción de los costos de mantención de la flota Sandvik Toro 007 del 10%, lo que permite obtener una disminución del costo anual incurrido en la mantención de los equipos de la flota. Sin embargo, alcanzar una reducción de los costos del 10% no estaría permitiendo prolongar la vida económica de los equipos, pero si estaría permitiendo

122

incurrir en menores costos, lo que se traduce en mejores prácticas para las gestiones y los resultados esperados a lograr por parte de la compañía.

4.5. Análisis de los Resultados A continuación en esta sección se realizará una comparación de los resultados obtenidos a través de los cálculos realizados con la metodología Vía Estándares y con las mejoras propuestas para esta metodología. De acuerdo al cálculo realizado con la metodología Vía Estándares, se pudo determinar el estándar óptimo de reemplazo a través de las variables de interés que permiten efectuar dicho cálculo, las que hacen referencia a los costos de mantención, horas efectivas de utilización y disponibilidad de los equipos. No obstante, para la determinación del estándar de reemplazo se necesitó de la metodología del CAUE (Costo Anual Equivalente) para poder calcular la vida económica del equipo representativo de la flota Sandvik Toro 007. Por otra parte, para los cálculos realizados incorporando las propuestas de mejoras a la metodología Vía Estándares, se usaron las mismas variables de interés ya mencionadas, al igual que la misma metodología de cálculo referente al CAUE. En tanto, las diferencias en los cálculos realizados, se basan en el cambio de criterios que permiten mejorar la valoración del costo de pérdida de capacidad y mejorar la gestión en el manejo de los datos relacionados a los costos de mantención. De acuerdo a la incorporación que considera la metodología Vía Estándares respecto al costo por pérdida de capacidad de servicio de los equipos, el cual valoriza la pérdida de disponibilidad que van teniendo los equipos durante su operación, este costo puede ser optimizado de tal manera de no incrementar demasiado los costos para la determinación de la vida económica. Por lo tanto, dentro de las mejoras que fueron propuestas destaca la de mejorar la disponibilidad, la que busca principalmente tomar como referencia los índices de disponibilidad establecidos en el PND 2010, de tal manera de considerar solo la pérdida de capacidad que los equipos van teniendo durante su operación respecto a los índices de disponibilidad exigidos en el PND, y así, no valorizar la pérdida de capacidad con respecto a

123

la disponibilidad de un equipo nuevo, debido a que estos presentan disponibilidades mayores a las requeridas por el PND, lo que a su vez estaría implicando que el costo de pérdida de capacidad sea sobrevalorado respecto a los requerimientos establecidos en el programa de producción. Entonces, tomando en cuenta las propuestas de mejoras a la metodología Vía Estándares es que se puede mejorar la valoración sobre el costo de pérdida de capacidad y más aún ver una disminución en el valor del CAUE total. Lograr una disminución de los costos de mantención y del costo de pérdida de capacidad, permitiría contribuir a la extensión de la vida económica o estándar de reemplazo. En la tabla 4.20, se presenta un resumen con tres cuadros para diferentes valores del CAUE, el primero muestra el resultado de la metodología vía estándares sin aplicar cambios a su metodología de cálculo, luego en el segundo cuadro se entrega el CAUE mínimo a partir de la metodología vía estándares pero incorporando la mejora de la disponibilidad y por último en el tercer cuadro se incluye la propuesta de reducir en un 10% los costos de mantención, lo que permitiría disminuir el valor del costo anual equivalente para cada año. Tabla 4.20- Tabla resumen metodología vía estándares incorporando las mejoras. Metodología Vía Estándares

Metodología Vía Estándares

Metodología Vía Estándares

Sin Mejoras

incorporando Mejora Disponbilidad

incorporando Mejora Disponbilidad + Disminución 10% Costos Mantención

Horas efectivas de Utilización Años (hrs/año)

CAUE Total incluyendo costo CAUE perdida min Año (KUS$) (KUS$) Reemplazo

CAUE Total incluyendo costo perdida (KUS$)

CAUE min Año (KUS$) Reemplazo

CAUE Total incluyendo costo perdida (KUS$)

CAUE min (KUS$)

Año Reemplazo

1

2.780

339

--

--

339

--

--

339

--

--

2

5.560

325

--

--

325

--

--

325

--

--

3

8.340

318

--

--

318

--

--

318

--

--

4

11.120

315

--

--

315

--

--

315

--

--

5

13.899

314

314

5

312

--

--

308

--

--

6

16.679

317

--

--

310

--

--

303

--

--

7

19.459

321

--

--

309

309

7

300

300

7

8

22.239

327

--

--

312

--

--

301

--

--

9

25.019

335

--

--

319

--

--

307

--

--

10

27.799

344

--

--

329

--

--

314

--

--

Fuente: Elaboración Propia.

124

De la tabla anterior, se puede apreciar que tomando en cuenta las mejoras propuestas es posible alcanzar un estándar de reemplazo mayor al obtenido con la metodología vía estándares. Calculando el estándar de reemplazo sin considerar las mejoras se tendría que a las 13.899 horas efectivas de utilización se debería efectuar el reemplazo de los equipos LHD, sin embargo incorporando las mejoras propuestas se tiene que el estándar de reemplazo sería a las 19.459 horas efectivas de utilización. Para una compresión gráfica sobre el comportamiento de las curvas del CAUE en cada caso mostrado en la tabla 4.20, se presenta en la figura 4.9 los cambios que se producen para el estándar de reemplazo de la flota Sandvik Toro 007.

Comportamiento Curvas CAUE incorporando las mejoras propuestas 350 340 330

Sin Mejoras

E U A C

320 310

incorporando Mejora Disponbilidad

300 290

incorporando Mejora Disponbilidad + Disminución 10% Costos Mantención

280 270 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Años-equipo

Figura 4.9- Comportamientos curvas CAUE incorporando las mejoras propuestas para la Metodología Vía Estándares. Fuente: Elaboración Propia. Como se aprecia en el gráfico de la figura 4.9, se tienen tres curvas referentes al cálculo del CAUE de la Flota Sandvik Toro 007, se puede apreciar que los cambios generados para la metodología vía estándares son a partir del año 5 en adelante, ya que no es posible incorporar mejoras a los años pasados, por lo tanto desde el año 5 (desde donde se realizan las proyecciones para las variables de interés) es posible apreciar los cambios producidos con la

125

incorporación de las mejoras propuestas. El factor principal en el desplazamiento de la curva del CAUE es la variable Disponibilidad de los equipos. No obstante, realizando una adecuada gestión de dicha variable es posible extender la vida económica de los equipos, es decir el estándar de reemplazo sería por un número mayor de horas efectivas de utilización, como se aprecia en la figura, el valor del costo anual disminuye y la curva se desplaza hacia la derecha indicando un mayor plazo para el término de la vida económica de los equipos. Por otra parte, como se ha mencionado en la sección de propuestas de mejoras, una eficiente y correcta gestión de los costos de mantención y también estableciendo medidas para reducir los costos de mantención, sería posible disminuir de mejor manera el costo anual para los equipos de la flota Sandvik Toro 007, dicha propuesta se puede ver reflejada con el desplazamiento de la curva del CAUE hacia abajo, debido a una minimización de los costos de mantención, dicha minimización no altera el año de reemplazo, sino que permite notar una disminución del costo anual.

4.5.1.

Programa quinquenal de Reemplazo para la Flota Sandvik Toro 007 (periodo de 5 años)

Tomando en cuenta los cálculos efectuados sobre el estándar de reemplazo para la flota Sandvik Toro 007 de División Andina, es que se planteará un programa anual de reemplazo para el próximo periodo quinquenal (5 años), el que comprende el reemplazo de los equipos de la flota Sandvik Toro 007 una vez alcanzado el estándar de reemplazo. De acuerdo a la figura 4.1, en donde se muestra la utilización acumulada correspondiente a cada equipo, se procede a completar las horas faltantes para alcanzar el estándar de reemplazo obtenido con los cálculos efectuados al incorporar las mejoras propuestas. Por lo tanto, en la figura siguiente se destacan las horas promedio faltantes para alcanzar el estándar de reemplazo, indicando además la cantidad de años restante de utilización.

126

Utlización Flota Sandvik Toro 007 10.074

AL 38

8.867

AL 37

8.813

AL 35

9.216

AL 34

10.292

AL 33

D sLH o ip u Eq

3.4 años restantes

8.303

AL 36

19.459

9.385 hrs

11.380

AL 32

10.805

AL 31

9.854

AL 30

11.456

AL 29

10.950

AL 28

10.880 0

5.000

10.000

15.000

20.000

Utilización Acumulada (hrs)

Figura 4.10: Horas faltantes para alcanzar el estándar de reemplazo de la flota Sandvik Toro 007. Fuente: Elaboración Propia. Como se aprecia en la figura 4.10, se muestra el diferencial de horas faltantes para alcanzar el estándar de reemplazo, el cual señala que faltan 9.385 horas el equivalente a 3.4 años, dichos valores fueron obtenidos en base al promedio de utilización y a la cantidad de 2.780 horas efectivas anuales que es lo proyectado para los próximos años de operación. El programa de reemplazo de los cargadores LHD de la flota Sandvik Toro 007, utiliza como base el número de equipos requeridos que se encuentra plasmado en el PND 2010. A continuación en la tabla 4.21, la cantidad de equipos requeridos según PND. Tabla 4.21: Número de equipos LHD´s requeridos para cada año de producción. CARGADO R LH D 7 YD3 III PAN E L III PAN E L PSD 2010

GERENCIA DE RECURSOS M INEROS SUP TCIA. PLANIFICACION

LHD 7 yd3.

1000%

LHD 7yd Nv 16 III Panel Flota sin redondeo

1000%

1100%

1100%

UN

P02010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

c/u c/u

9,0 8,8

10,0 9,3

10,0 9,4

9,0 8,9

9,0 8,1

9,0 8,0

9,0 8,2

9,0 8,0

5,0 4,3

Fuente: Superintendencia de Recursos Mineros – División Andina.

127

Como se aprecia en la tabla 4.21, para el año 2010 se requiere de 9 equipos LHD operando, luego para los años 2011 y 2012 se necesitarán 10 equipos, en tanto para los años 2013 a 2017 se requerirá de 9 equipos, para posteriormente finalizar las labores de producción en el III Panel de la mina subterránea en el año 2018 con un requerimiento de 5 equipos. Con estos requerimientos de equipos será posible orientar el programa de reemplazo para los cargadores LHD que conforman la flota Sandvik Toro 007, por lo que es importante tener claro la cantidad de horas faltantes para cumplir con el estándar de reemplazo. El programa de reemplazo indicará el año en el que se deberá efectuar el reemplazo de los equipos, de acuerdo a las horas efectivas de utilización proyectadas hasta el año que se encuentra el estándar óptimo de reemplazo, es decir hasta el año-equipo 7 o a las 19.459 horas efectivas. En la tabla 4.22, se presentan las horas acumuladas a partir del año 2009 que es donde se tienen los registros de la utilización de los equipos hasta el año 2013 (desde el año 2010 hasta el 2013 se considera la utilización promedio que fue proyectada, la cual obedece a las 2.780 horas efectivas promedio al año). Tabla 4.22- Calendario de reemplazo de equipos flota Sandvik Toro 007. Años Estándar Reemplazo 19.459 horas

2009

2010

Equipos

2011

2012

2013

Horas Acumuladas

AL 28

10.880

13.659

16.439

19.219

21.999

AL 29

10.950

13.729

16.509

19.289

22.069

AL 30

11.456

14.236

17.016

19.796

22.576

AL 31

9.854

12.634

15.414

18.194

20.974

AL 32

10.805

13.585

16.365

19.144

21.924

AL 33

11.380

14.160

16.940

19.720

22.500

AL 34

10.292

13.072

15.852

18.632

21.412

AL 35

9.216

11.996

14.776

17.556

20.336

AL 36

8.813

11.593

14.373

17.153

19.932

AL 37

8.303

11.083

13.863

16.643

19.423

AL 38

8.867

11.646

14.426

17.206

19.986

a principio de año (operación por 3 meses máx.) a mediado de año (operación por 6 meses máx.) a final de año

Fuente: Elaboración Propia.

128

En la tabla anterior es posible apreciar las celdas marcadas con distintos colores, el color verde hace referencia a que el reemplazo debe efectuarse al final del año de operación, las celdas con amarillo señalan que el reemplazo debe realizarse en la mitad del año en operación, por último las celdas de color azul señalan que el reemplazo debe efectuarse a principio del año en operación. Se debe señalar que para los años 2010, 2011 y 2012 la cantidad de equipos satisface el requerimiento de número de equipos debido que en la actualidad están los 11 cargadores operando, por lo que es importante preocuparse para el periodo entre el año 2013 al 2017. El criterio para priorizar cuáles equipos se reemplazarán primero, dice relación con el equipo que alcance primero el estándar de reemplazo, o sea, las 19.459 horas efectivas de utilización. No obstante, según el requerimiento del número de equipo que se necesitan para el periodo quinquenal (entre los años 2013 al 2017), los equipos que se deben reemplazar según los primeros equipos que alcancen el estándar de reemplazo son los siguientes: •

Los equipos que se deben renovar a final del año 2012 son los cargadores AL 28, AL 29, AL 30, AL 32 y AL 33, estos 5 equipos estarían cumpliendo el estándar.

El equipo AL 34, debería ser reemplazado a inicio del año 2013.

Los equipos AL 36, AL 37 y AL 38, se estima que sean reemplazados al final del año 2013, para que los nuevos equipos entren en operación el año 2014.

En tanto los equipos AL 31 y AL 35, pueden ser utilizados hasta cumplir el estándar de reemplazo que sería hasta mediado del año 2013. Estos equipos también pueden ser reubicados en otros niveles de operación dentro de la mina subterránea donde se requiera la utilización de estos equipos, o también una vez cumplido el estándar de horas de operación dar de baja dichos equipos.

En resumen para el recambio de equipos se considera que para el año 2013 deben iniciar operaciones 6 equipos nuevos, en cambio para el año 2014 deberán iniciar operaciones 3 equipos adicionales para cumplir durante el periodo de 5 años con el requerimiento de 9 equipos en operación, según lo establecido en el PND 2010.

