Mettre en oeuvre le marketing touristique innovation et digitalisation des territoires

Mettre en œuvre le marketing touristique Les territoires et destinations touristiques sont impactés par les technologies du numérique et du digital.

Le déploiement de la e-administration, le soutien de start-up et jeunes entreprises innovantes, la création de filières numériques, la promotion de nouveaux usages constituent autant d'exemples qui illustrent le fait que les territoires, avec l'aide des pouvoirs publics et des investisseurs privés, se sont résolument engagés dans l'implémentation du numérique au service de leurs habitants et entreprises. À cette révolution numérique en marche se superpose celle de la refonte de la carte territoriale. La fusion de régions et la création de métropoles vont probablement modifier les dynamiques et enjeux d'attractivité et provoquer de nouvelles marques de territoire.

La combinaison de la digitalisation des modèles économiques, de la globalisation à marche forcée de l'économie et de la réforme de la carte territoriale va bien évidemment modifier en profondeur les fondamentaux de l'attractivité d'un territoire et, ce faisant, de sa marque et de son marketing. In fine, c'est bien la stratégie d'un territoire qui devra être repensée.

Que ce soit en termes de détermination de filières d'excellence, d'articulation avec d'autres territoires, de modes de gouvernance, de partenariats publics/privés, de formation des acteurs socio-économiques, d'instruments financiers ou encore d'offre de services à destination des résidents, le positionnement d'un territoire, sa contribution et sa valeur ajoutée dans une économie ouverte et mondialisée, son avantage compétitif par rapport à la concurrence vont devoir être questionnés.

Alexandre Evin-Leclerc, après un parcours professionnel au sein de différents cabinets d'audit et de conseil, est actuellement directeur du cabinet Sémaphores. Il intervient pour le compte d'acteurs publics (secteur public local, administrations centrales et organisations internationales) et privés sur des enjeux d'efficience, d'amélioration de la performance opérationnelle et d'évaluation des politiques publiques. Il accompagne également des opérateurs touristiques dans la définition et la mise en œuvre de leur stratégie, et des équipes dans le cadre de processus de transformation des organisations.

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Mettre en œuvre le marketing touristique - Innovation et digitalisation des territoires

Innovation et digitalisation des territoires

Mettre en œuvre le marketing touristique

Innovation et digitalisation des territoires

d’EXPERTS Jean-Luc Boulin – Xavier Druhen Alexandre Evin-Leclerc – Grégory Guzzo Sophie Lacour – Patrick Loire Malika Palmer – Jessica Tessier

[Dessin Une : Patrick Lestienne] www.territorial.fr ISBN : 978-2-8186-0898-2

Sous la direction d’Alexandre Evin-Leclerc

Mettre en œuvre le marketing touristique Innovation et digitalisation des territoires Sous la direction d’Alexandre Evin-Leclerc Consultant en organisation & conduite du changement, Cabinet Sémaphores Jean-Luc Boulin Directeur de la Mission OTSI et Pays touristiques d’Aquitaine (MOPA) Xavier Druhen Directeur de la société d’économie mixte Saint-Jean Activités et de l’OT de Saint-Jean-de-Monts Grégory Guzzo Directeur de l’OT de Val-Thorens et de Val-Thorens Réservation Sophie Lacour Chercheure associée au laboratoire Dispositifs d’information et de communication à l’ère numérique (Conservatoire national des Arts et Métiers), enseignante à l’Université Paris-Est Marne-la-Vallée Patrick Loire Directeur du développement et des relations institutionnelles, Cabinet Sémaphores Malika Aït Gherbi Palmer Directrice de Pictanovo, communauté de l’image du Nord – Pas-de-Calais Jessica Tessier Consultante en charge de l’offre « Marketing territorial & développement économique et numérique », Cabinet Sémaphores

Groupe Territorial CS 40215 - 38516 Voiron Cedex Tél. : 04 76 65 87 17 - Fax : 04 76 05 01 63 Retrouvez tous nos ouvrages sur http://www.territorial-editions.fr

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Référence DE 790 Juillet 2015

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© Groupe Territorial, Voiron ISBN : 978-2-8186-0898-2 ISBN version numérique : 978-2-8186-0899-9 Imprimé par Les Deux-Ponts, à Bresson (38) - Août 2015 Dépôt légal à parution

