Глава 1.
Сценарии: что, как и почему
Глава 1. Сценарии: что, как и почему
Что такое сценарии и сценарное планирование Начнем с определений. В данной книге под термином сценарии подразумевается набор альтернативных структурированных описаний возможных будущих состояний внешней среды. Разберем это определение подробнее: • Слово описание предполагает достаточно высокую степень подробности изложения сценария. Заявления «все будет хорошо», «кризис усугубится», «рост экономики на 10%» или «сокращение рынка на 5%» не могут считаться полноценными сценариями. • Кроме того, сценарии должны быть структурированными, связными, цельными, имеющими внутреннюю логику. Несвязанный набор разнородных тезисов или числовых параметров не может считаться сценарием. • Когда мы говорим о возможном будущем, то предполагаем, что в будущем сценарий может реализоваться, а может и нет. Именно поэтому нужно разрабатывать не один, а несколько… • … альтернативных сценариев, обычно от двух до четырех. Причем эти сценарии должны быть не просто разными, а принципиально разными, структурно разными. Но даже в ситуации с четырьмя сценариями нужно понимать, что реальная ситуация может пойти по непредвиденному, пятому (или сто двадцать пятому) пути. • Ключевой термин внешней среды дает нам понять, что сценарий — это не план развития компании, как ошибочно считают некоторые менеджеры. План, описывающий цели и действия управляемой вами компании, так и должен называться — п лан, и никак иначе. Это может быть стратегический план, бизнес-план, план развития, план проекта, план мероприятий и т. д. Сценарий же описывает внешнюю среду, причем в предположении, что компания не может на нее влиять. Именно в этом состоит принципиальное отличие бизнес-сценариев от сценариев пьес или фильмов. Сценарий пьесы описывает сцены, действия актеров, их реплики, то есть все то, что находится в зоне контроля сценариста и режиссера. В переложении на управленческую 14
Сценарии и неопределенность
терминологию сценарий пьесы было бы корректно называть планом пьесы. А вот «бизнес-сценариями пьесы», например, могли бы быть описания альтернативных состояний зрителей к началу пьесы. Если в стране царит мир и благоденствие, за окнами прекрасная погода, а в театральном буфете отменный выбор напитков и закусок — это один сценарий. Если же зрители озабочены личными и общественными кризисами, на улице ветер с мокрым снегом, а в театре отключили отопление — это совсем другой сценарий. Согласитесь, даже если актеры будут стараться на 101%, конечный результат пьесы (под которым можно понимать степень удовлетворенности зрителей, измеряемую громкостью и продолжительностью аплодисментов) будет в определенной степени зависеть от того, какой именно сценарий настроения зрителей к началу спектакля воплотится в жизнь. Далее в книге используется еще один термин — с ценарное планирование. Под ним мы будем подразумевать разработку и использование сценариев в рамках проекта создания некоего плана, чаще всего — стратегического плана.
Сценарии и неопределенность Несложно заметить, что сценарное планирование предполагает неопределенность будущего. Более того, именно эта неопределенность является тем краеугольным камнем, на котором строятся сценарии. Если в рамках такого инструмента, как прогнозирование, мы стремимся максимально избавиться от неопределенности и прийти к пониманию единственной, наиболее вероятной версии будущего, то, разрабатывая сценарии, мы как бы говорим: «Да, мы не можем точно сказать, как оно будет. Может, так, может, вот так, а может, и вот так». Что интересно, многие теоретики и практики сценарного планирования даже не пытаются (более того, считают неправильным) оценивать вероятности реализации того или иного сценария. То есть полагают, что ко всем сценариям нужно относиться одинаково, не рассматривая одни как наиболее возможные, а другие — м аргинальные. Почему так происходит? Потому что цель сценарного планирования не состоит в предсказании будущего, ибо это практически нереально. Цель в том, чтобы подготовить компанию к разным вариантам 15
Глава 1. Сценарии: что, как и почему
развития будущего, сделать стратегию более гибкой, а бизнес-модель — б олее устойчивой. Именно поэтому сценарное планирование в полной мере можно отнести к сфере методологии «что, если» (what if). Прогноз
Варианты развития окружающей среды
База для прогноза
Сценарии
Варианты развития окружающей среды
Сценарий №1
Сценарий №2
Сценарий №3 Сценарий №4
Рис. 1. Прогноз и сценарии
