Jahresbericht2012_2013 by IAI Bochum e.V.

BERICHTE AUS DER ANGEWANDTEN INNOVATIONSFORSCHUNG HERAUSGEBER: PROF. DR. BERND KRIEGESMANN

NO. 250 JAHRESBERICHT 2012 WEGE ZU HÖHERER PRODUKTIVITÄT – EINE FRAGE VON SACH- ODER DIENSTLEISTUNG?

IAI INSTITUT FÜR ANGEWANDTE INNOVATIONSFORSCHUNG

ISSN 1615-617X

Um eine leichtere Lesbarkeit des Textes zu gewährleisten, wurde in unserem Jahresbericht auf die genderspezifische Endung „-innen“ verzichtet. Bei allen Textstellen, an denen natürliche Personen (bzw. Personengruppen) erwähnt werden, sind immer Menschen beiderlei Geschlechts gemeint. Das Institut für angewandte Innovationsforschung ist ein eingetragener Verein mit anerkannter Gemeinnützigkeit und ist als wissenschaftliche Einrichtung gemäß § 36 WissHG an der RuhrUniversität Bochum anerkannt. Die Finanzierung erfolgt durch die Ausführung von Auftragsforschungen für staatliche und private Institutionen sowie durch Spenden. Spenden werden erbeten auf: Konto-Nr. 333 054 00 bei der Sparkasse Bochum (BLZ 430 500 01) ©

Ohne ausdrückliche Genehmigung des Herausgebers ist es nicht gestattet, Bände der Berichtsreihe oder Teile daraus auf foto- oder akustomechanischem Weg zu vervielfältigen.

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Inhaltsverzeichnis Geleitwort

Jahresthema: Wege zu höherer Produktivität – Eine Frage von Sach- oder Dienstleistung?

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Produktivitätssteigerung – Bleiben Dienstleistern Wege der Industrie verschlossen?

Sach- und Dienstleistungen: Orientierungspunkte für die Produktivitätsdebatte?

2.1

Zur Tragfähigkeit der Dichotomie von Sach- und Dienstleistung

2.2

Auf der Suche nach den „produktivitätsbestimmenden Prozesscharakteristika“

Die Bedingungen für Produktivitätssteigerungen bei Sachund Dienstleistungen – Ein Strukturierungsrahmen

Von der Beschreibung von Idealtypen zur Charakterisierung von Realtypen des (un-)produktiven Arbeitens

2.2.1 2.2.2 3

Die Überwindung der Dichotomie von Sach- und Dienstleistungen schafft Lernchancen zur Produktivitätssteigerung

Forschung am IAI

Transferaktivitäten des IAI

Personenverzeichnis 2012

Anhang

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Geleitwort In den letzten Jahren ist uns die Diskussion um den Übergang in die Dienstleistungs- und Wissensgesellschaft ein steter Begleiter. Während dabei auf der einen Seite die erwarteten Veränderungen in der Arbeitswelt und insbesondere auf den Arbeitsmärkten dominieren, werden auf der anderen Seite in der wissenschaftlichen Debatte Unterschiede gesucht, die die Dienstleistungserstellung von der industriellen Produktion abgrenzen. Vor allem die Bereitstellungsleistung, die Immaterialität des Leistungsergebnisses und die Einbeziehung des Kunden in den Leistungserstellungsprozess markieren die gängigen Abgrenzungsversuche. Diese Faktoren werden immer wieder bemüht, um besondere Erfordernisse im Management von Dienstleistungen zu begründen. Im Vordergrund stehen dabei insbesondere Überlegungen zum Marketing. Doch nicht nur Gestaltungserfordernisse für unterschiedliche Managementansätze werden abgeleitet, sondern auch Immunisierungsstrategien gegen die Übernahme bewährter Methoden und Instrumente in anderen Wirtschaftsbereichen. So wird etwa nicht selten argumentiert, dass Dienstleistungen nicht so produktiv erbracht werden können wie Sachleistungen. Etwas verkürzt interpretiert würde das auch heißen, dass wir bei einem Wandel zur Dienstleistungs- und Wissensgesellschaft in unproduktivere Zeiten steuern. Sind aber die Wege zu mehr Produktivität tatsächlich eine Frage von Sach- oder Dienstleistungen? Können mithin etablierte Ansätze zur Produktivitätssteigerung nicht für den Dienstleistungsbereich erschlossen werden? Ist der Weg in unproduktive Zeiten unabwendbar? Mit dem diesjährigen Jahresthema wollen wir einen Beitrag zum differenzierten Verständnis von Sach- und Dienstleistungen leisten und zugleich Impulse für Wege zur Erschließung von Produktivitätspotenzialen geben. Damit schließen wir an unsere Tradition an, die Versuchungen allzu leichter Mainstreampositionen zu erschüttern und alternative Denkansätze anzubieten. Wir hoffen, dass die Lektüre in diesem Sinne für Sie anregend ist und bedanken uns zugleich für die Zusammenarbeit im letzten Jahr. Auch für das kommende Jahr suchen wir den konstruktiven Dialog mit Ihnen und freuen uns auf weitere spannende Forschungsprojekte.

