Information Week Brasil - Ed. 238 by IT Mídia

ENTREVISTA

Saiba como a TI do Itaú Unibanco trabalha para humanizar e simplificar a tecnologia

TENDÊNCIA

CARREIRA

A importância dos CIOs em se anteciparem às demandas das áreas

Falta de profissionais torna gestão de talentos essencial para sustentar estratégia corporativa

www.informationweek.com.br

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TECNOLOGIA A PRÓXIMA FRONTEIRA DA

Ciborgue, supercomputadores, inteligência artiﬁcial e o impacto da expectativa sobre o futuro no dia a dia das pessoas. Esta série especial de reportagens vai além da TI para entender como aquilo que pesquisadores de diversas áreas vislumbram afetará a sociedade e o corporativo Veja a capa e a contracapa em 3D. Destaque os óculos na 4ª capa.

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Essência. Talvez, por falta de oportunidade ou de vontade (não sabemos), nós não ensinamos aos nossos jovens que quando se entrega uma rosa a alguém que se ama, por mais bela que seja, não é a flor o que se entrega. Quando se oferece uma rosa, junto com ela vão nossas intenções, vão nossos sentimentos. Dentro e fora da rosa, vai junto o nosso amor. Por isso, não é rosa o que ofertamos, é “poesia”. Esse é o nosso jeito. O Jeito IT Mídia de ser.

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Índice Abril de 2011 - Número 238

ESPECIAL FUTURO DA TECNOLOGIA R E P O R T A G E M

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C A P A

FIXAS

ESPECIAL

Ciborgue, supercomputadores, inteligência artificial. Qual a próxima fronteira da tecnologia? Buscamos referências além da TI para entender como aquilo que hoje é pesquisa impactará a realidade daqui a alguns anos

Gestão

Foto: Ricardo Benichio

Os questionamentos vêm pela televisão. O narrador da propaganda do Itaú dispara frases: “Qual o papel de um banco em uma sociedade de consumo que está descobrindo que o consumismo sem limites não vai levar a nada?” e “Como deixar simples e humana a tecnologia que está cada vez mais sofisticada?”. A mensagem invade a sala de milhões de brasileiros e inquieta. Faz pensar se vivemos uma Era de mudanças ou uma mudança de Era. Um sujeito aparentemente alheio à exposição midiática, Alexandre de Barros, de certa maneira, tem entre suas missões ajudar a responder tais questões. Ele está no banco há 30 anos e responde pela vicepresidência de TI desde 2007. Passou por momentos cruciais na história recente de um dos maiores grupos financeiros do Hemisfério Sul com a fusão recente com o Unibanco. De perfil tímido, aceitou falar rapidamente com InformationWeek Brasil pouco antes de participar de um painel com CIOs de outros grandes bancos nacionais. Foram apenas 15 minutos de conversa. O resultado você confere agora.

20 GESTÃO Um passo à frente . Como os CIOs se adiantam às demandas vindas das áreas de negócio

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ID Logistics virtualiza 75% dos servidores e ganha facilidade de gerenciamento do ambiente e agilidade para subir novas aplicações

ÀS VEZES, O MELHOR É NÃO SABER

32 1.2.1 Network Primeira edição do encontro em 2011 reflete sobre a construção de estratégias para montar uma TI seguindo preceitos da sustentabilidade

Desde sempre, a humanidade reflete s 96 NA PRÁTICA Sesi/Senai investe R$ 1,5 milhão e renova questão como uma espécie de retomad ambiente de banco deadados para ganhar segurança e mais disponibilidade

35 CIO Insight Como será o futuro da gestão de TI? Bruno Henrique de Macedo Machado, da Anima Educação, propõe inovação baseada em melhores práticas; Claudio Ewald, da Deloitte, reflete sobre as exigências de um mundo que muda rapidamente; e Carlos (KaKa) Lemos, da Visteon, trata das transformações fazendo uma analogia do cargo de CIO com o livro “Quem mexeu no meu queijo?”

98 TECH REVIEW Smartphones estão prontos para dar a funcionários e clientes o que eles querem. O próximo passo é criar novos e mais poderosos links entre os aparelhos e sistemas corporativos

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gato que pergunta: “Poderia me dizer, po para sair daqui?”. “Isto depende muito d quer ir”, retruca o bicho, que ouve da me muito onde”. O animal, então, dá seu ver importa por qual caminho você vá”. Afin algum lugar, certo? “O futuro deixou de ser encarado com 60 INDÚSTRIA derado como resultado da ação humana Rastreamento e rastreabilidade. Quais as expectativas dos fornecedores nessesantropólgo e filósofo, Frei Bett o teólogo, mercados prontos para decolar? significa alcançar a terra prometida (ou p 72 STARTUP AVware formata uma encara solução decomo segurança algo que move o humano e para atender a especificidades do padrão brasileiro de ataques euma ameaças vida melhor para si e para os dema 76 CARREIRA “É sempre fruto do presente. Plantamos Mão de obra rara. Falta de profissionais qualificados e especificidades tornam a amanhã. Somos nós, como sujeitos histó gestão de pessoas fundamental para sustentar estratégias corporativas futuro”, completa. A humanidade viaja em direção ao de 86 PERFIL O homem que previu a compra da Sun pela não em linha reta. Há situações planeja Oracle, Donald Feinberg é oé retratado da edição deste mês o futuro é muito limitado e suporia uma 90 FOR IT BY IT física negaria. Os passos da Votorantim Industrial para A quântica propõe interco certificar sua TI no padrão internacional SAS como multidimensional”, diz Cortella, ju 70, que atesta elevados níveis de qualidade dos serviços prestados à companhia tem é uma história composta por coisas 92 NA PRÁTICA Tudo conectado. "O futuro nunca é Observando o tráfegoserão. operacional crescer mais de 300%, Corretora Futura reestrutura rúndio”, acrescenta. O filósofo cita a céleb sua rede popular Geraldo Vandré: “quem sabe faz 94 NA PRÁTICA

Para sair 20

10 ENTREVISTA Com deixar simples e humana a tecnologia que está cada vez mais sofisticada? Alexandre de Barros, vice-presidente de TI do Itaú Unibanco, fala sobre os desafios tecnológicos de uma das maiores instituições financeiras do País

Felipe Dreher

06 Expediente 07 Editorial 14 Estratégia 16 IWB Online 40 Segurança 74 Mercado 88 Telecom 103 Novo Mundo 104 Estante 106 Inovação

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perdeu; a recuperação daquilo que deixa A TI consegue se antecipar às demandas de alegria, inocência, simplicidade”, enume outras áreas e propor ferramentas que melhorem a questão ao conceito de utopia, que surg os processos dos negócios? CIOsAntiga, contam que o proposto na República, de Platão nível de acerto é maior quando há uma atuação Morus. O tópico aparece em obras como próxima aos demais departamentos Dante Alighieri; O Paraíso Perdido, de Jo

Pergunte a um CIO quais são os benefícios que a equipe dele colheu após longo processo de alinhamento da TI com o negócio. A lista pode ser longa, mas certamente estará lá maior facilidade em se antecipar às demandas das diversas

lado, há a distopia, que revel receptividadeNo dasoutro sugestões, variam de empresa para empresa. de vários fatores, que jáDependem temos. “É algo possível. Agora, se como, por exemplo, orçamento limitado, natureMas está no nosso horizonte o tempo tod za do negócio, tradição e cultura da corporação. aparece tanto como uma ferramenta de l “De nada adianta o empenho em11/04/11 se antecipar 18:56

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Carta ao leitor

Umolharsobreo

futuro

ROBERTAEDITORA-EXECUTIVA PRESCOTT

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Foto: Ricardo Benichio

futuro angustia. Há a única certeza da vida — a morte —, mas todo o restante é uma incógnita, cujo desfecho depende parte de nós e parte do destino, daqueles fatores externos sobre os quais, na maioria das vezes, não conseguimos intervir. O ambiente exerce uma forte influência. Somos afetamos pelos avanços tecnológicos e por descobertas e estudos da medicina. Estamos no alvo das evoluções e das revoluções. E não somente as pessoas. As mudanças atingem as empresas — talvez em uma velocidade menor, mas, de uma forma ou de outra, elas sempre chegam. As perspectivas apontadas nas páginas que compõem o Especial Futuro da Tecnologia podem assustar. Confesso que fiquei um pouco quando editei a reportagem de Vitor Cavalcanti (leiam e vocês vão concordar comigo!). Mas me confortei com as palavras escritas por Felipe Dreher em um texto quase filosófico que toca justamente a angústia que as expectativas sobre o futuro têm no presente. Falar de ciborgue — ou transumanismo — e inteligência artificial em um primeiro momento pode parecer distante e até sem aderência para uma publicação de gestão de tecnologia. Reforço que não é. Fugimos daquilo que seria óbvio para mostrar o que cientistas estão vislumbrando, porque as próximas soluções empresariais passam obrigatoriamente pelo mundo que teremos. Por isto, fornecedores precisam atentar-se para o que tais especialistas acreditam e desenham e CIOs devem entender os possíveis cenários. Não estou dizendo que o que traçamos no Especial vá certamente acontecer, mas assinalando que tecnologia e sociedade não podem estar descoladas. Assim como as companhias — que são feitas de e por pessoas — não podem ignorar os diversos rumos apresentados. As transformações ocasionadas pelas redes sociais estão aí para provar.

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Nunca nos cansamos de fazer pequenas coisas para nossos clientes. Às vezes, estas pequenas coisas podem fazer a grande diferença. Conexão Única dos líderes de TI 13ª Edição

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Foto: Ricardo Benichio

Felipe Dreher

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Entrevista

mundo Repensar o

InformationWeek Brasil – Como andam os projetos de tecnologia no Itaú Unibanco? Alexandre de Barros – Após a fusão, retomamos o ritmo normal de trabalho dentro da visão de um banco grande. Basicamente, estamos focados em toda a questão de lançamento de novos produtos e pontos já tradicionais da atividade bancária. O banco está crescendo bastante, com expansão em todos seus negócios. Soma-se a isso a revolução que vem acontecendo em termos de canais, tanto com mobile banking, iPad e todos esses aspectos.

IWB – O que ainda falta fazer da fusão? Barros – Basicamente toda a integração foi feita. Para efeito de cliente, ela já acabou. Estamos ainda com uma frente para concluir, que é guardar todos os dados históricos dos dois bancos nos sistemas. Ou seja, estamos bem no final do processo. IWB – Ao longo do trabalho, o que foi mais complicado? Barros – Acho que o desafio sempre foi gerenciar centenas de projetos e escolher aqueles que seriam prioritários e que realmente agregariam valor para os clientes. Durante esses anos que trabalhamos, ultrapassamos mais de mil projetos. Gerir tudo isso acontecendo ao mesmo tempo, sem que o banco parasse, foi desafiador, afinal a instituição continuou crescendo com seus negócios. IWB – Quando a integração tecnológica estará plenamente concluída? Barros – Por volta do segundo semestre de 2011. IWB – O prazo de pouco mais de dois anos é, de certa maneira, agressivo se considerarmos o

tamanho das duas instituições. Barros – O prazo era bastante agressivo. Demos uma meta ousada para acabarmos rápido a integração. Sob efeito de clientes, concluímos o trabalho nesse prazo de dois anos e agora precisamos fazer, praticamente, uma arrumação de casa, nessa etapa ﬁnal.

IWB – O que ficou de lição deste processo? Barros – Aprendemos realmente sobre a necessidade de gerenciar muito bem um projeto de maneira transparente para todo mundo e dar prioridade para o que o cliente necessita. São coisas importantíssimas. Outra foi tratar as pessoas envolvidas de forma bem clara desde o início, mostrando como ocorreria o processo de integração. Isto ajudou muito a diminuir a ansiedade das equipes. Uma fusão sempre gera este tipo de sentimentos e incertezas. Preocupamo-nos para que, desde o primeiro dia, todos soubessem dos prazos e trabalhassem para que a fusão acontecesse. Por isto, justamente, conseguimos um sucesso dentro um prazo tão curto para fazer uma operação desse porte. IWB – Existiu algum erro ? Barros – Não teria nada para destacar agora. Acho que os erros que aconteceram foram pequenos frente à dimensão do trabalho. Como eu disse, tratar as pessoas com muita transparência ajudou. Fizemos, depois de determinar os projetos, esforços expondo que, quanto mais conseguir acelerar as iniciativas, melhor; para deixar todo mundo na mesma página e a equipe inteira motivada. IWB – O projeto de integração entre Itaú Unibanco casualmente ocorreu na mesma época da fusão Santander Real. Houve algum tipo de troca de experiências das áreas de TI ou uma

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Entrevista competição para ver quem acabaria o processo antes? Barros – Não. Acho que são projetos diferentes. A fusão do Itaú com Unibanco aqui no Brasil era de uma dimensão, o Santander é um banco internacional. Então, cada um tratou do seu projeto e nunca trocamos ideia a respeito disto. IWB – Instituições financeiras têm grandes orçamentos para investimento em tecnologia. Quanto vocês pretendem aplicar em TI em 2011? Barros – O total está acima de R$ 3,5 bilhões. Temos crescido os investimentos ano a ano e, basicamente, os recursos direcionam-se mais para pessoas do que para máquinas, pois estamos conseguindo eficiência bastante boa em termos de processamento. IWB – Boa parte dos orçamentos de TI dos bancos que passaram por processo de fusão foram para efetivar a fusão. Como fica agora com esta etapa vencida? Barros – Devemos lembrar que o Brasil está crescendo muito. Os negócios bancários evoluem na ordem de 15% a 20% ao ano e estamos mantendo o nível de investimento com crescimento até menor que isso, o que prova que estamos capturando muitas sinergias. Agora, voltamos o foco para recursos humanos para expansão do banco e novos produtos que atendam aos clientes com mais qualidade. Estamos trocando o recurso aplicado na integração em si por algo mais produtivo. IWB – Fala-se que a tecnologia agrega muitos diferenciais aos negócios dos bancos. Tem como mensurar isso? Barros – Acho que não dá. Para mensurar este ponto, é preciso seguir medições tradicionais que tocam índice de eficiência e satisfação de clientes. No caso do Itaú Unibanco, a tecnologia está muito entrosada com os negócios. Nada nasce sem que a TI esteja envolvida desde o início. O sucesso do banco é o sucesso da tecnologia.

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Em novembro de 2008, Itaú e Unibanco anunciaram a fusão de suas operações. A junção, segundo as instituições, formou o maior banco do Brasil, com total de ativos combinado da ordem de R$ 575 bilhões (na época). De lá para cá, deu-se início um processo de integração tecnológica que deverá estar completo no segundo semestre de 2011 IWB – Como vocês trabalham a questão da inovação? Barros – Inovação é feita pela tecnologia em conjunto com as áreas de negócio. Temos programas formais e também observamos as ideias que aparecem junto às pessoas do banco. O terceiro ponto é olhar para fora da instituição, então, tudo que acontece de novo no mundo tentamos usar aqui, alinhados ao mercado financeiro. IWB – Especula-se que a junção de tecnologias que chegam agora a um estágio de maturidade trará uma disrupção na forma como as companhias atuam. Como você enxerga isto? Barros – Vemos como uma oportunidade. Quem fizer um bom investimento nesta área conseguirá atingir uma camada de clientes emergentes que entram agora no mercado. IWB – Bancos brasileiros são bastante sofisticados no uso de TI. O que seria possível exportar para instituições financeiras de economias mais estabelecidas como EUA e Europa? Barros – A tecnologia bancária no Brasil é algo bastante avançado. No que diz respeito a tempos de processamento somos benchmarking. O uso de internet e celulares é outro ponto de destaque, assim como eficiência na adoção de tecnologia no dia a dia por parte do cidadão. Por exemplo, uma transferência aqui leva alguns minutos enquanto em outros países leva dias. Pagamento de tributos também. Tudo isso vemos que pode servir de exemplo. IWB – Qual a estratégia de longo prazo da sua área? Barros – É algo muito alinhado com o mundo. Devemos partir, cada vez mais, para virtualização, processamento em nuvem interna, investimento pesado em novas tecnologias de relacionamento e redes sociais. Queremos entender esse mundo novo. InformationWeek Brasil | Abrilde 2010 2011 InformationWeek InformationWeek Brasil Brasil | Outubro | Janeiro

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Fotos: Ricardo Benichio

junção, anco a á para ão o IWB – E o que você enxerga de desafio com isso? Barros – Certamente olhar esse futuro e alinhá-lo como o dia a dia. Aﬁnal, o banco precisa rodar suas operações, funcionar 24 horas em sete dias por semana, fazendo com que a tecnologia trabalhe de uma maneira impecável. Isso ocorre no mesmo tempo que precisamos olhar para frente, ousando para inovar e sabendo que podemos errar algumas vezes nesse processo. O importante é conciliar esses pontos. IWB – Há espaço para erros na inovação em tecnologia? Isto é tolerado dentro de uma instituição financeira? Barros – Sem dúvida. Obviamente que a gente faz isso de uma maneira bastante controlada, aﬁnal, somos um banco. Mas quem não assume riscos, não inova. IWB – Como TI acompanha e suporta esforços de bancarização, regionalização e internacionalização do Itaú Unibanco? Barros – Analisamos o País de uma maneira regional e, mesmo agora, com a expansão que o banco vem fazendo para América Latina, estamos juntos em termos de governança e guideline para unidades no exterior. E há a parte de gestão, pois o banco precisa gerenciar seus clientes de uma maneira global e isso depende de TI.

IWB – Vocês está há 30 anos no banco. Quanto o consumidor e a tecnologia mudaram ao longo desse tempo? Barros – Mudou completamente. Tanto o consumidor está mais exigente quanto está mais tecnológico nos dias atuais. Muito mais online, sua necessidade está na casa do segundo, com tolerância a prazos e processos que a sociedade não aceita mais dentro de parâmetros do passado. Nós tivemos que correr atrás disso para disponibilizar tudo em tempo real e múltiplos canais, da melhor maneira possível. IWB – Isso tende a se intensificar daqui para frente. Barros – Cada vez mais. Essa é a chave para qualquer empresa ter sucesso. IWB – Sua afirmação não se restringe apenas a bancos? Barros – Vale para qualquer setor. Afinal, as pessoas exigem esses padrões para tudo o que consomem. O cliente quer rapidez, informação, transparência. Funciona assim para toda indústria, não só a financeira. IWB – A internet trouxe uma revolução na relação do banco com seus clientes. Barros – Completamente e, agora, com a mobilidade muda ainda mais. IWB – Você crê, então, que o avanço dos dispositivos móveis trará um impacto tão grande quanto foi a internet na década passada para os negócios? Barros – Acredito que sim. Hoje, a pessoa com internet tradicional, já interage de forma absolutamente diferente com as empresas. Agora a questão vai ser cada vez mais em tempo real. IWB – Como vocês se preparam para esse cenário? Barros – Estamos formando, há alguns anos, os times para trabalhar desse jeito. Fazemos isso focando em treinamento, olhando para fora para não ficarmos sentados em cima daquilo que a gente já tem, renovando e capacitando o nosso pessoal e trabalhando junto com as áreas de negócio, que IWB capta demanda dos clientes e puxa a TI. Quem fica parado morre.

>Leiamais:www.itweb.com.br/iwb/100maisespecial2010/fulanodetal

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Foto: Magdalena Gutierrez

Estratégia Sergio LozinSky

diretor da SLozinSky ConSuLtoria de negóCioS

twitter.Com/SLozinSky

O executivo

globalmente responsável

“Não herdaMos a Terra de Nossos paIs: Nós a ToMaMos eMpresTada de Nossos fIlhos” (lesTer BrowN)

m linha com o tema deste ano dos fóruns da IT Mídia, seguem algumas ideias. O termo “responsabilidade social”, também associado à questão da sustentabilidade e à cultura – que há poucos anos soaria estranho para a maioria das pessoas – ganhou status de pop star, juntando-se a outros ícones do momento, como a redescoberta da democracia, o poder das redes sociais e o entusiasmo com os países emergentes. O mais interessante é que o assunto é mais antigo do que todos os demais. Na verdade é muito antigo, praticamente ancestral. Se você vasculhar livros e a internet, vai descobrir que no início da história do Brasil essa questão já havia aparecido, quando Portugal ficou preocupado com a forma desastrosa como os índios lidavam com a natureza e com os seus semelhantes aqui ao sul do equador, ameaçando as riquezas recém descobertas nestas paragens. E romanos e gregos, lá ao seu jeito, também formularam leis, ou pelo menos filosofaram sobre a necessidade de uma sociedade mais justa e colaborativa. Mas é nas fontes do judaísmo – que elaborou o conceito do monoteísmo e originalmente preocupou-se com a responsabilidade do indivíduo perante o mundo e a sociedade há mais de três mil anos – que talvez possamos buscar uma inspiração sobre o que podemos fazer em prol de um mundo melhor e sustentável. A filosofia judaica diz que o ser humano precisa

fazer três coisas na vida: 1. Estudar, aprender, ganhar conhecimento; 2. Gerar riqueza para a sociedade, de forma responsável; 3. Resgatar aqueles que por alguma fatalidade não conseguiram inserir-se nesse contexto de estudo e trabalho produtivo. Penso que o executivo globalmente responsável é aquele que percebe que o papel de líder implica em mais do que isso – ele não somente precisa estudar sempre, aprimorar-se, ter discernimento quando toma decisões que podem afetar a vida de várias pessoas, e ainda trabalhar pela justiça social – mas também servir de exemplo em todos esses aspectos e usar sua capacidade ou posição de liderança para entusiasmar as pessoas a buscarem o caminho da colaboração e da tolerância como forma de encontrar soluções e construir o futuro de suas organizações e sociedades. Para cumprir esse papel, esses líderes empresariais precisam combater a tentação de tornar a carreira e o status um fim em si mesmo ou concentrar esforços somente em obter resultados importantes no curto prazo (que é onde suas carreiras e status serão colocados à prova). O chamado da frase que ilustra esta coluna resume magistralmente o sentido da liderança responsável: é aquele que rejeita o patrimonialismo (explorar o que já existe em benefício próprio) pelo empreendedorismo (criar valor para si e para os outros).

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biagio Caetano Gerenciamento ou Governança de TI?

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Mais por menos A TI sempre foi pressionada a fazer mais por menos. Uma das maneiras para se conseguir isso é ser criativo. As ideias que viram inovação geralmente vem de ato de estar sempre olhando para o mercado e analisando novas tecnologias. Não trata-se de copiar algo pronto ou testado; é pegar uma boa ideia e buscar formas de melhorias até se chegar a uma solução de sucesso. BPMS (business process management systems) é uma destas boas ideias. Conseguir implantá-lo e obter todos os benefícios que ela promete, é inovação. Há mais de dez anos fornecedores desse tipo de solução prometem viabilizar os benefícios dos programas de melhoria dos processos. Mas a evolução esbarrou, em minha opinião, na onda de reaproveitamento dos serviços, o tal do SOA. Seus conceitos, e principalmente a sua aplicabilidade, criou confusão e insegurança até mesmos em CIOs experientes. Agora o mercado vive outro momento. Fabricantes das soluções de BPMS chamados de “pure-play” voltaram a ser avaliados e adotados. Mas houve uma época que só falava-se neles. O que chama a atenção do mercado é a junção de diversos fatores que podem finalmente tornar realidade esta promessa antiga.

Vejam eles: BPMS é uma ferramenta para construir um aplicativo de processo. Se entendermos assim, teremos mais chance de entregar algo palpável e concreto. Nada de recomendações em papel e deixar para outros o fazer acontecer. Um sistema automatiza uma sequência das atividades e garante o cumprimento do processo. O BPMS fornece indicadores que permitem às empresas mais controle e agilidade. Outro fator é a implantação. Usando os mesmos conceitos de agilidade no desenvolvimento do Scrum, algumas soluções de BPMS possuem arquitetura compartilhada. Este conceito muda a conversa entre a TI e negócio. Como em todo desenvolvimento de sistemas, a implantação do BPMS exige trabalho colaborativo para entregar os projetos de forma mais rápida e com custo baixo. Esta arquitetura modular permite alterações ágeis, seja uma nova regra, alteração no processo ou até um indicador definido por um gestor de negócio. Por Laurence Liu Leia mais artigos deste bLogueiro em: http://www.itweb.com.br/blogs/blog.asp?cod=212

InformationWeek Brasil | Abrilde de2010 2011 InformationWeek Brasil | Janeiro

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@aleborges: Muito pouco pra um país de 200 milhoes RT @InfoWeek_ Brasil: IBOPE Nielsen Online: 73,9 milhões de pessoas têm acesso à internet no Brasil @tbragamachado: @ InfoWeek_Brasil Gostaria de saber se existe algum livro/matéria que fale sobre liderança na área de TI. Obrigado pelo contato! @agenormota: Muito boa essa revita! RT @ InfoWeek_Brasil Confira a edição de março de InformationWeek Brasil: http://www. informationweek.com.br/

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Pif Paf

InformationWeek Brasil visita as sedes da A10 e Barracuda Networks. Companhias mostram-se animadas com o mercado nacional.

Sustentabilidade

Primeiro 1.2.1 Network de 2011 debate a importância de elaborar uma estratégia tecnológica sustentável. Vânia Ferro, professora do MBA da USP, conduziu as discussões.

Estratégia

Ao fazer balanço do estudo Executivos de TI do Ano 2011, PwC diz que TI ainda não é vista como parte do negócio. Conheça ainda as competências que foram avaliadas.

Imagens: ITWeb.com.br

Vale do Silício

CIO da companhia, finalista em três categorias do Executivos de TI do Ano, comenta como a TI está a serviço da empresa

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IWB Online

CRM

Social

Gartner aponta que uso deste tipo de ferramenta crescerá rapidamente nos próximos dois anos. Para a consultoria, 30% das companhias deverão estender os objetivos de comunidades online para melhorar serviços e processos, algo como um CRM Social.

Tendência Gastos com videoconferência e teleconferência devem dobrar até 2015. Projeção da Infonetics aponta que empresas gastarão US$ 5 bilhões neste tipo de solução. Em 2010, os valores desembolsados com equipamentos neste segmento chegou a US$ 2,2 bilhões.