История сценарного планирования Считается, что у истоков сценарного планирования в 1940–60-х годах стоял американский ученый Герман Кан (Herman Kahn). Поначалу в корпорации RAND, крупнейшем аналитическом центре США, а затем в собственноручно основанном Hudson Institute Герман Кан первым стал моделировать различные сценарии будущего, при этом не претендуя на то, что хотя бы одна из его моделей является самым вероятным вариантом развития событий. В первую очередь, моделирование касалось темы ядерной войны: как она может начаться, каким может быть ее течение, какими последствия. Казалось, самые невероятные варианты выходили из-под пера Кана, но при этом они давали отличную пищу для размышлений политическим и военным стратегам. 16
Кейс «Энергетика до 2050 года»
Герман Кан стал не только основателем, но и, пожалуй, самым известным среди широкой публики экспертом в сфере сценарного планирования. И все благодаря фильму Стэнли Кубрика «Доктор Стрейнджлав, или Как я перестал бояться и полюбил бомбу», сюжет которого был построен Кубриком с учетом сценариев и консультаций Германа Кана. Этот фильм, безусловно, рекомендуется к просмотру всем нынешним и будущим практикам сценарного планирования. Кстати, и сам термин «сценарии» в применении к моделированию альтернативных вариантов будущего появился именно оттуда, из общения Кана с кинематографистами. Что касается переноса сценариев в сферу бизнеса, то этим мы обязаны другому человеку — П ьеру Ваку (Pierre Wack), который в начале 1970-х начал практиковать сценарное планирование в компании Shell. Причем у Вака изначально не все шло гладко. Первое время его сценарные разработки воспринимались топ-менеджментом компании исключительно как гимнастика для ума. Но после того, как команда Вака на практике показала, каким образом сценарии могут поспособствовать Shell стать более устойчивой к внешним воздействиям, отношение начало меняться. Апофеозом стал 1973 год, когда в результате арабо-израильской войны, известной также как Война Судного дня, и последующего нефтяного эмбарго ОПЕК цены на углеводороды резко выросли. Оказалось, что из всех нефтяных гигантов именно Shell была наиболее готова к такому варианту развития событий — б лагодаря Ваку и его сценариям. С тех пор компания Shell считается одним из основных приверженцев методологии сценарного планирования. Хотя, будем откровенны, в последующие годы сценарии далеко не всегда помогали Shell избежать провалов. Увы, эффективность применения любого управленческого инструмента зависит и от квалификации использующих его руководителей, и от многих других факторов, включая банальную удачу.
Кейс «Энергетика до 2050 года»2 Вот уже более сорока лет топ-менеджмент и стратегические специалисты Shell активно используют сценарии для выполнения своих 2
Shell energy scenarios to 2050, www.shell.com. 17
Глава 1. Сценарии: что, как и почему
задач. Давайте кратко познакомимся с одним из сценарных проектов компании, который посвящен глобальной энергетике. Сценарии «Энергетика до 2050 года» были разработаны Shell в 2008 году. Этих сценариев всего два: 1) «Схватка» (Scramble); 2) «Чертежи» (Blueprints). Сценарий «Схватка» предполагает, что в будущем государства сфокусируются на обеспечении национальной энергетической безопасности. Как гарантировать собственное преуспевание — и менно так будет выглядеть вопрос вопросов для лидеров стран. Большинство энергетических проблем в международной сфере будут решаться на основе двусторонних договоренностей: ты — м не, я — т ебе. Экологические аспекты энергетики тоже будут учитываться, но, скорее, по остаточному принципу. При этом дефицит реальных действий по защите окружающей среды будет обильно компенсироваться громкой экориторикой национальных лидеров и топ-менеджеров корпораций. В этих условиях, а также с учетом дефицита углеводородов компания Shell считает возможным ренессанс угольной отрасли. Что касается сценария «Чертежи», то в его рамках ожидается смещение центров силы от отдельных государств и корпораций к различным наднациональным коалициям и ассоциациям, которые будут формировать и реализовывать единую энергетическую политику. Это позволит ограничить выбросы углекислого газа в атмосферу, приступить к успешному решению других экологических проблем. Немаловажной особенностью данного сценария является бурный рост индустрии пассажирского электротранспорта, который к 2050 году захватит не меньше 40% от общей суммы мирового километража. Заметьте, что хотя сценариев у Shell только два, они не сводятся к примитивному делению на «только хорошее» и «только плохое». Каждый сценарий — э то отдельный мир со своей логикой, философией, внутренними отношениями участников. Собственно, в этом и состоит 18
Сценарии и стратегия
ключевая особенность сценарного механизма: возможность уже сегодня прожить еще не существующую, будущую жизнь. И не одну.