Sommaire Introduction Innovation, numérisation, ruptures : comment adapter les modèles économiques des territoires et destinations touristiques dans un environnement en pleine mutation ? . . . . . . . . . . p.7

Les grands projets culturels et numériques au service de territoires en profondes mutations Dépasser les constats « alarmistes » pour mobiliser « les ressources cachées » à fort potentiel de développement et d’innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.12 De la phase projet à la phase action : une démarche engagée, ouverte, agile et apprenante . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.13 Les perspectives ouvertes par les labellisations des approches culturelles et numériques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.15 Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.16

Saint-Jean-de-Monts, station touristique de demain Introduction. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.19 Saint-Jean-de-Monts, 60 ans de success story. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.20 Un monde en pleine mutation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.21 Stratégie : l’organisation en cluster. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.23 A - Le schéma stratégique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.23 p.24

2. L’excellence. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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3. L’hyperpersonnalisation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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4. La gouvernance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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5. Le développement durable. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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6. Leviers d’action. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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7. Lieux de rencontre. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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8. Alliance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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9. Marque. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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10. Écosystème touristique (espace d’innovation) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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B - Les contributeurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.26

Le déploiement de la ville balnéaire. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.27 A - La marque. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.27 1. Les marqueurs identitaires. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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2. Le management de destination . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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B - Intelligence économique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.34 C - Espace d’innovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.36

Sommaire

Mettre en œuvre le marketing touristique

1. L’information . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Schéma d’attractivité et modèle économique de l’office de tourisme. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.38 Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.39

La démarche d’une stratégie innovante Comprendre les challenges du nouveau marketing territorial. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.43 A - Le contexte. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.43 B - Les objectifs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.43

Implantation du processus

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A - Description de la stratégie de marque et de développement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.45 B - Coûts et ressources engagés. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.46

Résultats et évaluation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.47 A - Valorisation des outils de promotion de la station, impact média et séjours (via la centrale de réservation). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.47 B - Image et notoriété . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.48 C - Remplissage et performances de la station. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.48 D - Reconnaissances internationales par des tiers et des organisations indépendantes . . . . . . . . . p.49

Analyse de la démarche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.50 A - Facteurs clés de succès . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.50 B - Les principaux obstacles rencontrés. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.50 C - Quelles actions peuvent être considérées comme « innovantes » dans la démarche « Live United » ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.51 D - Vers un nouveau modèle de gouvernance : quels procédés pourraient être transférés dans une autre destination ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.54 E - Les étapes de la démarche. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.55

Le management numérique de destination au service de la stratégie marketing territoriale

Mettre en œuvre le marketing touristique

Les quatre révolutions du web touristique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.61

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Le management numérique de destination. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.63 A - Qu’entend-on par management numérique de destination ?

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.63

B - Pourquoi faut-il spécifiquement s’intéresser au management numérique de destination ?. . p.63

Les sept travaux du management numérique de destination . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.64 A - Le site web . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.64 B - Les réseaux sociaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.64 C - La mobilité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.65

Sommaire

D - L’Internet de séjour . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.66 E - La mise en marché. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.67 F - L’accompagnement des professionnels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.67 G - La e-réputation, une arme essentielle

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Sept grilles pour piloter son territoire. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.69

L’émergence de la robotique dans le tourisme Tout d’abord, qu’est-ce qu’un robot ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.73 Quelques définitions. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.73 Les moyens de locomotion, les formes, et les interactions des robots avec leurs environnements sont très divers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.74 L’enjeu de la filière robotique, une source très importante d’innovation, de valeur ajoutée et de productivité. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.74 Quelle va être la place des robots dans le monde du tourisme ?

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.75

Quels sont donc les services robotisables dans le tourisme et les loisirs ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.77 1. L’accueil et la culture. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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2. L’hôtellerie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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3. La restauration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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4. Le domaine du loisir sportif. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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5. Les événements et rencontres professionnelles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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6. Et même l’animation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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7. La sécurité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.80

Le robot, un acteur phare du tourisme par procuration. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.81 Des robots au service des stations touristiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.81 Des robots et des clients . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.81 Des robots et des hommes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.83 Mais les robots nous comprendront-ils vraiment ?