129

4.5.2.

Evaluación económica para las alternativas de adquisición y arriendo de equipos LHD

En esta sección se realiza un análisis económico para evaluar la mejor alternativa del reemplazo de los equipos LHD de la flota Sandvik Toro 007 de División Andina, entre las alternativas a evaluar están las opciones de compra y arriendo de equipos nuevos para la labores de producción en la mina subterránea. La mejor alternativa que presente el menor valor de costo (VAC), será la opción que se recomendará como la alternativa a licitar para adquirir la cantidad de equipos según el requerimiento del PND 2010. Los equipos necesarios para operar en la mina subterránea desde el año 2013 al año 2017 corresponden a 9 cargadores, para lo cual 6 equipos LHD deben ser reemplazados por unos nuevos y estar operando para el año 2013, mientras tanto para el año 2014 deberán reemplazarse 3 LHD viejos por otros nuevos, de esta forma se estaría cumpliendo con el número de equipos requerido según el programa de producción para el quinquenio 2013-2017. A continuación en la tabla 4.23, aparecen los ítems que forman parte de la evaluación económica para las opciones de arriendo y compra de los cargadores LHD. Para la evaluación económica se utilizaron datos referenciales para las tarifas de arriendo, mantención y compra de los equipos, los cuales fueron conseguidos por Codelco y solicitados a las empresas proveedoras de dichos equipos en evaluación, siendo estas la empresa Finning y la empresa Sandvik.

130

Tabla 4.23- Ítems considerados en evaluación económica para las alternativas de arriendo y compra de los nuevos cargadores LHD para la mina subterránea. AÑO 3 3.978 74.491

AÑO 4 4.053 76.354

AÑO 5 3.986 78.262

38.159 33.342

40.806 31.693

40.532 31.481

41.297 32.075

40.618 31.547

268.864 286.383 29.953

74.155 42.667

69.674 65.156

67.228 103.095

63.069 85.898

59.865 67.645

178.544 698.557 13.744

7.600

11.525

122.547

11.525

82.096

ITEM

AÑO 2 4.005 72.674

VAC

A B C D E E.1 E.2 F G.1 G.2 G H I

Operadores DAND Inversión Petróleo Neumáticos MYR MYR FIJO RPTO EQ CAPACITACION MANTENEDORES OPERADORES GTO COMP RECAMBIO ASISTENCIA TECNICA TALLERES

296.476 650.074 160.492 128.081

ITEM

AÑO 1 4.213 70.902

FINNING

SANDVIK

A B C D E E.1 E.2 F G.1 G.2 G H I

Operadores DAND Inversión Petróleo Neumáticos MYR MYR FIJO RPTO EQ CAPACITACION MANTENEDORES OPERADORES GTO COMP RECAMBIO ASISTENCIA TECNICA TALLERES

AÑO 1 4.213 70.902

AÑO 2 4.005 72.674

AÑO 3 3.978 74.491

AÑO 4 4.053 76.354

AÑO 5 3.986 78.262

42.399 33.342

45.340 31.693

45.036 31.481

45.886 32.075

45.131 31.547

279.048 286.989 33.235

76.749 43.321

69.428 65.156

74.279 103.095

64.216 85.898

62.146 67.645

323.880 435.354 21.520

39.965

108.317

77.821

112.846

72.421

VAC 296.476 580.499 178.324 128.081

Fuente: Elaboración Propia. De los ítems descritos en las tablas anteriores se pueden ver los valores actualizados de los costos (VAC) para cada uno, en tanto el cálculo de estos se puede ver en la sección de los anexos de esta tesis. Por lo tanto, en una tabla resumen a continuación se presenta el resultado de la evaluación económica para las alternativas de adquisición y arriendo de los 9 cargadores LHD que requerirá Codelco División Andina para el próximo quinquenio.

131

Tabla 4.24: resultado Evaluación económica para las alternativas de adquisición y de arriendo. RESULTADO EVALUACION ECONOMICA 9 LHD 7 YD3 Cantidad de Equipos

VAC ( US$ )

Adquisición Repuestos Capitalizables Operación Mantención Capacitación y Talleres Asistencia Técnica Total

9 ADQUISICION

ARRIENDO

9 LDH con Mantención Interna

9 LDH con Mantención Interna

Finning 5.850.666 819.091 5.265.449 11.006.876 43.697 698.557 23.684.335

Sandvik 5.224.494 516.492 9.043.234 13.348.748 54.755 435.354 28.623.077

Finning 6.449.967 819.091 5.265.449 11.006.876 43.697 698.557 24.283.636

Sandvik 7.129.913 516.492 9.043.234 13.348.748 54.755 435.354 30.528.495

Fuente: Elaboración Propia. De acuerdo al resultado entregado en la evaluación económica se puede apreciar que la alternativa de adquisición es más económica que la alternativa de arriendo. Por tanto, la opción de adquisición más conveniente entrega un VAC de US$ 23.684.335, indicando que se deben elegir los equipos LHD que estaría proporcionando la empresa Finning. Sin embargo, la decisión de cuál equipo seleccionar, dependerá por otra parte de la evaluación técnica que deben cumplir y entregar en las labores de operación de División Andina, dicha evaluación estará sujeta a parámetros de seguridad, capacidad, ergonometría, diseño, emisiones de ruido, emisiones de gases, vibraciones, entre otros aspectos que son considerados en la evaluación técnica. Por lo tanto, la elección de los equipos a adquirir de acuerdo a la evaluación económica y técnica, se debe definir en los procesos de licitación que Codelco División Andina efectué para la adquisición de la nueva flota de cargadores LHD.

132

Conclusiones El cálculo del tiempo óptimo de reemplazo a través de la metodología tradicional usada en Codelco, se convierte en un cálculo no acertado, debido a la no consideración de la pérdida de capacidad que cada equipo va incurriendo mientras transcurre su vida, dicha pérdida se refiere a la falta de disponibilidad de los equipos. El tiempo de reemplazo a través de la metodología Tradicional indica que el término de la vida económica de los equipos que componen la Flota Sandvik Toro 007, se encuentra en el año-equipo 6, es decir a las 16.679 horas efectivas de utilización. No obstante utilizando, la metodología Vía Estándares se obtiene que el estándar o tiempo óptimo de reemplazo, debe ser a las 13.899 horas efectivas, o sea al año-equipo 5. La diferencia de los resultados anteriores se debe a que con la metodología Vía Estándares se incorpora el costo por pérdida de capacidad que los equipos van teniendo durante su vida de operación, la que es debido a la falta de disponibilidad del equipo en operación. No obstante, la disponibilidad base que no es alcanzada es la de un equipo nuevo, la cual es de alrededor del 85-90%. Esta base implica que mientras la vida del equipo avanza, comienza a decrecer su disponibilidad haciendo que la valorización del costo de pérdida de capacidad se eleve debido a que la disponibilidad base a alcanzar es alta y distinta a la requerida en las faenas de operación. Para que la vida económica sea por un mayor periodo, se recomienda utilizar como base la disponibilidad requerida en el Plan de Negocio y Desarrollo (PND), en la que se requiere normalmente de una disponibilidad de alrededor del 75-80%, la que permite determinar la pérdida de capacidad según el requerimiento real que se necesita en las faenas de operación del nivel de producción de la mina subterránea. En consecuencia, estos indicadores permiten obtener que el estándar o tiempo óptimo de reemplazo sea por una cantidad de 19.459 horas efectivas de utilización, es decir que la vida económica se amplía hasta el año-equipo 7.

133

Metodología Vía Estándares

Metodología Vía Estándares

Metodología Vía Estándares

Sin Mejoras

incorporando Mejora Disponbilidad

incorporando Mejora Disponbilidad + Disminución 10% Costos Mantención

Horas efectivas de Utilización Años (hrs/año)

CAUE Total incluyendo costo CAUE perdida min Año (KUS$) (KUS$) Reemplazo

CAUE Total incluyendo costo perdida (KUS$)

CAUE min Año (KUS$) Reemplazo

CAUE Total incluyendo costo perdida (KUS$)

CAUE min (KUS$)

Año Reemplazo

1

2.780

339

--

--

339

--

--

339

--

--

2

5.560

325

--

--

325

--

--

325

--

--

3

8.340

318

--

--

318

--

--

318

--

--

4

11.120

315

--

--

315

--

--

315

--

--

5

13.899

314

314

5

312

--

--

308

--

--

6

16.679

317

--

--

310

--

--

303

--

--

7

19.459

321

--

--

309

309

7

300

300

7

8

22.239

327

--

--

312

--

--

301

--

--

9

25.019

335

--

--

319

--

--

307

--

--

10

27.799

344

--

--

329

--

--

314

--

--

Por último, se recomienda efectuar una eficiente gestión de los costos de mantención de los equipos LHD, ya que es posible alcanzar ahorros considerables en cuanto a la mantención y operación de estos equipos. Suponer una disminución del 10% de dichos costos podría significar un ahorro aproximado de US$ 1.049.335 para toda la flota, valor no menor al considerar una minimización y optimización de los costos que influyen y dependen de la vida de los equipos.

134

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135

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Complejo.

(disponible

vía

Web

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136

Anexos

137

Anexo I 1. Conceptos principales en la teoría económica del reemplazo de equipos 1.1. Defensor y Retador Generalmente en los estudios y análisis de ingeniería económica es común ver evaluaciones en donde se comparan dos o más alternativas. En un estudio de reemplazo de equipos, es habitual que a uno de los activos o equipos, se les haga llamar el Defensor, refiriéndose al que actualmente es poseído o está en uso, y el cual se pretende evaluar económicamente su reemplazo o llevar a cabo modificaciones físicas para que este pueda operar según lo requerido, por ejemplo, en su velocidad, precisión, cantidad y calidad. Dicho defensor en este tipo de estudios es comparado frente a una o diversas alternativas que buscan retar al defensor, posicionándose como una alternativa económicamente más rentable y efectiva para la operación, estas alternativas se denominan como Retadores, el cual se presenta como una opción factible para enfrentar y desechar al equipo defensor actualmente en operación. 1.2. Periodo u horizonte de planificación El periodo de estudio u horizonte de planificación corresponde al número de años seleccionados en el análisis económico para comparar las alternativas Defensor y Retador. Frecuentemente al seleccionar el periodo de estudio, es posible encontrarse con situaciones habituales en donde la vida restante anticipada del defensor es igual o es más corta que la vida del retador. Para el caso en que el defensor y el retador tienen vidas iguales es posible utilizar cualquier método de evaluación con la información más reciente, en este caso un método de evaluación claro y efectivo de utilizar el método del valor presente, el cual toma todos valores como costos de operación, costos de inversión, valores de salvamento y valores de mercado, y luego estos valores los transforma a valor presente, debido a que estos se distribuyen en el tiempo, y cuyo valor en el tiempo (valor futuro) no será el mismo de ahora. Luego se comparan ambas alternativas, Defensor vs Retador, y la que tenga el menor valor presente, será la alternativa seleccionada.

138

Por otra parte, cuando el defensor puede ser reemplazado por un retador que tiene una vida estimada diferente de la vida restante del defensor, debe determinarse la longitud del periodo de estudio, siendo común utilizar un periodo de evaluación equivalente a la vida más larga del activo o equipo. En cambio para el equipo de vida más corta se determina el valor presente anual, para posteriormente utilizar dicho valor a lo largo del periodo de estudio, lo que significa que el servicio realizado por dicho equipo puede ser adquirido por el mismo valor anual después de su vida esperada. Por ejemplo: si se compara un equipo retador con 10 años de vida contra un equipo defensor de 4 años de vida, el análisis de reposición supondría que el servicio entregado por el equipo defensor estará disponible por el mismo valor anual durante 6 años adicionales. Para el caso en que dicho supuesto no parezca razonable, deberá incluirse una estimación actualizada de la adquisición de un servicio equivalente en el flujo de efectivo del equipo defensor y distribuirla durante el periodo de estudio de 10 años. Producto de la competencia internacional y la rápida obsolescencia de las tecnologías en uso, es constante la preocupación por parte de las empresas de que sus equipos trabajen a los niveles requeridos de producción calidad y precisión. Siendo evidente que con frecuencia, el escepticismo y la incertidumbre del futuro se ven reflejados en los

deseos de las

administraciones de las empresas, por imponer periodos abreviados o acortados en todas las evaluaciones económicas, teniendo en cuenta que fácilmente puede ser necesario considerar aún otro reemplazo en el futuro cercano. Por lo tanto, seleccionar un periodo de estudio puede transformarse en una decisión difícil que debe estar basada en información clara y oportuna, y acompañada de juicios sanos. Utilizar un periodo acortado puede sesgar la decisión económica, ya que el periodo de inversión-recuperación para el equipo retador podría estar limitado a un tiempo significativamente menor que su vida estimada. Pero también por otro lado, utilizar un horizonte de planeación más largo podría ir en detrimento debido a la misma incertidumbre y a la precisión de las estimaciones, por el hecho de no saber lo que pueda suceder en un periodo de tiempo futuro. 1.3. Vida del equipo Este concepto corresponde al intervalo de tiempo máximo que un equipo presta un determinado servicio o se encuentra disponible para realizar el mismo. Sin embargo para un

139

análisis de reemplazo de equipos se pueden encontrar varios tipos de vida de equipos, los cuales se pueden dar según orden descendente de duración: •

Vida física (VF): corresponde al intervalo de tiempo, comúnmente medido en años u horas, que pasa entre la adquisición del equipo y el momento en que éste se da de baja, a lo largo de toda la sucesión de propietarios.

Vida útil (VU): es el intervalo de tiempo, en años u horas, que un equipo se mantiene en servicio productivo (ya sea asistiendo en una tarea principal o de respaldo). Corresponde a la estimación del tiempo que se espera en que el equipo sea usado para una determinada tarea.

Vida económica (VE): es el intervalo de tiempo, en años u horas, que da origen al costo anual uniforme equivalente (CAUE) mínimo de la posesión y operación del activo. La siguiente figura muestra la relación temporal que existe entre las vidas anteriormente

descritas.

Figura AI.1: Distinción de vidas de equipos Fuente: Elaboración Propia. En la figura se puede apreciar la relación general entre las distintas vidas, la cual se da por la desigualdad: VE ≤ VU ≤ VF.