Für das IAI Bernd Kriegesmann

Bochum, im Dezember 2012

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Jahresthema Wege zu höherer Produktivität – Eine Frage von Sach- oder Dienstleistung? von Friedrich Kerka und Bernd Kriegesmann

Produktivitätssteigerung – Bleiben Wege der Industrie verschlossen?

Dienstleistern

Die produzierende Wirtschaft in Deutschland hat in den letzten Jahrzehnten, angetrieben durch den massiven internationalen Wettbewerbsdruck, tiefgreifende Produktivitätssteigerungen realisiert.1 Allein zwischen den Jahren 2000 und 2010 hat sich die Arbeitsproduktivität je Erwerbstätigem in diesem Wirtschaftssektor durchschnittlich um 1,9% jährlich erhöht.2 Um das zu erreichen, sind ganz unterschiedliche Ansätze zur Anwendung gekommen. Neben informations- und kommunikationstechnisch geprägten Automatisierungsschüben wurden umfangreiche Re-Engineering-Projekte realisiert, QM-Systeme etabliert, Lean Management Tools implementiert und kontinuierliche Verbesserungsprozesse kultiviert, um den Mitteleinsatz für die angestrebte Produktionsleistung zu reduzieren bzw. die Produktionsleistung mit den verfügbaren Mitteln zu erhöhen. Steigerung der Anlagenverfügbarkeit, Verkürzung der Durchlaufzeiten, Senkung der Ausschussquote oder Reduktion von Lagerbeständen sind beispielhafte Ergebnisse betrieblicher Produktivitätsbemühungen. Als wichtiges übergreifendes Prinzip der unterschiedlichen Ansätze gilt dabei die Vermeidung von Verschwendung. Durch Verbesserungen bestehender Prozesse sollen nicht wertschöpfende Aktivitäten – also Verschwendung – vermieden oder zumindest reduziert werden. Ausgelöst durch die Studie „Die zweite Revolution in der Autoindustrie“3 wurde insbesondere die Automobilindustrie sensibilisiert, nicht angebotsorientiert Produkte zu erstellen, die zu kapitalbindenden Halden und Rabattaktionen führen, sondern den Prozess „pull-orientiert“ vom Kunden

Vgl. Ganz, Walter; Bienzeisler, Bernd; Tombeil, Anne-Sophie: Dienstleistungsproduktivität – Konturen eines Forschungsfeldes, in: Streich, Deryk; Wahl, Dorothee (Hrsg.): Moderne Dienstleistungen – Impulse für Innovation, Wachstum und Beschäftigung. Beiträge der 6. Dienstleistungstagung des BMBF, Campus, Frankfurt am Main, New York 2006, S. 279-285.

Vgl. Statistisches Bundesamt (Hrsg.): Volkswirtschaftliche Gesamtrechnungen 2011, Fachserie 18 Reihe 1.5, Wiesbaden 2012.

Vgl. Womack, James P.; Jones, Daniel T.; Roos, Daniel: The Machine That Changed the World, Perennial 1991.

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her zu steuern und dabei möglichst schlank vorzugehen. Überproduktion, Wartezeiten, unnötige Transportwege und -zeiten, unzureichende Arbeitsprozesse, hohe Bestände, unnötige Bewegung und Produktionsfehler4 dienen seitdem als permanente Suchfelder für Verschwendung. Während auf dieser Basis in der Industrie inzwischen viel passiert ist, werden im Dienstleistungsbereich erhebliche Produktivitätsreserven vermutet.5 Tatsächlich ist die Arbeitsproduktivität je Erwerbstätigem in den Dienstleistungssektoren im Zeitraum 2000 bis 2010 nur um durchschnittlich 0,4% (gegenüber 1,9% im produzierenden Gewerbe) jährlich gestiegen.6 Diese Differenz wird – ausgehend von einem mitunter ganz anderen Ausgangsniveau – mit dem Fehlen analoger Professionalisierungsmuster begründet7 und die Möglichkeit, Verschwendung mit für den Produktionsbereich bewährten Mechanismen auch im Dienstleistungsbereich anzugehen, mit Verweis auf die Besonderheiten von Dienstleistungen als begrenzt angesehen: Die erforderliche Bereitstellungsleistung, die Einbeziehung des Kunden in den Dienstleistungserstellungsprozess oder die Immaterialität des Ergeb-