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.83

Comment mettre en place une démarche d’innovation robotique dans une entreprise touristique ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.84

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Conclusion générale

Sommaire

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Introduction Innovation, numérisation, ruptures : comment adapter les modèles économiques des territoires et destinations touristiques dans un environnement en pleine mutation ?

Pourquoi une deuxième édition de cet ouvrage ?

Qui aurait pu prédire, il y a à peine moins de deux ans, que l’un des challengers d’Accor, 5e groupe mondial de l’hôtellerie, serait Airbnb, site de location de logements entre propriétaires et locataires pour une courte durée ?

Que les deux plus importantes compagnies de taxis parisiennes, historiquement installées sur un marché fortement réglementé, verraient leur hégémonie contestée par des fournisseurs de technologies tels LeCab ou Uber ?

Ou encore que les sites de location de voitures entre particuliers Ouicar et Drivy concurrenceraient les majors de la location de véhicules ? On pourrait multiplier à l’envi, en particulier dans le domaine de l’hôtellerie-tourisme-loisirs, ces exemples de nouveaux entrants qui ébranlent les modèles économiques d’entreprises « traditionnelles » que l’on croyait solidement établis et quasi invulnérables. Non seulement ces nouveaux compétiteurs montrent qu’il n’en est rien, mais de plus, ce sont ces entreprises elles-mêmes qui redéfinissent leur business model et investissent massivement dans le digital afin de conserver leur leadership et préserver leurs parts de marché.

Il suffit de relire les différentes contributions de la première édition de l’ouvrage de 2009 pour se rendre compte combien, en 2015, celles-ci semblent datées, qu’on était loin d’imaginer les évolutions qu’allait connaître le monde du tourisme !

Chacun en est dorénavant convaincu : la digitalisation des modèles économiques est en marche ; elle est inéluctable et n’en est pourtant qu’à ses prémisses. Aucun pan de la société n’échappe à ce mouvement et, fort logiquement, elle concerne l’ensemble des secteurs économiques, qu’ils soient privés ou publics. Les territoires sont bien évidemment impactés par les technologies du numérique et du digital. Le déploiement de la e-administration, le soutien de start-up et jeunes entreprises innovantes, la création de filières numériques, la promotion de nouveaux usages (telles les fab lab ou les applications de voisinage) constituent autant d’exemples qui illustrent le fait que les territoires, avec l’aide des pouvoirs publics et des investisseurs privés, se sont résolument engagés dans l’implémentation du numérique au service de leurs habitants et entreprises.

Il y a vingt ans, ce n’étaient que quelques superpuissances (États-Unis, Allemagne, France…) qui dessinaient et faisaient l’économie mondiale. Aujourd’hui, la suprématie des États-Unis est remise en cause par la Chine ; les pays émergents (Brics) ont pris toute leur place dans le concert des nations ; l’épicentre du monde bascule vers l’Asie.

Pour les destinations touristiques, les évolutions ont été tout aussi marquées. Il y a vingt ans, ce n’était environ qu’une vingtaine de pays qui se disputaient le marché mondial du tourisme, une centaine il y a dix ans. Aujourd’hui, quel pays ne valorise-t-il pas ses atouts touristiques, n’est pas référencé auprès d’un tour-operator ? La globalisation et l’hyperconcurrence de l’économie (touristique) sont devenues une réalité bien installée.

La combinaison de la digitalisation des modèles économiques, de la globalisation à marche forcée de l’économie et de la réforme de la carte territoriale va bien évidemment modifier en profondeur les fondamentaux de l’attractivité d’un territoire, et ce faisant, de sa marque (branding) et de son marketing. In fine, c’est bien la stratégie d’un territoire qui devra être repensée. Que ce soit en termes de détermination de filières d’excellence, d’articulation avec d’autres territoires, de modes de gouvernance, de partenariats publics/privés, de formation des acteurs socio-économiques, d’instruments financiers ou encore d’une offre de services à destination des résidents, le positionnement d’un ter-



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À cette révolution numérique en marche se superpose celle de la refonte de la carte territoriale : fusion de régions, renforcement des métropoles, relèvement du seuil démographique des intercommunalités, reconfiguration des administrations déconcentrées, les compétences des collectivités locales vont faire l’objet d’un profond aggiornamento marqué par une redistribution des compétences entre échelons. Ajoutons à cela le relatif désengagement de l’État, la carte administrative de demain n’aura sans doute plus grand-chose à voir avec celle d’aujourd’hui.