100 mil

Espaço para

crescer

Apesar da febre que se assiste globalmente por smartphones, eles respondem por menos de 25% das vendas de celulares, revela a ABI Research. Em 2010, 75% dos dispositivos móveis vendidos foram celulares mais simples, os chamados features phones.

Quantidade de tablets que a IDC afirma que foi vendida no Brasil apenas em 2010. A tendência é que o número avance ainda mais neste ano até por conta dos novos modelos que chegam

M o b i l i d a d e

- O valor acumulado pelos chips móveis usados em celulares em 2010 ultrapassou os US$ 55 bilhões; - Até 2015, esse valor deve atingir US$ 82 bilhões; - Assim, o crescimento médio anual seria de 10,8%; - Mais de 60 companhias de semicondutores em todo o mundo fabricam componentes para celulares - 45,3% dos celulares embarcados até 2015 devem ser smartphones Fonte: In-Stat

PCs

• Venda de computadores cresceu 23,5% no Brasil em 2010, aponta a IDC; • Foram comercializadas 13,7 milhões de unidades; • Apenas no terceiro trimestre 3,6 milhões de equipamentos foram vendidos; • O número eleva ao Brasil ao 4º maior mercado do mundo para PCs, atrás de China, Japão e EUA.

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375 milhões

É o número de usuários de mobile payment esperado para 2015, revela a In-Stat. A mudança deve começar a ocorrer neste ano, prevê a consultoria. Hoje existem em torno de 116 milhões de usuários. InformationWeek | Abril 2011 InformationWeek Brasil Brasil | Janeiro de 2010

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Gestão

Para sairn A TI consegue se antecipar às demandas de outras áreas e propor ferramentas que melhorem os processos dos negócios? CIOs contam que o nível de acerto é maior quando há uma atuação próxima aos demais departamentos

Pergunte a um CIO quais são os benefícios que

receptividade das sugestões, variam de empre-

a equipe dele colheu após longo processo de alinhamento da TI com o negócio. A lista pode ser longa, mas certamente estará lá maior facilidade em se antecipar às demandas das diversas áreas da companhia. Se desvencilhar do estigma de mera “tiradora de pedidos” para atuar como área estratégica abre uma boa trilha para o exercício da proatividade. Em linhas gerais, o alinhamento aproxima o departamento dos demais setores e amplia os horizontes. Como consequência, a TI obtém mais subsídios para buscar ferramentas, sistemas ou melhorias de processos mais indicadas para cada um deles. Como a realidade nunca é tão simples, a forma e a frequência com que o CIO e seu time procuram soluções para os departamentos, assim como a

sa para empresa. Dependem de vários fatores, como, por exemplo, orçamento limitado, natureza do negócio, tradição e cultura da corporação. “De nada adianta o empenho em se antecipar se, cultural e tradicionalmente, a empresa toma decisões de forma conservadora”, exemplifica Ronei Silva, sócio-diretor da TGT Consult. É importante a TI ter uma área focada em inovação. Por sua vez, o CIO precisa estar atento não apenas às prateleiras dos fornecedores, mas também ao conhecimento adquirido pelos profissionais em seu uso pessoal de tecnologia. “Hoje, se respira TI. Todos têm acesso a redes sociais, baixam software, usam aplicativos móveis. Muitos estão familiarizados com recursos que nem mesmo a empresa dispõe. Assim, são

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A erA dourAdA dA tecnologiA de mArketing

rnafrente AnA lúciA mourA Fé, especiAl pArA inFormAtionWeek BrAsil

fonte de novidades”, diz Silva. Mas, em ambientes propícios à proatividade, as iniciativas da TI podem não ter acolhida similar em todos os departamentos. Marketing, por exemplo, vive hoje o que muitos analistas chamam de era dourada de tecnologia, com o surgimento de centenas de ferramentas que cobrem diferentes aspectos da disciplina (veja box ao lado). Mas não são raros os casos nos quais diretores de TI e de marketing atuam em total desalinhamento e não “botam muita fé” em uma parceria. Este fato é comprovado por pesquisas como a desenvolvida pelo CMO Council e pela Accenture junto a mais de 600 chefes de marketing e de TI (veja box na página 26). O líder da área de tecnologia da Accenture no Brasil, Ricardo Chisman, observa que, por trás deste descompasso, há o fato de as duas áreas não terem se falado durante muito tempo. Agora que a evolução tecnológica entrelaça ainda mais as duas disciplinas, torna-se premente a clarificação das competências de cada uma para facilitar a proatividade em ambas as frentes. “É arriscado permitir que o marketing decida sobre segurança de informação, da mesma forma que a TI não deve tomar decisões sobre estratégia de marketing digital”, avalia o especialista. “Respeitado isto, fica claro que há muito mais complementariedade do que competição. É nisto que o CIO tem de focar na hora de buscar novas ferramentas.”

A efervescência do mercado de tecnologia voltada para marketing fortalece o seu entrelaçamento com a TI. O alinhamento entre ambas e a clarificação das competências de cada uma são importantes para que diretores de tecnologia e de marketing busquem novas ferramentas e soluções tecnológicas. Confira onde essas inovações podem ser buscadas:

TECNOLOGIA INTERNA

Monitoramento de mídia social Inteligência competitiva Gerenciamento de campanha Dashboards de marketing SEO / auditoria Gestão de ativos digitais Business intelligence Análise de web (web analytics) CRM

TECNOLOGIA DE PRODUTO Realidade aumentada Comunidades de usuários Recursos sociais Localização RFID Produtos digitais Internet das coisas Conteúdo gerado por usuário

TECNOLOGIA EXTERNA

E-mail marketing Landing pages Anúncios interativos Web site Dados ligados (Linked data) Anúncios de pesquisa Marketing móvel Segmentação comportamental Fonte: chiefmartec.com

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Gestão

Foto: Leo Pinheiro

impresCindível, mas nem sempre

Hart, da L’Oréal “Ninguém precisa da TI para abrir uma página no Facebook e divulgar um produto. Qualquer área pode hospedar um hotsite em servidor externo sem nossa participação”

CinCo diCas de Cios para Captar demandas e busCar soluções: 1- Circule pela empresa e converse com todo mundo. O que diferencia um profissional reativo do proativo é o tempo que fica na mesa. 2- Faça a TI participar das reuniões das áreas de negócio mesmo que a pauta não esteja diretamente ligada a TI. 3- Conte com profissionais cujas competências estejam alinhadas com as das unidades. A aproximação fica difícil se a equipe é formada por generalistas. 4- Procure entender como pensa o seu cliente interno e o seu fornecedor. 5- Não tenha receio de ser “metido”. Peça explicações aos outros departamentos, questione, aprenda.

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Na L'Oréal, multinacional francesa do setor de cosmética, o CIO, Sérgio Hart, enxerga com clareza as competências e em quais aspectos as duas áreas se complementam. Ele não vê nenhum problema quando o marketing ou outro departamento prescinde da TI para implementar determinadas ferramentas, sobretudo relacionadas a internet e redes sociais. “Ninguém precisa da TI para abrir uma página no Facebook e divulgar um produto. Qualquer área pode hospedar um hotsite em servidor externo sem nossa participação”, exemplifica. “O que podemos fazer é, por meio de eventos e workshops, traçar panoramas sobre o que empresas semelhantes à nossa estão fazendo. O que a L'Oréal faz em outras partes do mundo também funciona como sinalizador, desafiando-os o tempo inteiro”, diz. No entanto, é obvio que a participação da TI se torna imprescindível nas iniciativas que envolvem acesso a recursos internos, como infraestrutura, sistemas e cadastros de consumidores. Na L'Oréal, as discussões da área com os clientes internos, visando ao levantamento de demandas e à posterior busca de soluções, ocorrem desde o processo orçamentário, estendendo-se para reuniões trimestrais com os comitês executivos de cada divisão de negócio. No entanto, fica mais interessante quando a TI se antecipa, ou seja, encontra uma solução mesmo que não haja demanda. Na empresa, um exemplo é o uso de mensagem de texto (SMS) para receber pedidos de empresas—clientes de pequeno e médio portes. “Foi uma descoberta de como usar de forma inovadora um recurso já existente, com grandes incrementos na área de vendas”, diz o CIO. O processo de identificação de novidades por lá começa com a prospecção de tecnologias com potencial de melhorar qualquer aspecto do negócio. Quando se identifica algo, prepara-se a simulação focada na L'Oréal, muitas vezes com a presença do fornecedor. Somente depois de o cliente interno comprar a ideia a equipe é chamada a desenvolver o piloto, o que leva de três a seis meses e nem sempre vinga. “Todos os departamentos são abertos a este processo, embora as demandas sejam bem diferenciadas”, diz o gestor.

Forte dinamismo Sandro Tavares, gerente-corporativo de TI da Tigre, fabricante de tubos e conexões, participa de reuniões mensais com o marketing para discutir estratégias e identificar demandas que podem ser antecipadas. “Essa sistemática é importante, porque a dinâmica do marketing é muito forte”, diz o CIO. Ele destaca que esforços similares InformationWeek Brasil | Abrilde de2010 2011 InformationWeek Brasil | Janeiro

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de aproximação envolvem outras áreas e fazem parte da missão que assumiu ao ser nomeado, de incrementar a TI, afastando-a da imagem de mera tiradora de pedidos. “Hoje, tenho profissionais participando das discussões, o que nos dá visibilidade das estratégias de cada área para o ano seguinte. Isto facilita a busca por soluções”, avalia. Tavares elege revistas especializadas e internet como fontes na sua busca por ferramentas e tendências. Forte adepto do networking, participa de um grupo de CIOs que se reúne periodicamente para troca de experiências e discussões de boas práticas. Ele também introduziu mudanças no relacionamento com fornecedores. “Não nos contentamos mais em recebê-los apenas para conhecer os seus produtos. Pedimos que estudem a nossa empresa e o nosso segmento para que demonstrem soluções que agreguem diferencial ao nosso negócio, especificamente.” O uso do ambiente web é uma das áreas em que a TI da Tigre tem exercido a proatividade. Uma das últimas sugestões da área, já acatada e gerando benefícios, é uma ferramenta que permite aos gestores acompanhamento orçamentário a qualquer hora e a partir de qualquer lugar. Antes, a comparação entre o que foi orçado e o que foi gasto era feita apenas no fim do mês. A busca proativa por novidades tecnológicas tem uma motivação extra na Yara Brasil Fertilizantes: cada profissional tem meta de gerar por ano um número determinado de inovações e melhorias de processos. “É uma meta individual usada no cálculo da sua remuneração variável”, diz Luis Antonio Janssen, CIO da companhia. Ele incentiva na equipe um ambiente de permanente troca de informações. “Novidades podem surgir até na hora do cafezinho. O formalismo fica para depois”, revela. A TI também se vale da figura do usuário-chave — pessoas com alto conhecimento tanto de TI quanto dos sistemas de gestão da empresa — para pensar novas ferramentas e processos. Subordinados à respectiva área de negócio, eles mantêm um forte vínculo com a TI, captando e repassando as necessidades pontuais do departamento por meio de uma ferramenta de gestão de demanda. “Confirmada a necessidade, um analista nosso reúne-se com o key user e discute os passos seguintes”, diz Janssen, explicando que ideias para projetos de maior porte são tratadas em outra esfera. Na Yara, as sugestões para melhorias tecnológicas em áreas como marketing e as que dão suporte ao negócio partem em geral da TI. O executivo comemora o alto nível de parceria que mantém com os departamentos, que permite a descoberta de soluções

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Foto: Mathinas Cramer

Gestão

Janssen, da Yara Brasil Fertilizante: “Novidades podem surgir até na hora do cafezinho. O formalismo fica para depois”

como o uso de aparelho celular com câmera de alta resolução para captar condições de vegetação e enviar informações para banco de dados, para posteriores decisões sobre fertilização de solo. Hoje, esta tarefa é realizada com tecnologia infravermelha acoplada em tratores. “A meta é que por volta de 2012 tenhamos engenheiros usando celular para enviar dados em tempo real para nossa base. A ideia é nossa, mas discutimos sua viabilidade inclusive com o marketing.” Já na América Latina Logística (ALL), especializada em operação de trens, o time de TI mostra-se mais proativo no atendimento à área de operações, diretamente ligada ao negócio principal da companhia. “É onde conseguimos expressar toda a nossa criatividade na investigação e proposta de soluções que envolvem desde segurança no transporte até redução do tempo empreInformationWeek Brasil | Abrilde de2010 2011 InformationWeek Brasil | Janeiro

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da capacidade de banda para oferecer serviços sofisticados, como câmeras nas locomotivas e telefonia IP (VoIP). O executivo também começa a refletir sobre como tirar proveito do conhecimento tecnológico que profissionais das diversas áreas adquirem por conta própria, quando exploram recursos de iPhone, iPad, redes sociais e nuvem pública, por exemplo. Ele considera inevitável que essa onda tecnológica influencie muitas inovações na empresa. “Um iPhone, já usado por muitos profissionais na via privada, custa muito menos e tem os mesmos recursos que o Palm usado por nossos profissionais para enviar dados sobre defeitos nas linha”, exemplifica. Segundo Prato, por cultura e tradição, a TI da ALL não consegue ser proativa no atendimento de várias áreas, inclusive marketing e finanças. “Dificilmente estaremos à frente nestas áreas, no sentido da busca e sugestão de novas ferramentas. A demanda sempre parte deles”, admite, explicando que, devido às características do negócio, que trabalha com grandes clientes e volumes, o marketing praticado pela ALL é mais interno e direto.

Mudança cultural Na UPS, empresa que trabalha com a distribuição de grandes volumes de encomendas, desde grandes containeres a pequenos envelopes, o gerente de TI, Bruno Ehlers, entendeu que de nada adianta sugerir soluções milagrosas se sua equipe não conhece a cultura, não apenas da empresa como um todo, mas de cada departamento. “Muitas vezes você propõe a melhor ferramenta de

Foto: divulgação

gado em tarefas específicas”, diz o gerente de tecnologia da empresa, César Leandro Prato. Um exemplo é o recurso que previne cochilos dos maquinistas. “Sempre ouvíamos o pessoal da operação mencionar descumprimentos de procedimentos operacionais por conta destes cochilos. Assim, tomamos a iniciativa de sugerir e implementar no computador de bordo das locomotivas sistema de alerta aleatório que aparece na tela de tempos em tempos e testa o reflexo do maquinista”, explica o gerente. O trabalho da equipe de Prato para encontrar ferramentas e inovações é facilitado pelo fato de o mercado fornecedor de TI para o setor ferroviário ser restrito. “É fácil acompanhar as novidades, tanto junto aos fornecedores quanto em meio às demais corporações do segmento, aqui ou no exterior.” Para decidir sobre quais ferramentas serão adquiridas ou desenvolvidas, o CIO considera essencial a participação dos seus analistas nas chamadas “missas operacionais” (reuniões diárias) e em encontros semanais para tratar de assuntos diversos. Atualmente, a TI da ALL tem acompanhado de perto a evolução de tecnologias de comunicação sem fio para acesso à internet. “Queremos viabilizar o acesso sem fio por meio de WiMax, para sanar as dificuldades de comunicação comuns em ferrovias que cobrem áreas extensas”, diz Prato. Hoje, as locomotivas têm quatro rádios, cada um cumprindo uma tarefa em uma faixa de frequência diferente. Com o WiMax, a ALL espera, além de convergir todos os canais, beneficiar-se da alta velocidade e

Ehlers, da UPS: “Muitas vezes, a TI vira uma espécie de estraga prazeres, quando exige, por exemplo, o cumprimento de requisitos de segurança que acabam dificultando a implementação da ideia original”

“É arriscado permitir que o marketing decida sobre segurança de informação, da mesma forma que a TI não deve tomar decisões sobre estratégia de marketing digital” Chisman, da Accenture 25

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Gestão

Quem respOnde pela busCa de nOvIdades teCnOlógICas para marketIng dIgItal?

58% dos profissionais de TI acreditam que lideram ou delineiam a estratégia digital das companhias, mas 69% dos executivos de marketing acham que eles são responsáveis por esse planejamento.

46% dos executivos de marketing acham que sua área não é prioridade para TI.

30% dos profissionais de TI dizem que falta tempo e recursos para auxiliar o marketing. 39% dos executivos de TI reclamam que marketing toma um atalho e trabalha diretamente com o fornecedor.

31% dos executivos de TI afirmam que o marketing isola a TI da escolha de soluções de marketing, da sua estratégia ou da implementação. Fonte: CMO Council/Accenture-2011

inteligência, mas aí nota que aquele profissional ou divisão não abrem mão de suas tabelas Excel e constata que, além do conhecimento técnico, é preciso que se implementem mudanças culturais”, diz. O CIO explica que, em função do gigantismo da UPS, muita coisa tem de seguir uma estratégica corporativa global, sem muito espaço para sugestões. A meta para avançar no uso de radiofrequência, por exemplo, em estudo na empresa, depende de adequação à política global da UPS nesta área, além de ajustamento à política de uso desta tecnologia nos diversos clientes da multinacional. Nas brechas em que a TI local pode exercer a proatividade, a equipe conta com o auxílio de questionário eletrônico que é preenchido por quem recebe atendimento de informática na empresa. Ele considera excelente fonte para subsidiar

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a busca de novas ferramentas, porque há espaço para comentários e reclamações. “Outra fonte de subsídios para novas ideias é a observação da movimentação dos transportes, das mercadorias e das pessoas, dentro e fora da empresa.” Nas áreas consideradas por Ehlers mais agressivas na busca por novidades, como marketing, o desafio não é ter as sugestões que partem da TI aceitas, mas sim estabelecer restrições para ferramentas sugeridas pelos próprios profissionais de marketing. “Muitas vezes, a TI vira uma espécie de estraga prazeres, quando exige, por exemplo, o cumprimento de requisitos de segurança que acabam dificultando a implementação da ideia original”, confessa. De outra parte, ninguém esconde a alegria quando a TI surge com ferramentas que eliminam ou diminuem atividades maçantes, iwb como digitação.

Não são raros os casos nos quais diretores de tecnologia e de marketing atuam em total desalinhamento Onde CIOs IrãO busCar nOvIdades para InCrementar Os negóCIOs este anO? - Computação em nuvem - Virtualização - Tecnologias móveis - Gerenciamento de T I - Business intelligence - Networking e comunicação de voz e dados - Aplicações empresariais - Tecnologias de colaboração - Infraestrutura - Web 2.0 Fonte: Gartner/Dez prioridades para os CIOs em 2011

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Empresa

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Foto: Ivo Näpflin

Gestão | CURTAS

Vitor CaValCanti*

Especialista em mídias sociais Brian Solis afirma que é hora de executivos de TI aderirem às redes sob o risco de prejudicar a própria carreira

Dificilmente uma discussão sobre tecnologia deixa de lado o termo redes sociais. Seja para debater relação com consumidor, ferramentas de colaboração ou qualquer outro tipo de ação. As empresas conseguem, a cada dia, maior envolvimento com este mundo e, na medida em que esta relação avança, extraem os benefícios do ambiente. Brian Solis, especialista em social media e CEO da FutureWorks, empresa focada em projetos neste tipo de site para firmas dos mais diversos setores, que o diga. Autor do livro Engage!, uma espécie de guia para uso de sites como Facebook e Twitter como ferramenta de negócio, o executivo tem tirado proveito do bom momento e da aposta que as corporações têm lançado. Em rápida conversa com InformationWeek Brasil, em São Francisco (EUA), o executivo deu alguns conselhos aos CIOS e às empresas que buscam uma estratégia para este mundo.

InformationWeek Brasil - Como os CIOs podem ajudar as companhias na missão de usar as redes sociais? Eles têm papel nesse movimento? Brian Solis – Eles têm um grande histórico de bloquear as redes sociais, porque não têm certeza de que estes ambientes sejam seguros ou mesmo por não entenderem os benefícios. Mas a ideia é que o CIO agregue transformando a informação em inteligência e inovação. Coisas que permitam à empresa evoluir e encontrar formas de colaboração interna. Então, não falamos apenas de tecnologia, mas de como as divisões podem conversar e compartilhar. E todo CIO pode ajudar a encontrar uma resposta. Temos ainda a discussão de como colaborar com o mundo externo, clientes, parceiros. IWB – É hora de se tornar mais social? Solis – Acredito que seja hora de parar de desdenhar o social e entender. Não necessariamente entrar e se tornar presente, mas aprender sobre o valor que esses canais podem agregar à empresa e o que você pode também levar à comunidade.

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IWB – Mas como você vê o cenário atual? Os CIOs tendem a ser mais participativos ou as iniciativas estão vinculadas aos CMOs? Solis – Não posso dizer com certeza, mas existem os dois mundos. O problema é que as redes sociais são vistas apenas como ferramenta de marketing e não é isto. É o mesmo raciocínio do e-mail. Quando você entra em uma companhia, a TI cria uma conta de e-mail, mas isso não acontece com mídia social e hoje há uma mistura. O problema é a visão de marketing quando, na verdade, falamos de uma plataforma de comunicação. Então, toda divisão da empresa afetada pelas redes sociais, como finanças, RH, entre outros, têm que participar de alguma forma. InformationWeek Brasil | Abrilde de2010 2011 InformationWeek Brasil | Janeiro

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IWB – Em seu livro Engage! qual é seu principal objetivo? Ensinar as empresas a usarem as redes sociais como ferramenta de negócio? Solis – Esta é realmente a proposta. Não é um passo a passo. Falamos de seres humanos que exibem seus comportamentos, vontades e desejos. A questão é como fazer deste ambiente algo propício ao negócio.

IWB – No entanto, muitas companhias não entendem as redes sociais como ferramenta de negócio, como você enxerga essas empresas e que conselho daria a elas? Solis – Como eu disse, a falta de visão de negócio é um grande problema. Elas não reconhecem as oportunidades, bloqueiam o acesso e podem cessar a inovação. Em uma das minhas palestras expliquei o problema de bloquear, muitas organizações, especialmente as grandes, têm departamentos de inteligência e a função é entender as tendências, onde estão as oportunidades. Rede social é algo essencial para esse trabalho. E depois de avaliar tudo, eles vão aos CIOs, CEOs, CXOs e dizem: temos oportunidades nesse campo, temos pessoas influenciando nossos clientes. Não importa onde, a sacada é ter as informações, seja no Facebook, em blogs, no Twitter.

IWB – Você defende o conceito da cocriação. Como avalia a questão no ambiente corporativo? Solis – Esta é a ideia da mídia social. Quando as empresas olham para estas redes pensam logo em perda de controle quando, na verdade, a cocriação, que acontece nesses ambientes, te deixa no controle das coisas. Você pode compartilhar, vender, discutir tudo aquilo que quiser. E não importa se é mídia social. Temos milhões de pessoas conectadas e compartilhando. Mas o que vale é o que estas pessoas pensam sobre o que você está discutindo. A cocriação é entender esta realidade e trabalhar em conjunto para construir a marca da melhor forma possível. IWB – Quais são os desafios para se lançar em uma rede social? Solis – O desafio é definir onde e como começar. Muitas companhias começam no Twitter e Facebook ao mesmo tempo, quando o melhor é iniciar com um piloto e em algo de proporção pequena, antes de ir para o mundo. Você precisa definir o que a corporação pode agregar ao social, quem quer atingir e trazer para seu lado. Quem teria interesse em suas estórias? Quando foi a última vez que alguém acessou a página com as missões da empresa em seu site? Talvez você precise olhar isst para entender que valor pode levar para as redes. Isto não é medido pelas pessoas que clicam no “curtir” ou número de retweets. Se as pessoas gostam, há uma razão para isto. Nas redes sociais falamos de afinidades. Muito da inteligência é definida antes, é preciso montar e analisar bem um programa. Aprenda com o piloto e dê escala à sua estratégia.

*O jornalista viajou para São Francisco (EUA) a convite da CLM.

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Gestão | CURTAS

Os desafios de CIOs-RJ querem melhorias Arai à frente em telco da Boa Vista

Serviços Foto: Ricardo Benichio

RobeRta PRescott

Depois de cerca de seis anos como CIO do Hospital Israelita Albert Einstein, Sérgio Arai (foto) anunciou que estava de mudança: ingressar na rotina de uma empresa nascente, mas dona de um legado (quem são se lembra do SCPC?). Este cenário de estruturar uma startup e atualizar as infra existente que fisgou Arai. Isto pode ser traduzido também como modernização da plataforma para que seja mais segura e apresente alta disponibilidade, além de prepará-la para lançamentos de produtos com redução do “tempo para o mercado”. Arai destacou que, primeiro, está concentrado em resolver o que é mais urgente e mais impactante para os negócios, e vem se focando em aumentar a segurança e a qualidade. “Precisamos de uma infraestrutura robusta, sem gargalos e com capacidade para rápida expansão”, conta. Para tanto, está investindo em novos equipamentos e dobrando a capacidade de processamento. Hoje, a média é de entre 2,5 milhões e 3 milhões de transações por dia — um número que sobe (muito) em datas festivas, como Natal e dia das mães.