Vgl. Womack, James P.; Jones, Daniel T.; Roos, Daniel: The Machine That Changed the World, Perennial 1991; Imai, Masaaki: Gemba Kaizen: A Commonsense Low-Cost Approach to Management, New York 1997; Liker, Jeffrey: The Toyota Way, New York 2004; Brunner, Franz J.: Japanische Erfolgskonzepte. KAIZEN, KVP, Lean Production Management, Total Productive Maintenance, Shopfloor Management, Toyota Production Management, München 2008; Klauser, Marius; Löw, Arnold: So erhöhen Sie die Produktivität, in: Harvard Business Manager, Juni 2006, S. 8-11; Rother, Mike; Shook, John: Sehen Lernen: Mit Wertstromdesign die Wertschöpfung erhöhen und Verschwendung beseitigen, Aachen 2006; Witt, Jürgen: Der kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP): Konzept – System – Maßnahmen, Frankfurt am Main 2008.

Vgl. Reichwald, Ralf; Möslein, Kathrin: Wertschöpfung und Produktivität von Dienstleistungen? Innovationsstrategien für die Standortsicherung, Arbeitsbericht Nr. 6 des Lehrstuhls für Allgemeine und Industrielle Betriebswirtschaftslehre der Technischen Universität München, München 1995; Bienzeisler, Bernd: Rationalisierung im Dienstleistungssektor – Strategien und Probleme, in: Duisburger Beiträge zur soziologischen Forschung, Duisburg 2000; Baumgärtner, Maria; Bienzeisler, Bernd: Dienstleistungsproduktivität – Konzeptionelle Grundlagen am Beispiel interaktiver Dienstleistungen, Stuttgart 2007.

Vgl. Statistisches Bundesamt (Hrsg.): Volkswirtschaftliche Gesamtrechnungen 2011, Fachserie 18 Reihe 1.5, Wiesbaden 2012.

Vgl. Drucker, Peter F.: Dienstleister müssen produktiver werden, in: HarvardManager 2/1992, S. 64-72.

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nisses setzen andere Rahmenbedingungen als in der Produktion, so die gängige Begründung.8 „Dienstleistungen können nicht so produktiv wie Sachgüter hergestellt werden.“ „Die Charakteristika der Dienstleistungsproduktion lassen ähnliche Produktivitätssteigerungen nicht zu.“ Solche oder ähnliche Aussagen findet man noch immer in der einschlägigen Literatur.9 Gründe dafür zu finden, warum Dienstleistungen nicht produktiver erbracht werden können, scheint sich immer noch höherer Beliebtheit zu erfreuen, als sich intensiver mit den Möglichkeiten und Grenzen der Effizienzsteigerung im Dienstleistungsbereich auseinanderzusetzen. Mit dem Verweis auf die „typischen“ Merkmale der Dienstleistungsproduktion haben sich Teile der Dienstleistungsforschung gegen das Thema Rationalisierung immunisiert. Da „die Qualität und die Produktivität von Dienstleistungen nicht (wie bei Sachgütern) gleichzeitig gesteigert werden (können)“10, wird eine kritische Reflexion etablierter Ansätze der Produktivitätssteigerung gemieden. Und der Hinweis auf ungelöste Probleme der Produktivitätsmessung von Dienstleistungen soll wohl letzte Zweifel beseitigen, dass in diesem Bereich Vieles nicht geht, was im Produktionsbereich Standard ist.11 Im Fokus des Dienstleistungsmanagements steht daher auch heute noch dominant die Frage, wie man mit qualitativ verbesserten Serviceangeboten auf die Probleme und Wünsche der Kunden eingehen kann. Die Frage, wie bestehende oder auch neue Dienstleistungen mit Produktivitätssteigerungen marktfähiger gemacht werden können, gerät dabei oft aus dem Blick.

Vgl. Engelhardt, Werner H.; Kleinaltenkamp, Michael; Reckenfelderbäumer, Martin: Leistungsbündel als Absatzobjekte. Ein Ansatz zur Überwindung der Dichotomie von Sachund Dienstleistungen, in: ZfbF, 5/1993, S. 395-426; Bullinger, Hans-Jörg; Schreiner, Peter: Service Engineering: Ein Rahmenkonzept für die systematische Entwicklung von Dienstleistungen, in: Bullinger, Hans-Jörg; Scheer, August-Wilhelm: Service Engineering, Berlin et al. 2003, S. 51-82; Spath, Dieter; Ganz, Walter (Hrsg.): The Future of Services: Trends and perspectives, München 2008.