140

Anexo II 1. Índices de operación – Normas ASARCO En la minería y especialmente en Codelco se utilizan índices operacionales mineros que surgen de las denominadas normas ASARCO (American Smelting and Refinery Corporation). Dentro de estos índices se encuentran cuatro grandes grupos como: índices mecánicos, índices de insumos, índices mineros, índices de resultados. Respecto al tema en cuestión en esta tesis, tiempo óptimo de reemplazo de equipos, solo se abordarán los índices mecánicos. Índices Mecánicos Buscan informar sobre la disponibilidad física de equipos e instalaciones y sus rendimientos o producciones por unidad de tiempo. Cuyo único propósito es lograr la optimización de aspectos como: •

Uso, funcionamiento y operación.

Mantención electromecánica.

Reemplazo oportuno y adecuado.

La optimización se debe entender como la máxima disponibilidad operativa y rendimiento al mínimo costo de inversión, operación y mantención. 1.1.

Parámetros que permiten medir la disponibilidad operacional de un equipo

Tiempo Nominal Son las horas correspondientes al tiempo cronológico como días, meses, años, etc. Es el tiempo total del periodo de medición (para un día se consideran 24 horas). Este tiempo se divide en dos tiempos que corresponden a: •

Tiempo Disponible

Tiempo Operativo

141

Tiempo Disponible Son las horas en que el equipo está en actividad productiva y/o en tareas de mantención de sus componentes para operar. Tiempo Fuera de Servicio Corresponde a las horas en que el equipo no se encuentra realizando actividad de operación o mantención por razones como: •

Paralizaciones programadas: domingos, festivos, vacaciones colectivas, colaciones, etc.

Imprevistos: originadas y obligadas por causas naturales como lluvias, temblores, nieve, etc., u otras que sean ajenas al control operativo del equipo o de la faena como por ejemplo; la falta de energía eléctrica, atrasos en la llegada del transporte de personal, ausentismo.

Tiempo Operativo Son las horas en que el equipo está entregado al operador y se encuentra disponible para operar. Reserva Es tiempo en que el equipo se encuentra disponible para efectuar sus funciones, pero este no las realiza debido a las siguientes razones: •

Falta de operador.

Que no sea requerido por el programa o plan de trabajo.

Que no sea permitido por el área donde debería cumplir su función.

Tiempo Efectivo Es el tiempo u horas en que el equipo se encuentra realizando las funciones para las cuales está diseñado.

142

Tiempo de pérdida Operacional Corresponde a las horas en que el equipo se encuentra en condiciones de operar, con un operador disponible y con la tarea o actividad ya asignada, éste no puede realizar por motivos ajenos a su funcionamiento, como por ejemplo; traslados de equipos, espera en áreas de carga y descarga, o también por razones de coordinación de las operaciones. Demoras Son las horas en que el equipo no es operable producto de un defecto o falla en sus componentes de operación o por haber sido entregado a las áreas de reparación o mantención o por alguna otra interrupción al proceso productivo. Una vez terminada la reparación o mantención el equipo estaría disponible para operar. Estas demoras puede ser divididas en: •

Demoras Programadas: esperas de personal producto de los cambios de turno (entrada y salida), espera de equipos de apoyo o de repuestos, tiempo de mantención programadas.

Demoras No Programadas: tiempo de reparación del equipo, tronaduras, abastecimiento de combustible, arreglo de canchas (pistas para que transiten y operen los equipos).

TIEMPO NOMINAL FUERA DE SERVICIO

TIEMPO DISPONIBLE

PROGRAMADAS IMPREVISTAS

TIEMPO OPERACIONAL TIEMPO EFECTIVO PERDIDAS OPERACIONALES

RESERVAS DEMORAS

PROGRAMADAS NO PROGRAMADAS

Figura AII.1: Esquema Metodología ASARCO Fuente: División Andina

143

1.2.

Indicadores

Disponibilidad Es la fracción del tiempo nominal, expresado en porcentaje, donde el equipo se encuentra en condiciones físicas para operar. Disponibilidad % =

(Tiempo Disponible) ×100 (Tiempo Nominal)

Ec.(1)

Utilización Relación que se refiere a la utilización real del equipo respecto al tiempo nominal. Utilización % =

(Tiempo Efectivo) ×100 (Tiempo Nominal)

Ec.(2)

Utilización Efectiva Describe la utilización efectiva en función del tiempo disponible. Utilización Efectiva % =

(Tiempo Efectivo) ×100 Ec.(3) (Tiempo Disponible)

Utilización Operativa Corresponde al uso operativo del equipo respecto al tiempo disponible para operar. Utilización Operativa % =

(Tiempo Operativo) ×100 (Tiempo Disponible)

Ec.(4)

Porcentaje de Demoras Programadas Indica el porcentaje en que el equipo está en demoras programadas según el tiempo disponible. Demoras Programadas % =

(Demoras Programadas) ×100 (Tiempo Disponible)

Porcentaje de Demoras No Programadas

Ec.(5)

144

Indica el porcentaje en que el equipo está en demoras no programadas según el tiempo disponible. Demoras No Programadas % =

(Demoras No Programadas) ×100 Ec.(6) (Tiempo Disponible)

Porcentaje Pérdidas Operacionales Indica el porcentaje del tiempo disponible en que el equipo se encuentra operando pero con pérdidas operacionales. Pérdidas Operacionales % =

(Pérdidas Operacionales) ×100 Ec.(7) (Tiempo Disponible)

Rendimiento Es el promedio de unidades de producción realizadas por el equipo por cada unidad de tiempo de operación. Es directamente proporcional a la velocidad de producción del equipo e inversamente proporcional al tiempo de pérdida operacional. Rendimiento % =

(Unidades de Producción Promedio) ×100 (Tiempo Operativo)

Ec.(8)

Rendimiento Efectivo Es el promedio de unidades de producción realizadas por el equipo en cada unidad de tiempo efectivo de operación. Teóricamente este valor debería ser del diseño del equipo, pero es vulnerado por las condiciones físicas en donde aplica su función, por el medio ambiente, condiciones físicas del equipo y por las técnicas de su utilización. Rendimiento Efectivo % =

(Unidades de Producción Promedio) ×100 (Tiempo Efectivo)

Ec.(9)

Es importante señalar que con los índices anteriormente señalados es posible llevar un control durante el transcurso de la vida de cualquier equipo, pero se debe tener en cuenta y en claro que por sí solos, cada índice no representa una herramienta útil para dar soluciones a problemas o detectar causas problemas, sino que en conjunto deberán analizarse para poder enfocar cualquier análisis respecto a la utilización y disponibilidad de los equipos.

145

El éxito de estos indicadores dependerá directamente de la calidad de la información obtenida para los posteriores cálculos de cada uno. Estos índices, medidos con claridad, comprobabilidad, constancia y responsabilidad, significarán el factor determinante para que el sistema de control tenga buenos resultados en las faenas de operación.

146

Anexo III 1. Cargador Frontal de Bajo perfil LHD Dentro de las operaciones mineras la actividad de manejo y gestión de minerales es una de los más incidentes en el costo de operación general de una mina, principalmente debido a la gran cantidad y variabilidad de los recursos involucrados. La gestión en el manejo de minerales, o también de materiales, busca optimizar los recursos para lograr un objetivo simple pero a la vez complejo que es el traslado de un material desde un punto a otro cumpliendo con ciertas exigencias de calidad y cantidad en un período de tiempo y al mínimo costo. Para las operaciones de carga, transporte y descarga de mineral en el interior de las minas subterráneas existen los equipos de carguío LHD, los que se basan las tres actividades mencionadas para el movimiento y extracción de mineral en una mina, denominados como Sistema LHD LOAD-HAUL-DUMP (Carga, descarga y Transporte). Estos equipos surgen como una solución efectiva para compatibilizar la relación de rendimiento – capacidad y maniobrabilidad, debido a la necesidad de minimizar el desarrollo de infraestructura 15 y disminuir aquellos costos que implican construir accesos para labores16 subterráneas.

Figura III.1: Cargadores Frontales LHD – Sistema Load-Haul-Dump. Fuente: Gentileza empresas Sandvik y Atlas Coppco.

15

Infraestructura: es el desarrollo principal de la mina, la cual contempla galerías y túneles que dan acceso al

yacimiento que se pretende explotar. 16

Labores: se refiere al desarrollo de infraestructura y preparación de una mina, para efectuar operaciones y

extraer el mineral de un yacimiento.

147

Estos equipos aparecen alrededor de los años 60 para satisfacer las necesidades de rendimiento y adaptabilidad, desplazando a sus antecesoras las Palas Cargadoras y Auto Cargadoras.

Figura III.2: Palas Cargadoras y Auto Cargadoras. Fuente: Internet Un cargador frontal de bajo perfil LHD es un equipo que posee un balde de grandes dimensiones que permite cargar y transportar el material a distancias mayores (entre 250 a 300 metros) que las palas cargadoras y auto cargadoras, y donde los tiempos de descarga son menores, significando un mayor rendimiento en las operaciones. Estos cargadores LHD están dotados de una articulación central que les permite desplazarse y hacer movimientos en lugares con pequeños radios de giro para efectuar maniobras de carga y transporte. Radios de giro que a su vez permiten involucrar ahorros en la construcción de galerías y túneles para una mina subterránea. 1.1.

Estructura y especificaciones de un Cargador Frontal de Bajo Perfil LHD

En la parte delantera el cargador LHD está compuesto por el Balde, Horquillas o Pluma, Cilindros de levante y volteo los que permiten levantar y voltear el balde, eje de transmisión ruedas delanteras y luces. En la parte trasera se encuentra el motor, el convertidor de torque, cabina del operador situada al costado izquierdo del equipo, ejes de transmisión para ruedas traseras, luces, sistema de emergencia contra incendios y sistema de remolque. Para la parte central se encuentran 1 ó 2 cilindros direccionales hidráulicos y la rótula de giro regulable que es doble y sellada. A continuación en la figura (III.3) se pueden apreciar las dimensiones de estructura para un cargador LHD.

148

En la tabla (III.1) se detallan algunas especificaciones tĂŠcnicas referenciales para un cargador LHD.

Figura III.3: Especificaciones para los radios de giro, dimensiones de altura, largo y ancho, y capacidad de balde para un cargador frontal de bajo perfil LHD Toro 007. Fuente: Gentileza empresa Sandvik.

149

Tabla III.1: Especificaciones técnicas referenciales para un Cargador Frontal de Bajo Perfil LHD.

Ancho

1,4-2,7 m

Altura de transporte

1,7-2,6 m

Altura de levante

2,2-5,1 m

Largo total

6,7-10,7 m

Radio de giro interno

1,2-3,2 m

Radio de giro externo

2,8-6,6 m

Altura piso - chasis

0,2-0,4 m

Altura de descarga

0,96-1,7 m

Velocidad

6-15 Km./hora

Capacidad de balde

6,5-12,2 m3

Capacidad de carga

2,2-3-13,5-18,2 toneladas

Peso

5-30 toneladas

Capacidad de tanque

el mayor 473 litros

Consumo combustible

de 20-25 litros/hora

Potencia

20-71-300 HP

Control remoto

disponible en equipos más modernoseléctrico, Diesel,

Motor

neumático chico

Largo de disponible Requerimiento ventilación

Pendientes

el

más

cable 3m Eléctrico 126-840 300 m /min no de incluye el más pequeño

5% en el sector de carguío 15-30% transporte o traslado

Fuente: Manuales referenciales Cargadores Sandvik Toro.

150

2. Mina Subterránea – Nivel de Producción Como se menciona en el capítulo I de esta tesis, la operación minera de División Andina considera la explotación simultánea de minería subterránea y de rajo abierto. Respecto a la minería subterránea, actualmente en División Andina se encuentra en desarrollo la explotación del denominado Tercer Panel, porción del yacimiento a explotar, el cual comenzó su explotación en 1995 y cuyo nivel de hundimiento 17 se encuentra en promedio entre las cotas 3.248 m.s.n.m. para el sector LHD y 3.221 m.s.n.m. para el sector Parrillas. Ambos sectores mencionados corresponden a las extensiones del yacimiento que se explota. A continuación en la siguiente figura se muestra una vista esquemática sobre el Nivel de Producción y su Sistema de explotación.

Figura III.4: Vista esquemática del Sistema de explotación subterránea. Fuente: División Andina.

17

Hundimiento: operación en donde por medio de equipos especiales (Jumbos Radiales) se realizan

perforaciones en el cuerpo rocoso del cerro en distintas direcciones, para posteriormente llenar con explosivos los huecos perforados y proceder a fracturar las rocas para su desprendimiento y extracción.

151

El Tercer Panel se caracteriza por tener dos sectores diferenciados para sus operaciones, entre los cuales están: el sector Parrillas que se explota mediante un Panel Caving Convencional con un sistema gravitacional, en el que el mineral fluye a través de piques de traspaso hasta el nivel de transporte, donde en este por medio de camiones de bajo perfil, el mineral es transportado hacia los chancadores subterráneos; por otro lado, se encuentra el sector LHD, el que es explotado mediante el sistema Panel Caving Mecanizado, y donde por medio de cargadores LHD se extrae el mineral desde diferentes puntos ubicados en las calles de producción, para posteriormente vaciarlos a los piques de traspaso, es decir, vaciaderos por donde se descarga el mineral hacia el nivel transporte. Por su parte estos dos sistemas de explotación o variantes de explotación, dependen del fracturamiento o tipo de la roca. Para el sector LHD la roca es primaria y mixta, es decir de una mayor dureza y granulometría más gruesa. En tanto para el sector Parrillas se encuentra la roca secundaria, en donde el fracturamiento es mayor, es decir mineral secundario con menor dureza y menor granulometría. 2.1.