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De olho na capacidade do Rio de Janeiro de suprir as demandas por infraestrutura de telco para suportar a Copa do Mundo e os Jogos Olímpicos, a Federação das Indústrias do RJ (Firjan) realizou uma pesquisa junto a líderes de TI de grandes companhias sediadas no Estado. A constatação acendeu um sinal de alerta: a qualidade dos serviços está aquém do desejado em diversos pontos. A pesquisa mostrou, por exemplo, que 50% dos respondentes consideram a qualidade das operadoras de banda larga fraca quanto à capilaridade e à presença nacional de seus serviços. Os links também não foram bem-classificados: 45,8% julgam a qualidade deles fraca. O item mais preocupante, no entanto, diz respeito à compatibilidade da velocidade de banda ofertada pelas operadoras e as necessidades corporativas. Mais da metade dos CIOs (54,2%) a apontou sendo fraca. "Nosso objetivo é fazer movimento para identificar os gargalos e começar um projeto para resolver isto no RJ - e isto também é federal", relatou à InformationWeek Brasil o presidente do Grupo CIO-RJ, Sérgio Hart, que também lidera a TI da L'Oreal no Brasil. O Estado - completou o executivo - precisa se preparar para os grandes eventos e também para o crescimento das empresas. "Nosso objetivo é ter no Rio um local onde multinacionais possam permanecer, crescer e atrair outras. Queremos trazer a inteligência para cá." No painel liderado por CIOs, foram abordados tópicos cruciais para a TI, como disponibilidade, gap entre demanda e oferta, atendimento às empresas, entre outros. "Problemas operacionais afetam as empresas, tanto pelo lado industrial, como comercial, porque os sistemas, cada vez mais, dependem de banda larga, de placas 3G e há áreas de sombras", ressaltou Hart. "Ficou notório no estudo que o setor corporativo vem arcando com os custos e sendo obrigado a criar a sua própria infraestrutura", salientou Ana Hofmann, da Firjan. (RP) InformationWeekBrasil | Abrilde2011

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Enxurrada de dados

Não é de hoje que se discute o crescimento do volume de dados gerado diariamente no mundo. Essa avalanche de informações tem afetado muito o mundo corporativo. A IDC, por exemplo, afirma que a quantidade de dados dobra globalmente a cada 18 meses e esse número pode vir a ser maior. Como lembra o vice-presidente e CTO da Avanade, Tyson Hartman, existe uma explosão de dados muito em consequência do uso das redes sociais e as corporações precisam aprender a usar essas mídias como fonte de informação. Ele lembra também que outro desafio para as companhias está em organizar, gerenciar e utilizar os dados não-estruturados. Em passagem pelo Brasil, Hartman comentou uma pesquisa patrocinada pela Avanade e conduzida pelo Kelton Research, onde se avaliou o impacto do crescimento da quantidade de dados no cotidiano das empresas. O resultado revela que 56% dos líderes ouvidos dizem que estão sobrecarregados pelo número de informações gerenciadas por suas companhias, além disso, 46% afirma que já tomou alguma decisão equivocada como resultado de dados imprecisos ou desatualizados. O interessante do estudo é que, ao mesmo tempo em que os entrevistados dizem estar sobrecarregados, eles querem sempre mais informações. Hartman concorda que parte disso está no fato de as corporações não conseguirem lidar bem com os dados disponíveis e, assim, acham que as informações dispostas sejam insuficientes ou inadequadas. "Eles têm tudo e querem mais, o problema, é que eles têm dados e não têm informações", avalia Hartman. "Poucos estão contentes com ferramentas atuais e muitos tomam decisões erradas por conta de dados não-estruturados. Temos aí a necessidade de soluções e mudança de cultura, este é um problema real." (VC)

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Inovação disruptiva Diversas tecnologias amadurecem, convergem e impõem novos paradigmas aos CIOs. A invasão da mobilidade, atualização de legados e um mundo de inovações instantâneas são tópicos que figuram nas rotinas a serem pensadas pelos gestores de TI das instituições financeiras. Pelo outro lado, o do negócio, vem a missão de potencializar isso de forma rentável para atender um mercado emergente. A manifestação do VP de tecnologia do Itaú Unibanco dá uma dimensão da complexidade que se desenha no ambiente atual. Durante mesa redonda com CIOs em um evento pré-Ciab, ele deixou latente a necessidade dos bancos em atender o mercado através de multicanais. “Quem não está em mobile, está perdendo espaço.” Tal exigência seria simples se não esbarrasse em questões críticas como um enorme parque legado de sistemas e aplicações, infraestrutura complexa e o alto nível de regulamentação. “É preciso repensar a TI nas instituições financeiras”, sintetiza Claudio Prado, CIO do Santander (foto). Na visão do executivo, os departamentos de TI, hoje, cumprem bem a função de manter o banco funcionando. Isso pode não ser suficiente. A questão não reside apenas em agregar novas camadas tecnológicas, mas compreender como ser mais efetivo e estratégico dentro de um mundo em mutação. “O que buscamos é uma arquitetura de suporte e filtrar o que é buzz word do que é realmente válido”, diz Prado, sinalizando a importância de fortalecer aspectos de governança. Maurício Minas, diretor-executivo de TI do Bradesco, reforça a importância de enxergar a usabilidade desejada pelos clientes, mas reflete: “Mobilidade representa menos de 1% nas transações do banco”. A observação soa interessante se pensarmos no bombardeio de mensagens colocando o conceito no discurso das instituições. O CIO balanceia tal paradoxo apontando que esse se trata do modelo cujo crescimento de representatividade dá-se de forma mais acentuada. (FD)

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Estratégia para uma ti sustEntávEl

Fotos: Roger Soares

Vânia, da USP: sustentabilidade é oportunidade para líderes de TI se aproximarem da presidência

Pensar o portfólio de projetos considerando elementos sustentáveis pode conferir diferenciais, aproximar CIOs dos CEOs e gerar impactos competitivos importantes às companhias

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Gerir a tecnologia dentro de preceitos que contemplem aspectos econômicos, sociais e ambientais. O primeiro 1.2.1 Network de 2011 trouxe para o debate o tema sustentabilidade. Mesmo que o assunto figure na sociedade há algumas décadas, a questão ainda é nova nas companhias brasileiras. Contudo, a inserção do conceito nas estratégias corporativas ganha força, levando TI à reboque. Vânia Ferro, professora de MBA na USP, apresentou o tema a partir de um enfoque prático, que tocou a inovação tecnológica e considerou abordagens sustentáveis. Tratar a questão, opina a especialista, se configura em uma enorme oportunidade para o CIO se aproximar do CEO. “O gestor de TI pode mostrar um diferencial ao analisar portfólios tecnológicos considerando indicadores de negócio, adicionando questões importantes e não-convencionais e ajudando a empresa a melhorar a posição no mercado onde atua”, pontua. Ao CIO cabe pensar projetos que levem em conta elementos de negócio, meio ambiente e indicadores sociais, uma vez que adoção de novas tecnologias pode reorientar o posicionamento de uma organização na indústria em que atua. Além de conteúdo, o encontro serviu ainda para aproximar fornecedores a cerca de 17 líderes de TI de empresas com faturamento de R$ 30 milhões a R$ 250 milhões na manhã da terça-feira (22/03), na sede da IT Mídia, em São Paulo (SP).

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09 01 Roberta Prescott, editora-executiva da IT Mídia, dá as boas-vindas 02 Executivos realizam dinâmica e discutem os impactos da sustentabilidade

03 Palestra de Vânia Ferro prendeu a atenção dos presentes ao encontro

04 Depois da atividade em grupo, um representante de cada time expôs as conclusões 05 Alexandre Falsarella, da Avery 06 Antônio Romano, da Sociedade Bíblica do Brasil 07 Eduardo Kondo, da Galderma 08 Luiz Arêas, da Zodiac 09 Maurício Vianna, do CPqD 10 Paulo Torres, da Global Crossing

11 Tiago Stello, da Virtual Paper

12 Rogério Lourenço, da CTC

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AGORA

TAMBÉM

t w i t t e r. c o m / i t _ w e b

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www.informationweek.com.br

CIO INSIGHT ADAPTAR-SE AO NOVO É UMA CONSTANTE DO MUNDO EM QUE VIVEMOS. EM TECNOLOGIA, A NOVIDADE CHEGA CADA VEZ MAIS RÁPIDA, EXTRAPOLANDO PRAZOS DE CICLOS DE VIDA DE PRODUTOS, PROCESSOS E NEGÓCIOS. OS IMPACTOS DE TODAS ESSAS TRANSFORMAÇÕES SÃO VIVENCIADOS EM DIVERSAS FRENTES PELOS LÍDERES DE TI. PARA REFLETIR SOBRE O FUTURO DO CIO, CONVIDAMOS TRÊS EXECUTIVOS, QUE EXPÕEM SUAS VISÕES A CERCA DE UM PLANETA QUE MUDA RAPIDAMENTE

IMAGENS NO HORIZONTE

3 ARTIGOS ESPECIAIS CIO INSIGHT_238.indd 35

Mudanças são parte das rotinas. Numa analogia ao best seller, Carlos (KaKa) Lemos, da Visteon, explica como foi que roubaram seu queijo Página 38

Foto: Ricardo Benichio

Os novos tempos pedem uma nova geração de CIOs. Claudio Ewald, da Deloitte, acredita que esses profissionais precisam ir além da interpretação entre negócios e TI Página 37

Foto: Ijalma

Foto: divulgação

Bruno Machado, da Anima Educação, joga luz sobre a possibilidade de transformar a pressão sofrida pelos gestores de TI em possibilidade de inovação Página 36

Bruno Machado | Claudio Ewald | Carlos (KaKa) Lemos

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F CIO InsIght Leia todos os artigos em: www.itweb.com.br/iwb/cioinsight

Perda de inFluência e Poder e a Pressão Por inovação Parecem, em PrincíPio, contraditórias. entretanto, acredito que esta desoneração Forçada Permitirá inovar cada vez mais

Inove a partIr da adoção das melhores prátIcas

Foto: divulgação

São inceSSanTeS aS diScuSSõeS SoBre inovação organizacional e de proceSSoS preSenTeS no dia a dia corporaTivo. exponho o tema no âmbito da gestão de Ti com a sugestão de utilização de frameworks de mercado, como itil e cobit, combinados ao respeito às características de cada empresa. considerando a tendência crescente de terceirização de serviços e os consequentes Bruno Henrique de Macedo MacHado é gerente de Ti da anima educação desafios e riscos para os cios, apresento uma eficiente e catalisadora de novos negócios. Tudo o que relacionei perspectiva racional e que deve ser aplicada até agora parece bastante óbvio, entretanto chamo a atenção conjuntamente às iniciativas de governança para se obter melhores resultados na utilização de tecnologia. para dois efeitos colaterais graves. São eles: Hoje em dia é cada vez mais abundante e tentadora a oferta de recursos de TI, principalmente de serviços. Este fator vem transformando o gestor de tecnologia em um grande “administrador de contratos”. Atenuado o tom radical, coloco a questão: como pode o CIO, no papel de gerenciador de contratos, inovar na administração? Perda de influência e poder, ocasionada pela terceirização, e a pressão por inovação parecem, a princípio, contraditórias. Entretanto, acredito que é justamente esta desoneração forçada que o permitirá inovar cada vez mais. O gestor de TI, embora continue como responsável pelos resultados, acaba menos consumido pela agenda de produção e operação, abrindo espaço para inovar na escolha da melhor arquitetura de soluções e design de gestão. Cabe a ele um papel fundamental neste ardiloso exercício, pois permanece sob sua responsabilidade e influência a orquestração deste arcabouço de variáveis, propiciando à empresa uma TI

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• Liderança de TI opor-se irracionalmente ao processo de terceirização: É inerente ao papel do gestor a avaliação permanente do trabalho desenvolvido por sua equipe e a análise de oportunidades de terceirização. O problema ocorre quando ele se furta a realizar a avaliação sem justificativa ou por conflito de interesses. • Escolha e evolução equivocada da arquitetura: É neste item que acredito que residem os maiores traumas para a TI nas organizações. As escolhas errôneas na arquitetura de sistemas, gestão, serviços e infraestrutura corroem a capacidade de ação e contribuição por anos. Amparado nesses argumentos, considero que os CIOs estão longe de se tornarem meros administradores de contratos. Eles continuarão com a difícil missão de captar as diretrizes e estratégias de negócios e traduzi-las na arquitetura mais eficiente de soluções e no melhor design de gestão de TI, ficando em segundo plano se o serviço é executado interna ou externamente.

InformationWeek Brasil | Fevereiro 2011 InformationWeek Brasil | Janeiro de 2010

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As exigênciAs de um mundo que mudA rApidAmente

Durante vários anos, o papel do gestor de tecnologia foi tão somente cortar custos, aumentar eficiência e cuidar de projetos originados nas áreas de negócios. Claro que existiam iniciativas puramente de TI, mas faziam sentido somente internamente, com pouca ou nenhuma visibilidade para o resto da organização. Contudo, o ambiente corporativo torna-se cada vez mais dependente da tecnologia. Por outro lado, funções clássicas como infraestrutura, desenvolvimento e suporte às aplicações se tornam cada vez mais commodities. A fronteira agora é outra e mais distante. Hoje, os próprios usuários ditam as regras. Cabe à área se reformular e acompanhar esta tendência, ou então ver o seu domínio ameaçado por outras lideranças de negócio mais habituadas ao mercado e a mudanças rápidas. Os usuários passaram a comprar os seus próprios tablets, smartphones e outros gadgets, e esperam utilizá-los em seu trabalho. Também demandam por mobilidade e acesso às redes sociais. Atender a estas transformações é um desafio que precisa ser encarado definitivamente e não evitado como se fosse algo passageiro. Um recente artigo da Constellation Research cita que o novo CIO deve dominar quatro diferentes papéis se quiser sobreviver no atual ambiente corporativo, onde o I da sigla que define seu cargo representa também Infraestrutura, Integração, Inteligência e Inovação. Desafiador, não? Além de manter as luzes acesas e os antigos sistemas funcionando, ele deve prezar pela conexão

Foto: Ijalma

Em um mundo quE sE transforma a cada dia E ondE a sociEdadE Encontra novas formas dE intEragir, os nEgócios no sEtor da ti EnfrEntam Exigências apErtadas Em tErmos dE qualidadE E pragmatismo. os desafios naturais impostos pela metamorfose social a partir deste “universo conectado” pedem, além de tudo, uma nova geração de cios. E ela já surge com demanda de excelência. Espera-se que estes profissionais consigam ir bem além da interpretação entre a linguagem dos negócios e da tecnologia. claudio Ewald é gerente-sênior de ti da deloitte

A FronteIrA AgorA é outrA e mAIs dIstAnte. Hoje, os próprIos usuárIos dItAm As regrAs. CAbe à áreA se reFormulAr e ACompAnHAr estA tendênCIA entre tudo o que existe e está por vir, assegurar-se que a informação exata seja apresentada da forma correta para a pessoa correta e no tempo certo, e também procurar por tecnologias ou ideias inovadoras para suplantar a concorrência. Parece quase impossível, mas nesta época em que as prioridades de TI se equivalem às prioridades dos negócios, o CIO parece ser o profissional melhor posicionado para desempenhar estes papéis. Quem chegou até este ponto do artigo e desempenha o papel de CIO em alguma empresa, deve estar se perguntando se existe alguma receita para realizar todas estas funções ou então se preocupa com o que está por vir. Posso dizer que quem escreve estas linhas trabalha como CIO, tem as mesmas preocupações e desafios e não acredita em fórmulas mágicas. Resta aos atuais líderes de tecnologia se adaptar. Mas não é isso o que temos feito todos estes anos?

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F CIO InsIght Foto: Ricardo Benichio

Leia todos os artigos em: www.itweb.com.br/iwb/cioinsight

Carlos (KaKa) lemos é gestor global de soluções de TI da Visteon para as operações na europa

Socorro, roubaram o meu queijo! a analogia remonta ao livro de spencer Johnson “Quem mexeu no meu queijo?” que, de forma lúdica, nos coloca à frente dos desafios, medos e reticências das transformações, na nossa vida pessoal ou profissional. mudança é o vetor das grandes viradas da TI desde o tempo em que ela se chamava CPD, onde intocáveis escovadores de bits se encastelavam em áreas de portas inexpugnáveis. De lá, ditavam como mimetar em mainframes lerdos e monstrengões os processos. Comecei nesta época meio doida e meio romântica e continuo na mesma empresa desde então. De repente as mudanças aceleraram! As 029/129 foram substituídas pelas Inforex e depois por terminais Scopus ligados diretamente ao mainframe que você mesmo operava. Estes foram substituídos por clones de PCs, pirateados sob as bençãos da SEI, que sucumbiram aos originais. Se você tem menos de 50 anos, com certeza não entendeu. Main-

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frames não resistiram ao downsizing. Servidores diminuíram de tamanho até caberem em racks que estão sumindo e podem ser operados com redes mais amplas, velozes e caras. Tem também o vai e vem da moda do outsourcing, reinsourcing, etc. Em processos as mudanças foram dolorosas e estressantes. Os analistas de O&M, que odiavam códigos, foram substituídos por analistas de sistemas, que não aceitavam ter suas criações contestadas e foram trocados pelos analistas de negócio e consultores terceirizados. Substituindo os sistemas específicos pelas soluções de prateleira, mergulhamos nos genéricos ERPs cujo acrônimo teve diversas definições até a atual. Adaptamo-nos a isso, não sem certa resistência e premonições de desastres irrecuperáveis. O hoje CIO passou por uma metamorfose. De gerente departamental à componente estratégico da mesa de líderes foi uma sequência de mudanças, riscos assumidos e ações criativas. Ele é um sobrevivente que vê a empresa sob um prisma menos técnico e mais empreendedor.

Após 40 Anos de mudAnçAs, os soBReviventes têm vidA conFoRtável. de Repente, cAem no colo desAFios vindos do outRo lAdo do mundo. todos os plAnos vão pARA o espAço e seu queijo vAi junto! vAlem A penA os Riscos? Ai vem a história do roubo do queijo. Após 40 anos de mudanças, os sobreviventes, do alto da sua senioridade, têm vida confortável, são respeitados, somam amigos (mafiosos ou não) de longa data, posições estáveis, projetos ajustados. De repente, caem no colo desafios vindos do outro lado do mundo. Abandono da zona de conforto, do reconhecimento conquistado. Todos os planos de virar consultor, morar no litoral, vão para o espaço e seu queijo junto! Valem a pena os riscos? Esta nota foi escrita na origem de novos desafios para mim. Tudo é novo, estressante e fascinante ao mesmo tempo. A nova realidade vai normalizando a cada dia e, aos poucos, fica só a preocupação de administrar a saudade e a ansiedade de enfrentar o desconhecido. Posso dizer que roubaram meu queijo no melhor momento da minha senioridade, mas, cada desafio é um motivador incrível. E você CIO, que está lendo isto roendo seu pitéu, está preparado caso roubem seu queijo no melhor da sua vida profissional? Pronto para uma grande mudança ou recomeço? InformationWeek Brasil | Abrilde 2010 2011 InformationWeek Brasil | Janeiro

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An_Convergence_Rally_20,2x26,6cm_ALTA.pdf

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I nça de T a n r e v o G ostrar apel em ador: m g e v Nosso p a n o de um é como inhos. res cam o h l e m os C

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Orientar a direção e estar sempre atento aos pontos críticos para não colocar os objetivos em risco. Esse é o papel de um navegador. Esse também é o papel da Convergence, que busca alinhar as soluções de Tecnologia de Informação aos negócios de seus clientes através de soluções completas em Governança de TI. Afinal, uma boa navegação é fundamental para se comemorar a vitória. Convergence. Ao seu lado. Sempre.

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10 ANOS DE GOVERNANÇA E INTELIGÊNCIA ESTRATÉGICA EM TI. www.convergence.com.br

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Foto: Madalena Gutierrez

Segurança Edgar d’andrEa é sócio da árEa dE sEgurança E tEcnologia da Pwc.

Segurança em 2020: revolução ou evolução?

ompreender como a tecnologia experimental e aplicada transformará as organizações no futuro ou prever o que ocorrerá com a segurança de informação com base nas leis da física, na filosofia ou no conhecimento da humanidade são desafios constantes. Um estudo encomendado pelo Reino Unido e preparado pela PwC, denominado Revolution or Evolution - Information Security 2020, apresenta as principais tendências que devem moldar a questão no futuro. O propósito deste levantamento foi estabelecer elementos de análise e delinear cenários, permitindo que o leitor tire suas próprias conclusões. O documento trata do tema na esfera corporativa, no entanto considera as tendências da segurança no âmbito cibernético, militar e das agências de inteligência. Segundo o estudo, fatores macro como globalização, alterações climáticas, evolução demográfica e exigências regulatórias serão vetores de direcionamento para a segurança da informação na próxima década. A análise prevê que haverá maior segmentação no mercado no que toca o tema; também, que a complexidade e o volume de ameaças continuarão a crescer e que o cibercrime atacará como nunca os serviços essenciais de países. A gestão de crises e de continuidade dos negócios será essencial. Este estudo revelou sete tendências interrelacionadas que são suscetíveis de conduzir a mudança na segurança da informação além de 2020. As três primeiras tendências dizem respeito às transformações tecnológicas e estão associadas: à revolução da infraestrutura de tecnologia e comunicação, com a ampliação

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do acesso à banda larga e redes móveis e da computação na nuvem; à explosão dos dados visuais, pessoais e corporativos, sendo criados, enviados, processados e armazenados em volumes jamais vistos; e ao aumento da conectividade entre pessoas e organizações a partir de bilhões de dispositivos móveis. As outras três tendências refletem padrões de mudança em como as pessoas utilizam a tecnologia e a internet. Neste caso, os impactos são decorrentes de novos modelos de negócios eletrônicos e móveis, com a explosão dos micropagamentos e o uso do dinheiro puramente digital; da maior rigidez regulatória, principalmente com relação à privacidade de dados pessoais e ao aparecimento de forças contrárias à regulamentação em defesa da rede neutra; e a segmentação da rede mundial em várias “internets” por razões políticas, regionais, de segurança nacional ou comerciais (crescimento de conteúdo pago). A última tendência é universal e diz respeito a novos modelos para se confiar nas partes relacionadas e para se identificar usuários e dispositivos tecnológicos no mundo cibernético. Neste sentido, devem surgir novos modelos de identidade e confiança que permitam a evolução da segurança de perímetro para a verdadeira segurança da informação. Prever o futuro é um desafio. O Revolution or Evolution contém elementos sólidos de análise, criados a partir de sete tendências que irão delinear o futuro da segurança da informação e que trazem impacto para governos, indivíduos e organizações de todos os tamanhos, assim como para toda a cadeia logística da segurança da informação. Vale a pena ler este material! InformationWeekBrasil | Abril de2011

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ESPECIAL

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Wats ESPECIAL FUTURO DA TECNOLOGIA R E P O R T A G E M

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Supercomputador da IBM, criado para responder a perguntas, vence o quiz mais famoso da TV norteamericana e vive rotina de astro. Mas sua utilidade para o mundo dos negócios ainda é uma incógnita

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Por trás do novo astro da TV norte-americana, que derrotou os maiores vencedores do famoso jogo de perguntas e respostas, o Jeopardy, o computador Watson da IBM vai além de uma grande jogada de marketing da gigante de tecnologia. Seu objetivo é abrir novas fronteiras para o uso dos avanços da computação nos negócios. Ele difere-se dos supercomputadores conhecidos — e talvez nem mereça tal designação. A maior das máquinas desta natureza, de acordo com a lista Top 500 publicada pela empresa especializada Top500. org, é o chinês Tianhe1A, do National Supercomputing Center de Tianjin, com desempenho de 2,5 petaflops. Ao entrar em operação, ele bateu o então líder do ranking apresentando 50% a mais de rapidez de processamento. Com isto, o Jaguar, da Cray, caiu para segunda colocação. A última lista, divulgada em novembro, coloca na sequência o Nebulae, da Downing; o Tsubame 2.0 criação conjunta HP e NEC; e o Hopper, também da Cray. Há outros da IBM entre os 20 primeiros, inclusive um Blue Gene, criado em 2007. A Big Blue e a Cray dominam esta parte da lista, que ainda traz SGI e Oracle (com uma máquina Sun, marca comprada em 2009). Cada um traz um poder de processamento gigantesco e uma rapidez inimaginável. A maioria serve a cálculos científicos e controles de instalações militares para governos.

Foto: divulgação

LIÇÕES DO

InformationWeek Brasil | Abrilde de2010 2011 InformationWeek Brasil | Janeiro

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tson Gilberto Pavoni Junior, esPecial Para informationWeek brasil

Contudo, o popstar Watson não figuraria nesta lista. Não é o seu objetivo. Ele também é um computador de alto desempenho (HPC, sigla para high performance computer), porém, seu objetivo não é fazer cálculos matemáticos. “Ele foi criado para responder a perguntas usando uma base de conhecimento específica e abrir caminho para a compreensão da linguagem humana”, explica o cientista-chefe da IBM, Fábio Gandour. É um uso específico, diferente dos outros supercomputadores que são considerados generalistas. Eles calculam, enquanto o Watson praticamente pensa. Para se ter uma ideia das diferenças entre essas máquinas, Gandour lembra do Deep Blue, que derrotou Garry Kasparov em 1997. A máquina ficou conhecida por “jogar xadrez”. Mas Gandour corrige: não foi bem isto o que ocorreu. “O Deep Blue foi configurado com um algoritmo capaz de lidar com um cenário de contexto com começo, meio e fim, regras conhecidas e possibilidades gigantescas”, comenta. Essencialmente, este é o xadrez. O contexto com começo e fim é o tabuleiro. Há os movimentos das peças e as jogadas possíveis. Onde mais isso seria aplicado? Gandour explica. “Após vencer o Kasparov, o Deep Blue foi muito usado pela indústria farmacêutica”, lembra. As empresas deste setor substituíram o tabuleiro pela tabela periódica e as regras do jogo, pelas propriedades combinatórias dos elementos e trabalharam as imensas possibilidades de se criar novas moléculas.