Сценарии и стратегия Как вы уже наверняка поняли из предыдущих разделов, стратегическое управление — э то ключевая сфера применения сценариев. Однако в бизнесе сценарии используются еще и в сфере риск-менеджмента, и в рамках бизнес-планирования, и при управлении инновациями. Эти вопросы тоже будут рассмотрены в книге, в ее концовке. Бо́льшая же часть книги посвящена сценарному планированию, производимому именно в рамках управления стратегией. Итак, стратегические сценарии могут применяться: 1) при разработке новой стратегии; 2) при анализе (и последующей корректировке) уже существующей стратегии; 3) при контроле выполнения стратегии. Разработка новой стратегии — п оистине бесконечная тема, которой посвящены тысячи книг, миллионы часов семинаров и конференций, миллиарды часов обсуждений в кабинетах топ-меджмента, переговорных комнатах и других, менее официальных, местах. Причем с каждым десятилетием, с каждым годом наш мир становится все менее предсказуемым, калейдоскоп событий ускоряется. Эра жестких стратегий безвозвратно ушла в прошлое. На повестке дня стратегии гибкие, соответственно, и компании должны быть такими же: гибкими, своевременно реагирующими на новые вызовы — э кономические, социальные, политические, инновационные и многие другие. Компании должны доказывать рынку свою гибкость ежегодно, ежемесячно, ежедневно. Поставьте себя на место топ-менеджера, который инициирует покупку и продажу отдельных бизнесов, несет ответственность за инвестирование значительных сумм в новые проекты (для кого-то 19
Глава 1. Сценарии: что, как и почему
это десятки тысяч долларов, а для кого-то — м иллиарды). Горизонт действия таких долгосрочных решений — г оды и годы, причем при полном отсутствии каких-либо гарантий стабильности или хотя бы гарантий стабильных изменений внешнего окружения компании. Именно поэтому сценарии — первый помощник топ-менеджера. Моделируя различные варианты будущего внешней среды, топменеджер начинает лучше понимать, какие именно решения, скорее всего, принесут долгосрочную пользу компании, а какие уж слишком зависимы от переменчивой конъюнктуры и сопряжены с повышенными рисками. Если же не использовать сценарии, а ограничиться только единственным прогнозом развития будущего, то это будет сравнимо с прыжком со скалы в море в неизвестной прыгуну бухте. Если не задумываться о том, на какой глубине под поверхностью воды могут находиться камни — 1 метр или 20 метров, — т о для нервной системы прыгуна, конечно, это более щадящий вариант. Никаких волнений, просто оттолкнулся, сгруппировался и… Но вот какие перспективы такой подход несет для его тела? Особенно если учесть, что каждый месяц, а то и чаще, бухта, в которой «прыгают» наши топ-менеджеры, заметно меняет рельеф дна. Конечно, всегда есть другой выход — у читывая наличие рисков, вообще отказаться от прыжков. Что в контексте стратегического управления означает отказ от масштабных проектов, новых рынков, технологий, концентрацию на поддержании статус-кво. Но это заведомо проигрышный путь. Ведь конкуренты не дремлют и будут только рады откусить побольше рыночного пирога у боязливого динозавра. Или сама среда «откусит» — д а, и такое нередко бывает. Если вы остались единственным игроком на рынке — п рекрасно, но если это рынок арифмометров, в котором вы застряли благодаря своей нерешительности, то удовольствие от монопольного положения будет спорным. И, пожалуй, последнее, что нужно сказать об использовании сценариев при разработке новой стратегии. Нельзя недооценивать тот факт, что сценарии помогают вовлечь более широкие слои менеджмента компании в стратегический диалог, вырабатывают у управленцев лучшее понимание среды, в которой работает компания. То есть сценарии важны не только как составная часть, один из кирпичей системы стратегического планирования, а еще и как катализатор постоянного взаимодействия топ-менеджмента и руководителей подразделений 20
