14
|
POTĘGA WARTOŚCI
Bruce Bush z General Electric z kolei stwierdził: „Wiele z wartości General Electric, takich jak jedność, otwartość, jakość, nie może się zmienić, jeżeli mamy dobrze prosperować. Lecz nasza wartość — postrzeganie zmiany jako możliwości — pozwala mi twierdzić, czy też podejrzewać, iż nasze wartości mogą ulec zmianie wraz z upływem czasu, rozwojem technologii itp.”4. Kwestią równie istotną jak zmiana wartości wydaje się być zagadnienie odświeżania i weryfikacji wartości. Bo czy powinno się odrzucać wartości, gdy spełnią już swój cel, czy też powinny być one uznawane za ważne przez cały czas? Jeżeli jednak uznamy, iż wartości są czymś świętym, to czy powinny być one poddane czasowym reinterpretacjom? W przedsiębiorstwach długowiecznych generacje menedżerów kierowały się w swojej pracy głównymi wartościami firmy dziedziczonymi od poprzedników. I tak jest nadal. Nowi menedżerowie przejmują obowiązki wynikające z głównych wartości i podobnie jak ich poprzednicy uważają się za kustoszy głównych wartości przedsiębiorstwa. Rolą menedżera jest więc bycie kustoszem wartości firmy, ochrona tych wartości w imieniu firmy i na jej korzyść. Jeżeli więc pierwotny sens wartości zostanie utracony, jeżeli ewoluują one w złym kierunku, rolą kierownictwa jest reinterpretacja oraz redefiniowanie wartości, tak aby pozostały one istotne dla organizacji. Wobec powyższego możemy postawić tezę, iż główne wartości przedsiębiorstwa przekazywane są w organizacji z pokolenia na pokolenie. Można więc mówić, iż główne wartości to dziedzictwo kulturowe przedsiębiorstwa.
4
D. Dearlove, S. Coomber: Corporate Values, BrownHerrow Publishing, 2002, s. 18.