Panel Caving Parrillas

El método Panel Caving Parrillas se aplica en sectores de roca secundaria, y que tienen la característica de quebrarse en fragmentos de granulometría fina a media. Esta fragmentación se produce naturalmente una vez que se ha socavado la base del block a explotar. Para lo cual existe el nivel de hundimiento (GH) que se encuentra ubicado 14 metros sobre el nivel de producción, el que consiste de galerías de 4 x 3.6 m. de sección separadas 26 m. entre ejes y longitudes que varían entre 70 y 150 metros, comunicadas por galerías denominadas cruzadas (XC). Por lo tanto, desde los GH (niveles de hundimiento) se realiza la perforación radial o en abanico, también denominados tiros largos, los que son tronados (explosión) con el objeto de socavar la base del block (cuerpo rocoso). Debajo de las galerías de hundimiento se encuentran las galerías de producción (GP), las cuales tiene una sección de 3 x 3 metros y cada 9 metros se encuentran las parrillas controladoras de flujo de mineral. Estas parillas están comunicadas con el nivel de

152

hundimiento por medio de chimeneas18 que tienen forma de embudos, por lo que se les conoce como embudos recolectores de mineral.

Punto de descarga Parrilla

Chimenea

Figura III.5: Sistema de parrillas, indicando el punto de descarga y la chimenea por donde circula el material hacia los niveles de transporte. Fuente: Elaboración Propia. De esta forma llega el mineral desde el nivel de hundimiento al nivel de producción, es aquí donde se controla el tamaño del mineral por medio de las parrillas, las que poseen una abertura de 24 pulgadas. El manejo y reducción de colpas (roca cuya granulometría no permite su aprovechamiento directo en el proceso productivo) se realiza con equipos LHD de 1.5 yd3 y martillos picadores (equipos que permiten reducir el tamaño de las rocas de mayor tamaño que no pueden pasar por las parrillas).

Regulador de Flujo Martillo Picador

10 a 15 m

Subnivel de reducción secundaria

Parrilla

(Cadenas )

Figura III.6: Representación de un nivel producción donde lleva a cabo el manejo y reducción de colpas. Fuente: Elaboración Propia. 18

Chimenea: excavación o galería vertical o sub vertical de secciones variables, construida desde abajo hacia

arriba. Según su función recibe su nombre.

153

Luego del control granulométrico, el mineral pasa en forma gravitacional hacia el nivel de transporte de mineral. Este nivel está conformado por chimeneas o piques 19 de traspaso de 1,5 x 1,5 metros, que van desde el nivel de producción hasta el nivel de transporte de mineral, donde el flujo de material es depositado y controlado por buzones 20 electro-hidráulicos, los que son accionados por una señal infrarroja desde los camiones de bajo perfil de 50, 55 y 60 toneladas de capacidad, siendo estos los encargados de realizar el transporte horizontal del mineral hacia las plantas de chancado grueso.

uzón

b

Figura III.7: Operación de un sistema de buzón. En la figura siguiente se muestra el perfil esquemático del método Panel caving Parrillas, previamente descrito.

Figura III.8: Perfil esquemático del método Panel Caving Parrillas Fuente: División Andina 2.2. 19

Panel Caving LHD

Piques de traspaso: son excavaciones verticales o sub verticales, que aprovechando la gravedad permiten al

material llegar al sistema de transporte principal o hacia un punto intermedio. 20

Buzones: sistema de compuertas que tiene como función regular el flujo de material que es descargado en las

tolvas de los camiones de transporte de mineral o a otras tolvas de contención de material.

154

El principio de explotación de este método es el mismo que el descrito para el Panel Caving Parrillas, con la diferencia de que éste método se usa en sectores donde predomina la roca primaria con la particularidad de que aquí se quiebra en fragmentos de granulometría gruesa, lo que hace necesario contar con un diseño de brazos recolectores de mineral desde el nivel de hundimiento de mayor tamaño, denominados zanjas recolectoras de mineral. De igual forma, los puntos de extracción de mineral deben ser de mayor sección para permitir el escurrimiento del mineral. Desde estos puntos el mineral es transportado horizontalmente por medio de cargadores LHD, hacia los piques de traspaso o vaciaderos de 2.5 x 2.5 metros y de 26 metros de longitud. El material es recibido en el nivel de reducción donde se encuentran las cámaras de picado dotadas de martillos picadores, con el objeto de controlar la granulometría antes que llegue a los buzones del nivel de transporte, para luego y mediante camiones ser trasladado hacia las plantas de chancado grueso. A continuación se presenta en la figura siguiente un esquema del método Panel Caving LHD.

Figura III.9: Esquema del Panel Caving LHD Fuente: División Andina

155

Anexo IV 1. Programa Producción Mina Subterránea DIST RIBUCIÓ N DE M IN E RALE S PO R PLAN T A III PAN E L PSD 2010

GERENCIA DE RECURSOS M INEROS

PRODUCCION POR MINAS (ORIGEN - DESTINO) PROGRAMA DE PRODUCCION TOTAL PRODUCCION III PANEL MINA RAJO ABIERTO MOLIENDA CONVENCIONAL CHANCADO NORTE CHANCADO SUR

UN

P02010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

Total

kt kt kt % %

13.559

13.842

13.918

13.702

13.549

13.547

13.540

13.547

7.643

116.848

12.651 58% 42% 23.912 11.261 4.173 12.651 7.276 5.375 28.085

13.842 60% 40% 35.423 13.124 8.457 13.842 8.305 5.537 35.423

13.918 60% 40% 35.579 12.937 8.724 13.918 8.351 5.567 35.580

13.702 60% 40% 35.254 12.928 8.624 13.702 8.221 5.481 35.253

13.549 60% 40% 35.364 12.996 8.820 13.548 8.128 5.420 35.365

13.231 60% 40% 34.664 12.585 8.848 13.231 7.939 5.292 34.665

13.375 60% 40% 34.580 12.733 8.472 13.375 8.025 5.350 34.580

13.615 60% 40% 35.687 13.117 8.955 13.615 8.169 5.446 35.687

13.808 60% 40% 35.179 12.769 8.602 13.808 8.285 5.523 35.179

121.690

kt kt

MOLIENDA S.A.G. MOLIENDA UNITARIA NUEVA CHANCADO PTA. CONV. PLANTA NORTE PLANTA SUR TOTAL TRATAMIENTO PLANTA

kt kt kt

3° PANEL - PARRILLA A PLANTA NORTE A PLANTA SUR 3° PANEL - L. H. D. A PLANTA NORTE A PLANTA SUR A PLANTA DON LUIS TOTAL III PANEL CONVENCIONAL SAG UNITARIA NUEVA MRA A D. LUIS MRA A CONVENCIONAL

305.642 114.452 73.675 121.690 72.699 48.991 309.818

kt kt kt

500 500

k k k k k

t t t t t

13.059 13.059 6.776 5.374 909

13.842 13.842 8.305 5.537

13.918 13.918 8.351 5.567

13.702 13.702 8.221 5.481

13.549 13.549 8.128 5.421

13.547 13.547 7.939 5.608

13.540 13.540 8.025 5.515

13.547 13.547 8.169 5.378

7.643 7.643 7.643

116.347 116.347 71.557 43.881 909

k k k k k k

t t t t t t

13.559 12.650 12.170 4.173 11.261

13.842 13.842 13.124 8.457 13.124

13.918 13.918 12.937 8.724 12.937

13.702 13.702 12.928 8.624 12.928

13.549 13.549 12.996 8.820 12.996

13.547 13.547 12.585 8.848 12.585

13.540 13.540 12.733 8.472 12.733

13.547 13.547 13.117 8.955 13.117 68

7.643 7.643 12.769 8.602 12.769 6.165

116.847 115.938 115.359 73.675 114.450 6.233

500

Fuente: División Andina.

2. Requerimiento de equipos LHD Nivel Producción CARGADOR LH D 7 YD3 III PAN E L III PAN E L PSD 2010

GERENCIA DE RECURSOS M INEROS SUP TCIA . P LA NIFICA CION

LHD 7 yd3.

1000%

1000%

1100%

1100%

UN

P02010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

LHD 7yd Nv 16 III Panel

c/u

9,0

10,0

10,0

9,0

9,0

9,0

9,0

9,0

5,0

Total Movimiento Nv. 16 LHD

kt

13.059

13.842

13.918

13.702

13.549

13.547

13.540

13.547

7.643

RENDIMIENTO ( t / hr ) % Primario Mineral Primario Mineral Secundario Rend. Ponderado

% t/hra t/hra t/hra

34,8% 320 400 372

47,0% 320 400 362

52,6% 320 400 358

48,3% 320 400 361

30,1% 320 400 376

27,0% 320 400 378

36,0% 320 400 371

28,0% 320 400 378

3,0% 320 400 398

Horas Requeridas LHD Nv. 16 Producción

hrs

35.090

38.195

38.886

37.918

36.042

35.801

36.476

35.877

19.223

Hrs requeridas. X Equipo LHD HORAS DISP. X EQUIPO LHD

Hrs efec hr ef/año

3.599 3.968

3.820 4.117

3.889 4.135

4.213 4.249

4.005 4.468

3.978 4.468

4.053 4.468

3.986 4.468

3.845 4.468

Fuente: Elaboración Propia.

Total

116.347

313.507

156

3. Costos involucrados 3.1.

Costos de operación Para la metodología de cálculo del CAUE se requiere de la consideración todos aquellos

costos que dependen de la vida del equipo en estudio. Generalmente para los equipos mineros se destacan dos ítems de costos, los que hacen mención a los costos de operación y costos de mantención. Los costos de operación se dividen en otros ítems que son mano de obra, neumáticos y combustible. Al considerar los costos de mano de obra, es posible que estos no varíen notablemente al cambiar la edad del equipo, pudiendo ser excluidos del análisis, debido a que su incorporación podría desvirtuar el cálculo de la vida económica, o también por el hecho de que la tendencia creciente de estos podría adelantar artificialmente el reemplazo de los equipos. En tanto para el costo de neumáticos, se considera que estos no dependen de vida del equipo, puesto que al reemplazar por unos neumáticos nuevos, estos pierden su probabilidad de falla a medida que transcurre la vida del equipo, por lo que se entiende que estos no están directamente relacionados con la vida del equipo. Por último, el costo de combustible depende de dos factores, uno por el rendimiento del equipo, el que sí está relacionado con el transcurso de la vida, pero por otro lado este costo depende de las variaciones en el precio del combustible, principalmente el precio del diesel. Dichas variaciones en el precio hacen que el costo de combustible no esté directamente relacionado con la vida del equipo, dependiendo de factores externos al consumo físico del equipo. Debido a las razones anteriores, es que el cálculo del estándar de reemplazo no se considerará los costos de operación para la flota Sandvik Toro 007, debido a que estos costos son independientes a la vida del equipo. 3.2.

Costos de mantención Para los costos de mantención, se considera el cambio en el esfuerzo de mantención,

refiriéndose a la obtención de repuestos, mano de obra e incluso las tarifas de mantenimiento para un equipo. Por lo tanto, dichos costos están directamente relacionados con la vida del equipo, debido a que a medida envejece el equipo, éste necesita de un mayor esfuerzo en la mantención para que pueda lograr el rendimiento requerido a lo largo de su vida. Es por esto

157

que es importante la consideración del costo de mantenimiento para el cálculo del estándar de reemplazo de equipos de la flota Sandvik Toro 007. 3.3.

Costo asociado a la pérdida de capacidad de servicio Como fue mencionado en el capítulo 4 de esta tesis, a medida que el tiempo transcurre

los equipos mineros van perdiendo disponibilidad mientras aumenta su utilización. Debido a que la mantención de la capacidad productiva exige conservar o mantener los niveles de capacidad de servicio de los equipos, enfrentado compensar la pérdida de disponibilidad con alguna alternativa como la compra, arriendo o uso de otros equipos. La metodología Vía Estándares, considera que para suplir la pérdida de capacidad de servicio o de disponibilidad con el servicio de arriendo de un equipo, dicho servicio será considerado según las horas requeridas para cumplir con la capacidad de servicio de un equipo nuevo de similares características.

158

4. Historial Costos de Mantención de cada equipo que compone la flota Sandvik Toro 007 de División Andina Toro 007 720 AL 28 Periodo

Utilización

Mes/Año Ago-06 Sep-06 Oct-06 Nov-06 Dic-06 Ene-07 Feb-07 Mar-07 Abr-07 May-07 Jun-07 Jul-07 Ago-07 Sep-07 Oct-07 Nov-07 Dic-07 Ene-08 Feb-08 Mar-08 Abr-08 May-08 Jun-08 Jul-08 Ago-08 Sep-08 Oct-08 Nov-08 Dic-08 Ene-09 Feb-09 Mar-09 Abr-09 May-09 Jun-09 Jul-09 Ago-09 Sep-09 Oct-09 Nov-09 Dic-09

Hrs

Utilización Acumulada Hrs 302 375 330 333 316 324 236 323 275 300 297 299 341 310 298 283 256 251 251 282 136 227 321 238 104 311 267 154 158 237 237 290 297 320 222 232 283 275 158 215 215

302 677 1.007 1.340 1.656 1.979 2.215 2.538 2.813 3.112 3.409 3.709 4.050 4.360 4.658 4.941 5.197 5.448 5.699 5.981 6.117 6.344 6.665 6.903 7.007 7.318 7.586 7.740 7.898 8.135 8.372 8.662 8.959 9.280 9.502 9.734 10.017 10.292 10.450 10.665 10.880

Gasto Mantención US$ 4.400 10.694 12.667 15.264 16.104 9.589 7.420 26.046 27.376 13.903 12.072 6.086 12.901 4.849 12.383 19.624 12.146 20.585 10.733 9.892 7.656 14.661 24.974 31.620 17.535 31.303 25.786 39.162 20.967 17.515 18.905 33.825 16.146 22.522 26.573 32.255 38.991 22.795 14.527 17.700 17.700

Arriendo US$

Repuestos Servicio US$ 700 4.900 3.291 3.429 6.470 3.759 1.770 17.859 12.555 6.248 7.183 2.058 6.225 1.331 4.086 9.824 6.506 5.703 3.049 2.905 1.091 2.710 6.378 9.765 3.169 7.839 6.155 14.159 4.703 5.565 6.155 17.062 3.396 7.722 8.473 13.811 19.592 4.940 1.937 4.950 4.950

US$ 3.700 5.794 9.376 11.836 9.634 5.830 5.650 8.187 14.821 7.656 4.889 4.028 6.675 3.518 8.297 9.799 5.639 14.881 7.684 6.988 6.566 11.951 18.597 21.855 14.366 23.463 19.631 25.003 16.263 11.950 12.750 16.763 12.750 14.800 18.100 18.444 19.399 17.855 12.590 12.750 12.750

Fuente: Elaboración Propia.