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ESPECIAL FUTURO DA TECNOLOGIA R E P O R T A G E M

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C A P A

O Watson também é um computador para uma tarefa específica. Ele foi criado para trazer um resultado em forma de resposta interpretando o significado de uma pergunta dentro de um contexto da linguagem humana. Foi programado para conseguir achar respostas em uma base de dados equivalente a um milhão de livros. Tudo em no máximo três segundos. Além de trabalhar com mais de uma tarefa simultaneamente. O programa de TV Jeopardy é também um jogo de apostas. Cada competidor dá um valor para a pergunta. O ganhador não é quem responde mais. Quem ganha a soma maior de dinheiro vence. Watson mostrou isto várias vezes durante o show. Para responder às perguntas, a estrela de chips da IBM quebrava a frase em sujeito, verbo e predicado, fazendo uma análise semântica. Ele levava em consideração também a dica dada pelo apresentador. Com isso, separava os elementos essenciais e calculava as probabilidades de um resultado dentro da base de dados de conhecimento geral que foi programado. A melhor resposta dentro de três segundos era emitida. Parece perfeito. Só que o astro computacional errou feio durante o programa. Em uma parte do Jeopardy, surgiu a dica:“ é sobre cidades dos Estados Unidos”. A pergunta: “Seu maior aeroporto foi batizado em homenagem a um herói da Segunda Guerra Mundial; seu segundo aeroporto, em homenagem a uma batalha da Segunda Guerra Mundial”. Watson respondeu Toronto. Algo que daria um zero para qualquer criança do ensino fundamental só porque a dica já eliminaria qualquer cidade canadense. Os cientistas da IBM ainda se debruçam sobre o problema para ver o que ocorreu. Até agora se sabe que o tempo foi primordial para a resposta. “Foram três longos segundos nos quais as estatísticas sobre o acerto pulavam muito”, lembra Gandour. Ele acredita que a questão, por ser composta, precisaria de mais tempo “somente mais alguns segundos” para ser resolvida – algo que não havia no show. David Ferrucci, diretor do projeto Watson no IBM Research, publicou no blog da empresa que a máquina, por ter aprendido que havia “pegadinhas” nas dicas, deu pouco peso para isto. Assim, pode ter se deparado na base de dados com cidades do mesmo nome nos EUA (existe Toronto em Illinois, Indiana, Mississipi e outros Estados). Também há um time de beisebol da Toronto

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canadense que disputa a liga americana. Isso comprometeu a imagem durante a transmissão da TV, mas não o projeto. Tanto que Watson saiu-se vencedor com o prêmio de US$ 1 milhão, juntando ao longo dos três dias de programação US$ 77 mil. O segundo colocado, Ken Jennings, acumulou US$ 24 mil e Brad Rutter US$ 21,6 mil. A falha mostra que o processo ainda está longe de se assemelhar à cognição do cérebro humano. Mas não deixa de ser um grande avanço. “Mostramos que o Watson entende razoavelmente bem a linguagem humana e pode trabalhar com isso”, enfatiza Gandour. Embora a máquina ainda não consiga coletar informações pelos cinco sentidos que temos, aprender, recordar e criar soluções baseadas neles, ela pode ser carregada com esses dados e gerar uma resposta de forma rápida. Se fosse uma prova de conceito (PoC), tão comum no ramo da tecnologia da informação, provavelmente o computador teria uma mensuração distinta, inclusive com mais tempo.

Foto: Ricardo Benichio

COGNIÇÃO E RAPIDEZ

INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL? Mesmo com o erro cômico para os espectadores, o Watson gera burburinho no mercado. “Temos feito muitas reuniões, mas estamos analisando com cuidado onde usar todo esse potencial”, diz Gandour. Segundo a IBM, não há nada de concreto fechado. O que existe são especulações. A mais forte delas é o uso do Watson para ajudar em diagnósticos médicos de grande complexidade. A ideia é simples. O computador coletaria respostas para o problema do paciente dentro de uma InformationWeek Brasil | Abrilde de2010 2011 InformationWeek Brasil | Janeiro

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Gandour, da IBM: “Temos feito muitas reuniões, mas estamos analisando com cuidado onde usar todo esse potencial”

base de dados de conhecimento médico previamente carregada. Com isso, poderia fazer relações que são lógicas, mas de alguma forma tão fora do normal que os especialistas demorariam dias ou semanas para chegar ao mesmo resultado. Seria uma espécie de “Doutor House” eletrônico. É para isso que o Watson serviria. Ele não seria capaz de calcular o início do universo dentro das pesquisas realizadas hoje no Grande Colisor de Hádrons, da Organização Europeia para a Pesquisa Nuclear (CERN, na sigla em inglês). Mas poderia achar respostas para perguntas que surgem após os experimentos com partículas dentro de todo conhecimento que a humanidade já coletou sobre esse ramo da física. “Isto é fantástico, mas não se pode chamar de inteligência artificial”, alerta o coordenador do Laboratório de Circuitos Integráveis da Universidade de São Paulo, João Zuffo. Para o especialista, este ramo da ciência da compu-

tação só deverá dar um resultado inquestionável no futuro. “Evoluímos menos do que se pensava nos anos 70, mas há grandes pesquisas sendo feitas em diversas linhas”, diz. O cientista defende que o grande mérito do Watson tenha sido se apresentar na TV. “Parece pouco, mas pode ajudar a aproximar os homens de negócio da computação de grande desempenho, algo que sempre foi um problema”, comenta. Se isso ocorrer, o uso do Watson será exponencial. Ao menos até ele ser substituído. O Deep Blue, a celebridade anterior no ramo da supercomputação é somente uma máquina a mais no parque da IBM. Gandour brinca que não falta muito para ele virar suporte de vaso. Seria um destino indecoroso. Mas pelo cenário que o professor Zuffo projeta, o esquecimento é a linha final da vida dessas máquinas. “Considerando a evolução da microeletrônica, em dez anos teremos um computador funcionando igual ao cérebro humano”, prevê. Até lá, o Watson é a celebridade da vez. E, após conquistar a TV, está louco para iwb ser aplaudido no mundo dos negócios.

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INTELIGÊNCIA

ARTIFICIAL AINDA É OBJETIVO

DISTANTE O conceito de inteligência artificial (IA) estará em franco desenvolvimento quando o Watson, da IBM, estiver bem—colocado no mundo corporativo e com emprego garantido. Este campo de pesquisa é desenvolvido desde a segunda metade da década de 1950 e há quem acredite que ele deu mais ideias de roteiro para obras da ficção científica do que resultados dentro dos objetivos que foram propostos. A meta da IA é criar máquinas que imitem a capacidade mental do ser humano e tomem decisões corretas dentro de uma determinada situação. Os estudos devem permitir que seus engenhos possam compreender, comunicar, raciocinar, aprender e planejar algo. Mas este ainda é um desafio para os cientistas, simplesmente pelo fato de que não se sabe exatamente como funciona o cérebro humano. Muitos avanços têm sido feitos na área. Por duas décadas após o termo ter sido criado, o mundo assistiu a softwares e computadores resolverem teoremas matemáticos. O entusiasmo era tanto que, na virada dos anos 1960 para os 1970, os especialistas previam que no prazo de no máximo duas décadas haveria uma máquina fazendo tudo que o ser humano fazia. 46

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Passaram-se os anos e nada aconteceu. Vieram avanços, contudo, nada que entregasse o que foi prometido. Com isto, os pesados fundos governamentais para IA foram cortados e a segunda metade dos anos 1970 foi uma corrida para recuperar a imagem desta especialidade. Somente na entrada dos anos 1990, a inteligência artificial ganhou novo status, impulsionada pela evolução computacional e pelo preço baixo dos chips (lembram-se da Lei de Moore?), além de contar com novos avanços em diversas áreas do conhecimento. Atualmente, há softwares rodando em imensos computadores que ajudam a tomar decisões no mundo dos negócios. Eles auxiliam governos a controlarem arsenais militares, facilitam a logística de empresas, têm atuação destacada em companhias de exploração de recursos naturais, previsão do clima, no setor farmacêutico etc. Têm sido especialmente úteis no complicado jogo de derivativos do mercado financeiro mundial. No entanto, não conseguiram evitar a crise do subprime de 2008, mesmo com vários humanos avisando que havia sinais de perigo. O poder computacional não é um problema atual. Além dos supercomputadores, redes neurais e sistemas em grid têm ajudado a resolver algorítmos numa rapidez inimaginável. A dificuldade continua sendo emular o cérebro humano. E, para resolver isto, a IA deixou de ser exclusiva da ciência da computação. Atualmente, o conceito envolve computadores, softwares, robótica, neurociência, biotecnologia, etnografia. Novas especialidades também entraram no jogo, como os estudos

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sobre cognição, vida artificial, ligações químicas do cérebro e movimentos do corpo. O futuro ainda reserva a entrada de novos materiais — vindos da nanotecnologia e biotecnologia, como células orgânicas programáveis —; evoluções nas redes — neurais e internet —; sistemas agentes e, claro, uma união de tudo isso em busca de um objetivo comum. É tudo tão novo que muitos adotam um divisor de águas nos termos. Há o Gofai (sigla para good old-fashioned artificial intelligence ou, em tradução livre, a IA dos bons e velhos tempos) e uma série de caminhos focados na solução de problemas específicos, geralmente definidos por embodied, distributed intelligence. É algo como uma inteligência distribuída e encarnada que faça sentido no mundo dos humanos. Quando tudo isso estiver pronto, os cientistas terão de se deparar com outro paradigma, as três leis de Isaac Asimov. No livro Eu, Robô o ficcionista descreve: 1) um robô não pode ferir um ser humano ou por omissão ou permitir que um ser humano sofra algum mal; 2) um robô deve obedecer as ordens que lhe sejam dadas por seres humanos, exceto nos casos em que tais ordens contrariem a primeira lei; 3) um robô deve proteger sua própria existência desde que tal proteção não entre em conflito com a primeira ou a segunda lei. Por robô pode-se entender qualquer máquina com IA. Não há ideia hoje de como isso possa ser programado. Com isto, a estrela da TV Watson é apenas um dos avanços dentro dessa IA moderna. O computador da IBM entende razoavelmente bem a linguagem humana. Mas, dentro deste cenário no qual o entusiasmo foi substituído pela cautela, há quem acredite que a máquina campeã do Jeopardy não ajude nada além do marketing da fabricante. E a IA moderna tem se desenvolvido em tantas direções que o sucesso do Watson causa pouca admiração. Os objetivos ainda continuam longe de serem alcançados, o que, em termos de tecnologia, significa um espaço IWB de tempo de uma década. Talvez um pouco mais.

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Ilustração: CAMUCADA

A IA deixou de ser exclusiva da ciência da computação; atualmente, envolve computadores, softwares, robótica, neurociência, biotecnologia e etnografia

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O que você pensaria se alguém te propusesse fazer um download das informações armazenadas em seu cérebro? Ou mesmo se sua seguradora de saúde lhe oferecesse a possibilidade de implantar um chip que, via rede sem fio, enviaria informações sobre o estado do seu corpo, coisas do tipo: nível de glicose, reagentes, colesterol, pressão arterial, entre outros? São situações que nos habituamos a ver na ficção e que, no que depender de muitos pesquisadores, podem se converter em realidade. Quando? No longo prazo, dizem, mas muitos deles acreditam que, já em 2020, teremos provas reais destes desenvolvimentos, sobretudo, com a evolução da tecnologia de inteligência artificial. Especular sobre o futuro é algo corriqueiro. Quem nunca se arriscou em uma previsão? Observa-se uma tendência de o ser humano querer se antecipar ao que está por vir, como se isto ajudasse a preparar a humanidade para as novas eras. E nesta seara orbitam diversas previsões, que vão do fim do mundo à animação Os Jetsons, com carros voadores, empregadas robôs, máquinas que fornecem pratos prontos, videoconferência em todos os lugares, entre outros. Até nas empresas existe esta necessidade, o que justifica os milhões investidos pela indústria de TI em soluções de inteligência.

Qual o limite da

TECNOLO VITOR CAVALCANTI

Em meio a tantas especulações, expressões como inteligência artificial (IA), ciborgue ou transumano, implantação de chips, análise preditiva, entre outros, passam a integrar mais e mais o vocabulário cotidiano, principalmente das academias e centros de pesquisa. No caso do transumanismo, filosofia ou modo de pensar que visa à concepção de um ser humano mais poderoso, a tecnologia seria um dos pilares para garantir a melhoria da qualidade de vida ou mesmo potencializar as capacidades do homem. Para produzir esta reportagem, a InformationWeek Brasil conversou com especialistas espalhados pelo mundo que debatem esta temática ou estudam as diferentes inte-

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OGIA rações tecnologia/ser humano. Há um ideário sobre o ser perfeito, a eterna busca da imortalidade ou de alguém com capacidades ampliadas. Embora seja algo praticamente inconcebível sob alguns aspectos, muito do que é discutido tem fundamento e pode se tornar realidade. Como frisa Jackie Fenn, vice-presidente e membro do conselho de

Ilustração: CAMUCADA

Robôs, máquinas inteligentes, ciborgues. O que antes era visto apenas em filmes de ficção científica ganha cada vez mais força. Será este o futuro da humanidade? Como isto afetaria, de fato, o mundo corporativo?

tendências emergentes do Gartner, tecnologia e transumanismo andam lado a lado. A especialista comenta que, de certa forma, tudo o que é feito no mundo tecnológico o é para ajudar a melhorar a vida das pessoas. “Não podíamos voar e criamos aviões. Tecnologia, e incluo aí a TI corporativa, vai ao encontro dos objetivos do transumanismo e

da necessidade de melhorar a vida dos indivíduos. Muitas coisas que os humanos não fazem ou não as fazem bem podem ser melhoradas. Você não pode memorizar tudo e as buscas no Google te ajudam neste tipo de tarefa. Acho que, no futuro, podem surgir inovações atuando em áreas onde o homem não está e poderá estar, dando novos sentidos,

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visão mais completa, sensações para reagir melhor a determinadas situações.” Seria realmente um passo muito interessante. Um tema bastante discutido e alvo de previsões no passado é a troca de informações cérebro-cérebro e cérebro-máquina, uma espécie de download e upload de dados. Assim, a capacidade de guardar e recuperar acontecimentos seria imensa, abrir-se-iam novas possibilidades em diversas frentes, até em segurança pública. O futurista independente Ian Pearson - hoje trabalhando junto à consultoria Futurizon, sediada na Suíça, e que, por 16 anos, atuou fazendo projeções para a British Telecom - já previu a possibilidade de baixar informações do cérebro.

DILEMAS ÉTICOS Hoje, ele prefere não usar o termo download, mas continua acreditando numa evolução das conexões e interações com o universo do cérebro humano. “Nos próximos quatro ou cinco anos poderemos ter alguns tipos de conexões mais avançadas. Há muito coisa acontecendo. Já são possíveis ligações entre chips e nervos que possibilitariam um novo tipo de comunicação. Mas aguardamos mais avanços. Você teria a possibilidade de reproduzir sensações e gravá-las também”, divaga. Entretanto, pairam sobre projetos deste tipo desafios e barreiras que vão além da tecnologia e esbarram em dilemas éticos. Como testar este tipo de intervenção? Mesmo quando se fala em implante de um chip comum para localização ou mesmo monitoração de alguns sentidos, o debate é tenso. Imagine, então, quando se tratar de algo que provocará tal revolução, permitindo, em certo grau, ler a mente humana de forma completa? Tudo isto suscita uma discussão que

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Foto: Divulgação

A quem interessaria uma máquina mais poderosa que o homem? Os especialistas são céticos e enxergam perigo nessa possibilidade

Jackie, do Gartner: acredita que estudos avançados com o cérebro poderão ajudar nos tratamentos psicológi-

OPORTUNIDADES DE MERCADO EMBORA TUDO PAREÇA MUITO CONCEITUAL, PARA ALGUMAS COISAS JÁ EXISTEM IDEIAS DE APLICAÇÕES PRÁTICAS E USO ATÉ PELA INDÚSTRIA DE TECNOLOGIA: • Inteligência artificial, neste momento, é a tecnologia mais próxima de se converter em produtos, como sistemas de data mining, análise preditiva ou, como Goertzel afirmou que já o desenvolve com a Igenesis, algo voltado para avaliação de indicadores de saúde e projeções sobre possibilidade de surgimento de doenças. “Veremos CIOs preocupados cada vez mais com essas funcionalidades”, afirma; • Ian Person enxerga potencialidade na área de games ou mesmo em serviços avançados, sobretudo, com o avanço da nanotecnologia. O especialista avisa que tudo depende muito do setor em que a companhia atua; • O processo de comunicação do ambiente corporativo também é algo que deve melhorar com evolução de diversas tecnologias, entre elas, novamente, a inteligência artificial, aponta Pearson; • Saúde, manufatura e comércio tirariam muitas vantagens, na visão de Jackie, já que teriam em mãos ferramental para previsões, por exemplo, do comportamento do consumidor.

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Pearson, futurista independente: “Já são possíveis ligações entre chips e nervos que possibilitariam um novo tipo de comunicação”

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envolve investimento em pesquisa e desenvolvimento, atuação multidisciplinar, transformação dos hábitos de vida, melhora da qualidade de vida, economia global e, sim, poder. “Os devices estariam conectados e enviariam mensagens ao cérebro. Há grande potencial em torno disto. Não é exatamente upload e download,, mas o uso mais adequado dos dados, você teria uma extensão do cérebro. E muito da sua memória já está do lado de fora, assim, não seria um download,, mas extensão das capacidades. Mas existe aí um desafio de engenharia. As conexões são complexas. Outro dilema está relacionado aos experimentos, não podemos fazer isso diretamente em humanos e animais são muito diferentes”, relata Pearson. A VP do Gartner, consultoria que há alguns anos colocou o transumanismo em uma lista de tendências, também enxerga muitos desafios, mesmo de ordem tecnológica, mas concorda com o futurista sobre as possibilidades que se abririam com essa nova frente, até a psicologia poderia se beneficiar. Talvez, ao resgatar fatos no cérebro de uma pessoa, o tratamento de um paciente fosse mais eficaz.

PASSEIO PELA FICÇÃO

OPORTUNIDADES DE MERCADO O mundo ocidental tem investido menos nessas tendências pelo anseio de retorno de investimento rápido. Goertzel, da Humanity+, tem visto um movimento maior no oriente e afirma que Japão, Cingapura e China apostam, principalmente, na robótica. Então, muito do que é imaginado pode vir de lá. Para o futurista Ian Pearson, o futuro deve, em parte, continuar com as interfaces amigáveis a que as pessoas se habituaram e com tecnologias de sensores de movimento como a do Kinect, da Microsoft. E que empresas farão isso? O futurista vê espaço para os nomes tradicionais como Google, IBM e Microsoft, mas acredita que elas devem perder participação e muita coisa nova surgirá de pequenas companhias. “Acredito num mix, você tem exemplos atuais como Twitter e Facebook, começaram pequenas, nas universidades, e se tornaram enormes. Você verá muitas surpresas de novas companhias e algumas coisas dos nomes tradicionais.”

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Prever o futuro e vasculhar o cérebro são situações presentes em filmes como O Pagamento (Paychek, título em inglês), de 2004, e Minority Report, de 2002. No caso do primeiro, Michael Jennings, vivido pelo ator Ben Affleck, aceita uma proposta de um grupo onde concorda em ter apagada a memória relativa ao período de serviços prestados, neste caso, três anos. Ao fechar o acordo, ele não sabia estar em meio a um esquema que envolvia roubo de ideias. Passado o período, retomaria a vida normal, mas, para surpresa, o FBI já o aguardava. Na sala de depoimentos, os policiais tinham à disposição um ferramental capaz de ler a mente humana. Não falamos de detector de mentira ou coisa que o valha, mas algo que extrai até mesmo imagens. Com o equipamento, as autoridades constataram que parte da memória havia sido deletada. Todo o alvoroço criado em torno do “serviço prestado por Jennings” tinha um propósito, ele havia criado uma máquina capaz de prever o futuro, tudo isso, baseado em uma junção de diversas tecnologias tendo como base a inteligência artificial. Seríamos, então, capazes de produzir uma máquina mais poderosa que o próprio homem? Haveria interesse nessa questão? No filme, prevendo a possibilidade de desastres que se seguiriam com a tecnologia caindo em mãos erradas, o personagem faz de tudo para destruir a invenção. Na ficção, a máquina permitia, por exemplo, se antecipar a uma guerra. Para o futurista Pearson, algo deste tipo seria perigoso. “Se fizermos uma máquina realmente inteligente, pode ter benefícios, mas, ao mesmo tempo, produzir coisas que não entenderemos. Não vejo como garantir segurança nisso e não acredito que devamos fazer tal coisa. InformationWeek Brasil | Abrilde de2010 2011 InformationWeek Brasil | Janeiro

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“A ideia é fazer máquinas que pensem e ajudem a viver melhor. São mentes ciborgues que poderão checar o cérebro” Goertzel, da Humanity+ Sendo ela mais inteligente, como daríamos ordens? Também não sabemos como isso seria usado.” Tais invenções teriam poder de causar diversos problemas de ordem global. Se bem que, como frisa o especialista, não precisamos esperar 20 ou 30 anos e a chegada de ciborgues ultramodernos para ter a interferência da tecnologia na ordem das coisas. Ele usa como exemplo a própria revolução que ocorre nos países árabes. A internet, tecnologia que alguns comparam à revolução industrial por todo seu impacto, associada ao poder das redes sociais provocou protestos em cadeia.

MONTANDO O QUEBRA-CABEÇA O bem e o mal estão lado a lado nesse tipo de discussão, uma vez que o uso inadequado pode produzir efeitos desastrosos. Temos aí o exemplo da energia nuclear, tão em alta com após o tsunami no Japão. E da mesma forma que medos e preocupações cerceiam debates sobre máquinas potentes, eles pairam sobre transumanismo. O sonho da imortalidade ou de uma vida livre de doenças sempre atraiu as pessoas. Ao mesmo tempo, ninguém sabe o que isso pode causar. Pesquisadora do tema há anos e membro da associação Humanity+, Natasha Vita-More, que defende tese de doutorado na Universidade de Plymouth, no Reino Unido, abordando a questão do transumanismo, trabalha o tema mais sob a ótica da saúde, do autoconhecimento e tendo a tecnologia como aliada neste processo. “Há muito financiamento para saber o que acontece em nosso corpo quando não estamos

saudáveis. O objetivo é saber sobre a possibilidade da doença antes de ela se manifestar. Transumanismo chama todos a prestarem atenção em como vivemos, como nos cuidamos, não importa política, ideologia, é algo individual.” Os conceitos compartilhados por Natasha estão mais relacionados a um estilo de vida que à questão tecnológica em si, mas é importante inseri-los para mostrar a multidisciplinaridade do assunto e o quão complexo é discuti-lo e garantir qualquer ausência de perigo na criação de um super-humano. A associação da qual ela faz parte congrega engenheiros, profissionais de saúde, de TI, de comunicação, todos trabalhando por um norte comum, que é ter um ser humano mais potente. Hoje, se observamos a nossa volta, perceberemos que já vivenciamos uma sociedade em parte ciborgue. Atletas das paraolimpíadas são exemplos. A evolução de componentes mecânicos permite desempenho cada vez melhor. Não queremos dizer com isto – e tampouco os entrevistados – que alguém chegaria ao ponto de substituir uma perna saudável por outra mecânica para melhorar a resposta, mas a questão é abrir a mente para o que está em sua volta e como tudo isso intefere com a sociedade atual. Ben Goertzel, também membro da Humanity+, tem um discurso diferenciado. À frente de duas companhias - a Novamente LLC, focada no desenvolvimento de tecnologias de inteligência artificial, e a Biomind LLC, que trabalha na comercialização de um software de análise de dados biológicos com base em IA - o especialista afirma que, na medida em que se torna mais madura, essa solu-

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ção pode agregar potencialidades. Mas avisa: “É preciso mais maturidade, conhecimento melhor da questão cerebral para se ter aplicações. Não falamos de negócios para o curto prazo. Mas a TI e serviços em geral devem observar isso, aplicação de IA para análise.” Hoje, ele toca duas iniciativas separadas e, para isto, conta com algumas parcerias, entre elas, com a brasileira Igenesis. A ideia é “fazer máquinas que pensem e ajudem a viver melhor. São mentes ciborgues que poderão checar o cérebro. Com a tecnologia que temos agora, tentamos identificar genes, proteínas e se antecipar às doenças”, comenta. Em linhas gerais, ele acredita no uso da tecnologia de um chip implantado para análise de amostras de sangue e sistema nervoso, já existe na essência. Avisa que isto ainda não é usado ainda por questões regulatórias e volta ao dilema ético de não poder fazer experimentos em pessoas. O especialista avalia também que muitos indivíduos não se sentem confortáveis com essa ideia neste momento. Muito do que se discute hoje em relação ao futuro da tecnologia e também à aplicação disso em prol do ser humano ou mesmo ampliando ou fornecendo novas capacidades às pessoas pauta-se por soluções existentes. São peças que, a partir de uma união correta e conexões adequadas, se converterão em uma revolução. Jackie, do Gartner, acredita que a analogia que mais se adéqua a esta situação é a de um quebra-cabeça. Hoje, as peças estariam orbitando em torno de diversas linhas de pesquisa e, futuramente, se uniriam formando, enfim, o conceito do transumano, uma pessoa com capacidades diferenciadas, levando ao mercado oportunidades ímpares. Saúde seria o setor mais beneficiado pela avaliação geral dos especialistas ouvidos e não apenas por desenvolvimento de novos fármacos ou equipamentos de diagnóstico, mas pela disponibilidade de informações em tempo

real que, aliados a um software de inteligência artificial e outros sistemas complexos, permitiriam ações preventivas eficazes ou mesmo prever o surgimento de uma doença. Reduzir-se-ia custos e taxa de mortalidade. Governos poderiam usar tais dados para controle de epidemias e por aí vai. “Há diferentes peças que se unem para isto. Você tem IA e outras peças envolvidas, não só para transumanismo, mas para o ser humano de forma geral, pode ser em medicina, por exemplo. No caso de saúde, você pode ter mais análises e aplicá-las para ‘gerenciar’ a saúde das pessoas. Saber três meses antes, com base nessas informações, que alguém está sujeito a um ataque cardíaco. Algo que está muito no início, é estudar o cérebro, associado à psicologia, entender coisas que aconteceram antes para direcionar o tratamento, mas isso está muito no IWB início”, explica Jackie.

“Não podíamos voar e criamos aviões. Tecnologia, e incluo aí a TI corporativa, vai ao encontro dos objetivos do transumanismo e da necessidade de melhorar a vida dos indivíduos” Jackie, do Gartner

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da história

Construção do futuro depende de ações do presente. Mas como a incerteza do que está por vir influencia as decisões?