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ritoire, sa contribution et sa valeur ajoutée dans une économie ouverte et mondialisée, son avantage compétitif par rapport à la concurrence vont devoir être questionnés.

L’attractivité est une question centrale pour les territoires français, en particulier les collectivités territoriales, compte tenu de leurs missions dans les domaines de l’emploi, l’économie, la formation, la mobilité, la culture et l’environnement. Mais c’est une question complexe à appréhender qui ne peut plus se réduire aux approches marketing traditionnellement utilisées jusqu’alors. Dans ce contexte d’hyperconcurrence et de mutations de l’environnement politique, économique, géopolitique, climatique, démographique et technologique, il convient de promouvoir une nouvelle approche du marketing territorial, de décloisonner les méthodologies, de combiner les expertises et savoirfaire, de repenser les modèles de gouvernance.

S’il est un secteur qui a su anticiper ces mutations et innover, c’est bien celui du tourisme. Les territoires et acteurs touristiques ont été des précurseurs, par exemple, dans la définition d’une stratégie touristique territoriale, la création de marques spécifiques, de mise en place de systèmes de gestion de la relation client, d’adaptation aux nouvelles habitudes de consommateurs toujours exigeants et dont la fidélité à une destination tend à s’émousser, de services associés, ou cobrandés (par exemple, au travers du package et forfait dynamique). C’est également un secteur à avoir investi très tôt dans les technologies Internet et numériques.

Finalement, le marketing touristique des collectivités locales est riche d’enseignements, propose, souvent avec un temps d’avance, des modèles et des méthodologies innovants, esquisse ce que pourraient être dans un horizon proche les contours et les caractéristiques d’un territoire performant et attractif.

Les contributeurs à cet ouvrage ambitionnent, non pas de proposer et/ou de réfléchir à des approches conceptuelles ou théoriques de la notion d’attractivité territoriale et de marketing touristique, mais de restituer et de partager leurs propres expériences de définition et d’adaptation d’une stratégie, de pilotage d’une démarche de territoire ou de destination touristique visant à renforcer l’attractivité de ce dernier.

Malika Palmer, ancienne directrice de Louvre Lens Vallée, pôle numérique culturel, et Patrick Loire, directeur du développement et des relations institutionnelles au cabinet Sémaphores, identifieront les conditions de réussite du développement de deux projets culturels et numériques dans des territoires en reconversion et mutation : Louvre Lens Vallée sur le territoire de l’agglomération Lens Liévin et, plus largement, la région Nord-Pas-de-Calais, et le pôle création à Plaine Commune en Seine-Saint-Denis.

Xavier Druhen, directeur de la station de Saint-Jean-de-Monts, 3e station touristique française en nombre de lits, décrira les enjeux et la stratégie de transformation de la station, identifiera les facteurs clés d’évolution et d’adaptation à son marché d’une destination littorale, les enjeux relatifs à la mise en place d’une plateforme régionale d’innovation : « la station de demain ».

Grégory Guzzo, directeur de l’office de tourisme de Val-Thorens, exposera la démarche intégrée de marketing autour d’une marque partagée globale et décryptera en quoi la contribution des outils numériques et réseaux sociaux est essentielle dans la stratégie marketing d’une station de montagne.

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Jean-Luc Boulin, directeur de la Mopa, apportera son éclairage sur la façon dont le numérique a révolutionné l’économie touristique et présentera les fondamentaux d’un management numérique de destination.

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Enfin, Sophie Lacour, chercheur au Cnam, se livrera à un exercice de prédiction : que sera l’économie touristique dans dix ans, en quoi l’émergence de la robotique constituera dans les prochaines années un enjeu majeur pour l’économie touristique, une mutation pour la relation client et un nouvel enjeu pour les destinations touristiques.