Gasto Gasto Trabajo Unitario Mantención Mantención Adicional Actualizada Acumulado Acualizada Acumulada US$ US$ US$ US$/Hr 5.215 5.590 19 12.674 18.265 27 15.013 33.278 33 18.091 51.369 38 19.087 70.457 43 10.578 81.034 41 8.184 89.218 40 28.731 117.949 46 30.198 148.147 53 15.336 163.483 53 13.316 176.799 52 6.714 183.513 49 14.231 197.743 49 5.349 203.093 47 13.660 216.752 47 21.646 238.399 48 13.397 251.796 48 21.416 273.212 50 11.166 284.378 50 10.292 294.669 49 7.965 302.635 49 15.252 317.887 50 25.982 343.869 52 32.896 376.765 55 18.243 395.008 56 32.566 427.574 58 26.827 454.401 60 40.743 495.143 64 21.813 516.956 65 16.565 533.521 66 17.879 551.400 66 31.990 583.390 67 15.270 598.659 67 21.300 619.959 67 25.131 645.090 68 30.505 675.595 69 36.875 712.470 71 21.558 734.028 71 13.739 747.767 72 16.740 764.507 72 16.740 781.246 72

159

Toro 007 721 AL 29 Periodo Mes/Año Ago-06 Sep-06 Oct-06 Nov-06 Dic-06 Ene-07 Feb-07 Mar-07 Abr-07 May-07 Jun-07 Jul-07 Ago-07 Sep-07 Oct-07 Nov-07 Dic-07 Ene-08 Feb-08 Mar-08 Abr-08 May-08 Jun-08 Jul-08 Ago-08 Sep-08 Oct-08 Nov-08 Dic-08 Ene-09 Feb-09 Mar-09 Abr-09 May-09 Jun-09 Jul-09 Ago-09 Sep-09 Oct-09 Nov-09 Dic-09

Utilización Gasto Utilización Acumulada Mantención Hrs

Hrs 333 356 354 390 305 339 283 341 341 315 189 90 292 302 217 259 244 235 158 185 152 229 309 264 263 297 346 278 234 296 188 335 209 261 276 330 326 113 116 300 300

333 689 1.043 1.433 1.738 2.077 2.360 2.701 3.041 3.356 3.545 3.636 3.928 4.230 4.446 4.705 4.949 5.184 5.342 5.527 5.680 5.909 6.218 6.482 6.745 7.042 7.388 7.666 7.900 8.196 8.384 8.719 8.928 9.189 9.465 9.795 10.121 10.234 10.350 10.650 10.950

US$ 2.356 13.559 11.185 10.843 11.816 11.575 11.546 8.652 9.368 8.628 10.396 8.470 19.985 14.568 18.539 12.548 16.206 11.898 19.100 27.680 2.292 20.813 24.471 32.326 27.858 22.128 30.133 15.109 25.488 8.357 11.912 26.659 16.719 31.863 10.677 21.193 17.633 18.632 27.252 12.641 12.641

Arriendo US$

Gasto Gasto Trabajo Unitario Mantención Repuestos Servicio Mantención Adicional Actualizada Acumulado Acualizada Acumulada US$ US$ US$ US$ US$ US$/Hr 256 2.100 2.792 2.812 8 3.331 10.227 16.070 18.882 27 2.827 8.358 13.257 32.139 31 2.043 8.800 12.851 44.990 31 4.534 7.282 14.005 58.995 34 3.555 8.020 12.768 71.763 35 2.998 8.549 12.736 84.499 36 3.555 5.097 9.544 94.043 35 5.368 4.000 10.334 104.377 34 1.882 6.746 9.517 113.894 34 5.375 5.021 11.467 125.361 35 2.466 6.004 9.343 134.704 37 6.682 13.303 22.044 156.748 40 3.256 11.312 16.070 172.818 41 10.451 8.088 20.450 193.267 43 6.135 6.413 13.841 207.108 44 5.895 10.310 17.876 224.985 45 6.886 5.012 12.378 237.362 46 8.250 10.850 19.871 257.234 48 16.588 11.092 28.797 286.031 52 492 1.800 2.385 288.415 51 6.277 14.535 21.653 310.068 52 9.780 14.691 25.459 335.527 54 15.070 17.257 33.631 369.158 57 5.893 21.965 28.983 398.141 59 9.671 12.457 23.021 421.162 60 17.361 12.772 31.349 452.511 61 5.657 9.452 15.719 468.230 61 10.297 15.190 26.516 494.747 63 2.607 5.750 7.904 502.651 61 1.554 10.358 11.266 513.916 61 5.960 20.699 25.212 539.129 62 8.985 7.734 15.812 554.940 62 11.385 20.478 30.134 585.074 64 2.795 7.882 10.098 595.172 63 4.631 16.562 20.043 615.215 63 8.009 9.624 16.676 631.891 62 6.511 12.121 17.621 649.512 63 8.060 19.192 25.773 675.285 65 2.606 10.035 11.955 687.240 65 2.606 10.035 11.955 699.195 64

Fuente: Elaboración Propia.

160

Toro 007 722 AL 30 Periodo Mes/Año Ago-06 Sep-06 Oct-06 Nov-06 Dic-06 Ene-07 Feb-07 Mar-07 Abr-07 May-07 Jun-07 Jul-07 Ago-07 Sep-07 Oct-07 Nov-07 Dic-07 Ene-08 Feb-08 Mar-08 Abr-08 May-08 Jun-08 Jul-08 Ago-08 Sep-08 Oct-08 Nov-08 Dic-08 Ene-09 Feb-09 Mar-09 Abr-09 May-09 Jun-09 Jul-09 Ago-09 Sep-09 Oct-09 Nov-09 Dic-09

Utilización Hrs

Utilización Gasto Acumulada Mantención Hrs

279 326 357 301 287 260 269 404 277 231 290 245 226 295 249 235 255 243 277 248 145 247 328 263 255 316 319 279 187 312 268 296 377 357 328 340 336 295 253 199 199

279 606 963 1.264 1.551 1.811 2.080 2.484 2.762 2.992 3.283 3.527 3.754 4.049 4.298 4.533 4.788 5.031 5.308 5.557 5.702 5.948 6.277 6.540 6.795 7.111 7.430 7.710 7.897 8.209 8.476 8.772 9.149 9.506 9.834 10.174 10.510 10.805 11.058 11.257 11.456

US$ 7.843 8.417 7.404 19.583 15.735 29.282 14.858 13.455 15.714 11.311 11.906 9.793 10.188 15.750 13.401 18.094 17.593 13.419 15.092 15.586 8.266 14.490 20.984 28.070 48.703 24.458 35.802 16.347 51.517 21.594 16.496 31.557 18.679 22.919 36.759 24.249 23.769 24.993 24.576 22.686 22.686

Arriendo

Repuestos

Servicio

US$

US$ 1.293 3.217 1.083 7.358 4.031 11.812 6.449 7.228 3.378 3.978 6.705 1.818 4.650 5.157 6.450 14.344 6.887 7.628 4.259 7.934 1.578 4.670 8.674 6.864 26.811 10.133 16.276 5.621 31.474 8.044 5.996 5.367 7.979 5.769 19.809 9.549 2.541 9.443 7.089 3.836 3.836

US$ 6.550 5.200 6.320 12.225 11.704 17.469 8.409 6.227 12.336 7.334 5.201 7.975 5.538 10.593 6.950 3.750 10.706 5.791 10.833 7.652 6.687 9.820 12.309 21.206 21.892 14.324 19.526 10.726 20.043 13.550 10.500 26.190 10.700 17.150 16.950 14.700 21.227 15.550 17.487 18.850 18.850

Fuente: Elaboración Propia.

Trabajo Adicional US$

Gasto Gasto Mantención Unitario Mantención Actualizada Acumulado Acualizada Acumulada US$ US$ US$/Hr 9.295 9.295 33 9.976 19.272 32 8.775 28.047 29 23.210 51.257 41 18.650 69.907 45 32.300 102.207 56 16.389 118.596 57 14.842 133.438 54 17.333 150.771 55 12.477 163.248 55 13.133 176.382 54 10.802 187.184 53 11.238 198.422 53 17.373 215.795 53 14.782 230.577 54 19.959 250.536 55 19.407 269.943 56 13.961 283.904 56 15.702 299.605 56 16.215 315.820 57 8.599 324.419 57 15.075 339.494 57 21.831 361.325 58 29.203 390.528 60 50.669 441.197 65 25.445 466.642 66 37.247 503.889 68 17.007 520.896 68 53.596 574.492 73 20.423 594.915 72 15.601 610.515 72 29.845 640.360 73 17.665 658.026 72 21.675 679.701 72 34.764 714.465 73 22.933 737.398 72 22.479 759.877 72 23.637 783.514 73 23.242 806.756 73 21.455 828.211 74 21.455 849.666 74

161

Toro 007 723 AL 31 Periodo Mes/Año Ago-06 Sep-06 Oct-06 Nov-06 Dic-06 Ene-07 Feb-07 Mar-07 Abr-07 May-07 Jun-07 Jul-07 Ago-07 Sep-07 Oct-07 Nov-07 Dic-07 Ene-08 Feb-08 Mar-08 Abr-08 May-08 Jun-08 Jul-08 Ago-08 Sep-08 Oct-08 Nov-08 Dic-08 Ene-09 Feb-09 Mar-09 Abr-09 May-09 Jun-09 Jul-09 Ago-09 Sep-09 Oct-09 Nov-09 Dic-09

Utilización Hrs

Utilización Gasto Acumulada Mantención Hrs

144 295 327 224 295 199 70 310 325 282 263 256 226 338 191 173 153 158 266 145 25 159 324 243 249 270 240 257 219 312 298 252 310 223 185 235 211 403 290 254 254

144 439 767 991 1.286 1.485 1.555 1.865 2.190 2.472 2.735 2.992 3.218 3.556 3.747 3.919 4.073 4.230 4.496 4.642 4.666 4.825 5.149 5.392 5.641 5.911 6.151 6.408 6.627 6.939 7.237 7.489 7.799 8.022 8.207 8.442 8.653 9.056 9.346 9.600 9.854

US$ 5.694 14.498 2.926 28.223 14.254 18.931 13.587 12.450 15.226 21.703 19.728 18.441 9.514 8.708 16.167 17.574 14.298 11.641 12.952 13.990 9.412 12.427 22.316 26.262 20.885 27.608 21.723 37.973 12.293 21.285 19.380 33.698 11.876 17.036 7.394 19.261 17.206 12.260 17.122 15.642 15.642

Arriendo

Repuestos

Servicio

US$

US$ 94 8.298 416 12.838 1.929 8.831 5.573 5.862 2.994 7.830 12.963 7.556 3.490 2.195 6.358 9.227 4.300 2.935 5.699 8.990 4.162 4.158 8.148 9.022 6.350 7.053 8.561 24.991 2.812 11.179 7.908 15.335 2.258 1.709 4.091 6.138 4.508 4.518 7.751 2.749 2.749

US$ 5.600 6.200 2.510 15.385 12.325 10.100 8.014 6.588 12.232 13.872 6.766 10.886 6.023 6.513 9.809 8.347 9.998 8.706 7.253 5.000 5.250 8.269 14.168 17.240 14.535 20.555 13.162 12.982 9.481 10.106 11.472 18.363 9.618 15.327 3.303 13.123 12.698 7.742 9.371 12.893 12.893

Fuente: Elaboración Propia.

Trabajo Adicional US$

Gasto Gasto Mantención Unitario Mantención Actualizada Acumulado Acualizada Acumulada US$ US$ US$/Hr 6.749 6.749 47 17.183 23.932 54 3.468 27.400 36 33.451 60.851 61 16.895 77.745 60 20.882 98.628 66 14.988 113.615 73 13.733 127.349 68 16.796 144.144 66 23.940 168.084 68 21.762 189.846 69 20.342 210.188 70 10.494 220.682 69 9.606 230.288 65 17.834 248.122 66 19.386 267.508 68 15.772 283.280 70 12.111 295.391 70 13.475 308.866 69 14.554 323.420 70 9.792 333.212 71 12.929 346.140 72 23.217 369.357 72 27.322 396.680 74 21.728 418.408 74 28.722 447.130 76 22.600 469.730 76 39.505 509.235 79 12.789 522.024 79 20.130 542.154 78 18.329 560.483 77 31.869 592.352 79 11.232 603.584 77 16.111 619.695 77 6.993 626.688 76 18.216 644.904 76 16.272 661.176 76 11.594 672.770 74 16.193 688.963 74 14.793 703.757 73 14.793 718.550 73

162

Toro 007 724 AL 32 Periodo Mes/Año Ago-06 Sep-06 Oct-06 Nov-06 Dic-06 Ene-07 Feb-07 Mar-07 Abr-07 May-07 Jun-07 Jul-07 Ago-07 Sep-07 Oct-07 Nov-07 Dic-07 Ene-08 Feb-08 Mar-08 Abr-08 May-08 Jun-08 Jul-08 Ago-08 Sep-08 Oct-08 Nov-08 Dic-08 Ene-09 Feb-09 Mar-09 Abr-09 May-09 Jun-09 Jul-09 Ago-09 Sep-09 Oct-09 Nov-09 Dic-09

Utilización Hrs

Utilización Gasto Acumulada Mantención Hrs

259 305 359 341 350 308 320 256 310 201 286 215 222 269 215 287 270 214 269 204 119 178 336 361 205 328 275 267 193 219 304 287 219 261 286 269 288 279 252 210 210

259 564 922 1.264 1.613 1.922 2.242 2.497 2.808 3.009 3.295 3.510 3.732 4.001 4.216 4.503 4.773 4.987 5.256 5.460 5.579 5.757 6.093 6.454 6.659 6.987 7.261 7.528 7.721 7.940 8.244 8.531 8.750 9.011 9.297 9.566 9.854 10.133 10.385 10.595 10.805

US$ 6.150 7.852 4.335 22.393 6.745 11.718 16.500 15.529 14.772 11.007 14.394 8.070 14.022 9.548 21.942 15.881 21.034 13.409 18.031 14.147 6.284 12.940 15.123 13.148 34.665 27.152 26.528 25.643 20.323 13.678 17.696 25.403 34.658 32.589 22.422 19.580 22.454 21.253 15.306 36.282 36.282

Arriendo

Repuestos

Servicio

US$

US$ 2.250 452 2.025 7.195 1.082 4.939 7.453 9.348 2.873 7.301 1.823 3.632 1.887 1.304 11.394 11.894 9.867 4.503 6.586 4.227 2.877 1.958 4.102 3.254 10.993 10.107 10.053 9.771 6.808 4.628 4.611 7.573 15.358 9.389 7.878 6.730 10.689 4.468 3.669 12.619 12.619

US$ 3.900 7.400 2.310 15.198 5.663 6.779 9.047 6.182 11.899 3.707 12.571 4.438 12.135 8.245 10.548 3.987 11.167 8.906 11.445 9.919 3.407 10.982 11.022 9.893 23.672 17.045 16.475 15.873 13.515 9.050 13.085 17.830 19.300 23.200 14.544 12.850 11.765 16.785 11.637 23.663 23.663

Fuente: Elaboración Propia.