„Das Gros der Dienstleistungen lässt sich kaum bis gar nicht organisieren.“ Ruhm, Friedrich: Neue Diagnose für Patient Dienstleistung, in: Input – Das Magazin für mehr Output (hrsg. von Czpin Consulting), Heft 01/2010, S. 1-3, hier S. 2. „Es gibt Branchen, wo Produktivitätszuwächse begrenzt sinnvoll sind, etwa bei Dienstleistungen.“ Tim Jackson in einem Interview mit Spiegel-Online, abgerufen am 09.09.2012. http://www.spiegel.de/wirtschaft/soziales/ wachstumskritiker-wir-haben-geprasst-und-am-ende-gab-es-traenen-a-755462.html.

Vgl. Anderson, Eugene W.; Fornell, Claes; Rust, Roland T. (1997): Customer Satisfaction, Productivity, and Profitability: Differences Between Goods and Services, Marketing Science, 16, 2, S. 129-145.

Aufgrund der Einbeziehung des Kunden in den Leistungserstellungsprozess könne der Input nicht klar bestimmt und aufgrund der Komplexität von Dienstleistungen der Output noch schwieriger festgestellt werden. Vgl. RWI (Hrsg.): Potenziale des Dienstleistungssektors für Wachstum von Bruttowertschöpfung und Beschäftigung, Essen 2008, S. 21.

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Schaffen Dienstleistungen aber tatsächlich andere Bedingungen für Produktivitätsbemühungen als Sachleistungen? Kann der Hersteller von Windkraftanlagen an Produktivitätsschrauben drehen, die dem Versicherer immer verschlossen bleiben? Ist eine von der Nachfrage gesteuerte „Pull-Produktion“ für den Arzt, der seine Patienten für eine bestimmte Zeit bestellt, wirklich schwieriger oder gar nicht im Abgleich zu der als Vorbild geltenden Automobilindustrie zu realisieren, die den Kundenauftrag als Steuerungsgröße nimmt? Oder gibt es bestimmte Verschwendungsarten ggf. nur in der Industrie, die im Dienstleistungssektor so gar nicht vorkommen? Bevor man sich mit stereotypen Erklärungsmustern des Typs „Dienstleistungen schaffen Sperrbezirke für Produktivitätssteigerungen und Sachleistungen“ nicht abfindet und das Feld sowie die darin zu vermutenden Lernchancen aufgibt, sind erst die Ursachenzusammenhänge zu klären. Das bietet für Dienstleister echte Chancen, sich der Produktivitätsdebatte neu zu stellen. Selbst scheinbar spezifische Dienstleister wie Krankenhäuser verlieren dann aber auch die Chance, sich diesen Optionen mit Verweis auf die eigenen Besonderheiten zu entziehen.

Sach- und Dienstleistungen: Orientierungspunkte für die Produktivitätsdebatte?

Mit dem Glauben an die Tertiarisierung der Wirtschaft nahm die Auseinandersetzung mit Dienstleistungen zu. War die wissenschaftliche Debatte zunächst weitgehend aus einer Marketingperspektive geführt, versucht man in jüngerer Zeit auch, das Thema Produktivität stärker zu erschließen. Produktivität ist eine klassische betriebliche Kennzahl. Sie gilt in Unternehmen als Maßzahl für die Effizienz von Leistungsprozessen und macht auch vor Dienstleistungen nicht halt. In der Tradition des Marketings versucht man aber, die Besonderheiten von Dienstleistungen als Ausgangspunkt für eine Näherung an den Produktivitätsbegriff zu nehmen. Ist Produktivität aber tatsächlich eine Frage von Sach- oder Dienstleistung? Stehen den Sachgüterherstellern, weil sie materielle Güter produzieren, alle Möglichkeiten zur kontinuierlichen Verbesserung ihrer Arbeitsprozesse zur Verfügung, während Dienstleister hier nur in einem sehr begrenzten Raum agieren können? Haben die Besonderheiten von Dienstleistungen entscheidenden Einfluss auf die Optionen zur Produktivitätssteigerung? Sind die gängigen Abgrenzungsversuche von Sachund Dienstleistung überhaupt von besonderer Relevanz für eine differenzierte Betrachtung der Möglichkeiten und Grenzen der Produktivitätssteigerung? Diese Fragen sind zu klären, bevor man sich an einer Produktivitätsdebatte für Dienstleistungen beteiligt. Wenn aber Dienstleistungen weit weniger Besonderheiten

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aufweisen, die sie vom Produktbereich abgrenzen, ist der Weg geebnet, von bestehenden Produktivitätssteigerungsroutinen zu lernen. 2.1 Zur Tragfähigkeit der Dichotomie von Sach- und Dienstleistung Die Frage, was Sach- und Dienstleistungen unterscheidet, wird seit vielen Jahren ebenso intensiv wie kontrovers diskutiert.12 Obwohl bei manchen Diskussionen sogar unklar bleibt, wozu die Abgrenzungsversuche von Sach- und Dienstleistung noch „dienen“ sollen, scheint es ein besonderes Anliegen zu sein, das heterogene Spektrum von Leistungen zwei Leistungsarten – nämlich einerseits Sachgütern und andererseits Dienstleistungen – zuordnen zu können. Dienstleistungen wird dabei ein eindeutiger Platz als spezifische Leistungsart immaterieller Güter zugewiesen: Wirtschaftsgüter