Jessica Tessier Alexandre Evin-Leclerc

Les grands projets culturels et numériques au service de territoires en profondes mutations Malika Aït Gherbi Palmer Directrice de Pictanovo, communauté de l’image du Nord – Pas-de-Calais

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Patrick Loire Directeur du développement et des relations institutionnelles, Cabinet Sémaphores

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En 2002, le Pôle audiovisuel, cinéma, numérique du nord parisien est constitué. L’association, qui regroupe les acteurs de la profession, naît dans un territoire en pleine expansion autour du nouveau Stade de France, inauguré quatre ans plus tôt dans la perspective de la Coupe du monde de football 1998 organisée par la France. En 2011, le pôle était labellisé Cluster, Grappes d’entreprises par la Datar. Rebaptisé aujourd’hui, le Pôle Média Grand Paris (le Pôle) compte 90 acteurs sur un territoire majeur de la création audiovisuelle et cinéma en France qui, par ailleurs, a vu l’arrivée depuis lors de la Cité du cinéma de Luc Besson et l’École nationale Louis-Lumière.

En 2012, est inauguré le Louvre-Lens. L’année suivante se montait, adossé à ce lieu, un pôle numérique culturel, Louvre Lens Vallée, aujourd’hui intégré dans un processus de labellisation French Tech au sein d’un réseau régional : Euratechnologies (Lille), Dojoboost (Calais), Plaine Images (Roubaix-Tourcoing) et le parc des Rives créatives de l’Escaut (Valenciennes).

Ces deux initiatives, le Pôle et Louvre Lens Vallée, ont chacune leur singularité, mais ont en commun d’avoir fait

le pari de l’innovation technologique et sociale dans des territoires en profondes mutations. Dans les deux cas, des démarches de labellisation ont été initiées et ont permis une forte mobilisation des acteurs vers l’excellence, l’accroissement du rayonnement des territoires, et ont de ce fait constitué un vecteur d’attractivité supplémentaire au niveau international.

Notre article propose de revenir sur les conditions de la genèse et des premiers pas, avant les labellisations : comment dépasser l’apparente difficulté des territoires et mobiliser leurs ressources cachées ? Comment passer de la phase projet à la phase action ?

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Notre article est à deux mains : Patrick Loire, consultant en développement économique local, impliqué dans les enjeux de l’économie créative, analysera et documentera les trajectoires de ces deux pôles ; Malika Aït Gherbi Palmer, qui a dirigé successivement le Pôle Média Grand Paris et Louvre Lens Vallée, apportera son témoignage et retour d’expérience de la phase projet à la phase action.

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Dépasser les constats « alarmistes » pour mobiliser « les ressources cachées » à fort potentiel de développement et d’innovation Bassin minier du Nord-Pas-de-Calais… Nord-Est parisien : les deux territoires ont été durement touchés par de graves crises industrielles commencées trente à quarante ans plus tôt (industries minières, industries automobiles, mécaniques). Simultanément, d’autres transformations vont avoir lieu sous l’effet combiné de processus de concentration urbaine et de métropolisation (Grand Paris, Lille Métropole) qui vont, au cours du temps, accentuer les phénomènes de recomposition des équilibres en termes d’emplois, de conditions de transport et de logement.

Les deux initiatives de mise en réseau créatif et numérique naissent donc dans des territoires concentrant d’importantes difficultés : taux de chômage élevé, pauvreté, précarité, logements insalubres et insécurité.

Quand, sur ces deux territoires, les projets architecturaux (Stade de France en Seine-Saint-Denis et Louvre Lens Vallée dans le bassin minier) sont pensés et décidés, la concentration de difficultés donnerait à penser que ces territoires étaient en déshérence complète. Cette perception n’est pas surprenante quand elle provient du grand public (pour lequel cette perception peut encore rester vivace aujourd’hui) ; c’est plus surprenant, voire problématique, quand certaines de ces représentations persistent dans la sphère de la représentation nationale et des administrations centrales.

L’émergence des deux grands projets, et dans leur sillage des pôles culturels numériques, le doit, en partie, à des interventions extérieures. Les décisions d’implantation du Stade de France et du Louvre à Lens constituent des faits générateurs de changements, rendus possibles par des décisions exogènes de longue haleine qui se sont inscrites dans une volonté de reconversion globale de ces territoires.

Mais les initiatives créatrices et numériques qui vont apparaître vont prendre aussi appui sur des caractéristiques prometteuses de ces territoires, qui ne sont pas apparentes dans un diagnostic statique et qui sont autant de « ressources cachées » à mobiliser.

