CAME
INFOCAME 25 Boletín Informativo Años
LÍDERES EN EL MANDO INTERMEDIO DE LA ORGANIZACIÓN
¿CUÁL ES LA REALIDAD DE LOS MANDOS INTERMEDIOS? Dr. Lucio Lescano Duncan
Edición: Año 16 Nº 192. Agosto del 2015
EDITORIAL Si empezamos por tener en cuenta que son estos mandos quienes ejecutan las decisiones que se toman en la alta dirección, ha de quedarnos claro que ellos tienen mucho que ver con el éxito o fracaso de la organización. Su trabajo es fundamental para conseguir los resultados, el aprendizaje y compromiso de los colaboradores. La dirección que ejerce mayor impacto en el comportamiento y desempeño de los colaboradores es la intermedia, por su cercanía y relación dentro de los procesos internos. Desde otro ángulo, el mando intermedio es el enlace entre el propósito de la estrategia impartida por la alta dirección y la acción de la empresa al brindar el producto / servicio, a ser ejecutada por los empleados bajo la dirección precisamente del mando intermedio. En pocas palabras, los altos directivos definen el rumbo de la organización y los mandos intermedios conducen las operaciones según dicho rumbo. Boletín Informativo CAME INFOCAME
Edición: Año 16 Nº 192. Agosto del 2015
ARTICULO
S
on estos mandos quienes desempeñan un rol clave para la aplicación de los enfoques de relación, satisfacción y lealtad de clientes. En un estudio realizado en Estados Unidos y el Reino Unido por la firma MRI Network, la mayoría de los altos directivos encuestados (79% y 64%, respectivamente) reconoció el rol decisivo que desempeñan los ejecutivos intermedios en el éxito de la organización, particularmente en las áreas de satisfacción del cliente, la implementación de la visión de la alta dirección, la moral del personal y el desarrollo de los equipos de trabajo. Diversos investigadores manifiestan que los mandos intermedios carecen de las habilidades y competencias adecuadas para los roles que en la actualidad deben desempeñar. Su formación los ha capacitado esencialmente para desempeñar tareas técnicas y administrativas. En la práctica, el rol que cumplen es frecuentemente burocrático, no enfocado en la innovación: se limita a seguir un modo establecido de operación, sin considerar el contexto cambiante que exige ahora una mayor flexibilidad. Los mandos intermedios suelen estar más concentrados en la jerarquía y en el control, por lo cual obstaculizan la comunicación, coordinación e integración. No desarrollar la capacidad de liderazgo y, concretamente, de comunicación efectiva, ocasiona que no se faciliten los cambios. En muchos casos, su postura es defensiva y su accionar es reactivo. El problema del mando intermedio radica en su preparación: han sido formados como funcionarios y no como directivos, lo cual plantea el reto de una nueva orientación a su relevante labor. En los 25 años de CAME como Escuela de Dirección Intermedia, hemos capacitado a más de veinte mil mandos intermedios de organizaciones privadas y públicas y hemos realizado investigaciones y estudios en torno al proceso de desarrollo de estos mandos, lo cual nos ha permitido comprobar que la guía y formación que se les brinda influye sustancialmente en su compromiso con la organización e impulsa y dirige su esfuerzo para ejecutar la estrategia y contribuir con el cumplimiento de la misión. Llevar adelante la tarea formativa de los mandos intermedios y poner la debida atención en sus necesidades reales precisa un definido enfoque empresarial, el apoyo de alta dirección, y el establecimiento de políticas específicas en dirección de personas. Es momento de reconocer y revalorar el papel de los mandos intermedios y apuntar de manera inteligente a un auténtico y adecuado desarrollo de su liderazgo.