Nominalgüter

Realgüter

Materielle Güter

Dienstleistungen

Arbeitsleistungen

Persönliche Dienstleistungen

an Objekten

an Menschen

Immaterielle Güter

Informationen

Rechte

Automatisierte Dienstleistungen

an Objekten

an Menschen

Ergebnisorientiert

Prozessorientiert

Ergebnisorientiert

Prozessorientiert

Ergebnisorientiert

Prozessorientiert

Ergebnisorientiert

Prozessorientiert

Fensterputzer

Hausüberwachung

Nahverkehr

Touristik

Schuhputzautomat

Parkuhr Schließfach

Bankautomat

Spielautomat

Abb. 1: Systematik von Wirtschaftsgütern (Quelle: Meffert; Bruhn 2009, S. 27)

Vgl. Engelhardt, Werner H.; Kleinaltenkamp, Michael; Reckenfelderbäumer, Martin: Leistungsbündel als Absatzobjekte. Ein Ansatz zur Überwindung der Dichotomie von Sachund Dienstleistungen, in: ZfbF, 5/1993, S. 395-426; Bullinger, Hans-Jörg; Schreiner, Peter: Service Engineering: Ein Rahmenkonzept für die systematische Entwicklung von Dienstleistungen, in: Bullinger, Hans-Jörg; Scheer, August-Wilhelm: Service Engineering, Berlin et al. 2003, S. 51-82; Maleri, Rudolf; Frietzsche, Ursula: Grundlagen der Dienstleistungsproduktion, Berlin, Heidelberg 2008.

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Mit dieser Einordnung werden – insbesondere mit Blick auf die Besonderheiten, auf deren Basis meist eine spezielle Ausrichtung des Dienstleistungsmarketings begründet wird – Abgrenzungskriterien zu materiellen Leistungen verbunden13: 

Immaterialität: Gängige Debatten setzen zunächst am Leistungsergebnis an. Im Gegensatz zu Sachleistungen sei das Leistungsergebnis der Dienstleistungsproduktion immateriell und damit nicht lager- und transportfähig. Gerne angeführte Beispiele sind der Friseur, der die Haare nicht auf Vorrat schneiden kann oder der Arzt, dessen Leistungen auch nicht gelagert werden können. Über Entwürfe von Architekten in den Archiven, die Programmierung von Spezialsoftware, die bei Bedarf eingesetzt wird, oder gespeicherte Kundendaten des Marktforschungsinstituts aggregiert man dagegen gerne hinweg. Inzwischen wird jedoch eingeräumt, dass über Trägermedien zumindest eine teilweise Lagerbarkeit (wie etwa auch bei Musik-CDs) gewährleistet und der Übergang zu Sachleistungen fließend ist. Auch die Transportfähigkeit von einzelnen Dienstleistungen stellt kein Abgrenzungskriterium mehr dar, zumal diese die von Sachleistungen sogar zum Teil deutlich übertrifft. So ist die Überwindung von räumlichen Entfernungen für Spieledienstleistungen via Internet in Sekunden erledigt, während die Sachleistung „Brettspiel“ von China nach Deutschland Tage unterwegs ist. Offensichtlich kann die Immaterialität allein nicht trennscharf zwischen unterschiedlichen Leistungstypen diskriminieren und damit auch kaum Begründungen für Produktivitätsspezifika liefern. Konfrontiert man die Besonderheit „Immaterialität“ mit der Lean Production Philosophie, scheint diese Eigenschaft gar besonders günstige – aber auch nicht für alle Dienstleistungen geltende – Voraussetzungen zu schaffen: Lagerhaltung und Transport werden als wichtige Verschwendungstreiber und damit „Produktivitätskiller“ angesehen. In dieser Lesart wäre Materialität – als vermeintliches Spezifikum von Sachleistungen – eher problematisch für die zu erreichende Produktivität.



Einbeziehung des externen Faktors: Der Prozess der Leistungserstellung wird bei Dienstleistungen durch die zwingende Einbeziehung des Kunden

Vgl. z.B. Meffert, Heribert; Bruhn, Manfred: Dienstleistungs-Marketing, 6. Aufl., Wiesbaden 2009.