Les ressources

Les ressources cachées des territoires Caractéristiques

Pôle Média Grand Paris

Louvre Lens Vallée

Substrat favorable Conditions facilitantes

Tradition cinéma, grand studio Population jeune Brassage et métissage culturel Implantation Stade de France

Tradition musée et événement culturel Population jeune Brassage/Transfrontalier Implantation Louvre Lens

Fait générateur

L’existence de ces ressources cachées est déterminante : elles forment le socle d’un substrat favorable et les conditions facilitantes à la décision d’implantation des deux lieux d’exception. Ces ressources auront été mobilisées pour convaincre en amont de la prise de décision d’implantation et ensuite seront mobilisées pour donner vie aux projets culturels et numériques ultérieurs. Sans ces ressources cachées, les décisions n’auraient probablement pas été prises ; sans elles, la vitalité des deux pôles ne serait pas aussi forte.

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La seule existence de telles ressources dans ces territoires n’explique pas tout ; la réussite des deux projets culturels et numériques renvoie ensuite à la qualité dans la mobilisation de celles-ci.

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De la phase projet à la phase action : une démarche engagée, ouverte, agile et apprenante L’analyse des deux trajectoires de pôle fait apparaître quatre invariants en termes de démarche qui sont : l’engagement des décideurs (en particulier les élus), un mode d’innovation ouverte et collaborative, une organisation agile, voire frugale, et, enfin, des modalités apprenantes.

Caractéristiques

La démarche

Engagement des décideurs

Innovations ouvertes et collaboratives Organisation agile (et frugale) Modalités apprenantes

Pôle Média Grand Paris Louvre Lens Vallée Implication des élus du territoire (ville, Implication des élus du territoire (ville, CC, département) département, région) - Réseau de clusters : (Euratechnologies, Pictanovo, les Cross Video Days Serres numériques, le CITC, iTrans ou encore Picom) - Appel à projets Équipe restreinte Équipe restreinte Étude sur l’emploi et la formation sur Connectic’Day la filière image

Les invariants sont les… ingrédients.

Le témoignage de Malika Aït Gherbi Palmer nous donne quelques idées sur la recette.

Patrick Loire : Comment définiriez-vous l’ambition et l’engagement politique du départ dans ces deux projets ?

Malika Aït Gherbi Palmer : Pour ma part, je les distinguerai. La constitution institutionnelle du Pôle Média Grand Paris, et son ambition de bonifier ces éléments du cluster, prend sa source plus anciennement que sa fondation juridique. En effet, quand Jack Ralite initie la création de l’association du Pôle Média Grand Paris, il prend acte, par ce fait, d’une réalité issue de la libéralisation des chaînes de télévision du début des années 80. Au début de ces années, de nouvelles chaînes de télévision apparaissent, notamment la Cinquième et Canal+. Le site des EMGP, alors laissé à l’abandon, offre une surface foncière privée importante, peu coûteuse à l’époque, à l’écart du cœur de la ville pour localiser dans des hangars flexibles des tournages d’émissions de flux grand public. C’est alors que les prestataires du secteur de l’audiovisuel fixent leurs activités sur ce secteur, trouvant là dans un espace circonscrit et sécurisé des surfaces foncières en adéquation avec l’économie de l’audiovisuel. Il faut noter, par ailleurs, que l’entreprise Éclair, à la fois son laboratoire et ses plateaux de tournage cinéma, est localisée sur le nord parisien depuis son origine.

Dans les années 90, les élus locaux prennent acte de la désindustrialisation du quartier de la Plaine-SaintDenis et lancent les premiers travaux de réflexion de reconversion urbaine et économique au sein de Plaine Renaissance qui aboutira plus tard à la communauté d’agglomération Plaine Commune. Aussi, c’est pendant les travaux de réflexion de Plaine Renaissance et dans une démarche de diagnostic territorial, que naît l’idée de renforcer cette spécificité de la Plaine-Saint-Denis, la concentration d’entreprises dédiées à l’audiovisuel et la présence de formations initiales sur un périmètre plus élargi, notamment la présence de l’université de Paris 8, héritière de Vincennes et de son innovation pédagogique. Je dirai que pour le Pôle Média Grand Paris, l’ambition et l’engagement des élus sont nés d’une observation, d’un pragmatisme, de leur autonomie affirmée et d’un projet plus général incluant toutes les dimensions de la ville sur le devenir d’un espace en très grande proximité de Paris. Je pense que les travaux prospectifs à Plaine Renaissance, puis à Plaine Commune sur les transports, sur la tertiarisation du quartier, sur la création d’une SEM d’aménagement ont permis de sédimenter un certain nombre de convictions partagées.