¿QUÉ TIPO DE LIDERAZGO NECESITAN LOS MANDOS INTERMEDIOS? Dada la exigencia en el desempeño que ahora recae en el nivel intermedio, es notoria la necesidad de un nuevo liderazgo en este nivel, que permita orientar y desarrollar a los empleados de un modo más preciso y efectivo. Se requiere un liderazgo enfocado en la persona, tanto en la relación con el cliente, como en el desarrollo de los colaboradores. La nueva manera de hacer negocio implica aprender a centrarse en el cliente, al mismo tiempo que en el empleado. He ahí la esencia de la contribución del líder: promover el aprendizaje de sus colaboradores y así construir la capacidad distintiva de la organización para servir con eficiencia al cliente. A este nuevo líder le llamamos Líder de Servicio por dos razones: 1) Ha de estar más preocupado de los demás que de sí mismo, y 2) Ha de trascender dando lo mejor de sí e inspirando a que otros hagan lo mismo. Así, la empresa debería interrogarse: ¿Estamos formando líderes orientados al servicio en el nivel intermedio? Debemos ser conscientes de que un problema principal que existe en las organizaciones, tanto públicas como privadas, es la falta de liderazgo en quienes ejercen el mando en los distintos niveles. Es indudable que la sociedad tiene un vacío importante que llenar para encauzar mejor los retos que traen los nuevos tiempos, ese vacío solo puede llenarse con líderes que estén dispuestos a servir con autenticidad a su empresa, su país y la sociedad. Y ello significa estar dispuesto a renunciar a los propios intereses y a sacrificarse por el bien común. Capacidad de servicio, de renuncia y de sacrificio son los pilares de los líderes que hacen falta en toda organización. Los cambios constantes, la incertidumbre, aun la adversidad que hemos de enfrentar en nuestra realidad humana, precisan nuevos líderes que marquen el camino con optimismo y sensatez, con competencia y entusiasmo. Auténticos líderes orientados al servicio que es en esencia la finalidad suprema de su trabajo y esfuerzo.
Este nuevo liderazgo significa asumir los nuevos roles centrándose en el talento y desarrollo de los empleados para atender cada vez mejor al cliente como supremo fin de la organización. Este tipo de liderazgo, por enfocarse en la persona con una visión de mayor amplitud, incluye la prudente gestión de los cambios organizacionales. El líder de servicio dedica buena parte de su tiempo a las personas y su primer y continuo esfuerzo es realmente contar con cada una de ellas y con un equipo integrado. No es posible desarrollar un gran servicio sin un nuevo liderazgo trascendente que empiece en la alta dirección y continúe de modo homogéneo en los demás niveles, particularmente en el intermedio. Ello requiere también una formación idónea. ¿POR QUÉ FORMAR LÍDERES DE SERVICIO? Existe una brecha en la formación y desarrollo del liderazgo de los mandos intermedios. El mayor esfuerzo se ha centrado en capacitarlos en las tareas técnico-operacionales, pero no en desarrollarlos como líderes y menos aún en orientarlos al servicio. Es preciso comprender que un camino ineludible para desarrollar el liderazgo de servicio de los ejecutivos es su formación integral. Y ello queda sustentado por las siguientes razones: - El escenario empresarial presenta una mayor complejidad, la implementación de nuevas estrategias, los cambios constantes y la naturaleza propia de gestionar servicios, que puede ocasionar presión y estrés en las personas. Es preciso que los ejecutivos desarrollen el carácter y un temple acorde con los tiempos. - Las habilidades y el conocimiento que se adquieren por el entrenamiento y la capacitación no son suficientes. Es preciso aprender los valores institucionales y mantener determinadas actitudes y valores morales que favorezcan la creación y sostenimiento de un clima y cultura de servicio.