Сценарии и стратегия
компании. Причем как формального взаимодействия, регулируемого процедурными документами компании, так и неформального, вплоть до ресторанов и курилок. «А если конкуренты…», «а если правительство…», «а если ученые разработают…», «а если вообще, страшно подумать, через год-два…» — н а все эти вопросы не всегда можно дать однозначный ответ, но их содержательное обсуждение, безусловно, повышает готовность компании к будущим изменениям. Сценарии и анализ существующей стратегии. Чтобы понять роль сценариев в данном вопросе, достаточно привести одну простую, максимально наглядную классическую аналогию: уменьшенная копия самолета и аэродинамическая труба. Поведение в воздухе новой модели самолета, особенно при взлете и посадке, можно попытаться описать при помощи многочисленных формул и графиков. Но, учитывая сложность соответствующих физических процессов, вряд ли это обеспечит достоверные результаты. Намного проще и эффективнее изготовить уменьшенную копию самолета, разместить на ней необходимые датчики и протестировать ее при разных полетных режимах в аэродинамической трубе. Нетрудно понять, что в данной аналогии самолет — это компания, а аэродинамическая труба, работающая в разных режимах, — э то набор альтернативных сценариев внешней среды. Сценарии также помогают повысить эффективность контроля выполнения стратегии. К сожалению, большинство топ-менеджеров после разработки стратегического плана идут по одному из двух путей: • «Мы утвердили план, теперь его нужно неукоснительно выполнять». Некоторые, к счастью, добавляют: «Через пару лет мы его, если нужно, откорректируем». • «План у нас есть, но уже через несколько месяцев оказалось, что реальная жизнь его отменила. Поэтому мы отложили план в сторону и действуем по ситуации. Планы — это планы, а жизнь — это жизнь». Заметим, что оба подхода не предусматривают опцию постоянного мониторинга внешней среды и связанной с ним процедуры пересмотра стратегии. 21
Глава 1. Сценарии: что, как и почему
Как в этом случае могут помочь сценарии? Подробнее все технологические нюансы мы рассмотрим дальше, но пока, для общего понимания, можно ограничиться следующими тезисами: • Для каждого сценария (напомню, сценарии описывают внешнюю среду, а не саму компанию) необходимо будет разработать и затем мониторить своего рода индикаторы раннего обнаружения. Таким образом, мы сможем своевременно отслеживать, в каком именно направлении развивается бизнес-среда. • При достижении данными индикаторами пороговых значений инициируется запуск соответствующего плана транзитных мероприятий, а иногда должна производиться корректировка или даже радикальная переработка стратегического плана компании. В этом вопросе уместна аналогия с водителем и автомобильным навигатором. Навигатор (сценарии и индикаторы) показывает нам, что мы оказались не на той улице. Поэтому задача водителя (топ-менеджера) — скорректировать свои действия таким образом, чтобы снова оказаться на пути к цели. Ключевая разница между бизнесом и управлением автомобилем состоит в том, что в бизнесе вернуться назад, на предыдущую улицу, уже нельзя, ее просто не существует, она осталась в прошлом. Но ведь всегда есть другие пути, а значит, все в руках водителя и госпожи Фортуны.
Отличия сценариев от других методик работы с будущим Чтобы лучше понять, чем сценарное планирование может помочь бизнесу, давайте рассмотрим сценарии в сравнении с некоторыми другими методиками работы с будущим (см. табл. 1). Хотя приведенный в таблице перечень методов работы с будущим не является исчерпывающим, он содержит наиболее часто используемые методики. Отсюда мы можем сделать вывод, что только сценарное планирование предлагает такое ключевое свойство, как альтернативность, наличие нескольких вариантов модели будущего, причем принципиально разных. 22