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selbst oder die Einbeziehung eines Objektes des Kunden charakterisiert.14 Dieser externe Faktor bestimmt nicht nur den Leistungsprozess, sondern auch das Leistungsergebnis. Wenn der Patient bei der Röntgenaufnahme wackelt oder der Kunde dem Spediteur vor dem Umzug unvollständige Angaben macht, kann es kaum zu zufriedenstellenden Ergebnissen kommen. Doch auch diese Besonderheit kann kaum exklusiv für Dienstleistungen reklamiert werden. So legt der Kunde des Baugewerbes als „Prosumer“ nicht nur in der Vorleistungsphase das Aussehen des Sachleistungsergebnisses „Haus“ fest, sondern er verändert das Leistungsergebnis durch Interventionen oder Eigenleistungen während der Leistungserstellung und das Grundstück (als Objekt des Kunden) beeinflusst ebenfalls das Ergebnis. IKEA hat die Integration des Kunden in den Produktionsprozess von Möbeln sogar zum Geschäftsmodell gemacht und Automobilhersteller beziehen den Käufer inzwischen in die Produktionsvorbereitung ein, indem sie die modulare Zusammenstellung des Autos ihren Kunden überlassen. Diese Einbeziehung des Kunden ist gerade eines der prägenden Elemente einer nachfragegesteuerten Pull-Produktion, die Überproduktion, Lagerbestände, Wartezeiten etc. reduzieren bzw. vermeiden soll. Also auch hier scheinen für Dienstleister, denen die Einbeziehung des externen Faktors



als konstitutives Merkmal zugeschrieben wird, günstige Bedingungen für produktives Arbeiten zu bestehen. Bereitstellungsleistung: Die Wendung, dass die diskutierten Besonderheiten eher günstige Voraussetzungen für Verschwendungsvermeidung und damit Produktivitätssteigerungen schaffen, ließe sich ausräumen, wenn man dem Argument folgt, dass die Immaterialität und Einbeziehung des externen Faktors – die aber auch bei Sachleistungen gelten – eine besonders ausgeprägte, produktivitätszehrende Bereitstellungsleistung voraussetzen würden. Weil die Endleistung nicht vorproduziert und gelagert, sondern erst in der Interaktion

„Dienstleistungen implizieren im Gegensatz zur Produktion zahlreiche Aspekte der Kommunikation und der Kooperation mit dem sog. »externen Faktor« Kunde während des integrativen Leistungserstellungsprozesses. In der Produktion erfolgt die Arbeit relativ unbeeinflusst von externen Faktoren (Autonomie der Produktion), in der Dienstleistung reicht der Einfluss des externen Faktors unterschiedlich weit in den Arbeitsprozess hinein (Heteronomie der Dienstleistung). (...) Im autonomen Anteil der Dienstleistung kann durch Prozessverbesserungen (»lean management of processes«) die Wertschöpfung erhöht werden, im heteronomen Bereich der Ressourcenbereitstellung für den Dienstleister kann durch verbesserte Kommunikativität (Informations- und Emotionsverarbeitung: lean management of relations) Wertschöpfung betrieben werden.“ Strategische Partnerschaft Produktivität von Dienstleistungen (Hrsg.): Produktivitätsszenarien des Arbeitskreises Produktivität von Dienstleistungsarbeit, Ausgabe Juni 2012, S. 1 f. http://www.service-productivity.de/wpcontent/uploads/2010/03/Produktivit%C3%A4tsszenario-DLArbeit_Entwrf_V_120705_V2. pdf, abgerufen am 03.09.2012.

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mit dem externen Faktor erbracht werden kann, muss eine „permanente“ Leistungsbereitschaft mit entsprechenden Vorhaltekosten gesichert werden. Dieser Potenzialdimension wird bei der Abgrenzung von Sach- und Dienstleistungen ebenfalls eine zentrale Rolle zugewiesen. Aus einer Marketingsicht getrieben soll zudem die Bereitstellungsleistung in Ermangelung einer direkten Beurteilbarkeit des Leistungsergebnisses durch den Kunden vor der Leistungserstellung eine Art Ersatzfunktion für die Kompetenzbewertung des Dienstleisters übernehmen. Selbst wenn aus dieser Perspektive der Bereitstellungsleistung eine andere Rolle zukommt, kann für Produktivitätsüberlegungen kaum von Unterschieden zum Sachleistungsbereich ausgegangen werden. Ob es um Banken, Krankenhäuser, Stahlwerke oder Raffinerien geht, jeder Anbieter von Sach- oder Dienstleistungen braucht entsprechende Bereitstellungsleistungen und die Vorhaltekosten unausgelasteter Stahlwerke wirken genauso produktivitätshemmend wie die von unausgelasteten Krankenhäusern. Auch diese Abgrenzungsebene schafft keine Exklusivität für Dienstleistungen und kann mithin die Schlussfolgerung nicht relativieren, dass die für den Dienstleistungssektor reklamierten Faktoren „Immaterialität“ und „Einbeziehung des externen Faktors“ im Sinne der Lean Production Philosophie eher günstige Bedingungen für produktivitätssteigernde Maßnahmen liefern. Akzeptiert man vor diesem Hintergrund, dass die im Dienstleistungsmanagement diskutierten Besonderheiten weder für alle Dienstleistungen gelten15, noch exklusiv für diesen Wirtschaftsbereich sind, sondern mitunter auch treffend die Sachgüterproduktion beschreiben, stellt sich die Frage, ob es überhaupt zweckmäßig ist, sich auf dem Weg zu produktiveren Dienstleistungsprozessen auf diese Besonderheiten zu konzentrieren. Warum sollten die im Dienstleistungsmanagement vor dem Hintergrund ganz anderer Fragestellungen entstandenen potenzial-, prozessund ergebnisorientierten Abgrenzungsversuche auch die wichtigsten Kriterien für eine differenzierte Diskussion der Möglichkeiten und Grenzen der Produktivitätssteigerung liefern? Hierfür lassen sich kaum mehr stichhaltige Argumente finden.