- Para ser referentes de una cultura de servicio, los mandos requieren una orientación y formación que contribuya a un comportamiento coherente en el ambiente formal e informal de la empresa. El ambiente informal ó espontáneo es decisivo para el buen funcionamiento y a los mandos les cuesta entender y atender las interacciones humanas que ahí se generan. - La inversión de tiempo y recursos para adoptar los valores culturales de la empresa rinde sus frutos en el mantenimiento y mejora de la competitividad de la organización. Esto no lo puede proporcionar un sistema de capacitación formal, sino que requiere de líderes que dediquen sus energías a cultivar la confianza mutua en sus relaciones con el personal. Son quienes tienen que crear un nuevo ambiente de trabajo que se caracterice por el compromiso de proveer servicio entre las áreas y cimentar la confianza. - El compromiso de los ejecutivos intermedios es un aspecto capital para el desarrollo de su liderazgo y para que forjen un ambiente de compromiso. Por ejemplo, en un estudio de la compañía estadounidense Gallup, se demostró que el 62% de los empleados no está comprometido con sus empleadores, y un 13% se encuentra desconectado, lo cual representa un riesgo alto para el buen ambiente organizacional. Esta situación se presenta en muchas organizaciones actualmente y para revertirla y alcanzar el compromiso de sus empleados deben considerarlos como su ventaja competitiva y poner la debida atención en promover la confianza, la justicia, la efectividad en el reclutamiento y la excelencia en el liderazgo de los mandos intermedios. para orientar y formar a los mandos intermedios:
¿CUÁL ES LA REALIDAD DE
- La experiencia e influencia que reciben los empleados en la organización impacta, a su vez, en cómo ellos tratan a los clientes y en la experiencia que les brindan; por eso, es preciso que los mandos intermedios influyan de tal manera que propicien una respuesta enfocada en el servicio de alta calidad hacia el cliente externo y hacia los clientes internos. Se necesita la influencia de un liderazgo que fomente el espíritu de servicio y un conjunto de valores que enfaticen el aporte de algo valioso. - En muchos casos, los cambios y acciones emprendidos para resolver los problemas del nivel intermedio de las empresas no han dado resultados convincentes. Las reestructuraciones organizacionales frecuentemente ocasionan que los mandos intermedios encaren un trabajo más duro y se sientan recargados, menospreciados y frustrados. En no pocos casos perciben que tienen poca compensación, reconocimiento y desarrollo. Esto indica que mayormente las acciones están orientadas a propiciar la eficacia y eficiencia organizacional, es decir un criterio básicamente económico. Si bien esto es necesario, no rendirá sus frutos sin un claro propósito hacia los mandos intermedios y su desarrollo. Se precisa una dirección y formación idóneas. Cinco criterios esenciales 1) Forjar su desarrollo hacia todas las dimensiones de la persona y no sólo hacia unos conocimientos y habilidades de modo aislado. El ejecutivo precisa desarrollar su dimensión social, humana, familiar, ética y crecer de modo integral.
LOS MANDOS INTERMEDIOS?
El caso FedEx amerita ser tomado como ejemplo para proponer mejoras en el enfoque de formación de los mandos intermedios en las organizaciones. Esta empresa cuenta con un instituto de liderazgo para orientar el desarrollo de sus ejecutivos, inculcándoles un crecimiento armónico: un adecuado equilibrio entre el trabajo y la vida personal. Promueve que dediquen sus energías no solamente al trabajo, sino que también inviertan tiempo en el descanso, el estudio, la familia y otras actividades. La idea de FedEx es que los ejecutivos y empleados se encuentren a gusto en la actividad que realizan y trabajen sin tensiones, pues solo en esas condiciones tendrán la posibilidad de aprender a innovar. 2) Mejorar y crecer en las distintas capacidades de modo permanente. No se trata de un asunto esporádico sino de un proceso que dura toda la vida. Es necesario desarrollar las competencias del negocio, pero también las competencias interpersonales, e igualmente es esencial renovar la actitud de servicio y el motivo trascendente para cumplir las tareas. Para lograr la mejora de la organización, el líder debe tener primero un proyecto personal que le permita impulsar su crecimiento. Este proyecto implica un aprendizaje continuo y también un esfuerzo por desaprender, por dejar de lado aquellos aspectos que aportan poco o nada al crecimiento personal. En el aprendizaje humano o se crece o se decrece, por ello el desarrollo de los mandos intermedios es un proceso que debe estar estructurado e incluir una retroalimentación continua no una actividad aislada. El líder debe considerarse como un ser no acabado que se está haciendo continuamente.
criterios esenciales
3) Priorizar el desarrollo del carácter y el estilo del ejecutivo. Un desarrollo que debe conducir al logro de la capacidad de autoconocimiento y autodominio como base para alcanzar el liderazgo auténtico que exige hoy toda organización. El nuevo líder que se necesita es aquél que está luchando por alcanzar un destino, que está forjando un futuro mejor. Para ello requiere desarrollar con buen ánimo unos hábitos, que le ayuden a ponerse en camino para alcanzar una madurez. Para buscar el propósito de la vida y lograr el mejor desempeño en todos los roles es necesario vivir en alineamiento. Estar alineado significa actuar de modo consistente y ejercer una libertad con responsabilidad, característica de la persona madura. El carácter es la principal arma que tiene el líder para dirigirse a si mismo y para dirigir a otros, y el estilo ha de ayudarle a comprender su realidad personal y a nutrirse de un aprendizaje sólido que contribuya a saber relacionarse con los demás y con el entorno. 4) Preparar a los ejecutivos intermedios para ser maestros y coaches que guíen con el ejemplo. Cada ejecutivo que dirige ha de tener la capacidad para acompañar así como las cualidades para trascender e influir positivamente en el aprendizaje de los colaboradores en dos direcciones: convertirlos en especialistas de la actividad propia de la empresa y, forjar la pasión por el servicio y la capacidad de brindarlo de modo interno y externo. No es posible desplegar una estrategia y hacer que arraigue una cultura si los mandos intermedios no cumplen el rol de maestro y coach. Así, ayudan a sus colaboradores a cultivar el afecto por la actividad que se realiza y los mueven a apreciar el impacto de su desempeño sobre los demás, buscando mejorarlo continuamente.