O que é desconhecido intriga. Mas, de que forma, a incerteza interfere ou exerce pressão sobre o presente? A angústia da dúvida sobre o que virá funciona como o combustível de um motor que faz girar as engrenagens dos acontecimentos que se desencadeiam em nossas vidas. Quem está satisfeito, fica inerte, obedecendo à primeira lei proposta por Isaac Newton. A inquietação com relação ao futuro mantém a vida em constante ebulição. “Não existe arte, ciência, filosofia sem desespero”, enfatiza o filósofo Mario Sergio Cortella. 58

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Construímos nosso presente de acordo com aquilo que temos como perspectiva do que virá. Nossa ação é impulsionada pelo próximo passo, não pelo anterior (que serve mais para dar sustentação à caminhada). Sempre vamos rumo a algo e não temos outro lugar para ir – pelo menos por enquanto – que não em direção ao futuro. Os objetivos traçados e o que se pretende é o que anuncia o ritmo de deslocamento, a forma como colocaremos nossos passos e ao quê levará esse incessante marchar. “Não existe a presença do futuro no agora”, avalia o físico Marcelo Gleiser sobre a questão, citando que uma das leis mais fundamentais da disciplina que leciona trata a causalidade, isto é, das reações que dependem de ações. “Há o encadeamento de causa e efeito.” Ele aproveita para contar o caso de quando Pierre-Simon de Laplace entregou um exemplar de seu livro A Mecânica Celeste a Napoleão Bonaparte. O imperador francês questionou o autor da obra não ter mencionado uma única vez a Deus, encarado como criador do universo. “Não preciso desta hipótese”, respondeu o cientista que encarava o cosmos como uma grande máquina regida por leis matemáticas. Para ele, sabendo a posição e a velocidade de todos os átomos seria possível prever o futuro. Isto é impossível. Talvez caiba aqui o diálogo de Alice, personagem do mais famoso livro de Lewis Carroll. A garota, já no país das maravilhas, encontra um InformationWeek Brasil | Abrilde de2010 2011 InformationWeek Brasil | Janeiro

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gato que pergunta: “Poderia me dizer, por favor, qual é o caminho para sair daqui?”. “Isto depende muito do lugar para onde você quer ir”, retruca o bicho, que ouve da menina: “Não me importa muito onde”. O animal, então, dá seu veredicto: “Neste caso, não importa por qual caminho você vá”. Afinal, toda estrada leva para algum lugar, certo? “O futuro deixou de ser encarado como mito para ser considerado como resultado da ação humana na história”, comenta o teólogo, antropólgo e filósofo, Frei Betto. Se para a religião ele significa alcançar a terra prometida (ou paraíso), a antropologia o encara como algo que move o humano em sua busca contínua por uma vida melhor para si e para os demais representantes da raça. “É sempre fruto do presente. Plantamos hoje o que colheremos amanhã. Somos nós, como sujeitos históricos, que determinamos o futuro”, completa. A humanidade viaja em direção ao desconhecido e este percurso não é em linha reta. Há situações planejadas e há o acaso. “Pensar o futuro é muito limitado e suporia uma linearidade que a própria física negaria. A quântica propõe interconexões e trabalha o tempo como multidimensional”, diz Cortella, justificando que o que se tem é uma história composta por coisas que foram, que são e que serão. Tudo conectado. "O futuro nunca é um infinitivo; é um gerúndio”, acrescenta. O filósofo cita a célebre estrofe do compositor popular Geraldo Vandré: “quem sabe faz a hora”.

Ilustração: CAMUCADA

ÀS VEZES, O MELHOR É NÃO SABER

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Desde sempre, a humanidade reflete sobre o futuro, encarando a questão como uma espécie de retomada de algo ideal que se perdeu; a recuperação daquilo que deixamos de possuir. “Isto é: alegria, inocência, simplicidade”, enumera o pensador, alinhando a questão ao conceito de utopia, que surgiu com força na Grécia Antiga, proposto na República, de Platão, e retomado por Thomas Morus. O tópico aparece em obras como A Divina Comédia, de Dante Alighieri; O Paraíso Perdido, de John Milton; entre outros. No outro lado, há a distopia, que revela a maximização daquilo que já temos. “É algo possível. Agora, se é viável não temos certeza. Mas está no nosso horizonte o tempo todo. Por isso a tecnologia aparece tanto como uma ferramenta de libertação ou dominação”, afirma Cortella, citando como exemplos de tal contexto obras de ficção científica como 1984, de George Orwell; Admirável Mundo Novo, de Aldus Huxley; e Blade Runner, clássico cinematográfico dos anos 80 dirigido por Ridley Scott. InformationWeek Brasil | Abrilde de2010 2011 InformationWeek Brasil | Janeiro

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Foto: divulgação

Geiser, físico: “Prever o futuro seria algo horrível. Uma das coisas que nos torna humanos e que faz a vida ser cativante e interessante é justamente o não-saber ”

já tem todas as respostas, a vida vira trivial e totalmente sem graça. Não poder prever perfeitamente o futuro é fundamental para podermos nos manter criativos e engajados”, comenta o físico Gleiser. Muitos gestores tomam decisões baseadas em oráculos. Às vezes, dá certo. Em outras, a sorte é menor. A ciência traz capacidades de prever acontecimentos a partir de equações que dependem do tempo. Sabendo o que acontece no presente, você pode prever o que ocorrerá no futuro. Com isso, pode-se tomar uma ação. Muito do que se faz é extrapolar o que se conhece hoje para conseguir prever um pouco do que vai acontecer amanhã. Por isto, talvez seja mais sensato – aqui – defender a ciência como forma mais racional para ajudar a planejar estratégias e desenvolver ações. “A empresa precisa lembrar que planejamento está no campo da ciência e adivinhação no campo da magia”, acrescenta Cortella.

Foto: Ijalma

Renascimento 2.0

Cortella, filósofo: “O futuro nunca é um infinitivo; é um gerúndio”

Saber o que virá interessa a muita gente. A humanidade sempre procurou oráculos na tentativa de adivinhar seu futuro e aplacar ânsias. Tanto é que muitos não acreditam na previsão do tempo do jornal, mas creem no que se diz no horóscopo. A ideia do misterioso é muito mais acreditável que aquilo que é concreto. De certa forma, existem várias maneiras de se chegar ao conhecimento. Astrologia é uma delas; a ciência, outra; e assim por diante. Todas têm suas virtudes e seus limites. “Prever o futuro seria algo horrível. Uma das coisas que nos torna humanos e que faz a vida ser cativante e interessante é justamente o não-saber. Se você

Ao longo da história do pensamento humano, o assunto e sua tentativa de compreensão foi explorada a exaustão por filósofos. A questão foi retomada com força na Renascença, que tratou incansavelmente a ideia do novo. Pode parecer pretensioso, mas podemos estabelecer um paralelo entre aquele momento e os dias atuais. “Nos últimos 500 anos, estamos fechando um circuito que se iniciou com as grandes navegações. A globalização, a partir de agora, será um fato concreto”, compara Cortella. Pense. Encontramo-nos frente a frente com a consolidação da imagem de um mundo global iniciada no século XV, com os movimentos de circunavegação. O mundo nunca foi tão plano. Quer outro exemplo? A instantaneidade das informações que trafegam a uma velocidade incrível. Rompeu-se mais uma barreira na capacidade reprodutiva e de tráfego de ideias comparável a invenção da prensa de tipos móveis por Johannes Gutenberg. Se até por volta de 1450 precisava-se dois anos e 20 copistas para fazer cópias de um livro, com a prensa a informação ganhou divulgação acelerada. Hoje, passou do papel para bits e a difusão do conhecimento ganhou velocidade e dimensões inéditas. O avanço da técnica, a busca pelo novo, o surgimento de novas fronteiras do corpo, da mente e do mundo colocam o homem frente a um paradigma futuro. A questão passa pela solução que adotará para resolver a equação e como moldará os próximos anos. Tal resposta dependerá de uma conjunção de fatores que forma o desenrolar da história. O tempo todo é preciso preocupar-se com o futuro iwb senão as coisas acontecerão sem controle ou direção.

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Indústria

Mercados

prontos para

decolar Alta expectativa para com a segurança de rastreamento passa pela sofisticação das tecnologias e medidas governamentais

ANA LÚCIA MOURA FÉ, ESPECIAL PARA INFORMATIONWEEK BRASIL

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Há forte expectativa de crescimento e diversificação do mercado brasileiro de hardware, software e serviços de rastreamento e rastreabilidade (entenda os conceito no box na pág. 66) . O que está por trás da onda de otimismo vai além do bom momento econômico vivido no Brasil, que se reflete nos investimentos corporativos para melhorias e inovações. Resulta também da sofisticação das tecnologias envolvidas e do barateamento dos serviços de telecomunicações. É fruto ainda de algumas medidas governamentais que têm movimentado tanto o segmento usuário quanto o fornecedor, como o caso das resoluções Contran nº 245/07 (que obriga montadoras a instalar equipamento antifurto nos veículos novos saídos de fábrica), Contran nº 212/06 (que dispõe sobre a implantação do Sistema Nacional de Identificação Automática de Veículos no território nacional) e Anvisa nº 59/09, (que trata de mecanismos para rastreamento de medicamentos). “O nosso mercado potencial é gigante”, afirma Martin Hackett, presidente da Zatix, companhia de rastreamento de cargas e recuperação de veículos roubados. Hackett cita como exemplo o segmento de caminhões, onde menos de 20% dos veículos circulantes (de uma frota total de 2,4 milhões, segundo a Fenabrave) são rastreados no País. Disposta a aproveitar o momento, a Zatix fortaleceu sua musculatura com política agressiva de aquisições que resultou em múltiplas plataformas operacionais. “Com nossos projetos InformationWeekBrasil | Abrilde2011

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de integração, clientes que usam várias tecnologias não precisam mais de equipamentos diferentes para fazer o rastreamento”, diz. A perspectiva do executivo é que o uso do rastreador, motivado inicialmente por questões de segurança, destine-se cada vez mais a incrementar processos de logística e impulsione a telemetria, considerada a última fronteira do rastreamento. “São muitos os segmentos que já se beneficiam com aplicações mais sofisticadas da tecnologia de rastreamento, como empresas de produtos químicos, que usam o recurso para reduzir acidentes que podem causar desde mortes até danos ambientais, e varejistas que monitoram a temperatura de produtos refrigerados durante todo o seu trajeto”, enumera Hackett. Por outro lado, é grande o número de negócios que restringe o uso do rastreamento aos recursos básicos. “Nos Estados Unidos e na Europa, companhias de seguro já definem valor de contrato com base no comportamento de risco de cada motorista, medido por meio de parâmetros diversos captados enquanto o mesmo dirige. Muitas companhias finan-

US$ 6 BILHÕES

ceiras também usam o rastreamento nos veículos que financiam, inclusive para eventuais casos de roubo antes do fim do pagamento”, exemplifica o presidente. De acordo com o executivo, é importante que CIOs e tomadores de decisão deixem de enxergar a tecnologia apenas como recurso de segurança. “Eles têm à disposição soluções personalizadas que integram o rastreador com sistemas de ERP e com diferentes dispositivos, como PDAs e smartphones. Passam a dispor e gerenciar informações capazes de aumentar efetivamente a eficiência operacional, em muitos aspectos”, diz. Para Sílvio Torres, presidente da Link Monitoramento, que introduziu no País o modelo de franquias para rastreamento, um desafio do mercado é que esta tecnologia ainda é associada a uso de satélite e altos custos. “Mas posso afirmar que a maior parte do rastreamento de veículos é via GSM.” No dia a dia, ele observa aquecimento e diversificação do mercado usuário, com crescente interesse pelas soluções móveis. “No ano passado, o rastreador móvel representou não mais do que 1% das nossas vendas. Hoje, responde por 10% e atrai o interesse de segmentos diferenciados, como um jornal do Paraná que instalou o equipamento nas bicicletas dos seus entregadores, para saber por onde eles circulam e a hora em que fazem suas entregas”, avalia. No caso de rastreamento de objetos, como laptops, a perspectiva é de integração da tecnologia ao próprio hardware, tendência que caminha em paralelo com a de mobilidade das informações corporativas. “Na Dell, trabalhamos para que a informação seja virtual e desvinculada do equipamento, de forma que possa ser acessada por meio de qualquer dispositivo fixo ou móvel, o qual poderá ser inclusive inutilizado remotamente no caso de roubo, porque as informações estarão disponíveis em outro lugar”, diz Henrique Sei, diretor de marketing de produtos da fornecedora no Brasil. Atualmente, a fabricante oferece aos clientes de notebooks solução que localiza o equipamento, no caso de perda ou roubo, por meio do cruzamento de redes Wi-Fi e rastreamento de IP. “Podemos acionar alguns mecanismos de controle mesmo que o computador esteja desconectado da rede corporativa”, diz o diretor.

É quanto o mercado mundial de RFID movimentará este ano. A previsão, da ABI Research, cobre todo tipo de aplicações com a etiqueta inteligente, desde controle de acesso, cobrança eletrônica de pedágios e identidade eletrônica (e-ID) até identificação de animais, manuseio de bagagem, pagamento sem contato e gestão da cadeia de suprimentos, entre outros. Os especialistas acreditam que projetos recentes de grande envergadura - como o da varejista Walmart, que decidiu estender o uso das etiquetas inteligentes para calças jeans e roupas íntimas, com perspectiva de expandir a aplicação para outros produtos em mais de 3,7 mil lojas nos Estados Unidos - deverá despertar maior interesse do mercado no uso de RFID para rastreamento em nível de item, levando à queda do preço dos sensores, que está em torno de US$ 0,07 a US$ 0,10, segundo a GS1.

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Foto: Gladstone Campos / Realphotos

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Torres, da Link Monitoramento: desafio dos fornecedores ainda é associação da tecnologia a uso de satélite e alto custo

A norte-americana FedEx está entre as organizações empenhadas em tirar o máximo proveito dos avanços tecnológicos nas áreas de rastreamento e rastreabilidade. Com décadas de experiência em serviços de correio, logística e fretes, a multinacional considera que sua clientela precisa de muito mais do que informações sobre o trajeto das suas encomendas, consultadas quando acessam o serviço via internet. “Eles precisam que as informações sejam gerenciadas e que cheguem até eles automaticamente, sem que precisem ser lembrados”, diz Cláudio Fonseca, gerente-sênior de operações e novos negócios da FedEx no Brasil. A multinacional, que oferece pacote de ferramentas de acompanhamento de remessas via PCs e dispositivos móveis, planeja trazer para o Brasil a

POTENCIAL DE MERCADO

Hackett, da Zatix: “O nosso mercado potencial é gigante”

solução móvel Sensor Ware, já usado pela indústria farmacêutica norte-americana. Trata-se de pequeno dispositivo que mantém as empresas atualizadas sobre as condições de suas remessas ao longo de todo o trajeto, incluindo variações na temperatura ambiente, luminosidade, condições geológicas etc. “Essa tecnologia já está homologada nos EUA para voar em aeronaves. Aqui, depende de questões regulamentares relacionadas com uso de sinal de celular nos aviões”, explica Fonseca. “O Sensor Ware é nossa visão de futuro na FedEx. Todas as informações contidas em um pequeno equipamento que embarca conceitos como GPS, mobilidade, produtividade, sensoriamento remoto, e cujas dimensões irão se reduzir até se tornar uma etiqueta”, diz.

• O mercado automotivo brasileiro tem grande potencial de expansão. Atualmente, a média é de um veículo para cada 6,9 habitantes. • O Brasil ocupa o 6º lugar no ranking mundial de automóveis e veículos comerciais leves, mas já é o 4º maior mercado em vendas (dados de 2010/PwC) • A taxa de roubo de veículos no Brasil é quatro vezes a dos EUA • As receitas na região com serviços e vendas de hardware de localização para frotas e consumidores deverá atingir US$ 2,7 bilhões em 2014, contra US$ 1,5 bilhão em 2010 Fonte: Latin American Vehicle Tracking Systems Market Study 20102011 Edition/C.J. Driscoll & Associates / PwC Autofact-2010/Anfavea

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gigante”

Fonseca, da FedEx: cliente precisa de muito mais do que informações sobre trajeto de suas encomendas

Bio, da SAP: custo do RFID caiu muito, com unidades na casa dos centavos de dólar

RastReabilidade No âmbito da rastreabilidade, a grande estrela é (ainda) a tecnologia de identificação por radiofrequência (RFID). No Brasil, grandes redes de varejo, como Pão de Açúcar, Walmart e Carrefour, estão entre os que mais avançaram, ampliando o escopo dos seus investimentos em RFID e os dispositivos usados para transmitir informações, como smartphones, além da internet. Mas projetos em outros segmentos proliferam no País, como o da cooperativa catarinense Aurora, que recentemente selou acordo com a empresa de embalagens Tetra Pak

e lançou o primeiro leite longa vida com rastreabilidade no mundo. O mercado fornecedor de produtos e serviços relacionados com chips de identificação por radiofrequência também está de olho no Sistema Nacional de Identificação Automática de Veículos (Siniav), conhecido como "placa eletrônica", que está sendo desenvolvida sob a responsabilidade do Departamento Nacional de Trânsito (Denatran) e que tem por objetivo melhorar o controle fiscal de veículos que atrasam multas, IPVA e seguro obrigatório, o gerenciamento do trânsito e o monitoramento de veículos roubados. Outro exemplo de aplicação de RFID já disponível para empresas brasileiras é a rastreabilidade de instrumental cirúrgico por meio de tags que são lidas por dispositivos integrados ao software de gestão da central de material e esterilização de hospitais. A solução, patenteada pela empresa norte-americana Elecsys Corp, é oferecida com exclusividade pela Erwin Guth, fornecedora nacional de instrumentos cirúrgicos. “Já

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Indústria

ConCeitos ligados, mas diferentes

Usados muitas vezes como sinônimos, os termos rastreamento e rastreabilidade têm definições diferentes, segundo especialistas como Wilson Cruz, assessor de soluções da associação sem fins lucrativos GS1 Brasil, e Daniel Bio, executivo da SAP. Para Cruz, rastreamento está mais ligado a cargas, caminhões e automóveis, cujo deslocamento é monitorado por meio de tecnologias como GPS. Já rastreabilidade refere-se mais a bens de consumo como alimentos, remédios e roupas, dos quais se quer saber origem, autenticidade, por onde passou e para onde vai. Não ocorre necessariamente em tempo real, porque as informações só são capturadas quando o produto com código de barras ou RFIF passa por um ponto de leitura. “Não há um padrão de equipamento tecnológico para fazer rastreamento. O que há é padrão para estabelecimento de processos de rastreabilidade”, diz Cruz. Bio acrescenta que rastreamento é macroprocesso, enquanto rastreabilidade é o rastreamento acrescido de dados de qualidade. “O rastreamento acompanha a carga nas diversas etapas da cadeia de suprimentos, da produção até o recebimento pelo usuário final, passando por embalagem e estoque, visando o controle do fluxo logístico. A rastreabilidade, por sua vez, dependendo da tecnologia usada, acompanha parâmetros qualitativos relacionados a tudo o que acontece com o produto, desde a produção até o usuário final. “São parâmetros customizáveis e mais completos, como temperatura, luminosidade, umidade, ocorrência de quedas etc”, diz Bio.

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estamos com projeto piloto em grande hospital de São Paulo”, diz Ângela Pereira, coordenadora de produto da Erwin Guth. O diferencial, segundo ela, é que a etiqueta é fundida no aço do instrumento, sem chance de desgrudar ou ser esquecida no ambiente ou no corpo do paciente. Como foi desenvolvida para uso em ambientes extremos, como indústria petrolífera, a etiqueta se aplica aos processos de esterilização de instrumentos nos hospitais. Entre os vários benefícios do sistema, Ângela destaca a redução de atrasos em salas cirúrgicas, segurança para o paciente e controle sobre uso e deslocamentos dos equipamentos. “Numa cirurgia cardíaca, o tempo de checagem dos instrumentos caiu em 80%. Além disto, o médico sabe quem usou e quem limpou aquele material, quem os guardou e se todos os itens de que precisa está na sala, entre outras informações”, diz a executiva. O sistema também avisa quando algum item precisa ser afiado, de acordo com a quantidade de vezes que foi usado. Enquanto testa o sistema em hospitais, a Erwin Guth testa desenvolve projeto para uso de etiquetas RFID maleáveis no controle das lavanderias hospitalares. Já Wilson Cruz, assessor de soluções da associação GS1 Brasil, prevê um grande impulso nos projetos de rastreabilidade baseados no código de barras bidimensional (Datamatrix), escolhido pela Anvisa como tecnologia de captura e transmissão eletrônica de dados a ser adotada na política de rastreamento de medicamentos. “A iniciativa da Anvisa coloca o Brasil numa posição avançada. São poucos os países que têm regulamentação ou lei que impõe o sistema

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Alta expectativa para com o segurança de rastreamento passa pela sofisticação das tecnologias e medidas governamentais de rastreabilidade”, diz Cruz, acrescentando que a América latina é líder na implementação desse tipo de solução no universo GS1 — rede de organizações sem fins lucrativos presente em 108 países e que cria padrões para automação da cadeia de suprimentos de todos os setores industriais. A iniciativa da Anvisa está paralisada na Justiça desde que entidades representativas da indústria entraram com recurso por discordarem da exigência do selo de segurança. “Por questões de custo, principalmente, as empresas não querem comprar o selo, mas colocar a identificação com o código bidimensional diretamente na embalagem”, diz Cruz. Independentemente de como o imbróglio se resolva, o especialista aconselha CIOs e todos os setores a estudar com atenção os padrões de processos de rastreabilidade e os requisitos técnicos e de negócios, para saber qual e como cada tecnologia pode ajudar o seu negócio. Daniel Bio, gerente de soluções para cadeia de suprimentos da SAP, lamenta que a Anvisa tenha optado pelo código bidimensional. “Foi decepcionante, porque a RFID tem mais capacidade e o seu custo caiu muito, tanto que não se fala mais em unidades de dólares por etiqueta, mas em centavos, sem contar que existem tecnologias que permitem a reutilização das etiquetas, em muitos casos”, diz. O impasse, entretanto, não deve barrar os investimentos das organizações, ele acredita. A SAP, em parceria com a Siemens, desenvolveu um sistema que está sendo oferecido ao setor de medicamentos e que suporta tanto as etiquetas inteligentes quanto os códigos de barra simples e os bidimensionais. “O que diferencia é o leitor, mas muitos deles já estão habilitados para ler todas as tecnologias”, diz Bio. Para montar a solução, a Siemens entrou com o fornecimento dos coletores, antenas e portais onde os dados são coletados, enquanto a SAP entra com o software e o componente de autoidentificação (SAP auto-ID, que se conecta com ERP e outros produtos SAP). A ferramenta permite a integração com outros leitores de mercado e comporta adaptações para empresas que usam ERP que não o da SAP. Bio informa que esse sistema, que já existia lá fora e foi adaptado para o setor farmacêutico, suporta ajustes e parametrizações para controle produtos que circulam interna ou externamente nas empresas de qualquer ramo. Na IBM, a expectativa de Luis Glehn, arquiteto de soluções para Software Groups, é que medidas como a da Anvisa funcionem como estímulo para investimentos não apenas entre farmacêuticas. No seu dia a dia, ele observa interesse crescente pela rastreabilidade em várias indústrias, como a alimentar

e a automotiva. O executivo participou da criação da solução de rastreabilidade da IBM com foco na farmacêutica, mas apta a atender a outros setores. “Ainda não temos projetos implementados no Brasil. As empresas nos procuram e demonstram interesse, mas muitas estão em compasso de espera, aguardando decisão sobre a resolução da Anvisa”, diz. Entre os clientes internacionais da IBM, uma aplicação comum é a rastreabilidade das embalagens reutilizáveis e metálicas usadas para transportar peças de veículos fornecidas às indústrias automotivas. Segundo Glehn, são embalagens caras, mas que normalmente não estão sujeitas a controle, o que resulta em perdas e, como consequência, a manutenção de um estoque maior do que a empresa precisa. Com RFID ou código de barras, a empresa passa a enxergar o trajeto das embalagens, vê onde estão os gargalos e otimiza o inventário. “Alguns dos nossos clientes reduziram em até 30% o número de embalagens em inventário”, diz. A IBM não produz etiquetas e equipamentos, mas sua área de serviços faz a integração dentro do ambiente das empresas, com tecnologias de terceiros incorporadas à solução. “Nosso software permite fazer integração com diversos tipos de leitores, seja para códigos de barra, seja para RFID. Isso facilita a introdução de novas tecnologias na empresa, porque não há necessidade de mexer em toda a sua estrutura de integraiwb ção”, finaliza Glehn.

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Startup de

US$ 500 milh Progress Software vive momento de intensa transformação na busca por mudar a imagem de provedor de tecnologia para a de um parceiro de negócios dos clientes Em outubro de 2010, Kyle Bowker recebeu um novo desafio profissional. A partir daquele mês, o vice-presidente de soluções globais da Progress Software assumiu as operações da provedora de soluções de BPM e SOA para a região Américas. Entre suas novas funções estão investimentos em tecnologias, integração com parceiros e políticas internas em diversas áreas. Em passagem pelo Brasil – que verifica um crescimento anual composto na casa dos 25% e responde por 60% dos negócios da companhia na América Latina –, ele contou os movimentos da fornecedora.