Trabajo Adicional US$

Gasto Gasto Unitario Mantención Mantención Actualizada Acumulado Acualizada Acumulada US$ US$ US$/Hr 7.290 7.290 28 9.306 16.596 29 5.138 21.734 24 26.540 48.274 38 7.994 56.269 35 12.926 69.195 36 18.201 87.395 39 17.130 104.525 42 16.294 120.820 43 12.142 132.962 44 15.878 148.839 45 8.902 157.741 45 15.468 173.209 46 10.533 183.742 46 24.204 207.945 49 17.518 225.463 50 23.202 248.666 52 13.950 262.616 53 18.759 281.375 54 14.718 296.093 54 6.538 302.630 54 13.462 316.092 55 15.734 331.826 54 13.678 345.504 54 36.064 381.569 57 28.248 409.817 59 27.599 437.416 60 26.678 464.094 62 21.143 485.237 63 12.936 498.173 63 16.735 514.908 62 24.025 538.933 63 32.777 571.710 65 30.820 602.530 67 21.205 623.736 67 18.518 642.253 67 21.236 663.489 67 20.100 683.589 67 14.475 698.064 67 34.313 732.377 69 34.313 766.690 71

163

Toro 007 725 AL 33 Periodo Mes/Año Ago-06 Sep-06 Oct-06 Nov-06 Dic-06 Ene-07 Feb-07 Mar-07 Abr-07 May-07 Jun-07 Jul-07 Ago-07 Sep-07 Oct-07 Nov-07 Dic-07 Ene-08 Feb-08 Mar-08 Abr-08 May-08 Jun-08 Jul-08 Ago-08 Sep-08 Oct-08 Nov-08 Dic-08 Ene-09 Feb-09 Mar-09 Abr-09 May-09 Jun-09 Jul-09 Ago-09 Sep-09 Oct-09 Nov-09 Dic-09

Utilización

Utilización Acumulada

Gasto Mantención

Arriendo

Repuestos

Servicio

Hrs

Hrs

US$

US$

US$ 294 4.122 1.068 5.981 2.344 6.419 726 6.855 3.447 5.492 2.917 6.312 6.483 5.834 2.010 6.682 5.383 8.680 5.536 6.778 395 4.342 15.429 4.674 4.524 12.476 5.304 7.820 8.287 7.434 2.474 8.399 14.281 12.561 4.882 13.183 11.805 12.962 8.146 13.190 13.190

US$ 200 10.600 3.700 23.400 4.700 7.572 4.571 6.200 8.350 6.250 20.731 3.544 13.273 8.401 4.946 8.311 8.267 6.905 5.626 8.514 7.840 10.421 22.727 13.213 11.718 23.589 12.028 14.450 8.900 11.550 8.650 14.740 26.305 14.700 13.450 17.687 21.930 15.377 13.239 13.400 13.400

131 272 370 322 302 358 281 323 297 246 236 253 329 350 287 254 301 242 257 227 151 244 212 282 227 201 287 263 261 287 269 331 238 352 323 371 318 266 272 293 293

131 404 774 1.096 1.398 1.756 2.036 2.359 2.656 2.902 3.138 3.391 3.719 4.070 4.357 4.611 4.912 5.155 5.412 5.639 5.790 6.034 6.246 6.529 6.756 6.957 7.244 7.506 7.767 8.054 8.324 8.655 8.893 9.244 9.567 9.938 10.256 10.522 10.794 11.087 11.380

494 14.722 4.768 29.381 7.044 13.991 5.297 13.055 11.797 11.742 23.648 9.857 19.756 14.235 6.957 14.993 13.650 15.585 11.162 15.293 8.235 14.764 38.156 17.887 16.242 36.065 17.332 22.270 17.187 18.984 11.124 23.139 40.586 27.261 18.332 30.870 33.735 28.339 21.385 26.590 26.590

Fuente: Elaboración Propia.

Trabajo Adicional US$

Gasto Gasto Unitario Mantención Mantención Actualizada Acumulado Acualizada Acumulada US$ US$ US$/Hr 586 586 4 17.449 18.035 45 5.652 23.686 31 34.823 58.509 53 8.349 66.858 48 15.434 82.291 47 5.843 88.134 43 14.401 102.535 43 13.013 115.549 43 12.952 128.501 44 26.086 154.587 49 10.873 165.459 49 21.792 187.252 50 15.702 202.954 50 7.674 210.628 48 16.538 227.165 49 15.057 242.222 49 16.214 258.437 50 11.612 270.049 50 15.910 285.959 51 8.568 294.527 51 15.360 309.886 51 39.696 349.582 56 18.609 368.191 56 16.898 385.089 57 37.521 422.610 61 18.032 440.641 61 23.169 463.810 62 17.881 481.691 62 17.954 499.645 62 10.520 510.165 61 21.883 532.049 61 38.384 570.432 64 25.782 596.214 64 17.337 613.552 64 29.195 642.746 65 31.904 674.651 66 26.801 701.452 67 20.225 721.677 67 25.147 746.824 67 25.147 771.971 68

164

Toro 007 726 AL 34 Periodo Mes/Año Sep-06 Oct-06 Nov-06 Dic-06 Ene-07 Feb-07 Mar-07 Abr-07 May-07 Jun-07 Jul-07 Ago-07 Sep-07 Oct-07 Nov-07 Dic-07 Ene-08 Feb-08 Mar-08 Abr-08 May-08 Jun-08 Jul-08 Ago-08 Sep-08 Oct-08 Nov-08 Dic-08 Ene-09 Feb-09 Mar-09 Abr-09 May-09 Jun-09 Jul-09 Ago-09 Sep-09 Oct-09 Nov-09 Dic-09

Utilización Hrs

Utilización Gasto Acumulada Mantención Hrs

235 381 345 247 358 305 330 223 259 193 103 143 266 263 245 252 234 220 260 97 175 245 292 236 252 287 274 255 125 244 285 323 332 288 351 254 337 254 262 262

235 616 960 1.207 1.566 1.871 2.200 2.424 2.683 2.876 2.979 3.122 3.388 3.651 3.896 4.148 4.382 4.603 4.862 4.959 5.135 5.380 5.672 5.908 6.160 6.446 6.721 6.976 7.101 7.344 7.629 7.952 8.284 8.572 8.923 9.177 9.514 9.768 10.030 10.292

US$ 5.395 7.561 15.412 10.426 7.104 7.571 13.711 19.034 9.435 13.235 3.640 17.646 16.314 17.141 16.994 13.876 18.936 19.696 11.794 14.572 19.187 17.445 25.152 26.034 31.493 35.500 20.431 27.120 31.689 4.649 25.632 31.413 38.396 28.554 15.816 27.043 18.741 23.357 41.284 41.284

Arriendo

Repuestos

Servicio

US$

US$ 2.795 212 4.006 5.166 1.720 1.002 8.141 3.994 6.603 2.400 1.554 6.069 5.313 6.837 8.222 5.602 8.951 8.070 3.094 4.626 7.479 2.932 11.805 9.951 6.746 13.812 7.049 15.777 14.539 480 6.955 14.980 16.746 13.418 7.316 11.243 8.191 5.757 16.484 16.484

US$ 2.600 7.349 11.406 5.260 5.385 6.569 5.570 15.040 2.832 10.835 2.086 11.577 11.001 10.304 8.772 8.274 9.984 11.626 8.700 9.946 11.708 14.513 13.347 16.083 24.746 21.688 13.382 11.343 17.150 4.170 18.677 16.433 21.650 15.136 8.500 15.800 10.550 17.600 24.800 24.800

Fuente: Elaboración Propia.

Trabajo Adicional US$

Gasto Gasto Unitario Mantención Mantención Actualizada Acumulado Acualizada Acumulada US$ US$ US$/Hr 6.394 6.394 27 8.962 15.356 25 18.267 33.622 35 12.358 45.980 38 7.837 53.817 34 8.352 62.168 33 15.124 77.292 35 20.996 98.288 41 10.407 108.695 41 14.600 123.295 43 4.015 127.310 43 19.465 146.775 47 17.996 164.770 49 18.908 183.678 50 18.746 202.424 52 15.307 217.731 52 19.700 237.431 54 20.491 257.923 56 12.270 270.192 56 15.160 285.353 58 19.962 305.315 59 18.149 323.463 60 26.167 349.630 62 27.085 376.715 64 32.764 409.479 66 36.933 446.412 69 21.256 467.668 70 28.214 495.883 71 29.970 525.852 74 4.397 530.249 72 24.241 554.490 73 29.708 584.199 73 36.312 620.511 75 27.005 647.516 76 14.958 662.473 74 25.576 688.049 75 17.724 705.773 74 22.090 727.863 75 39.044 766.906 76 39.044 805.950 78

165

Toro 007 727 AL 35 Periodo Mes/Año Abr-07 May-07 Jun-07 Jul-07 Ago-07 Sep-07 Oct-07 Nov-07 Dic-07 Ene-08 Feb-08 Mar-08 Abr-08 May-08 Jun-08 Jul-08 Ago-08 Sep-08 Oct-08 Nov-08 Dic-08 Ene-09 Feb-09 Mar-09 Abr-09 May-09 Jun-09 Jul-09 Ago-09 Sep-09 Oct-09 Nov-09 Dic-09

Utilización Gasto Acumulada Mantención

Utilización Hrs

Hrs 169 293 316 273 288 277 276 322 278 226 197 238 151 253 297 291 277 369 258 298 247 319 254 356 326 341 268 355 329 297 275 250 250

169 462 778 1.051 1.340 1.617 1.893 2.215 2.493 2.720 2.917 3.155 3.307 3.559 3.857 4.147 4.424 4.793 5.051 5.349 5.596 5.915 6.169 6.525 6.851 7.192 7.460 7.815 8.144 8.441 8.716 8.966 9.216

US$ 5.043 4.912 6.084 9.766 9.973 11.970 13.847 8.040 14.494 10.499 19.275 18.856 4.736 18.461 9.398 20.640 18.569 17.886 27.953 20.385 20.433 12.019 14.895 21.561 20.111 27.853 34.207 35.733 19.678 16.589 68.944 24.014 24.014

Arriendo

Repuestos

Servicio

US$

US$ 343 1.121 3.284 4.703 3.714 2.429 5.738 3.936 5.975 4.514 4.441 9.370 2.586 4.839 1.507 8.032 3.744 7.413 7.386 9.680 7.118 3.719 5.795 5.234 9.061 8.753 17.307 10.752 6.133 1.989 5.670 10.514 10.514

US$ 4.700 3.792 2.800 5.063 6.259 9.541 8.109 4.104 8.519 5.985 14.834 9.486 2.151 13.622 7.891 12.609 14.825 10.472 20.567 10.705 13.315 8.300 9.100 16.327 11.050 19.100 16.900 24.981 13.545 14.600 63.274 13.500 13.500

Trabajo Adicional US$

Gasto Mantención Acualizada US$ 5.563 5.419 6.711 10.772 11.001 13.203 15.274 8.869 15.988 10.923 20.053 19.617 4.927 19.206 9.777 21.473 19.319 18.608 29.081 21.208 21.258 11.367 14.087 20.391 19.020 26.342 32.351 33.794 18.610 15.689 65.203 22.711 22.711

Gasto Unitario Mantención Actualizada Acumulado Acumulada US$ US$/Hr 5.563 33 10.982 24 17.693 23 28.465 27 39.466 29 52.669 33 67.943 36 76.813 35 92.801 37 103.724 38 123.777 42 143.394 45 148.321 45 167.527 47 177.304 46 198.778 48 218.096 49 236.704 49 265.785 53 286.993 54 308.250 55 319.617 54 333.704 54 354.095 54 373.115 54 399.456 56 431.807 58 465.601 60 484.211 59 499.900 59 565.103 65 587.814 66 610.525 66

Toro 007 728 AL 36 Periodo Mes/Año Abr-07 May-07 Jun-07 Jul-07 Ago-07 Sep-07 Oct-07 Nov-07 Dic-07 Ene-08 Feb-08 Mar-08 Abr-08 May-08 Jun-08 Jul-08 Ago-08 Sep-08 Oct-08 Nov-08 Dic-08 Ene-09 Feb-09 Mar-09 Abr-09 May-09 Jun-09 Jul-09 Ago-09 Sep-09 Oct-09 Nov-09 Dic-09

Utilización Hrs

Utilización Gasto Acumulada Mantención Hrs

169 279 245 206 253 311 308 294 312 280 264 225 134 267 327 296 273 340 308 227 267 304 274 303 321 257 266 305 275 213 217 246 246

169 448 693 900 1.153 1.464 1.772 2.066 2.377 2.657 2.922 3.147 3.281 3.548 3.875 4.171 4.443 4.784 5.091 5.319 5.586 5.890 6.164 6.467 6.788 7.045 7.311 7.616 7.891 8.104 8.321 8.567 8.813