criterios
5) La formación de los ejecutivos intermedios exige la atención y apoyo de la alta dirección. Es la alta dirección la llamada a apostar por el crecimiento del nivel intermedio, considerando el rol de mayor exigencia que actualmente debe cumplir. Sin embargo, ni el mejor plan de desarrollo logrará el objetivo, si no existe un esfuerzo real por parte de los involucrados para buscar su mejora, es decir, los propios mandos intermedios. Caben dos interrogantes: ¿Por qué comúnmente no se dedican los suficientes esfuerzos y recursos para que pueda desarrollar ese tipo de liderazgo?, y ¿Cómo orientar a las organizaciones para contar con mandos competentes y comprometidos en el nivel intermedio? La respuesta a la primera pregunta tiene un motivo principal: predomina el enfoque orientado a resultados económicos, hacia las tareas, los procesos y las ventas. Es impostergable entender que el liderazgo es un pilar para el cambio organizacional. Se requiere una nueva visión acerca del liderazgo en el nivel intermedio. La segunda pregunta se puede responder llevando a cabo un plan de desarrollo que busque forjar el liderazgo de los mandos intermedios con una alta capacidad técnica y gran actitud de servicio. Se trata de un plan estructurado que consiga atender las distintas dimensiones de cada ejecutivo en la línea media, y así contar con cuadros que asuman el reto de desarrollarse y de desarrollar a sus colaboradores. Es un camino ineludible para engrandecer las organizaciones y competir en este mundo.
Autor: Dr. Lucio Lescano Duncan
NOTICIAS INSTITUCIONALES Taller Servicio de Excelencia y Desarrollo Personal - Maquinarias S.A. El 4 de Agosto inició el Taller Servicio de Excelencia y Desarrollo Personal dirigido a asesores comerciales de Maquinarias S.A.
Programa Desarrollo de Competencias de Liderazgo - Pacifico Seguros (Grupo 3) El 21 de Julio culminó el módulo II del Programa Desarrollo de Competencias de Liderazgo - Grupo 3, dirigido a ejecutivos de Pacifico Seguros.
Edición: Año 16 Nº 192. Agosto del 2015
NOTICIAS INSTITUCIONALES Programa Desarrollo de Competencias de Liderazgo - Pacifico Seguros (Grupo 2) El 16 de Julio culminó el módulo II del Programa Desarrollo de Competencias de Liderazgo - Grupo 2, dirigido a ejecutivos de Pacifico Seguros.
Programa Desarrollo de Competencias de Liderazgo - Pacifico Seguros (Grupo 1) El 19 de Junio culminó el módulo de competencias directivas de comunicación para ejecutivos de Seguros Pacífico, grupo de provincias Grupo 1
Edición: Año 16 Nº 192. Agosto del 2015
CAME25 Años
FORMACIÓN Y PERFECCIONAMIENTO DIRECTIVO
SEMINARIO “Liderazgo Trascendente en el Nivel Intermedio de la Organización”
19 Agosto 07 pm.
Dr. Lucio R. Lescano Duncan Autor del Libro: “Líderes de Servicio, cómo desarrollar un liderazgo trascendente en el nivel Intermedio de la Organización”
Informes e Inscripciones: Email: came@came.edu.pe | Telf: (511) 463-7951 463-6754 www.came.edu.pe
CAME
25 Años
X SEMANA INTERNACIONAL Liderazgo Trascendente 21-25 Setiembre 2015
Inspira Lima-Perú
http://www.came.edu.pe/aniversario25/
ยก UNETE A LA COMUNIDAD CAME !