Foto: divulgação

Felipe Dreher

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Bowker, da Progress Software: “Tradicionalmente, o time focava esforços nas abordagens tecnológicas, agora ele precisa compreender proposições de negócio”

InformationWeek Brasil – O CEO da Progress, Richard Reidy, disse à imprensa norte-americana que, em alguns aspectos, a empresa lembra uma “startup de US$ 500 milhões”. Como você enxerga tal afirmação? Kyle Bowker – Penso nisso como uma questão atrelada a mentalidade corporativa. O que eu realmente gosto em uma startup é o espírito empreendedor que nela existe. Criar um ambiente onde os funcionários trabalhem confortavelmente e assumem certos riscos. Imagino que na Progress, se olharmos às aquisições que fizemos no passado, absorvemos outras companhias nascentes e agregamos sua tecnologia e o empreendedorismo de seus funcionários, que se somaram a nossas áreas de engenharia, vendas, formando uma combinação interessante InformationWeek Brasil | Abrilde de2010 2011 InformationWeek Brasil | Janeiro

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ilhões IWB – Você ainda se sente empreendedor em sua posição? Bowker – Absolutamente. Meu time e eu definimos e controlamos as estratégias de go to market, o que significa que temos algumas diretrizes corporativas e metas. Mas a forma como fazemos isso ocorre de maneira completamente autônoma, o que nos dá liberdade para atuar de formas diferentes nas Américas do Norte e Latina. IWB – Em dezembro último, o mesmo Reidy disse: “Passamos, agora, pela maior transição para tornarmo-nos uma companhia extremamente focada”. O que isto significa? Bowker – Se pensarmos na forma como a Progress trabalhava, na evolução da companhia, a transição de ser um provedor de tecnologia de infraestrutura para um fornecedor de soluções é um grande desafio. A forma de ir ao mercado e comprometer a força de vendas é um exemplo disto. Tradicionalmente esse time focava esforços nas abordagens tecnológicas, agora ele precisa compreender proposições de negócio. Vivemos um período de transformação de uma empresa de tecnologia para uma de soluções.

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IWB – Mas essa transformação aparece no discurso de praticamente todos provedores de TI. Bowker – Concordo que muita gente diz isso, mas não sei se todo mundo alcança o sucesso que vislumbra. A razão por ser difícil é porque é um processo diferente para cada empresa. IWB – Por que a Progress Software conseguirá sucesso nesse movimento? Bowker – Por uma conjunção de fatores. Primeiro porque temos o time certo de gestão. Temos bons líderes que envolvem suas equipes, possuímos experiência nesses movimentos e, também, porque temos um portfólio de soluções que nossos clientes precisarão. É uma combinação de produtos certos, no lugar certo e na hora certa. IWB – As ações da companhia cresceram de forma intensa no último ano. Analistas acreditam que é um indício de que pode ser vendida. O que me diz sobre isso? Bowker – Não acredito que seja algo que acontecerá cedo, provavelmente não. Talvez, também, eu não seja a melhor pessoa para discutir esta questão. Nossa estratégia é construir uma companhia de US$ 1 bilhão. IWB – Em quanto tempo? Bowker – De três a cinco anos. E isto contempla uma estratégia de crescimento orgânico e por meio de aquisições. Uma das razões de as ações terem subido bastante se vincula ao fato de que nossa lucratividade aumentou. Enquanto o faturamento cresceu na taxa de 7%, o lucro subiu 35% no mesmo período. A valorização reflete como o mercado enxerga a companhia. IWB – Dentro dessa projeção, há alguma estratégia específica para o Brasil? Bowker – Quando vemos a estratégia nos dias de hoje, existem duas questões. Temos uma grande base instalada. Queremos reencontrar esses clientes e ajudá-los a ampliar e diversificar suas soluções e aplicações em uso, entrando com uma proposta de valor. Bem como, pretendemos direcionar o foco também para diferentes clientes com os quais trabalhamos atualmente. Há um movimento de verticalização das ações direcionada a serviços financeiros, bancos e seguradoras e mercados de capital. Há ainda esforço para indústrias como de transporte e logística e comunicações e mídia. Então vocês nos verão atuando através de parceiros para entregar soluções que resolvam problemas de iwb negócio nesses mercados.

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Foto: Webtrends

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social

Análise Vitor CaValCanti*

Não há dúvidas que as redes sociais mexeram com as estratégias de muitas empresas. Mas mensurar o resultado real do investimento nesses sites tem sido um desafio latente. O tema esteve no cerne do evento Engage 2011, realizado em São Francisco (EUA), pela Webtrends, empresa que ficou conhecida pelo seu software de métricas para web. De olho nas tendências sociais e de mobilidade, a companhia investiu em uma renovação de portfólio mirando, cada vez mais, uma oferta de serviços. A versão atual da plataforma Analytics, apresentada na conferência, permite, por exemplo, ir além da avaliação de resultados com internet. O software dá ao contratante a possibilidade de analisar aplicativos móveis disponíveis em sistemas operacionais como Android e iOS. Uma frase do vice-presidente de produto da empresa, Casey Carey, resume a plataforma: “O Analytics 10 aborda todo o mundo digital”. E essa ideia permeia o discurso de todos os executivos. Eles estão de olho em todo o tipo de oportunidade que possa ser gerada. Prova disso é um sistema colocado há poucos meses no mercado que permite a criação de aplicações, tanto móveis como para redes sociais. Tudo modular, simples e fácil de usar. Em uma simulação, uma analista criou um aplicativo da InformationWeek Brasil para Twitter em cinco minutos. A Webtrends, que leva aos clientes a mensagem de um mundo digital em transformação, experimenta internamente essas mutações. A companhia, que começou com software para métricas de web, passou para dados, chegou ao Facebook e, agora, inclui o mundo móvel no campo da análise. BlackBerry, Twitter, Android, iOs, Windows Phone e web em geral, tudo é coberto pelo Analytics. A interface permite criar perfis, separar em conteúdos por grupos, visualizar estrutura de sites, fazer pesquisa por tráfego, parametrização, entre outros. "E as métricas sociais são em tempo real", ressalta Carey.

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De olho no Brasil

Com estratégia renovada e focada em mobilidade e redes sociais, a Webtrends também mira os emergentes e o Brasil está na rota. Sean Browning, diretor global de parceria e estratégia, afirmou que, com as mídias sociais, espera crescer ao menos 40% no mercado brasileiro. A aposta está, sobretudo, na ferramenta Facebook Analitycs, que monitora conteúdo, coleta e integra medições personalizadas de tags, apps, links, entre outros. O executivo não descarta a possibilidade de um escritório local, principalmente pelo volume crescente de negócios. “Hoje atuamos por parceiros, temos uma relação boa com a CLM, mas com essa questão de mídias sociais, podemos sim ter um escritório lá. O Facebook não tinha e agora decidiu abrir uma unidade, nós também podemos ter.” *O jornalista viajou a São Francisco a convite da CLM

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Startup

Imagem: thinkstockphotos

Made in

Brazil Felipe Dreher

aVware formata uma solução de segurança para atender a especificidades do padrão brasileiro de ataques e ameaças

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O foco da AVware reside em proteger computadores com uma solução enquadrada às demandas do Brasil. A startup desenvolveu uma central de segurança aderente às particularidades e ameaças endereçadas aos usuários do País. “O ponto-chave é que o mercado brasileiro tem máquinas muito lentas ainda”, avalia João Eduardo Vieira, presidente da nascente. Para ele, há uma lacuna tecnológica de que os sistemas desenvolvidos por fornecedores estrangeiros teriam aderência limitada por aqui. Outra premissa imediata para apostar na ferramenta reside no perfil de ataques direcionados aos modelos nacionais. O executivo tem razão quando diz que “colocar um antivírus pesado é irritante”. Além disto, há o agravante que usuários muitas vezes não rodam, ou abortam, o processo de atualização de sistemas de segurança quando sentem queda de desempenho em suas máquinas ou aplicações. Justamente por este ponto, ele defende que sua tecnologia destaca-se pela agilidade e leveza. “Desenvolvemos uma solução que não rouba processamento e consegue scannear várias unidades ao mesmo tempo. Além disto, configuramos de um jeito para que o usuário deixe tudo muito mais rápido que já é”, acrescenta. A AVware estuda o mercado há um bom tempo com a intensão de criar algo o mais próximo possível do que buscam os brasileiros. “Trabalhamos cansativamente para deixar a máquina do usuário protegida sem que ele perceba que tem um antivírus instalado”, afirma o executivo. O processo começou por volta de 2006, em parte, fruto de um curso que Vieira fez na Coréia do Sul. Quando voltou ao Brasil, assumiu o laboratório de análise de vírus do Instituto de Pesquisas Tecnológicas (IPT).

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A cAdA edição, A seção stArtup conta a história de uma empresa nascente.

Você conhece alguma organização de TI jovem e inovadora? escrevA pArA fdreher@itmidia.com.br

Durante um ano que durou o projeto no laboratório, o executivo passou a perceber evoluções, métodos e padrões de ameaças e ataques que rondavam o mercado brasileiro. Daí veio a ideia de criar algo para suprir tal demanda. Vieira fez uma busca na web para ver se encontrava algo, já em andamento, parecido com o que vislumbrava no País. Descobriu dois desenvolvedores com um projeto nesse campo. Entrou em contato e juntou-se a eles no trabalho de formatar a solução. “Começamos a estudar muito e em 2007 lançamos uma primeira versão que já era uma central de segurança”, recorda, citando que isso fugia do conceito original de criar apenas um antivírus. Os três anos que se seguiram foram de aprimoramento do produto. A tecnologia chegou à 15ª atualização (a versão atual é a 2.4.2.2). Ao longo do tempo a nascente colecionou vários usuários beta da tecnologia. Neste universo, cinco empresas avaliam a versão corporativa e outras cerca de 230 testam o produto como usuário doméstico. O processo em ambiente de produção ajudou a consolidar a solução. Os ventos mudaram em 2010, quando a nascente — ainda muito no campo da teoria e desenvolvimento — fez uma pareceria com a provedora de soluções de segurança BluePex. A companhia entrou como sócia da startup. Em contrapartida, instalou um ambiente mais profissionalizado de operação, provendo a estrutura necessária para viabilizar o negócio. O ambiente, enfim, estava preparado para que aquele sonho virasse, de fato, realidade. A expectativa é que o produto da AVware chegue ao mercado em março.

Metas e ObjetivOs A estratégia para o corporativo prevê a constituição de uma rede de canais. “Estamos fechando alianças com empresas do Brasil inteiro”, comenta o presidente. Ele menciona contatos com cerca de 15 revendas e espera fechar o ano com uma base de 400 parceiros. Para atingir os consumidores, o plano é colocar a tecnologia em lojas de aplicativos e de software e receber pagamento por meio de empresas intermediárias de transações eletrônicas, como o PagSeguro. O valor anual da licença para usuários domésticos custa R$ 49,90, com direito a todas atualizações. O corporativo sai por R$ 39,90, por licença, com tabela de desconto progressiva. “Tenho como objetivo, até metade de 2012, ter 1% da população brasileira que acessa à internet utilizando nosso produto. A quantidade de empresas dependerá do resultado das revendas”, projeta Vieira. O executivo acredita que, se conseguir montar a base estimada de canais este ano, consegue contratos corporativos com algo próximo a mil companhias de pequeno e médio porte, que possuem entre cinco e cem computadores para proteger. Correndo tudo de acordo com o esperado, há expectativa de alcançar um faturamento acumulado (de março a dezembro) entre R$ 450 mil a R$ 600 mil já para 2011. O presidente da AVware se mostra otimista e vê possibilidades cla-

Objetivo, até metade de 2012, é ter 1% da população brasileira que acessa à internet utilizando o produto ras de ganhar mercado. “Este ano será mais para conhecimento de marca e a partir de 2012 estaremos bem”, vislumbra. Para tanto, contudo, precisa de pessoas e empresas interessados em testar seu produto. Contudo a startup luta contra gigantes do setor e toca em um ponto sensível. Afinal, segurança é um ponto onde as empresas normalmente tem receio em mexer ou trocar de fornecedores. “Na competição com as grandes fornecedoras, vai ganhar aquele que o mercado considerar melhor”, diz o executivo, repetindo a aposta aderência às ameaças iwb regionais da companhia.

raiO x O que faz: solução de segurança Metas de faturaMentO: entre r$ 450 mil e r$ 600 mil, em 2011 PreçO dO PrOdutO: r$ 39,90 para empresas, por licença, por ano PrOjeçãO de clientes: 1 mil (corporativos) nasciMentO: março de 2010 funciOnáriOs: 19 funcionários (envolvidos diretamente na operação) escritÓriOs: são Paulo, limeira (sP) e carapicuíba (sP)

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PCs

Foto: Magdalena Gutierrez

Mercado RobeRto CaRlos MayeR

VP de Relações PubliCas da assesPRo NaCioNal e diRetoR da Mbi

e-Mail: RoCMayeR@Mbi.CoM.bR

balzaquianos

o mês de abril, o lançamento do IBM PC completa trinta anos. Embora já não seja fabricado pela “Big Blue”, ele continua firme no mercado. Todos desktop e notebooks, netbooks e até os recentes tablets são fiéis à arquitetura trintona (daí chamá-la de “balzaquiana”, em alusão à famosa obra “A mulher de 30 anos”, de Honoré Balzac). O lançamento do IBM PC foi um marco na história da informática. Antes dele, os microcomputadores eram considerados “brinquedos” pela maioria dos profissionais de TI; era muito raro encontrá-los em uso nas empresas. Com o aval da fabricante para a arquitetura, eles tomaram conta do mundo empresarial: downsizing foi palavra da moda para sua adoção corporativa. Nenhuma outra arquitetura de computadores lançada antes dos PCs se manteve no mercado por trinta anos ou mais. Ao contrário do mito cultuado pela indústria, o ritmo da evolução tecnológica diminuiu ao longo do tempo. Dispomos hoje de discos e memórias milhões de vezes maiores do que há três décadas, mas os esquemas de endereçamento e muitos outros detalhes técnicos permanecem quase inalterados. Dois fenômenos resultaram disto: o primeiro diz respeito à disponibilidade de hardware “compatível” (ou “clone”). No mundo todo,

centenas de empresas passaram a fabricar equipamentos quase iguais ao produto original da IBM, brigando basicamente por preço. A vítima da guerra? A IBM, que vendeu sua unidade de PCs para a chinesa Lenovo. Os beneficiados obviamente foram os consumidores. O preço de um computador moderno é acessível até para as classes sociais emergentes do País, tornando o Brasil o 3º ou 4º maior mercado mundial (dependendo para quem se pergunte). Outro fenômeno diretamente ligado à estabilidade da arquitetura é o mundo do software livre. Desconsideradas as questões ideológicas, ele surgiu pela migração de sistemas de origem acadêmico para o mundo real, com base no esforço de voluntários que tiveram e tem todo o tempo necessário para adaptar a tecnologia sem a necessidade de investimentos agressivos. Enquanto as arquiteturas eram substituídas em menos de quinze anos, simplesmente não dava tempo de criar software deste jeito. Os computadores, que eram quase “altares profissionais”, são hoje dispositivos mais populares (e bem mais leves!) do que um dia foram as máquinas de escrever. E para que não me acusem de esquecido. Sim, a interconexão de todos os PCs por meio da internet criou uma nova realidade humana, afetando até o plano social e político. Hosni Mubarak que o diga!

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Caso de Sucesso Tribunal de Contas do Estado de Sergipe (TCE/SE)

Selma Ferreira: “Além da velocidade, pelo menos seis vezes superior a que tínhamos antes, nós temos a tranquilidade de que em caso de falha, as aplicações continuarão disponíveis.”

Desafios - Servidores descontinuados, apresentando problemas e sem garantia; - Problemas com o backup; - Baixa capacidade de armazenamento; - Demanda por virtualização; - Demandas reprimidas; - Baixa performance das aplicações.

Soluções - HP Bladesystem c7000; - EVA 4400, MSL 4048; - Hp Data Protector; - MS Hyper-v

Resultados - Maximização dos investimentos com a alocação dos servidores antigos para serviços menos críticos; - Aquisição de servidores para virtualização, onde os serviços estarão em alta disponibilidade.

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TCE/SE virtualiza ambiente de TI e acelera em 60% o tempo de resposta dos aplicativos “Além da velocidade, pelo menos seis vezes superior a que tínhamos antes, nós temos a tranquilidade de que em caso de falha, as aplicações continuarão disponíveis. Com as soluções implementadas, o Tribunal não terá problemas com capacidade de armazenamento por alguns anos. Isso é fundamental para uma administração mais ágil, transparente e segura”, afirma a analista de sistemas do Tribunal de Contas do Estado de Sergipe (TCE/SE), Selma Ferreira. Com o apoio da Chip & Cia, ela coordenou o projeto de reestruturação do ambiente de TI pelo qual passou o TCE/SE nos últimos meses. Selma conta que o projeto nasceu da necessidade de modernizar o parque tecnológico do Tribunal, que já vinha apresentando problemas na capacidade de armazenamento e de backup. “Estamos em um processo de digitalização e indexação de milhares de documentos e não tínhamos onde armazená-los nem recursos para torná-los disponíveis. Acabávamos utilizando máquinas comuns para essa finalidade, comprometendo substancialmente o desempenho do setor. Além disso, nosso sistema começou a dar mensagens de alerta no backup”. Foi com o intuito de solucionar essas questões que, após processo licitatório, a Chip & Cia foi contratada para avaliar o cenário, propor e implementar as soluções adequadas à realidade do órgão. Outro ponto do projeto era referente ao tempo de resposta dos aplicativos e à disponibilidade das informações ao usuário final. “O compromisso com a transparência foi uma

uma das prioridades da gestão de Reinaldo Moura como presidente do TCE/SE. Por isso, nós geramos inúmeros aplicativos com o intuito de tornar o Tribunal mais próximo do cidadão, como a Consulta das Pautas, Rádio Web, divulgação de processos e acesso às decisões das sessões logo depois que elas são finalizadas”, explica Selma. Em atenção ao público interno, o TCE/SE também criou ferramentas que possibilitam a emissão de contracheques, CTCs, Comprovantes de Rendimento para Imposto de Renda, etc. “Tudo que acontece na ponta exige uma boa infraestrutura na base. Você imagine, por exemplo, o que é um usuário ter que procurar uma palavra qualquer em um processo de 2 mil páginas com um equipamento lento. Coloque um bom servidor e calcule o ganho de tempo nessa atividade. Foi isso o que fizemos”, completa Selma Benefícios imediatos Os servidores antigos foram realocados para serviços menos críticos e com a virtualização todos os ambientes foram transferidos para um servidor mais potente que consegue rodar a aplicação com folga e dar conta tanto do ambiente atual quanto da demanda reprimida, maximizando os investimentos. “Além de todas as vantagens, apenas 1/8 da capacidade do storage está sendo utilizada, ou seja, o TCE/SE não terá problemas com capacidade de armazenamento por um tempo considerável”, garante o consultor de negócios da Chip & Cia, Kyllbert Oliveira.

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Retenha seu

talento Ligia Sanchez, eSpeciaL para informationWeek BraSiL

Falta de profissionais qualificados no mercado e exigências de especificidades tornam a gestão de pessoas fundamental para sustentar estratégias corporativas dos departamentos de TI e para o crescimento de fornecedores A pessoa certa, na hora e no lugar certos. Esta é a definição que exprime o desafio da gestão de talentos para Rubens Nascimento Pinto, líder de sistemas de TI para as áreas de marketing e vendas da Boehringer Ingelheim. A possibilidade de visualizar os perfis dos candidatos a posições estratégicas, com avaliação de desempenho e potencial de desenvolvimento, aumenta com a utilização do software Talent Managment System, da Softscape, adotado pela farmacêutica a partir deste ano. Esta, pelo menos, é a expectativa do executivo para apurar a adequação dos colaboradores aos projetos. O sistema está apoiado em um processo mais amplo de gestão de recursos humanos, iniciado por uma autoavaliação de cada profissional, baseada em seu plano de metas pessoal. Em seguida, tem lugar uma averiguação de desempenho e potencial, na qual constam atribuições dos gestores, parceiros de negócios e pela área de RH. Na terceira etapa, entra o programa de desenvolvimento. “Quando identificamos que alguém está se destacando, fazemos plano de aceleração”, conta Rubens. O ciclo se fecha com a implementação das ações de aperfeiçoamento. No caso específico da Boehringer Ingelheim, a identificação e o desenvolvimento dos perfis adequados por meio do programa ganha maior importância em função do escopo global de funcionamento da TI. “Na harmonização de um sistema, por exemplo, é um engano basear-se no ponto de vista da matriz. O gerenciamento de talentos contribui para compor equipes multiculturais, em que as experiências específicas das pessoas aumentam as chances de sucesso do projeto”, analisa o executivo. É assim que a companhia tem profissionais de TI que podem participar de equipes internacionais, trabalhando a partir do Brasil ou com uma transferência temporária para países como os EUA e Alemanha, fazendo parte de um grande projeto. “Temos várias pessoas nessa situação”, afirma o gestor.

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to Polivalência e esPecialização O exemplo da companhia farmacêutica aponta uma faceta comum à carreira de TI: o dinamismo do perfil dos profissionais da área. “É como uma colcha de retalhos, eles precisam de conhecimentos específicos e as empresas têm de fazer um conjunto de qualificações”, observa Maria Paula Menezes, gerente da divisão de TI da empresa de recrutamento Robert Half. A necessidade de formação complementar é compartilhada por Margareth Ortiz de Camargo, superintendente de TI do Hospital Sírio-Libanês. “Em saúde, estamos falando de um outro profissional de TI, um analista de negócios com domínio

de especificidades que envolvem todos os processos do paciente”, explica. E o perfil descrito não é encontrado no contingente de graduados presentes no mercado de trabalho. A saída está na oferta de treinamento. A lógica de investimento na carreira da equipe adotada por Margareth não significa apenas suprir a falta de formação adequada, mas identificar, manter e aperfeiçoar talentos. "Faço investimento contínuo, pois ao mesmo tempo em que o profissional cresce, eu recebo resultados em troca", relata. Do lado da indústria de software e serviços de TI, a formação de profissionais qualificados para atender as operações também representa o primeiro passo para a gestão de talentos. "Desenvolvemos programas em parceria com instituições de ensino para garantir que teremos pessoas qualificadas sendo formadas para podermos contratar", afirma Marcello Zappia, diretor de desenvolvimento humano e organizacional da Tivit.

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An Foto: Ricardo Benichio

Rubens, da Boehringer Ingelheim: o gerenciamento de talentos contribui para compor equipes multiculturais

“Mais do que nos fixar nas porcentagens de rotatividade, procuramos entender os motivos que aparecem para o pedido de demissão. Percebemos que as pessoas saem por falta de visibilidade de sua carreira” Fleury, da Sofftek

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A companhia atua em duas modalidades com as escolas: em uma delas, desenvolve uma grade curricular complementar à formação de cursos técnicos. No outro formato, sem alteração nos programas educacionais, constam parcerias de estágios na Tivit para alunos de instituições como a Poli-USP. Apesar do investimento alto, Zappia afirma que empresa entende a iniciativa como fundamental para o sucesso de sua estratégia de crescimento. “O Brasil não desenvolveu maciçamente políticas públicas educacionais de formação de mão de obra. Se não fizermos por iniciativa própria é pior, pois ficamos sem alternativa de crescimento. Contratar de outras empresas resolve o preenchimento de vagas de imediato, mas encarece a folha de pagamento no longo prazo.”

DÉFICIT ESTRUTURAL Atualmente, calcula-se que haja carência de cerca de 70 mil profissionais de TI no País. A projeção para 2020 é de 750 mil: 450 mil para o mercado interno e 300 mil para alcançar a meta de US$ 20 bilhões de exportações de software e serviços de tecnologia prevista para aquele ano. Os dados da Associação Brasileira de Empresas de Tecnologia da Informação e Comunicação (Brasscom) confirmam em números a percepção geral dos executivos de TI e diretores de recursos humanos das fornecedoras. “Acredito que

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poucas empresas do setor não tenham sentido o impacto do aumento de rotatividade dos profissionais de TI. O mercado cresceu e a demanda está muito superior ao volume disponível, existe uma busca agressiva”, afirma Eduardo Pellegrina, diretor de recursos humanos da Itautec. Para ele, esta situação tem um lado positivo, pois ajuda a oxigenar as organizações e movimentar o mercado. “O que acontece é que este número está acima da média, isto acaba acarretando custos e investimentos sem retorno [nos casos de profissionais treinados que deixam o cargo], o que está levando as empresas a repensarem seus processos de retenção”, conclui. Com base em sua percepção, Pellegrina estima em 15% a taxa de rotatividade de profissionais de TI, no mercado como um todo, enquanto na Itautec ele diz que o nível é de 10%. Na Itautec, o processo de gestão de talentos inclui avaliação de desempenho e comportamento dos colaboradores, que gera o programa de desenvolvimento individual. A companhia adotou, desde julho de 2010, o formato de academia corporativa para prover formação aos diferentes perfis, desde a liderança até área técnica e de negócios. “Para quem identificamos que está acima da média na avaliação de desempenho, comeAnuncio 19:43:15 çamos,N&DC.pdf este ano,10.11.10 a aplicar um processo de meritocracia, diferenciação das

Calcula-se que haja carência de cerca de 70 mil profissionais de TI no País. A projeção para 2020 é de 750 mil: 450 mil para atender a demanda interna e 300 mil para alcançar a meta de US$ 20 bilhões de exportações de softwares e serviços de tecnologia

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Retenha os talentos

• Investimento em tecnologia de ponta: para fornecedoras, os profissionais qualificados se sentem atraídos por aquelas que possam prover mais oportunidade de desenvolvimento do que o nível em que se encontram; para empresas de outros segmentos, uma TI direcionada ao negócio gera desafios e ganha diferencial. • Salário: empresas com bom orçamento de TI tendem a oferecer melhores pagamentos. • Autonomia: para que as pessoas possam participar ativamente dos projetos em que estão inseridas. • Cumprimento de promessas: seja em salário ou em oportunidades de crescimento. • Gestão transparente: líderes devem manter diálogo com a equipe. Fonte: Robert Half

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Foto: Caroline Bitencourt

Zappia, da Tivit: ”O Brasil não desenvolveu maciçamente políticas públicas educacionais para formação de mão de obra”

políticas de remuneração, benefícios e oportunidades de carreira”, detalha o diretor. A Softtek, fornecedora global de soluções de TI, também sentiu a pressão para manter os profissionais da área e, atualmente, está reorganizando as práticas de retenção de talentos. O gerente de capital humano da empresa, Alexandre Fleury, conta que sua linha de atuação procura ouvir dos colaboradores os desafios da carreira. Com base nas demandas colhidas neste processo de comunicação, a aposta foi por avaliação de desempenho profissional como ferramenta para sustentar as iniciativas de retenção. “Mais do que nos fixar nas porcentagens de rotatividade, procuramos entender os motivos que aparecem para o pedido de demissão. Percebemos que as pessoas saem por falta de visibilidade de sua carreira”, revela Fleury. Segundo ele, uma das questões levantadas pelos profissionais é a confiança no quanto o líder dará seguimento a seu trabalho. “O gestor tem papel importante na retenção dos talentos.” InformationWeek Brasil | Abrilde de2010 2011 InformationWeek Brasil | Janeiro

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PodeR do lídeR Se para os CIOs seu papel de liderança na gestão de talentos é evidente, o mercado parece estar começando a assimilar esta proposição. As estratégias de retenção adotadas pela Totvs variam de acordo com cada caso, segundo a diretora de relações humanas, Maria de Fátima Albuquerque. “Atribuímos a principal intervenção, como na tentativa de reverter um pedido de desligamento, ao próprio líder”, que, para ela, tem papel fundamental no contexto da identificação e engajamento dos demais profissionais. Rubens, líder de TI na Boehringer, explica que o programa de gerenciamento de talentos da farmacêutica atrela bônus anuais relacionados aos alvos individuais e à execução adequada do programa. Já Margareth, do Sírio-Libanês, adota a posição de coaching para sua equipe. “Minha política é não colocar travas: quando se deixa a pessoa evoluir, quem tem potencial para liderança se descobre. Dar a responsabilidade, iwb com orientação e liberdade, dá certo”.