US$ 2.725 5.305 2.120 1.962 3.913 7.079 8.771 10.048 17.182 14.229 14.415 15.080 5.197 11.395 30.379 21.636 17.601 23.420 25.031 33.774 29.308 22.699 14.465 40.084 26.095 43.766 32.875 28.999 31.085 25.307 13.872 23.708 23.708

Arriendo

Repuestos

Servicio

US$

US$ 375 3.305 770 262 1.513 2.337 3.396 4.174 7.284 6.502 4.725 8.066 747 2.299 14.701 6.505 2.601 10.047 9.782 12.603 17.434 5.999 3.765 22.131 7.615 9.557 13.675 15.077 8.185 6.307 1.872 5.477 5.477

US$ 2.350 2.000 1.350 1.700 2.400 4.742 5.375 5.874 9.898 7.727 9.689 7.014 4.450 9.096 15.678 15.131 15.000 13.373 15.249 21.171 11.874 16.700 10.700 17.953 18.480 34.209 19.200 13.922 22.900 19.000 12.000 18.231 18.231

Trabajo Adicional US$

Gasto Gasto Mantención Unitario Mantención Actualizada Acumulado Acualizada Acumulada US$ US$ US$/Hr 3.006 3.006 18 5.851 8.857 20 2.338 11.195 16 2.164 13.360 15 4.316 17.676 15 7.809 25.485 17 9.675 35.160 20 11.084 46.244 22 18.953 65.197 27 14.804 80.000 30 14.997 94.997 33 15.689 110.686 35 5.406 116.093 35 11.855 127.948 36 31.605 159.553 41 22.509 182.062 44 18.312 200.374 45 24.366 224.739 47 26.041 250.781 49 35.138 285.918 54 30.491 316.409 57 21.467 337.876 57 13.680 351.556 57 37.909 389.465 60 24.679 414.144 61 41.391 455.535 65 31.091 486.626 67 27.425 514.052 67 29.398 543.450 69 23.934 567.384 70 13.119 580.503 70 22.422 602.924 70 22.422 625.346 71

166

Toro 007 729 AL 37 Periodo Mes/Año Abr-07 May-07 Jun-07 Jul-07 Ago-07 Sep-07 Oct-07 Nov-07 Dic-07 Ene-08 Feb-08 Mar-08 Abr-08 May-08 Jun-08 Jul-08 Ago-08 Sep-08 Oct-08 Nov-08 Dic-08 Ene-09 Feb-09 Mar-09 Abr-09 May-09 Jun-09 Jul-09 Ago-09 Sep-09 Oct-09 Nov-09 Dic-09

Utilización Hrs

Utilización Gasto Acumulada Mantención Hrs

91 248 310 218 349 333 259 340 281 265 201 241 116 257 365 371 306 318 316 175 231 296 220 233 281 285 219 157 219 234 165 248 248

91 338 648 867 1.215 1.548 1.808 2.147 2.428 2.693 2.894 3.135 3.251 3.507 3.873 4.244 4.550 4.868 5.183 5.358 5.589 5.885 6.105 6.338 6.619 6.904 7.123 7.280 7.499 7.733 7.898 8.146 8.394

US$

Arriendo

Repuestos

Servicio

US$

US$ 151 706 1.192 7.577 3.667 3.235 6.237 654 4.063 5.454 14.201 4.158 546 4.668 3.480 4.344 5.665 20.860 3.986 3.573 8.874 2.732 4.325 13.857 12.958 6.651 18.436 5.916 10.050 6.386 2.911 6.802 6.802

US$ 400 2.400 2.000 5.715 4.344 4.944 9.531 5.601 7.658 9.611 13.936 7.360 2.901 8.726 4.557 7.355 13.744 13.617 12.579 18.280 10.764 9.800 12.400 22.596 17.161 15.360 32.884 18.630 18.990 15.000 23.693 17.549 17.549

551 3.106 3.192 13.292 8.011 8.179 15.768 6.254 11.722 15.065 28.137 11.518 3.447 13.394 8.038 11.699 19.409 34.477 16.565 21.854 19.638 12.532 16.725 36.453 30.119 22.011 51.320 24.546 29.040 21.386 26.604 24.351 24.351

Trabajo Adicional

Gasto Mantención Acualizada

US$

US$ 608 3.427 3.521 14.662 8.836 9.022 17.393 6.899 12.930 15.673 29.273 11.983 3.586 13.935 8.362 12.171 20.193 35.869 17.234 22.736 20.431 11.852 15.817 34.475 28.485 20.817 48.535 23.214 27.464 20.226 25.160 23.030 23.030

Gasto Unitario Mantención Actualizada Acumulado Acumulada US$ US$/Hr 608 7 4.035 12 7.555 12 22.217 26 31.054 26 40.076 26 57.469 32 64.368 30 77.298 32 92.971 35 122.244 42 134.226 43 137.812 42 151.747 43 160.109 41 172.280 41 192.472 42 228.341 47 245.575 47 268.310 50 288.741 52 300.593 51 316.410 52 350.885 55 379.370 57 400.187 58 448.722 63 471.936 65 499.400 67 519.626 67 544.786 69 567.816 70 590.845 70

Toro 007 730 AL 38 Periodo Mes/Año May-07 Jun-07 Jul-07 Ago-07 Sep-07 Oct-07 Nov-07 Dic-07 Ene-08 Feb-08 Mar-08 Abr-08 May-08 Jun-08 Jul-08 Ago-08 Sep-08 Oct-08 Nov-08 Dic-08 Ene-09 Feb-09 Mar-09 Abr-09 May-09 Jun-09 Jul-09 Ago-09 Sep-09 Oct-09 Nov-09 Dic-09

Utilización Hrs

Utilización Gasto Acumulada Mantención Hrs

238 67 317 273 339 267 314 272 293 287 272 120 273 372 320 274 229 332 307 259 289 266 300 334 371 329 290 334 146 193 295 295

238 305 622 896 1.235 1.502 1.815 2.087 2.381 2.668 2.940 3.060 3.333 3.705 4.025 4.299 4.527 4.859 5.166 5.425 5.714 5.980 6.280 6.614 6.985 7.314 7.604 7.938 8.084 8.277 8.572 8.867

US$ 10.090 1.808 5.332 7.658 5.770 8.443 20.939 11.493 11.241 24.749 16.258 27.670 23.849 8.513 20.748 28.684 24.274 28.323 23.246 28.321 26.605 20.711 48.435 30.652 18.079 27.476 43.044 24.702 28.928 39.632 16.263 16.263

Arriendo

Repuestos

Servicio

US$

US$ 3.990 608 932 4.854 1.212 3.740 11.340 3.813 4.699 11.261 4.603 18.851 8.502 1.924 6.888 13.665 3.853 10.182 7.819 16.111 11.505 11.509 21.653 12.860 3.629 10.980 15.728 4.319 6.028 20.345 4.366 4.366

US$ 6.100 1.200 4.400 2.804 4.558 4.702 9.599 7.679 6.542 13.488 11.655 8.819 15.347 6.588 13.860 15.019 20.421 18.140 15.427 12.210 15.100 9.203 26.782 17.792 14.450 16.496 27.316 20.383 22.900 19.287 11.897 11.897

Trabajo Adicional US$

Gasto Gasto Mantención Unitario Mantención Actualizada Acumulado Acualizada Acumulada US$ US$ US$/Hr 11.130 11.488 48 1.994 13.482 44 5.882 19.363 31 8.447 27.811 31 6.365 34.175 28 9.313 43.488 29 23.098 66.586 37 12.677 79.263 38 11.695 90.958 38 25.748 116.706 44 16.914 133.621 45 28.787 162.407 53 24.812 187.219 56 8.856 196.075 53 21.586 217.661 54 29.842 247.503 58 25.254 272.756 60 29.466 302.222 62 24.184 326.406 63 29.464 355.871 66 25.161 381.032 67 19.587 400.619 67 45.807 446.426 71 28.989 475.415 72 17.098 492.513 71 25.985 518.498 71 40.708 559.207 74 23.362 582.568 73 27.358 609.926 75 37.481 647.408 78 15.381 662.788 77 15.381 678.169 76

167

5. Detalle de Evaluaci贸n Econ贸mica 5.1.

Valoraci贸n alternativa arriendo empresa Finning Cargadores LHD 7 yd3 DET Finning N潞

Cuota

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60

$ 12.449,14 $ 12.449,14 $ 12.449,14 $ 12.449,14 $ 12.449,14 $ 12.449,14 $ 12.449,14 $ 12.449,14 $ 12.449,14 $ 12.449,14 $ 12.449,14 $ 12.449,14 $ 12.449,14 $ 12.449,14 $ 12.449,14 $ 12.449,14 $ 12.449,14 $ 12.449,14 $ 12.449,14 $ 12.449,14 $ 12.449,14 $ 12.449,14 $ 12.449,14 $ 12.449,14 $ 12.449,14 $ 12.449,14 $ 12.449,14 $ 12.449,14 $ 12.449,14 $ 12.449,14 $ 12.449,14 $ 12.449,14 $ 12.449,14 $ 12.449,14 $ 12.449,14 $ 12.449,14 $ 12.449,14 $ 12.449,14 $ 12.449,14 $ 12.449,14 $ 12.449,14 $ 12.449,14 $ 12.449,14 $ 12.449,14 $ 12.449,14 $ 12.449,14 $ 12.449,14 $ 12.449,14 $ 12.449,14 $ 12.449,14 $ 12.449,14 $ 12.449,14 $ 12.449,14 $ 12.449,14 $ 12.449,14 $ 12.449,14 $ 12.449,14 $ 12.449,14 $ 12.449,14 $ 12.449,14

Asistencia Flota Arriendo

$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $

1.107,07 1.107,07 1.107,07 1.107,07 1.107,07 1.107,07 1.107,07 1.107,07 1.107,07 1.107,07 1.107,07 1.107,07 1.107,07 1.107,07 1.107,07 1.107,07 1.107,07 1.107,07 1.107,07 1.107,07 1.107,07 1.107,07 1.107,07 1.107,07 1.107,07 1.107,07 1.107,07 1.107,07 1.107,07 1.107,07 1.107,07 1.107,07 1.107,07 1.107,07 1.107,07 1.107,07

Pago Final

$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $

12.449,14 12.449,14 12.449,14 12.449,14 12.449,14 12.449,14 12.449,14 12.449,14 12.449,14 12.449,14 12.449,14 12.449,14 12.449,14 12.449,14 12.449,14 12.449,14 12.449,14 12.449,14 12.449,14 12.449,14 12.449,14 12.449,14 12.449,14 12.449,14 13.556,21 13.556,21 13.556,21 13.556,21 13.556,21 13.556,21 13.556,21 13.556,21 13.556,21 13.556,21 13.556,21 13.556,21 13.556,21 13.556,21 13.556,21 13.556,21 13.556,21 13.556,21 13.556,21 13.556,21 13.556,21 13.556,21 13.556,21 13.556,21 13.556,21 13.556,21 13.556,21 13.556,21 13.556,21 13.556,21 13.556,21 13.556,21 13.556,21 13.556,21 13.556,21 13.556,21

Accesorios a incorporar + Armado 39.290

12.449

Seguro

412 412 412 412 412 412 412 412 412 412 412 412 412 412 412 412 412 412 412 412 412 412 412 412 412 412 412 412 412 412 412 412 412 412 412 412 412 412 412 412 412 412 412 412 412 412 412 412 412 412 412 412 412 412 412 412 412 412 412 412

Tasa Mensual de VAC Actualizado en Descuento US$ 1,0064 1,0129 1,0194 1,0260 1,0326 1,0392 1,0459 1,0526 1,0594 1,0662 1,0731 1,0800 1,0869 1,0939 1,1010 1,1081 1,1152 1,1224 1,1296 1,1369 1,1442 1,1515 1,1589 1,1664 1,1739 1,1815 1,1891 1,1967 1,2044 1,2122 1,2200 1,2278 1,2357 1,2437 1,2517 1,2597 1,2678 1,2760 1,2842 1,2924 1,3008 1,3091 1,3176 1,3260 1,3346 1,3431 1,3518 1,3605 1,3692 1,3781 1,3869 1,3958 1,4048 1,4139 1,4230 1,4321 1,4413 1,4506 1,4599 1,4693

39.290 12.779 12.697 12.616 12.535 12.455 12.376 12.296 12.218 12.140 12.062 11.985 11.908 11.832 11.757 11.681 11.607 11.533 11.459 11.386 11.313 11.241 11.169 11.097 11.026 11.899 11.823 11.747 11.672 11.598 11.523 11.450 11.377 11.304 11.232 11.160 11.088 11.017 10.947 10.877 10.808 10.738 10.670 10.602 10.534 10.466 10.400 10.333 10.267 10.201 10.136 10.071 10.007 9.943 9.879 9.816 9.754 9.691 9.629 9.568 17.979

Total Arriendo

716.663

168

5.2.