Zu denken ist hier bspw. an „Informationsdienstleistungen“, die von (internen) „Dienstleistern“ wie Marktforschern, Controllern oder sonstigen „Informationsbrokern“ ohne Auftrag oder Kenntnis der Verwertungszusammenhänge erstellt werden und im Ergebnis an den Bedürfnissen der Adressaten vorbeigehen. Obwohl umgangssprachlich als Dienstleistungen bezeichnet und als solche auch in der amtlichen Statistik geführt, erfüllen diese zwar das konstitutive Merkmal der „Immaterialität“, das der „Kundenintegration“ jedoch nicht. Zum Problem der Überproduktion von Dienstleistungen vgl. Kerka, Friedrich; Nottmeier, Stephan: Produzieren im (Über-)Fluss – Was können Dienstleister zur Vermeidung von Überproduktion und Überinformation von der japanischen Lean Production Philosophie lernen? In: Kriegesmann, Bernd (Hrsg.): Berichte aus der angewandten Innovationsforschung No. 251, i.V.

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Ernst nehmen muss man aber, dass die Produktivitätsbemühungen nicht für jeden Leistungsprozess gleich sind. Es erscheint intuitiv plausibel, dass der Handwerker, der bei unterschiedlichen Kunden an unterschiedlichen Orten und jeweils spezifischen Bedingungen andere Voraussetzungen für Produktivitätssteigerungen hat, als der Hersteller von Steinwollmatten, der in seiner Produktion stabile Bedingungen schaffen kann. Um aber nicht weitere Versuche zu unternehmen, die Dichotomie zwischen Sachund Dienstleistungen mit neuen Abgrenzungskriterien zu retten, wird der Frage nachgegangen, wodurch sich – unabhängig von einer Zuordnung zu Sach- oder Dienstleistungen – Leistungsprozesse auszeichnen, die aufgrund ihrer speziellen Charakteristika unterschiedliche Ausgangsbedingungen für Produktivitätssteigerungen liefern. Dieser Zugang ermöglicht es, Ansatzpunkte zu identifizieren, die sich im Produktionsbereich zur Produktivitätssteigerung bewährt haben, und auf Wirtschaftsbereiche mit ähnlichen Bedingungen zu übertragen, die dem Dienstleistungssektor zugeordnet werden. Mit diesem Ansatz verdient PorscheConsulting gar sein Geld, indem das Unternehmen sein Know-how in der Umsetzung von Lean Production Ansätzen aus der eigenen Produktion inzwischen erfolgreich auch auf Dienstleistungsunternehmen übertragen hat, ohne dabei durch vermeintliche Besonderheiten in diesen Wirtschaftsbereichen behindert worden zu sein. 2.2

Auf der Suche nach den „produktivitätsbestimmenden Prozesscharakteristika“

Lässt man sich also auf die Einsicht ein, dass die Produktivität von Dienstleistungen keinesfalls nur und wahrscheinlich noch nicht einmal in besonderem Maße von den Charakteristika der Bereitstellungsleistung, der Integration des Kunden in den Leistungserstellungsprozess oder der Immaterialität des Leistungsergebnisses von Dienstleistungen abhängt, kann man sich der Frage nähern, was die grundlegenden produktivitätsbestimmenden Faktoren sind und wie sie sich in der Praxis konkretisieren. 2.2.1

Die Bedingungen für Produktivitätssteigerungen bei Sach- und Dienstleistungen – Ein Strukturierungsrahmen

Will man die Bedingungen zur Produktivitätssteigerung strukturieren, muss man sich zunächst mit dem Produktivitätskonstrukt auseinandersetzen. Produktivität erfasst das Verhältnis von Input zu Output und konkretisiert sich in Teilproduktivitäten wie Arbeitsproduktivität, Materialproduktivität, Kapitalproduktivität etc.