La création du Louvre Lens Vallée est un peu différente.Tout d’abord, parce qu’elle est le résultat d’un dialogue entre la Région Nord-Pas-de-Calais et l’État, acteurs premiers de l’implantation du Louvre à Lens. C’est dans cet échange que la nécessité de combiner développement territorial et implantation d’un grand équipement culturel s’exprime et se travaille en s’inspirant de manière claire de l’effet Guggenheim à Bilbao. Les travaux préparatoires pour le développement économique ont été conduits par la sous-préfète d’arrondissement.

Le président de la région Nord-Pas-de-Calais a créé une instance réunissant les élus du territoire, Euralens, adossée à une équipe permanente pour accompagner cette démarche.

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Témoignage : Malika Aït Gherbi Palmer, cabinet Sémaphores

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Si l’émergence du Pôle Média Grand Paris a bénéficié d’une forte cohérence politique territoriale avec un leadership politique local reconnu, Jack Ralite, Jacques Poulet, puis Patrick Braouezec, la figure politique fédératrice sur le projet du Louvre à Lens et son effet développement de territoire est celle du président de région. L’enjeu est plus complexe pour le bassin minier qui engage un grand mouvement de reconversion dans un contexte de crise aiguë où les possibles sont moins perceptibles.

Enfin, il faut préciser que les deux activités, d’une part, l’audiovisuel, et d’autre part, le musée, sont très différentes par nature. D’un côté, sur la Plaine-Saint-Denis, on fabrique, on réalise, et de l’autre côté, à Lens, on visite un musée et on compte sur le flux de visiteurs pour élargir un bassin de consommation et ainsi profiter des retombées économiques, notamment en matière de tourisme et de modification d’image en termes de marketing territorial.

PL : Quel a été le rôle des Pôles dans ses débuts et son essor rapide auprès des acteurs ? Chaos organisé ou mode projet ?

MAGP : Le mode projet s’impose car il permet par sa plasticité une adaptation aux configurations qui sont toujours inédites. Il permet également de sortir d’une certaine rigidité de la hiérarchie, notamment, celle des collectivités territoriales. Dans le cas du Pôle Média Grand Paris, le projet que j’ai conduit était déjà bien amorcé. Il s’agissait de l’accélérer et de le bonifier. La logique de cluster était bien familière pour les élus qui en avaient suscité sa création. Pour Louvre Lens Vallée, il faut écrire sur une page blanche, et sans ce mode projet nourri essentiellement par des alliés extérieurs au territoire, notamment régionaux, rien n’aurait pu voir le jour. Toutefois, le mode projet, parce qu’il est un travail sur le fil, ne peut pas être un mode de fonctionnement permanent. Parce qu’il monopolise beaucoup d’énergie et exige une efficacité permanente qui se conjugue mal avec le besoin de certains élus d’être dans le contrôle continu.

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PL : La taille relativement petite de vos équipes a suscité l’obligation de travaux en mode collaboratif avec des ressources externes. Un des atouts au fond ?

MAGP : La petite taille des équipes est nécessaire. Car elle permet la souplesse d’action qui est un atout.

Cela impose de trouver sans cesse des alliances pour donner corps à la réalité du projet. Cela demande de faire preuve de créativité et de décaler le regard en permanence. La petite taille des équipes et donc la souplesse étaient particulièrement adaptées au monde audiovisuel où les entreprises et les acteurs agissent rapidement et promptement. Cela suppose de la part des élus une grande tolérance, une grande compréhension et une grande confiance à l’égard de ce mode de fonctionnement qui est le facteur clé de succès des clusters. La souplesse d’action implique également que le directeur joue à plein son rôle d’ambassadeur dans un secteur professionnel qui a ses codes et ses coutumes. C’est un véritable engagement où le directeur met à disposition non seulement son réseau et son carnet d’adresses à contribution, mais aussi sa crédibilité professionnelle à la fois auprès des élus et des professionnels du secteur. Si la petite taille des équipes a bien été comprise par les élus de la Plaine-Saint-Denis, cela a été moins le cas pour les élus du bassin minier qui avaient besoin de plus de présence et d’accompagnement compte tenu de la nouveauté des actions conduites.