“Para quem identificamos que está acima da média na avaliação de desempenho, começamos, este ano, a aplicar um processo de meritocracia, diferenciação das políticas de remuneração, benefícios e oportunidades de carreira” Pellegrina, da Itautec

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Executivos

de TI do Ano 2011 InformatIonWeek BrasIl

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01 – Roberta Prescott, da IT Mídia, e Francisco Cunha, da Dasa 02 – Miguel Petrilli, da IT Mídia, e Laércio Albino Cesar, do Bradesco 03 – Alexandre Siffert, da Ativas, e Cláudio Fontes, da Spaipa 04 – Silvia Paladino, da IT Mídia, e Edson Sivieri, do banco BVA 05 – Mauro Negrete, da Cetip 06 – Bazili Rossi Swioklo, do Banco Sofisa 07 – Felipe Soares, da Dell 08 – Osmar Luis, da IT Mídia, e Irajá Curts, da Frimesa 09 – Apresentação da Avant-Premiere do IT Forum 2011 10 – Gabriela Vicari, da IT Mídia, e Ítalo Flammia, da Porto Seguro 11 – Francesco Querini, da Fiap, e Fabio Faria, da Votorantim Industrial Fotos: Ricardo Benichio

Em sua 10ª edição, segundo ano em parceria com a PwC, o prêmio recebe número recorde de inscritos (mais de 250). No total, 20 categorias foram avaliadas, sendo divididas entre empresas com faturamento maior ou menor a R$ 1 bilhão. Neste ano, o estudo avaliou as seguintes competências: estratégia de TI, governança de TI, monitoramento e qualidade, maturidade dos processos de TI, gestão financeira, estratégia de terceirização, indicadores de desempenho, segurança da informação, gestão de pessoas e adoção de tecnologias emergentes.

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Da Comgás para

Sodexo Foto: Magdalena Gutierrez

Roberto Newton Carneiro é o novo diretor de TI da Sodexo. O executivo deixa a Comgás após cinco anos de casa. Por lá, ele afirma ter completado um ciclo importante, com uma transformação consistente do departamento de tecnologia. Em e-mail enviado à redação, afirma que deixa a companhia de gás no momento em que ela completa a conexão do milionésimo cliente (eram 450 mil quando assumiu a TI). Já na Sodexo, acredita que terá desafios interessantes, já que a TI é vista como peça importante na estratégia de crescimento agressivo, ganhos de eficiência e inovação. Para o lugar de Carneiro na Comgás volta Rodolfo Dantas, que foi CIO da companhia entre 1999 e 2004. Recentemente, ele teve passagens pela Logica e CSC.

Jair Lorenzetti de saída da M.Officer

Após quatro anos e meio na companhia de moda de Carlos Miele, Jair Lorenzetti prepara sua saída, que deve ocorrer em maio, pela previsão do próprio executivo. Durante três anos e meio, ele ocupou a posição de CIO e, nos últimos 12 meses, desempenhava a função de COO. Entre suas realizações de tecnologia na companhia destacam-se a atuação na implantação de ERP para a vertical em substituição a oito sistemas legados, troca de todos os sistemas de frente de lojas e mudança de toda estrutura de telecom com utilização de voz sobre IP integrada com Skype e telefonia tradicional com redundância completa. Até o fechamento desta edição, Lorenzetti ainda não havia decidido seu destino profissional.

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Sergio Hart assume

presidência do Grupo CIO-RJ Para os próximos dois anos, o líder de tecnologia da informação da L’Oreal, Sérgio Hart, vai presidir o grupo de CIOs do Rio de Janeiro. Ele substitui Etienne Vreuls, principal executivo de TI da Queiroz Galvão Óleo e Gás, que comandou os trabalhos no último um ano e meio. O grupo foi formado em 2003 e por sua presidência já passaram Nelson Cardoso, José Haroldo e João Vicente. Atualmente, cerca de 40 executivos integram o CIO-RJ. Um dos objetivos, segundo Hart, é fortalecer o empenho na continuidade do projeto tecnológico de transformar o Rio de Janeiro em um polo de excelência em conhecimento, mão de obra e serviços.

TI da Cenibra tem novo comando Ronaldo Ribeiro é o novo líder da área de tecnologia da informação e telecom da Cenibra. Na companhia desde 1986, o profissional substitui Osvaldo Magalhães que, a pedido da direção da empresa, passa a ocupar o cargo de gerente de auditoria interna. No grupo, Ribeiro começou no setor de manutenção de instrumentação, foi para engenharia de projetos e coordenou projetos de automação e elétrica. Na nova função, ele quer “automatizar o máximo de processos internos, valorizar as parcerias com fornecedores, atender às expectativas de clientes internos e externos e promover maior visualização da TI Cenibra no mercado de Celulose e Papel.” InformationWeek Brasil | Abrilde de2010 2011 InformationWeek Brasil | Janeiro

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Perfil DonalD Feinberg

a única coisa que sinto falta dos eUa é o gelo Era início de tarde de uma segunda-feira nublada em São Paulo quando a equipe da revista aguardava, em uma sala de reunião do 25º andar de um edifício na região da Berrini, zona sul da capital paulista, a chegada do analista emérito do Gartner e figura bastante conhecida no mercado brasileiro de tecnologia, Donald Feinberg. Passados alguns minutos, ouvimos a voz de alguém falando um português com sotaque bastante carregado. O entrevistado da seção Perfil deste mês havia chegado. A promessa: um bate-papo interessante, passando, obviamente, pelas previsões que ele costuma fazer sobre movimentações no mercado de TIC. Norte-americano de Saint Paul, em Minnesota - ele faz questão de ressaltar que, na tradução, também nasceu em São Paulo -, Feinberg está no Brasil há oito anos e por decisão pessoal. Com 45 anos de experiência em TI, sendo quase 21 deles servindo ao Gartner, o especialista conta que chegou ao País para um período de dois anos e não conseguiu mais deixar o local. Motivo: “a maior diferença entre Brasil e Estados Unidos está nas pessoas. Aqui, quando você diz ‘bom dia, você está bem?’, as pessoas sorriem, dizem que estão legal. Lá é diferente”, comenta, ao lembrar que até ambulantes de semáforos, que nada têm, esbanjam simpatia. “Nos EUA, isto nunca acontece.” Apesar do amor declarado ao Brasil, sobretudo à alegria do povo e à culinária, tem algo Feinberg sente muita falta e, para surpresa de muitos, não

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tem relação alguma com gestão, comportamento corporativo ou qualquer outra coisa que países mais ricos costumam levar vantagem. “Sinto muita falta do gelo. Eu nasci em Minnesota, lá se começa a patinar antes mesmo de andar. Comecei a jogar hóquei aos cinco anos de idade”, relembra, para frisar que, hoje, não tem perspectiva de voltar ao país de origem. Casado com uma santista e pai de um filho que vive nos Estados Unidos e seguiu os passos paternos ao estudar e trabalhar com tecnologia, a vida de Feinberg é marcada por fatos interessantes. Estudou e cursou mestrado em matemática e quase concluiu doutorado na mesma área. “Em 1966, não havia faculdade de ciências da computação.” E como chegou à TI? Na universidade de Boston, conta, havia alguns computadores IBM 360 usados para cálculos e ele resolveu aprender a operar tais equipamentos. Entre 66 e 67, fez alguns cursos na própria IBM para entender o funcionamento e gostou tanto que não largou mais o setor. A chegada à empresa de análises veio mais tarde e está totalmente relacionada à experiência adquirida. Feinberg afirma que, para ser um bom analista, tem de conhecer e ter intimidade com o mercado, especialmente quando se fala para CIOs, algo difícil de conseguir sem ter uma carreira extensa no setor. Foi no Gartner, aliás, onde o executivo ganhou projeção. Suas análises e previsões de movimentações do mercado de tecnologia passaram a chamar atenção de-

Foto: Ricardo Benichio

Vitor CaValCanti

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pois que ele acertou a compra da Sun MicroSystems pela Oracle. “Para minhas previsões eu tenho uma lei”, avisa. “Quando se fala em compra de empresas não existe a palavra não. É sim ou talvez. No caso da Oracle, um ano antes da aquisição da Sun, Larry Ellison tinha falado em aumentar muito o faturamento da companhia e só com software ele não conseguiria, precisava de hardware. Havia algumas alternativas e disse que poderia ser Dell ou Sun, e deu Sun.” Feinberg comenta ainda, como havia trabalhado na Oracle no passado, que conhecia os anseios de Ellison no mundo do hardware. Ele diz que o executivo, por iniciativa própria, tentara se aventurar neste segmento, mas sem sucesso. Questionado sobre a expectativa que é gerada a cada evento anual do Gartner no Brasil para uma previsão dele, Feinberg caiu na risada e desconversou, dizendo que, na edição de 2010, preferiu não proferir nada. Mas o mercado ainda não esqueceu da projeção feita em 2009, sobre uma possível união Microsoft-HP, o que o analista ainda vê como viável, apesar de algumas barreiras legais. Com tantos anos no mercado de TI, Feinberg conviveu com cartão perfurado, disquetes, assistiu à chegada dos mainframes, computadores pessoais, tirou benefícios dos telefones analógicos e vibrou com a chegada dos celulares, mas nenhuma invenção deste mundo, que ele presenciou até o momento, chama tanta a atenção quanto a internet. “Em termos de mudar a vida das pessoas é a web. Talvez, no começo, ninguém tenha entendido o real impacto. A internet possibilitou que pequenas empresas negociassem com o mundo inteiro. Ela é um evento tão importante quanto foi a revolução industrial.” A admiração pela rede mundial é grande, algo possível de entender apenas conversando pessoalmente. É algo que realmente inspira. Ele arrisca a dizer que a atual estrutura do próprio Gartner não seria possível sem internet e usa como outro exemplo o próprio filho, que trabalha desenvolvendo software morando em um lugar remoto do estado do Novo México (EUA). Já no fim da conversa, não poderíamos deixar de provocá-lo mais uma vez sobre as previsões. Há alguma para este ano? “Acho que sim, mas o momento será em outubro, até lá muita coisa pode acontecer”, finaliza rindo e enumerando movimentações que grandes nomes da indústria fizeram nos últimos 12 meses. iwb

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Foto: divulgação

Telecom

Consolidação

Luís Minoru shibata

Diretor De consuLtoria Da ProMonLogicaLis.

twitter.coM/LuisMinoru

contínua C om o anúncio da aquisição da quarta maior operadora dos Estados Unidos, a T-Mobile, por US$ 39 milhões, a norte-americana AT&T, que era a segunda maior, passa a liderar o mercado de telefonia celular naquele país. Com este movimento, a compradora terá aproximadamente 130 milhões de assinantes, ultrapassando a atual líder Verizon, com 100 milhões, e a Sprint-Nextel, com 50 milhões. A concretização ainda depende da aprovação regulatória, mas, de qualquer forma, já traz sinais importantes. Em um mercado onde o avanço tecnológico é constante e cada vez mais veloz, a renovação e a ampliação de cobertura da infraestrutura exige capital intensivo. E, no caso de operadoras de telefonia celular, existe ainda o custo embutido de aquisição de faixas de frequências, restringindo o mercado para empresas com fôlego financeiro. Uma briga para poucos e gigantes. Vale lembrar que a migração acontece também na camada de serviços, ou seja, nos aparelhos celulares. Tanto para se adaptarem à tecnologia das redes, mas também às novas aplicações (mensagens, navegação na internet, localização, etc). No Brasil, enfrentamos diversas atualizações tecnológicas de telefonia celular nos últimos 15 anos. Começamos pela comunicação analógica (AMPS) e, no final dos anos 90, passamos para as primeiras tecnologias digitais CDMA e TDMA, que chegaram por aqui na época da privatização (operadoras das bandas A e B). Já no início dos anos 2000, vimos a chegada do GSM, que ganhava escala pela forte pre-

sença na Europa, e que foi sendo adotada, principalmente, pelas operadoras TDMA. A necessidade de otimização do espectro de frequência – faixa do ar licenciada para estas tecnologias trafegarem as informações – fez com que tivéssemos a introdução de serviços de dados e, com isto, a migração para as tecnologias GPRS/ EDGE e CDMA 1x. Em seguida, todas as operadoras de celular no Brasil adotaram o padrão tecnológico similar, o GSM/GPRS/EDGE, e, recentemente, investiram mais uma vez na oferta de serviços WCDMA, também conhecido por 3G. Em paralelo, também acompanhamos a troca dos acionistas das principais operadoras que atuam no País. Apesar de o Brasil ter sido dividido em diversas áreas e, inicialmente, cada uma delas contar com pelo menos duas operadoras de telefonia celular, o mercado se consolidou em quatro grandes players regionais (Vivo, Claro, TIM e Oi) e outras operando em menor escala (CTBC e Sercomtel). Além disso, temos a Nextel, que fornece serviços especializados que utiliza a tecnologia iDEN, mas que, em breve, entrará nessa competição em 3G. Se por um lado a consolidação é importante para as operadoras continuarem ganhando escala (tanto em infraestrutura como em base de clientes), maior o poder de barganha na negociação com os fornecedores. Em contrapartida, quanto maior se tornam, acabam ficando mais pesadas. Com menos velocidade e mais burocráticas, acabam favorecendo o surgimento de novos concorrentes inovadores.

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A caminhada para a certificação SAS 70 Os passos da Votorantim Industrial para certificar sua TI no padrão internacional que atesta elevados níveis de qualidade dos serviços prestados à companhia O que leva uma organização a buscar melhoria contínua em suas operações? Nós, da diretoria corporativa de TI da Votorantim Industrial (DCTI), acreditamos que garantir níveis elevados de qualidade dos serviços prestados à empresa, ser reconhecido por ela como parceiro confiável na busca de soluções inovadoras que permitam maior eficiência e eficácia em seus processos, associados aos menores custos, estão relacionados a uma busca contínua da evolução da maturidade da governança de TI. Na Votorantim Industrial atender a esta expectativa é desafiador, por conta da complexidade das operações da organização: o DCTI deve suportar negócios de metais, mineração, celulose, energia, agroindústria e cimento espalhados por 16 países, padronizando os trabalhos relacionados a centenas de processos operacionais. Alguns números dão conta do volume de trabalho que o time de TI deve conduzir: gestão de ambiente com 18 módulos SAP ECC 6.0, acrescidos de 10 produtos da suíte SAP e mais de 300 aplicações especialistas, administração diária de cerca de 10 mil usuários SAP e 60 mil licenças Microsoft, 2.050 impressoras, 17,2 mil desktops e laptops, 1,2 mil servidores, 476 links de comunicação e 17,6 mil ramais e celulares. Em adição à gestão deste complexo ambiente, o DCTI atendeu, somente em 2010, cerca de 1,7 mil demandas vindas dos negócios e gerenciou cerca de 350

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projetos – dos mais simples aos mais complexos, como a integração dos processos de negócio de grandes empresas adquiridas e no atendimento das companhias em seu vigoroso crescimento no Brasil e exterior. O início da evolução na maturidade da governança se deu entre 2004 e início de 2007 com o maior projeto, entre empresas privadas, de implementação de ERP da América Latina. O movimento visou primariamente a padronização, integração e otimização dos processos e informações dos mais variados negócios espalhados em centenas de cidades no Brasil e exterior, permitindo com isto expressivos ganhos de escala nas despesas e investimentos de TI. No mesmo período, houve intenso esforço para padronizar e consolidar infraestrutura de redes, impressão, servidores, serviços de e-mails, internet, segurança da informação, além dos contratos de prestação de serviços junto aos fornecedores de tecnologia. Deste esforço de consolidação surgiu o DCTI, incorporando as gerências isoladas, oriundas das unidades de negócio em uma estrutura organizacional matricial, que permitiu dar flexibilidade e rapidez no atendimento ao volume e variabilidade de demandas dos diferentes negócios. Desde os primeiros movimentos na busca por governança, adotamos como guias as melhores práticas de gestão e controle definidos pelo Cobit, Itil e PMI em suas respectivas áreas de especialidade e realizamos a cada dois anos diagnóstico, baseado no Cobit, do nível de maturidade de seus processos de gestão e controles associados, estabelecendo planos de ação para reduzir InformationWeek Brasil | Abrilde 2010 2011 InformationWeek Brasil | Janeiro

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Etapa

Desafio

Estratégia de superação

Conscientização

Compreender a dimensão do desafio e desenvolvimento de um entendimento comum

• Análise conjunta dos problemas pelos interessados, utilizando um framework de melhores práticas como referência • Estabelecimento de um plano de trabalho realista para atingimento de resultados de curto, médio e longo prazo

Comprometimento

Trabalhar de maneira disciplinada e constante em busca do atingimento das metas acordadas

• Definição clara de responsabilidades para realização dos trabalhos • Definição e acordo, em equipe, dos objetivos a serem alcançados • Trabalho em equipe em ambiente colaborativo e construtivo no desenho, desenvolvimento e implementação dos novos processos • Utilização de indicadores objetivos para mensuração do progresso dos trabalhos • Realizar melhoria contínua dos processos • Reconhecimento das equipes envolvidas

Institucionalização

Internalizar e utilizar no dia a dia as boas práticas e novos processos de trabalho

• Vinculação dos novos processos aos já utilizados, de modo a otimizar o trabalho das equipes, tornando-o o mais natural possível • Forte apoio da gerência em eliminar atalhos, exceções e desculpas para a não utilização dos novos processos • Criação de um comitê de governança que incentive sugestões de melhorias nos processos, reforçando o ciclo de Conscientização, Comprometimento e Institucionalização de mudança • Utilização dos indicadores de aderência das equipes e gerências aos processos e sua vinculação às metas de desempenho das áreas

ou eliminar fraquezas e dando robustez a processos-chave: gestão de demandas, projetos, mudanças, gestão de níveis de serviço e segurança de acesso às informações. Entre 2007 e 2009 o DCTI realizou intenso trabalho de elevação da maturidade dos controles, tanto dos processos-chave quanto dos secundários, por meio de fóruns de governança que envolveram e comprometeram tanto gestores quanto suas equipes na criação de políticas e procedimentos de trabalho, operacionalizados por treinamentos, desenvolvimento de sistemas de aplicativos afinados ao máximo para otimização do trabalho e da gestão e no desenvolvimento consensual, por todos os envolvidos, de um indicador de aderência caracterizado por transparência e rastreabilidade, calculado mensalmente para mensurar o quão bem a equipe de TI utiliza as boas práticas de gestão na condução das atividades e qual a percepção que os requisitantes do negócio têm dos resultados alcançados, dando com isto números e direção para a melhoria contínua dos processos. Da discussão sadia de todos e do apoio vigoroso de seu diretor, aperfeiçoou-se os processos e estabeleceu-se “o jeito DCTI” de entregar resultados aos negócios. Como área prestadora de serviços para negócio com ação em bolsa de valores, anualmente o DCTI é auditado para verificação do grau de aderência às regras da Sarbanes-Oxley. Em fins de 2009, há anos passando pela auditoria sem nenhuma ressalva, propusemos uma meta desafiadora: ser auditado pelas regras da SAS 70 tipo 2 em 2010. Esta certificação é um padrão internacional desenvolvido pelo American Institute of Certified Public Accountants (AICPA), executado por auditoria independente, e é mais rígida que a SOX. Ao longo de 2010 toda a equipe do DCTI realizou esforço adicional de elevação da maturidade na governança de TI nos processos-chave e associados, aprimorando os controles e elevando as exigências ao cumprimento

dos padrões, culminando com a realização em novembro de auditoria sem quaisquer ressalvas ou exceções. A obtenção do certificado SAS 70 tipo 2, referência internacional em termos de auditoria para qualidade e segurança na prestação de serviços de TI, demonstra o alinhamento do DCTI com as melhores práticas do mercado e o caráter inovador de sua gestão. Um dos resultados diretos, que reforçam e reconhecem este esforço em melhorar o nível de governança, foi o da pesquisa de satisfação corporativa do final de 2010 com presidentes, diretores e gerentes-gerais de todas as unidades de negócio da Votorantim Industrial, realizado por empresa especializada independente, dando 84% de notas entre “satisfeito” e “muito satisfeito” com os serviços entregues pela área.

Marco Antonio Bastoni > é gerente de Qualidade e Relacionamento da Diretoria Corporativa de TI da Votorantim Industrial; > possui título de Mestre em Administração de Empresas pela FGV-SP; > trabalha há 24 anos em tecnologia da informação.

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Na Prática

Cisco felipe DReheR

Observando o tráfego operacional crescer mais de 300%, Corretora Futura reestrutura sua rede

Imagem: thinkstockphotos

em foCo Desafio: suportar um salto de mais de 300% no volume operacional trafegado sobre a rede solução: troca de equipamentos Cisco por Juniper ResultaDo: melhor desempenho de cerca de 15% e economia de 60% no comparativo entre as tecnologias

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A Corretora Futura – que atua no mercado de futuros, renda variável e fixa – reestruturou sua infraestrutura de rede em busca de melhor desempenho na comunicação e disponibilidade de serviços. O esforço previu a troca de equipamentos Cisco por tecnologia Juniper e contemplou investimentos da ordem de R$ 350 mil. A reformulação atendeu a demandas de crescimento de negócios e entrada em novos mercados. Os produtos utilizados até então não garantiam mais as exigências da corretora, que viu saltar em mais de 300% o volume operacional trafegando sobre sua infraestrutura, o que impactava na disponibilidade de determinados serviços. Partiu-se para a reformulação. A proposta inicial consistia em apenas reformar o core, mas a integradora de tecnologia CYLK, contratada para o trabalho, compôs uma oferta de substituição completa que contemplou switches das séries EX, firewalls SRX e Access Point AX da Juniper, todos rodando o mesmo sistema operacional. “Testamos as duas soluções. O que mais nos atraiu [na tecnologia da Juniper] foi o custo e o desempenho”, explica Daniel Agustinelli, gerente de TI da Corretora Futura. Nas avaliações conduzidas, o executivo atesta ganhos de processamento, CPU e memória nos equipamentos da provedora entre 15 e 20% superiores aos verificados com similares da concorrente. O preço também influenciou. O gestor aponta que a solução adotada mostrou-se 60% mais barata. Do custo total do projeto, R$ 70 mil direcionaram-se a equipamentos. InformationWeek Brasil | Abrilde de2010 2011 InformationWeek Brasil | Janeiro

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por Juniper AdiAnte

Agustinelli aponta também que a tecnologia Juniper traz, ainda, a possibilidade de a Futura adequar-se ao protocolo de troca de informações de unicast para multicast, solicitado pela BM&FBovespa e com prazo para que as corretoras cumpram até meados de 2011. A mudança atende à tendência do maior volume de tráfego de dados entre representantes do mercado de capitais. Esse esforço integra uma segunda fase do projeto para o qual serão usados também switches da série EX, que, acredita a corretora, tem performance superior a de um Cisco Catalyst 6500 para esse tipo de aplicação, por um iwb quarto do preço.