Valoración alternativa arriendo empresa Sandvik Cargadores LHD 7 yd3 DET Sandvik Nº

Cuota

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60

$ 14.595,20 $ 14.595,20 $ 14.595,20 $ 14.595,20 $ 14.595,20 $ 14.595,20 $ 14.595,20 $ 14.595,20 $ 14.595,20 $ 14.595,20 $ 14.595,20 $ 14.595,20 $ 14.595,20 $ 14.595,20 $ 14.595,20 $ 14.595,20 $ 14.595,20 $ 14.595,20 $ 14.595,20 $ 14.595,20 $ 14.595,20 $ 14.595,20 $ 14.595,20 $ 14.595,20 $ 14.595,20 $ 14.595,20 $ 14.595,20 $ 14.595,20 $ 14.595,20 $ 14.595,20 $ 14.595,20 $ 14.595,20 $ 14.595,20 $ 14.595,20 $ 14.595,20 $ 14.595,20 $ 14.595,20 $ 14.595,20 $ 14.595,20 $ 14.595,20 $ 14.595,20 $ 14.595,20 $ 14.595,20 $ 14.595,20 $ 14.595,20 $ 14.595,20 $ 14.595,20 $ 14.595,20 $ 14.595,20 $ 14.595,20 $ 14.595,20 $ 14.595,20 $ 14.595,20 $ 14.595,20 $ 14.595,20 $ 14.595,20 $ 14.595,20 $ 14.595,20 $ 14.595,20 $ 14.595,20

Asistencia Técnica

$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $

1.209,27 1.209,27 1.209,27 1.209,27 1.209,27 1.209,27 1.209,27 1.209,27 1.209,27 1.209,27 1.209,27 1.209,27 1.209,27 1.209,27 1.209,27 1.209,27 1.209,27 1.209,27 1.209,27 1.209,27 1.209,27 1.209,27 1.209,27 1.209,27 1.209,27 1.209,27 1.209,27 1.209,27 1.209,27 1.209,27 1.209,27 1.209,27 1.209,27 1.209,27 1.209,27 1.209,27

Pago Final

$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $

15.804,47 14.595,20 14.595,20 14.595,20 14.595,20 14.595,20 14.595,20 14.595,20 14.595,20 14.595,20 14.595,20 14.595,20 14.595,20 14.595,20 14.595,20 14.595,20 14.595,20 14.595,20 14.595,20 14.595,20 14.595,20 14.595,20 14.595,20 14.595,20 15.804,47 15.804,47 15.804,47 15.804,47 15.804,47 15.804,47 15.804,47 15.804,47 15.804,47 15.804,47 15.804,47 15.804,47 15.804,47 15.804,47 15.804,47 15.804,47 15.804,47 15.804,47 15.804,47 15.804,47 15.804,47 15.804,47 15.804,47 15.804,47 15.804,47 15.804,47 15.804,47 15.804,47 15.804,47 15.804,47 15.804,47 15.804,47 15.804,47 15.804,47 15.804,47 15.804,47

Accesorios a incorporar + Armado 13.999

1

Seguro

387 387 387 387 387 387 387 387 387 387 387 387 387 387 387 387 387 387 387 387 387 387 387 387 387 387 387 387 387 387 387 387 387 387 387 387 387 387 387 387 387 387 387 387 387 387 387 387 387 387 387 387 387 387 387 387 387 387 387 387

Tasa Mensual de VAC Actualizado en Descuento US$ 1,0064 1,0129 1,0194 1,0260 1,0326 1,0392 1,0459 1,0526 1,0594 1,0662 1,0731 1,0800 1,0869 1,0939 1,1010 1,1081 1,1152 1,1224 1,1296 1,1369 1,1442 1,1515 1,1589 1,1664 1,1739 1,1815 1,1891 1,1967 1,2044 1,2122 1,2200 1,2278 1,2357 1,2437 1,2517 1,2597 1,2678 1,2760 1,2842 1,2924 1,3008 1,3091 1,3176 1,3260 1,3346 1,3431 1,3518 1,3605 1,3692 1,3781 1,3869 1,3958 1,4048 1,4139 1,4230 1,4321 1,4413 1,4506 1,4599 1,4693

13.999 16.088 14.791 14.697 14.603 14.509 14.417 14.324 14.233 14.142 14.051 13.962 13.872 13.784 13.696 13.608 13.521 13.435 13.349 13.263 13.179 13.094 13.011 12.927 12.845 13.793 13.705 13.617 13.530 13.443 13.358 13.272 13.187 13.103 13.019 12.936 12.853 12.771 12.689 12.608 12.528 12.448 12.368 12.289 12.210 12.132 12.055 11.978 11.901 11.825 11.750 11.674 11.600 11.526 11.452 11.379 11.306 11.234 11.162 11.091 11.020

Total Arriendo

792.213

169

5.3.

Valoración Costos de Operación Costo Operativo Cargadores LHD 7 yd3 Finning vs Sandvik DAND Horas Utilizadas ( hrs )

Año 1 4.213

Año 2 4.005

Año 3 3.978

Año 4 4.053

Año 5 3.986

Dotación de operadores por Equipo Costo Operador US$/año Reajuste anual

1,52 46.646 0,025

1,52 47.812

1,52 49.007

1,52 50.233

1,52 51.488

Gasto Anual Remuneraciones (US$/año) Finning Sandvik

Año 1 70.902 70.902

Año 2 72.674 72.674

Año 3 74.491 74.491

Año 4 76.354 76.354

Año 5 78.262 78.262

Precio Diesel ( US$/lt ) Consumo (lt/hr) Finning Consumo (lt/hr) Sandvik

0,503 18,0 20,0

0,566 18,0 20,0

0,566 18,0 20,0

0,566 18,0 20,0

0,566 18,0 20,0

Consumo Combustible (US$/año) Finning Sandvik

Año 1 38.159 42.399

Año 2 40.806 45.340

Año 3 40.532 45.036

Año 4 41.297 45.886

Año 5 40.618 45.131

Modelo 18,00 x 25 18,00 x 25

Precio 3.957 3.957

Durac (hr) 2.000 2.000 Año 4 32.075 32.075

Año 5 31.547 31.547

Consumo Neumáticos Finning Sandvik Consumo Neumáticos (US$/año) Finning Sandvik

Año 1 33.342 33.342

Año 2 31.693 31.693

Año 3 31.481 31.481

Finning Resumen Costos Operaciones por Año Costo Mano de Obra (US$/Año) Costo Combustible (US$/Año) Costo Neumáticos (US$/Año) Costo Total de Operación (US$/Año) Total VAC Finning 5 años US$

Año 1 70.902 38.159 33.342 142.404 585.050

Año 2 72.674 40.806 31.693 145.173

Año 3 74.491 40.532 31.481 146.504

Año 4 76.354 41.297 32.075 149.726

Año 5 78.262 40.618 31.547 150.428

Año 2 72.674 45.340 31.693 149.707

Año 3 74.491 45.036 31.481 151.008

Año 4 76.354 45.886 32.075 154.314

Año 5 78.262 45.131 31.547 154.941

Sandvik Resumen Costos Operaciones por Año Costo Mano de Obra (US$/Año) Costo Combustible (US$/Año) Costo Neumáticos (US$/Año) Costo Total de Operación (US$/Año) Total VAC Sandvik 5 años US$

Año 1 70.902 42.399 33.342 146.644 602.882

Fuente: Elaboración Propia.

170

5.4.

Valoración Plan de Mantención frecuencia Valor m.o. 75,72 hh Finning hh US$/hh Rpto+LubTotal Rp+Lub Total Pauta 50 64 5 379 379 250 8 12 909 402,32 3218,56 4.127 500 4 20 1.514 751,02 3004,08 4.518 1000 2 24 1.817 1527,31 3054,62 4.872 2000 1 32 2.423 1972,17 1972,17 4.395 4000 1 40 3.029 1972,17 1972,17 5.001 10.071 13221,6 23.292

PLAN MATRIZ Mantención

50 250 500 1000 2000 4000

UNIT (US$) 379 1.311 2.265 3.345 4.395 5.001

AÑO 1 Nº 80 10 5 3 1 1

AÑO 2 Nº 77 10 5 2 1 1

AÑO 3 Nº 74 9 5 2 1 1

AÑO 4 Nº 69 9 4 2 1 1

PAUTAS FINNING 50 250 500 1000 2000 4000 TOTAL (US$) VAC (US$)

AÑO 1 US$ 30.288 13.110 11.327 10.034 4.395 5.001 74.155 268.864

AÑO 2 US$ 29.152 13.110 11.327 6.689 4.395 5.001 69.674

AÑO 3 US$ 28.016 11.799 11.327 6.689 4.395 5.001 67.228

AÑO 4 US$ 26.123 11.799 9.062 6.689 4.395 5.001 63.069

AÑO 5 US$ 24.230 10.488 9.062 6.689 4.395 5.001 59.865

Pautas

AÑO 5 Nº 64 8 4 2 1 1

UNIT 379 1.311 2.265 3.345 4.395 5.001

frecuencia Valor m.o. hh Sandvik hh 70 32 1,5 125 16 2,42 250 8 16 500 3 16 1000 2 48 1500 2 33 2000 2 64

75,72 US$/hh 113,58 183,2424 1211,52 1211,52 3634,56 2498,76 4846,08 13699,26

Repto.+ Lubric. UNIT 127,82 4090,24 241 214,68 3434,88 398 634,73 5077,84 1.846 1068,22 3204,66 2.280 1472,47 2944,94 5.107 1113,59 2227,18 3.612 1544,57 3089,14 6.391 24068,88

70 125 250 500 1000 1500 2000

UNIT (US$) 241 398 1.846 2.280 5.107 3.612 6.391

AÑO 1 Nº 40 20 10 3 2 3 2

AÑO 2 Nº 38 19 10 4 1 2 2

AÑO 3 Nº 37 19 9 2 2 2 3

AÑO 4 Nº 35 17 8 4 1 2 2

PAUTAS SANDVIK 70 125 250 500 1000 1500 2000 TOTAL (US$) VAC (US$)

AÑO 1 US$ 9.656 7.958 18.463 6.839 10.214 10.837 12.781 76.749 279.048

AÑO 2 US$ 9.173 7.561 18.463 9.119 5.107 7.225 12.781 69.428

AÑO 3 US$ 8.932 7.561 16.616 4.559 10.214 7.225 19.172 74.279

AÑO 4 US$ 8.449 6.765 14.770 9.119 5.107 7.225 12.781 64.216

AÑO 5 US$ 7.725 6.367 14.770 4.559 5.107 10.837 12.781 62.146

Pautas

Fuente: Elaboración Propia.

AÑO 5 Nº 32 16 8 2 1 3 2

171

5.5.

Valoración Costos de mantención Vida Útil (Hr.) Componentes Motor Conv. Torque Caja Transmisión Eje diferencial delantero Eje diferencial trasero Cilindro dirección Cilindro levante Cilindro volteo Balde

COMPONENTES Motor Conv. Torque Caja Transmisión Eje diferencial delantero Eje diferencial trasero Cilindro dirección Cilindro levante Cilindro volteo Balde

COMPONENTES FINNING Motor Conv. Torque Caja Transmisión Eje diferencial delantero Eje diferencial trasero Cilindro dirección Cilindro levante Cilindro volteo Balde TOTAL COSTO (US$) VAC (US$)

Finning 12.000 12.000 10.000 10.000 10.000 6.000 6.000 6.000 6.000

Sandvik 27.500 27.500 27.500 27.500 27.500 9.000 10.000 8.000 27.500

TPO MEDIO ENTRE

AÑO 1 4.213

12.000 10.000 10.000 10.000 10.000 6.000 6.000 6.000 2.000

2

TPO MEDIO ENTRE 12.000 10.000 10.000 10.000 10.000 6.000 6.000 6.000 2.000

PRECIO UNIT 36.526 12.821 20.858 19.422 21.395 935 1.260 1.730 3.800

178.544

Valor Componente (US$) (US$/hr) Finning Sandvik Finning Sandvik 33.402 56.503 2,8 2,1 37.081 13.450 3,1 0,5 76.244 36.588 7,6 1,3 94.243 33.070 9,4 1,2 100.589 34.873 10,1 1,3 3.680 2.979 0,6 0,3 14.030 5.859 2,3 0,6 16.791 8.292 2,8 1,0 56.129 35.000 9,4 1,3

Tpo medio entre fallas Finning Sandvik Finning 12.000 10.000 96 10.000 8.000 36 10.000 8.000 20 10.000 8.000 14 10.000 8.000 16 6.000 3.000 6 6.000 5.000 7 6.000 4.000 6 2.000 1.000 16

AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 4.005 3.978 4.053 3.986 8.218 12.196 16.249 20.235 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2

AÑO 1 AÑO 2 4.213 4.005 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 935 0 1.260 0 1.730 7.600 7.600 7.600 11.525

AÑO 3 3.978 36.526 12.821 20.858 19.422 21.395 935 1.260 1.730 7.600 122.547

AÑO 4 4.053 0 0 0 0 0 935 1.260 1.730 7.600 11.525

(hh - m.o.) Sandvik 192 64 64 104 104 20 32 36 48

Reparación promedio comp. (US$) Finning Sandvik 31.726 28.256 11.021 6.725 19.858 18.294 18.722 16.535 20.595 17.437 635 1.490 910 2.929 1.430 4.146 3.000 3.000

COMPONENTES Motor Conv. Torque Caja Transmisión Eje diferencial delantero Eje diferencial trasero Cilindro dirección Cilindro levante Cilindro volteo Balde

AÑO 5 3.986 0 12.821 20.858 19.422 21.395 0 0 0 7.600 82.096

COMPONENTES SANDVIK Motor Conv. Torque Caja Transmisión Eje diferencial delantero Eje diferencial trasero Cilindro dirección Cilindro levante Cilindro volteo Balde TOTAL COSTO (US$) VAC (US$)

Fuente: Elaboración Propia.

TPO MEDIO ENTRE FALLA

AÑO 1 4.213

10.000 8.000 8.000 8.000 8.000 3.000 5.000 4.000 1.000

1 1 1 5

TPO MEDIO ENTRE FALLA 10.000 8.000 8.000 8.000 8.000 3.000 5.000 4.000 1.000

PRECIO UNIT 37.856 9.925 21.494 21.735 22.637 2.490 4.529 5.946 5.400

323.880

Mant. Planif.(Hr) Finning Sandvik

Costo Mant. Planf (US$) Finning Sandvik 4.800 9.600 1.800 3.200 1.000 3.200 700 5.200 800 5.200 300 1.000 350 1.600 300 1.800 800 2.400 10.850 33.200

AÑO 2 AÑO 3 4.005 3.978 8.218 12.196 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 4 5

AÑO 4 AÑO 5 4.053 3.986 16.249 20.235 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 4 4

AÑO 1 4.213 0 0 0 0 0 2.490 4.529 5.946 27.000 39.965

AÑO 3 3.978 37.856 0 0 0 0 2.490 4.529 5.946 27.000 77.821

AÑO 2 4.005 0 9.925 21.494 21.735 22.637 4.980 0 5.946 21.600 108.317

AÑO 4 4.053 0 9.925 21.494 21.735 22.637 4.980 4.529 5.946 21.600 112.846

AÑO 5 3.986 37.856 0 0 0 0 2.490 4.529 5.946 21.600 72.421


Tesis: Tiempo Óptimo de Reemplazo para una flota de Cargadores Frontales de Bajo Perfil LHD