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Les perspectives ouvertes par les labellisations des approches culturelles et numériques Une fois le projet lancé et les actions mises en route, dans la plupart des projets culturels et numériques, se pose la question de la labellisation.

Ce mouvement est général, quasi systématique. Il trouve plusieurs raisons : - souci de repérage et gage d’excellence, dans un univers très foisonnant : clairement, dans un monde ouvert, mondialisé comme le numérique et où les technologies se diffusent vite, le nombre de projets est très foisonnant.

Dès lors, la labellisation fournit une solution de promotion quasi indispensable, notamment au niveau international ; - source future de financement et expertises externes : la labellisation peut s’accompagner de capacités de financements additionnels (c’est par exemple le cas dans le cadre de « French Tech » via la BPI) et des ressources dédiées (promotion internationale, par exemple) ; - occasion de nouvel élan interne en termes de partage et mise en commun d’idées : les démarches nécessitant de se projeter sont, de fait, un exercice fédérateur en interne et de stimulation de créativité ; - qualité des démarches de labellisation française : dans un contexte de « French Bashing », la rapidité de développement des incubateurs en France et des processus de labellisation, notamment « French Tech », fait contraste.

Clairement, la reconnaissance internationale de cette politique publique nouvelle arrive à l’image de grandes sociétés internationales (Google, Apple…).

Le Pôle Média Grand Paris et Louvre Lens Vallée auront aussi pris des initiatives dans ce sens, sur lesquelles Malika Aït Gherbi Palmer témoigne :

Témoignage : Malika Aït Gherbi Palmer, cabinet Sémaphores

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« Là aussi, je distinguerai les deux projets. Pour le Pôle Média Grand Paris, la demande de labellisation vient couronner un travail conduit depuis des années et conforter une place dans un écosystème qui se coordonne autour de Cap Digital, pôle de compétitivité des contenus numériques à vocation mondiale. La labellisation est un accélérateur pour aller plus loin dans les services offerts aux entreprises et aux acteurs de la formation. Le Pôle Média Grand Paris dispose d’un bilan qui lui permet de compter nationalement.

Parallèlement, l’implantation de la Cité du cinéma se précise, ce qui donne une cohérence supplémentaire à la labellisation, notamment pour renforcer certaines entreprises qui voient d’un mauvais œil l’arrivée d’un nouvel entrant dans la profession des prestataires techniques du cinéma. La labellisation Grappes d’entreprises avait clairement vocation aussi à rééquilibrer les forces économiques, leur diversité et leur solidité.

Le label French Tech pour Louvre Lens Vallée avait, à mon sens, une autre ambition. D’une part, l’appel à candidatures French Tech prévoyait bien moins de territoires élus. Aussi, il s’agissait habilement de ne pas rater le train si je puis dire.

D’autre part, c’était aussi pour moi une façon de pousser le projet vers le haut et de le faire exister dans un environnement exigeant et qualitatif. Il me semblait aussi que cette démarche était une façon de préfigurer une aire métropolitaine dans un horizon de quinze ans, aire métropolitaine que les infrastructures de transport prévues dans les années à venir mettent à 20 minutes de Lille. Plus intimement, c’était aussi une façon de sortir du « face-à-face » avec les élus du bassin minier, de m’extraire de cette trop grande proximité et de les entraîner dans une autre dynamique. »

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Conclusion Les deux pôles culturels et numériques sont maintenant lancés et dans un essor important.

Nous avons vu comment ces deux initiatives ont été possibles en tirant opportunément parti des ressources des territoires sur lesquels elles avaient pris ancrage. Nous percevons aussi comment, par des démarches de projets très volontaires dans leurs ambitions, mais souples dans leur mise en œuvre, les deux pôles arrivaient à faire travailler ensemble des acteurs qui peuvent être très dissemblables.

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Pour conclure, nous aimerions mettre en exergue le fait que si ces deux pôles sont avant tout des réseaux, par nature très numériques, ils n’ont rien de virtuel en termes de contributions à la vie du territoire et même en termes d’incarnation dans le territoire, comme l’illustre la mise en place de lieux totems qui font dorénavant lien physique avec leurs territoires.

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