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Na Prática

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Felipe Dreher

IDLogisticsvirtualiza 75% dos servidores e ganha facilidade de gerenciamento do ambiente e agilidade para subir novas aplicações

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A virtualização caminha a passos largos nas companhias mundo afora. Enquanto muitos já colhem – há um bom tempo – os benefícios do conceito, outros passam a explorar facilidades de consolidação, economia de recursos, disponibilidade e escalabilidade gerada pelo modelo. No início de 2010, a ID Logistics começou a trilhar o caminho na direção de particionar equipamentos físicos em recursos virtuais. A provedora de serviços relacionados à gestão de armazenamento e transporte encontrava-se numa fase onde precisava atualizar seu parque de máquinas. O desejo contemplava, ainda, adotar um modelo que não engessasse a expansão de negócios, estourasse o orçamento e não acarretasse mais esforços para gestão do ambiente. “Sempre que queríamos expandir recursos ou avançar em nova tecnologia ou aplicação, comprava-se um novo servidor. Isto exigia muito recurso e demandava grande esforço de gerenciamento”, recorda Martin Haber, gerente de sistemas da ID Logistics no Brasil, lembrando que o antigo cenário de gerenciamento, com 22 máquinas físicas, tornava-se cada vez mais complexo. A saída óbvia foi a virtualização. O primeiro passo foi procurar um parceiro tecnológico para o projeto. Como a Dell tinha um relacionamento de longa data, ela foi a InformationWeek Brasil | Abrilde de2010 2011 InformationWeek Brasil | Janeiro

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escolhida. Partiu-se, então, para uma fase de testes com dois servidores físicos dividindo-se em dez máquinas virtuais (divididas em equipamentos em produção e backup). O projeto evoluiu ao ponto de a companhia fechar 2010 com sete servidores físicos Dell PowerEdge R710 e R410 e Microsoft Windows Server 2008 com Hyper-V, que totalizaram 24 máquinas virtuais (aproximadamente 75% dos recursos totais), onde a ID Logistics roda desde seu sistema de radiofrequência até aplicações e arquivos. Além disso, foi possível substituir três racks por somente um, com economia de 66% de espaço. “Tudo que foi possível, virtualizamos”, reforça,

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sinalizando a ambição de expandir a iniciativa ao restante do parque. Haber não detalha o valor total investido no projeto e diz que não foi feito o cálculo sobre o retorno gerado pela mudança tecnológica, mas cita economia de energia, refrigeração e gastos com software. “Alguns servidores custaram R$ 30 mil, já com a licença”, mensura. Além disso, há perceptível ganhos na questão de esforço de gerenciamento do ambiente e agilidade para subir novas aplicações. iwb

em foco Desafio: fortalecer e atualizar recursos computacionais sem engessar expansão de negócios solução: substituição de servidores físicos por novas máquinas e adoção de virtualização ResultaDo: economia de espaço e consumo de energia somada a ganhos de agilidade e gerenciamento

Inovação 30%

Armazenamento

Servidores

Energia e Refrigeração

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Operação e manutenção 70%

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Na Prática

Sesi/Senai investe R$ 1,5 milhão e renova ambiente de banco de dados para ganhar segurança e mais disponibilidade

Imagem: thinkstockphotos

EM FOCO DESAFIO: Melhorar disponibilidade, segurança e velocidade para acesso a dados armazenados SOLUÇÃO: Investimento de R$ 1,5 milhão na renovação do ambiente de banco de dados RESULTADO: Aumento do espaço disponível permitiu criação de ambientes operacionais de teste, homologação e produção

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Hora do

upgrade MARINA PITA, ESPECIAL PARA INFORMATIONWEEK BRASIL

Em tempos de crescimento econômico e contratação de mão de obra pela indústria, a área de tecnologia da informação (TI) do Serviço Social da Indústria (Sesi)/Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial (Senai) entendeu que era hora de avaliar seu ambiente de banco de dados. O resultado da pesquisa indicou pontos de risco no ambiente, passíveis de impactar a disponibilidade e segurança dos dados armazenados. Começava, então, o projeto que, além de garantir os tópicos citados, também buscava ganhos de agilidade. “Um dos nossos maiores problemas antes da migração era que, no caso de uma queda do sistema, todas as nossas operações internas seriam afetadas, podendo provocar atrasos nos pagamentos de fornecedores, recebimento de receitas, emissão de guias para o pagamento de impostos etc”, lembra Eduardo Chedid, gerente de planejamento, serviços e tecnologia da informação do Sesi/Senai. Como a empresa já era usuária Oracle para banco de dados, a primeira coisa a ser feita foi debater com a fabricante como resolver as falhas. “Após discussões técnicas, identificamos que a compra de um novo banco de dados e ferramentas para clusterização do ambiente seria o mais adequado”, explica o gerente. Assim, no início de 2009, o Sesi/Senai começou a estruturação de um ambiente espelhado e adotou a versão atualizada do sistema de gestão da Oracle RAC. O projeto, concluído em setembro de 2010, custou R$ 1,5 milhão. Coube à Digisystem mapear o ambiente em uso, elaborar o projeto de transição, implementar a solução Oracle em ambiente de testes e homologá-lo, migrar a base de dados, implementar a solução em ambiente de produção, migrar as bases de dados para o ambiente em produção, além de fazer o acompanhamento técnico de desempenho e a parametrização. O maior desafio era instalar novos servidores e infraestrutura ao mesmo tempo em que era implementada a nova solução de forma sincronizada, para que não houvesse impacto para a empresa em termos de prazo, InformationWeek Brasil | Abrilde de2010 2011 InformationWeek Brasil | Janeiro

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custos e disponibilidade. Para isso, o planejamento foi essencial. Para que tudo ocorresse dentro da normalidade, a TI instalou um ambiente de testes. Em seguida, migrou as bases de dados, realizou a instalação em ambiente de produção com recursos do Oracle RAC e, em seguida, migrou as base de dados de produção. Tudo escalonado e levado a cabo nos fins de semana para minimizar qualquer impacto no negócio e para usuários. A implantação da solução Oracle foi feita nos servidores recém-adquiridos para esta finalidade pelo Sesi/Senai. “O roll out foi feito de forma transparente para nossos usuários. Cada serviço foi migrado ao longo de três fins de semana prolongados. O primeiro para sistema contábil/financeiro, depois o sistema de recursos humanos e, por último, o sistema de acadêmico”, diz. Com a finalização do projeto, a instituição passou a contar com todos os dados corporativos, como informações financeiras, contábeis e de recursos humanos, distribuídos em dois servidores de 128 GB de memória cada um, duplicados em uma máquina de armazenamento. A atualização dos dados é feita automaticamente em todos os ambientes envolvidos. Ao final, o aumento do espaço disponível possibilitou a criação de três ambientes operacionais: teste, homologação e produção. “Antes, quando um

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produto era criado, logo era colocado em produção, pois não havia espaço físico para mantê-lo em teste. Hoje, o processo mudou: primeiro o produto é testado e depois vai para homologação, onde o aplicativo é testado no ambiente todo. Somente depois de ter certeza do sucesso, ele segue para a produção”, comemora o gerente. Segundo Chedid, esta rotina resultou em mais segurança e confiabilidade nos processos. A expectativa agora é estender o projeto de alta disponibilidade para outras áreas do Sesi/Senai, incluindo acesso web, correios eletrônicos e os demais bancos de iwb dados da entidade.

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Imagem: thinkstockphotos

Tech Review

Você está preparado?

Doug Henschen | InformationWeek EUA

SmartphoneS eStão prontoS para dar a funcionárioS e clienteS o que eleS querem. o próximo paSSo é criar novoS e maiS poderoSoS linkS entre oS aparelhoS e SiStemaS corporativoS 98 98

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chegou a hora de dar o próximo passo em sua estratégia de mobilidade de aplicações corporativas. e não falamos de acesso a e-mail, mensagens instantâneas ou gerenciamento de contatos pessoais para funcionários. isso tudo é fácil. um projeto de aplicativos é para conectar empregados e clientes a sistemas centrais e capacidades de e-commerce. com as novas gerações de smartphones, essas interações podem oferecer experiências diferenciadas, e os pioneiros já ultrapassam limites. por que agora? impulsionados pela expiração dos contratos de telefones móveis, geralmente a cada dois anos, os smartphones já contabilizam quase um terço dos celulares nos estados unidos. apenas por lá, a InformationWeek Brasil | Abrilde 2010 2011 InformationWeek Brasil | Janeiro

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empresa de pesquisa Nielsen estima que esse porcentual alcance 50% até o final do ano. Assim, cada vez mais, seus funcionários e clientes terão esse poder da computação móvel na ponta dos dedos. Aplicativos móveis de vendas, serviços e clientes que já foram brutos ou que consumiam altos investimentos, podem ser suportados pelos smartphones. Mas nem todo mundo compartilha desse senso: 19% dos 693 profissionais de tecnologia que responderam à pesquisa Application Mobilization disseram que suas empresas não têm planos de implantar aplicativos móveis em celulares inteligentes. Quase a mesma porcentagem vê essas aplicações se aproximando com velocidade. Mas três entre cinco empresas estão ou devem implantar mobilidade ainda este ano. Talvez seja sua vez. “Se sua estratégia móvel estiver parada à espera de business case e ROI, é hora de perceber que os dispositivos móveis já fazem parte do cotidiano das pessoas”, afirma Baron Concors, CIO da Pizza Hut. É um intenso contraste com experiência de desktops e laptops, e significa que clientes e funcionários equipados com um smartphone estão ali, esperando por uma experiência diferente.

ElEs irão quErEr mais A Guess, varejista que lucra US$ 2 bilhões anualmente, aproveitou o final de ano para testar um aplicativo de ponto de venda móvel em dispositivo nativo. A aplicação roda em iPod Touch para ler cartão de crédito e de fidelidade. Os dispositivos são usados para verificar preços e estoque ou apontar oportunidades de compra sempre que o cliente estiver na loja. O iPod Touch acessa a rede Wi-Fi interna, uma conexão melhor e mais barata que a de celular. O dispositivo traz um leitor de cartões de crédito e fidelidade, scanner a laser e bateria suficiente para 1,3 mil leituras de código de barras e milhares de cartão. Com um dispositivo e uma impressora conectada por Bluetooth, os vendedores podem scannear as compras, faturar no cartão de crédito, embalar mercadorias e entregar em mãos (ou por e-mail) o recibo para que o cliente não espere em filas. As festas de final de ano ajudaram a Guess a testar a abordagem, porque ainda não tinha os detalhes de compliance de PCI no momento. Comparados com os dispositivos especializados em varejo, smartphones e similares quase não exigem treinamento. “A idade média entre os funcionários de nossas lojas é 25 anos”, observa Michael Relich, VP sênior e CIO da Guess. “Todos têm um smartphone e sabem como baixar aplicativos.

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Tech Review Eles foram capazes de usar os dispositivos no momento em que chegaram às lojas”. O aplicativo foi integrado via web com os sistemas corporativos, incluindo Micros Xstore, principal programa de POS da empresa. A Guess tem planos de implantar a solução de ponto de venda móvel em 430 lojas, nos EUA. Em termos de custo, sai mais em conta que caixas registradoras tradicionais. Discute-se a durabilidade e o tempo de vida dos aparelhos, mas, para Relich, ainda haveria vantagem se os dispositivos forem trocados a cada dois anos. Em resposta aos testes, as lojas bombardearam o executivo com ideias. Eles gostaram da inovação, “mas veio uma lista de requerimentos”, conta, para completar: “questionaram coisas como: ‘por que não podemos usar esse sistema para novas adesões ao cartão fidelidade?’ ou ‘por que não podemos fazer busca em inventário para saber o que circula pela loja?’”. Assim, fica a lição: mobilidade ajuda, mas a TI tem que se preparar para filtrar a demanda.

A quem você irá recorrer na hora de implantar mobilidade? 6% 7% 7%

34%

Consumidores querem navegar

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Desenvolvimento in-house 34% Fornecedor de aplicativos 26% Fabricante do dispositivo 13% Desenvolvedor terceirizado 7% Integrador de sistemas 7% Operadora de rede 7% Outros 6%

Preferência para segurança dos aplicativos móveis: Segurança oferecida por produtos prontos (por ex. Microsoft Exchange, BlackBerry, Good Technology)

72% Segurança baseada em web (por ex. SSL, TLS)

46% Implantar segurança utilizando ferramentas de desenvolvimento de cliente nativo

34% Utilizar mecanismos de segurança que sejam parte de uma solução middleware móvel

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A Disney Store é outra varejista que lançou POS móvel durante as festas de final de ano, usando o Retail Pont of Sale, da Oracle, como parte da reformulação em cadeia por 330 lojas, em todo o mundo. A rede cumpriu regras de PCI e pode lidar com transações de cartão de crédito wireless, assim como verificação de preços e inventário, usando solução similar à da Guess. O negócio deu certo e o grupo planeja o próximo salto: permitir que os clientes usem seus smartphones para unir a experiência online com a loja física, e até mesmo realizar o pagamento dos produtos. O objetivo é permitir que funcionários e clientes possam “pesquisar nosso estoque global e finalizar compras em seus próprios dispositivos”, explica Steven Finney, VP sênior de operações em varejo. Com essa integração multicanal, se um item não estiver disponível em estoque, os funcionários podem realizar uma transação e ter o produto enviado de uma loja virtual ou física. A Disney Store encara uma nova realidade no varejo: clientes navegam em e-commerce, comparam preços e produtos de dentro de lojas físicas. A empresa quer fazer de tudo para facilitar a vida de seus consumidores. Um próximo passo dará mais poder ao consumidor. Como mostraram aplicativos de comparação de preços, como o RedLaser e Save Benjis+, os smartphones com câmera integrada podem, facilmente, scannear códigos de barras. Na Europa, InformationWeek Brasil | Abrilde 2010 2011 InformationWeek Brasil | Janeiro

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muitos supermercados oferecem scanners de mão na porta. Conectados via Wi-Fi, eles não só aceleram consultas, como exibem cupons e descontos conforme os consumidores o utilizam, oferecendo suporte a programas de fidelidade enquanto somam o total das compras.

O desafiO de cruzar canais O Grupo Casino, rede de supermercados e conveniência baseada na França, permite que seus clientes usem seus próprios smartphones para realizar compras. Em um exemplo, a empresa desenvolveu um serviço de e-shopping que permite ao consumidor com cartão fidelidade acessar histórico de compras, navegar pelos produtos disponíveis e criar novas listas. O serviço funciona a partir do site de e-commerce, em quiosques nas lojas e em um aplicativo para iPhone, lançado há alguns meses. As listas podem ser enviadas para o sistema de drive-thru ou de entrega a domicílio. Agora, a empresa planeja incluir aplicativos móveis como resposta a um dos principais problemas no varejo: entregar serviços e promoções consistentes e personalizados por todos os pontos de interação com o cliente, seja web, loja física, dispositivo móvel ou call center. Tanto o aplicativo para iPhone quanto para Android – a ser lançado neste ano –, são parte desse esforço, que a empresa descreve como “programa de marketing preciso multicrosschannel”. Um pilar desse projeto, iniciado em 2010, é o Apollo, plataforma para gerenciamento de conteúdo de marketing da SAP. Ela age como um me-

diador que conecta todos os canais do grupo – e-commerce, mobilidade, centrais de atendimento, quiosques em lojas e scanners de mão. A ferramenta integra, também, diversos aplicativos de back-end, incluindo CRM, gerenciamento de recursos corporativos, POS, BI e sistemas de promoções de marketing. Com essa combinação, a plataforma promete saber quem é o cliente (com base em perfil de programas de fidelidade e histórico de compras); onde ele está (em uma loja ou online); o que busca (com base no item consultado ou adicionado à lista); e qual dispositivo usa (site, SMS, iPhone app, scanner de mão ou quiosque). O sistema combina informações de produtos com dados do cliente para gerar ofertas. E pode entregar cupons ou promoções, definidos pelas preferências do consumidor, enquanto se mantém em sincronia com o estoque da loja. A plataforma combina diferentes aspectos de marketing multicanal em um aplicativo pronto e personalizável. O software ainda precisa ser lançado, mas o Casino, a L’Oréal e diversas outras empresas se preparam para ele – no caso do Casino, já com testes e projetos-piloto. A SAP espera lançar o produto em 2012. Um obstáculo para as ambições móveis do grupo são as tecnologias para pagamento via smartphone, relata Stephane Bout, CIO do grupo Information Tecnology. A rede quer usar tecnologia Near Field Communication para permitir que o cliente pague por sua compra passando seu celular por um terminal.

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parte de uma solução middleware móvel

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Tech Review A maioria das registradoras do Grupo Casino suporta NFC, mas nem todos os smartphones são equipados com essa tecnologia. Ainda pode levar alguns anos para que a maioria das pessoas possa realizar pagamento apenas passando o celular por esses terminais, conclui Bout. Mas, quando esse dia chegar, é provável que os aparelhos interajam com diversos aplicativos: POS e ERP para pagamento, CRM e sistemas de marketing e de fidelidade, cadeia de suprimento e estoque para reposição. A Starbucks dribla as limitações de NFC. Com um aplicativo para iPhone ou BlackBerry, o cliente reabastece o cartão da cafeteria usando cartão de crédito. O aplicativo exibe um código de barras que o caixa lê, debita na conta e carrega os pontos. Após testes realizados em Nova York, a rede que irá expandir o programa para mais 6,8 mil lojas.

Vendas por celulares Algumas empresas podem sentir-se seguras a espera que expectativas dos clientes sobre iniciativas móveis fiquem claras. Mesmo nas indústrias de varejo e hospitalidade, que têm alguns aplicativos interessantes, as vendas e números de uso ainda não geram ROI incrível. Mas não se pode negar o imenso potencial. A Pizza Hut descobriu que servir via smartphone não é apenas destacar a marca. Um aplicativo para iPhone, lançado em 2009, arrecadou mais de US$ 1 milhão em pedidos em três meses e, em 2010, ultrapassou os dois milhões de downloads na iTunes. É claro que US$ 1 milhão

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Aplicativos móveis baseados em web são viáveis? 9%

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Sim, para todos os aplicativos 8% Sim, para a maioria dos aplicativos (alguns requerem clientes nativos) 52% Sim, mas apenas para alguns (a maioria requer clientes nativos) 31% Não 9% Dados: Pesquisa Application Mobilization, da InformationWeek Analytics, com 693 profissionais de tecnologia do negócio implantando ou planejando a implantação de aplicativos móveis em smartphones. Agosto, 2010.

é pouco comparado aos US$ 2,5 bilhões em vendas, no último trimestre, mas Concors acredita que o cliente smartphone será essencial. Os clientes do aplicativo iPhone são leais, avalia o executivo. Análises mostraram que eles são, em maioria, homens, entre 18 e 34 anos, ligados em tecnologia e mais afluentes do que compradores comuns. A Pizza Hut tem site de e-commerce há anos e lançou a versão móvel do portal em 2008. Mas o aplicativo nativo é mais simples, rápido e divertido. O usuário pode brincar ao montar a pizza. Alguns clientes dizem que seus filhos enlouquecem com a aplicação, enquanto outros afirmam que torna mais fácil pedir sempre a mesma coisa. Desenvolvido internamente, o aplicativo está integrado ao software corporativo da empresa para conteúdo do cardápio e promoções e com a estrutura do e-commerce, que permite que o cliente escolha entre mais de seis mil filiais Pizza Hut para receber o pedido. Atender às expectativas dos consumidores sobre o aplicativo foi o maior desafio. O padrão de Concors: utilização “estilo Amazon”. Foram necessários testes meticulosos para evitar reformulações e atrasos no processo de revisão da Apple. Quando seu aplicativo fica pronto, as análises se tornam a função mais importante, revela o CIO. A Pizza Hut avalia tentativas de pedidos e taxas de conversão em tempo real, estudando e testando, cuidadosamente, aperfeiçoamentos antes da implantação da atualização. “As métricas te dizem se as mudanças irão ajudar ou atrapalhar.” UBM Tradução: Rheni Victorio InformationWeek Brasil | Abrilde 2010 2011 InformationWeek Brasil | Janeiro

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Foto: Ricardo Benichio

Novo mundo Alberto leite

é diretor-executivo e publisher dA it MídiA

twitter.coM/Albertoleite

Otempo

e você vivesse 300 anos na Terra, provavelmente, faria tudo diferente. Como chegamos, no máximo, aos 100, corremos. Simplesmente corremos. Já escrevi sobre essa questão algumas vezes, mas desta vez terei que ser bem mais objetivo. Um leitor me escreveu e perguntou onde eu arrumava tempo para escrever em tantas revistas, dirigir a IT Midia, tocar guitarra, jogar golfe e comprar um cachorro, tudo isso sem perder a esposa. Matemática é a resposta. Vamos a um exercício bem simples. Inicialmente podemos começar com uma palavra bem conhecida do mercado de tecnologia: estoque. Quanto há no estoque? Para isso, não dá para utilizarmos um tempo grande, então sugiro a conta semanal. Por que semanal? Porque é ali que se define tudo, nossa vida, nossos projetos etc. Cabalisticamente também temos um atrativo – o número sete, relembrando as sete cores, os sete dias da semana, os sete pecados capitais, os sete anões etc. Ninguém entenderia se fossem seis anões. Bom, voltando na história do tempo são sete dias de vinte e quatro horas cada. Temos então um estoque semanal de cento e sessenta e oito horas. Vamos contar que dormimos seis horas por noite. Sobraram cento e vinte e seis. Se trabalharmos oito horas por dia sobram oitenta e seis horas. Nessas oitenta e seis horas vamos incluir uma hora diária para café e jantar, tudo bem corrido. Temos setenta e nove. Nas setenta e nove horas devemos descontar, a tí-

tulo de curiosidade, o tempo de deslocamento entre a sua casa e a empresa, fora outras atividades como estudos etc. Se considerarmos uma média de quarenta minutos para cada perna temos uma perda de quase sete horas, o que nos deixa com setenta e duas horas. Se você estudar à noite, terá que alocar pelo menos quinze horas semanais; nos levando a cinquenta e sete. Nesse grandioso tempo concedido precisamos inserir banhos e idas ao banheiro, que podem totalizar umas sete horas semanais. Temos até agora sensacionais cinquenta horas. Todos os dias é recomendado que o ser humano realize atividades físicas, mais sete horas semanas, temos agora míseras quarenta horas. O executivo mais light que conheço usa uma hora de internet em casa, mais sete horas que nos deixam com trinta e três reais. Seu hobby é ler? Se você ler três horas por semana já tem trinta horas. Faz compras no supermercado? Subtraia duas horas semanas, vinte e oito. Entre ver amigos, familiares, namorar e brincar com filhos e animais de estimação destine mais uma hora diária. Vinte e uma. Viu Fantástico na televisão? Vinte. Visitou qualquer parente? Dezoito. Foi ao cinema? Quinze. Jogou golfe? Nove. Faz academia pela manhã? Duas horas restando. Gosta de ver o jornal na televisão? Por quê? Já não viu as noticias durante o dia na internet? Ah, gosta de esportes? Escolha, ou faça ou assista. Os dois não dá. Ah, ficou com gripe? Que pena, deve duas horas ao tempo. Enfim, é tudo uma questão de escolha.

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Estante Futuros antropológicos: Redefinindo a cultura na era tecnológica As relações humanas ganharam escala global. Frutos do mundo contemporâneo e da ascensão impressionante das ferramentas tecnológicas. Professor do MIT, Michael Fischer, recorre a autores essenciais da história do pensamento para percorrer uma trajetória antropológica e filosófica para reforçar a importância de o ser humano manter seu potencial de desenvolvimento. Baseado nisto, elucida conceitos culturais para incluir a ciência, os meios de comunicação e o próprio corpo, cada vez mais sujeito às intervenções da tecnologia. O autor debate sobre a visão do homem como produtor de conhecimento e vetor de mudanças.

Editora: Zahar Preço sugerido: R$ 59

O terceiro chimpanzé Jared Diamond aborda como os humanos, em um curto espaço de tempo, desenvolveram habilidades para se sobrepor a outras espécies, dominar e, consequentemente, destruir o mundo. O fato impressiona se considerarmos que compartilhamos 98% dos genes dos chimpanzés. Por que, então, essa pequena fração nos diferencia tanto dos macacos? Mais do que apenas um livro sobre um possível final catastrófico, a obra aponta os sinais promissores e maneiras de aprender com o passado para mudar o nosso comportamento a partir de ideias interessantes.

Preço sugerido: R$ 59,90 Editora: Record

O fim do livre mercado Quem vence a guerra entre Estado e corporações? A obra apresenta alguns esclarecimentos sobre as mudanças que ocorrem na política e na economia global, analisando os impactos dos governos na economia e as reações dos mercados emergentes.

Imagens: divulgação

Preço sugerido: R$ 44,90 Editora: Saraiva

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Inovação Foto: Divulgação

Soumitra Dutta

é reitor para relaçõeS exterioreS Da inSeaD e profeSSor De negócioS e tecnologia Da rolanD Berger Soumitra.Dutta@inSeaD.eDu

Tecnologia é simples,

pessoas são complicadas

ouquíssimas pessoas hoje voltariam no tempo para um mundo sem internet. Para muitos jovens adultos, tal planeta pode parecer impossível de imaginar. As TICs (tecnologia da informação e comunicações) e a internet, em especial, já mudaram o mundo radicalmente e todos os indicadores apontam para uma taxa de transformação ainda mais alta em nossas vidas, nas próximas décadas. Por mais que a natureza exata dessas mudanças ainda seja difícil de definir, as tendências tecnológicas estão evoluindo em rumos previsíveis – o que eu defino como avanço em direção à tecnologia SLIM: Social: a TIC está, cada vez mais, ditando o comportamento de pessoas e seus círculos sociais. O horizonte tecnológico se expande para além de processos tradicionais e temas automatizados para incluir foco humano e social. Local: contextos geográficos se tornaram importantes. As TICs oferecem uma forma eficaz de unir pessoas e objetos (e processos) a ambientes locais. Isso permite a diferenciação entre contextos e entrega de serviços customizados. Inteligência: as TICs vão se tornar ainda mais inteligentes. O comportamento das pessoas, suas preferências, a interação de objetos e outros aspectos, serão armazenados, analisados e utilizados para oferecer insights para ações, com mais facilidade. Mobilidade: a amplitude da adoção de telefones

móveis já levou as TICs para as massas. Avanços em hardware, software (por exemplo, interface de linguagem natural) e comunicações continuarão tornando a computação mais móvel e mais acessível. Hoje, vivemos em um mundo em que mais pessoas têm acesso a tecnologias (geralmente um telefone celular) do que à água potável ou eletricidade. Enquanto pesquisadores e observadores da indústria documentam o impacto positivo da difusão das TICs na economia – estimativas mostram que o aumento de 10% na penetração de telefones móveis está associado ao crescimento de 1% do PIB –, continuamos sendo desafiados por uma questão simples, porém importante: podemos ver essas ferramentas melhorando a qualidade de vida dos indivíduos e sociedades como um todo? A questão se torna especialmente relevante quando consideramos o importante papel desempenhado pelas tecnologias (em particular, mídias sociais) durante as atuais revoluções políticas em países como o Egito e a Tunísia. Governos e organizações públicas estão notando, aos poucos, o poder das TICs para redefinir atuação e a forma de comprometimento de cidadãos. Para que as tecnologias sejam bem aproveitadas, elas precisam estar de acordo com o contexto local e com as necessidades das pessoas. Fazer tudo isso não é fácil. A primeira regra da mudança, mencionada por John Gage, da Sun Microsystems, ainda é verdadeira: “Tecnologia é simples, pessoas são complicadas”.

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