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Ganz allgemein ausgedrückt bildet Produktivität damit nichts anderes als eine Ziel-Mittel-Beziehung ab:  

Der Input repräsentiert die im Leistungserstellungsprozess eingesetzten Mittel und der Output das angestrebte Ziel bzw. das im Leistungsvereinbarungsprozess vereinbarte Ergebnis. PROZESSZIELE/ERGEBNISSE

Produktivität < 1

Input

ZIELERREICHUNGS-/LEISTUNGSPROZESS

Output

Produktivität > 1

Abb. 2: Produktivität als Konstrukt von Ziel-Mittel-Beziehungen Schematisch ergeben sich damit aus dem Produktivitätskonstrukt zwei Stellschrauben zur Produktivitätssteigerung:  

Verbesserung des Input/Output-Verhältnisses über die Veränderung des Inputs oder Verbesserung des Input/Output-Verhältnisses über die Veränderung des Outputs.

Allerdings darf man aus dieser Produktivitätsbetrachtung keine allzu schlichten Implikationen für wirtschaftlichen Erfolg ableiten. Zwar steigt die Produktivität, wenn man mit gegebenem Mitteleinsatz eine höhere Leistungsmenge erstellen kann. Was aber, wenn diese Leistungsmenge nicht (sofort) absetzbar ist, wenn Leistungen m.a.W. über Bedarf produziert werden? Dann hat man produktiv das Falsche gemacht, war zwar effizient aber nicht effektiv. Nicht (sofort) absetzbare

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Leistungsmengen erzeugen dann Lagerhaltungskosten, verursachen zusätzlichen Handlingaufwand und führen zu erheblicher Kapitalbindung. Das Beispiel macht deutlich, dass man Produktivität in komplexeren Zusammenhängen denken muss. Die Lean Production Philosophie, die die Produktivitätsdebatte um die Konstrukte „Verschwendung“ und „Wertschöpfung“ erweitert, fängt diese Zusammenhänge ein, indem der Blick sowohl für den Mitteleinsatz als auch für das Leistungsergebnis auf das gelenkt wird, wofür der (interne) Kunde bereit ist, zu zahlen. Die Produktivität ist entsprechend immer in diesem Zusammenhang zu sehen. Letztlich bleibt aber, dass die Analyse der Bedingungen, unter denen Produktivitätssteigerungen stattfinden können, am Input und/oder Output resp. an dem Leistungserstellungsprozess sowie an dem vorgelagerten Prozess der Leistungsvereinbarung ansetzen müssen. Konkrete Ansatzpunkte für Produktivitätssteigerungen sind auf die spezifischen Produktionsbedingungen und nicht auf dichotom diskutierte Wirtschaftszweige abzustimmen. Wie aber lassen sich die Bedingungen weiter präzisieren, auf die produktivitätssteigernde Maßnahmen auszurichten sind? Hinterfragt man, auf welche Charakteristika wirksame Maßnahmen zur Produktivitätssteigerung eingehen, ergeben sich jenseits der im Dienstleistungsmanagement bevorzugt diskutierten Prozessbesonderheiten weitergehende Anhaltspunkte: 

Zur Vermeidung von Überproduktion, die auf einer stark schwankenden und im Vorfeld nicht planbaren Nachfrage basiert, haben zahlreiche Unternehmen des produzierenden Gewerbes ihre angebotsorientierte Produktion auf Vorrat durch eine pull-orientierte Fertigung ersetzt. Mit Maßnahmen wie „schnelle Umrüstung“ zur Realisierung kleiner Lose oder „Supermarktkonzepten“ für die Materialversorgung vor Ort steuern sie den Leistungserstellungsprozess, um die erforderliche Flexibilität für eine mit der Nachfrage synchronisierte Produktion zu schaffen.



Zur Vermeidung von Fehleingaben durch den Kunden bei Bestellungen via



Internet werden definierte Eingabefelder vorgegeben. Wenn Felder nicht oder nicht vollständig bzw. fehlerhaft ausgefüllt werden, wird der Leistungsvereinbarungsprozess sofort gestoppt, um in der Folge keine Fehlleistungen zu produzieren. Für Sanierungsaufträge in Altbauten, bei denen unvorhergesehene Störungen etwa aufgrund maroder Mauerwerke oder nicht bekannter Leitungsverläufe entstehen können, werden alternative Materialien und Werkzeuge mit auf die Baustelle genommen, um schnell auf die unterschiedlichen Gegebenheiten reagieren zu können.

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Was ist diesen Beispielen, die sich noch erweitern ließen, gemein? Was vereint die Bedingungen, an denen die produktivitätssteigernden Maßnahmen ansetzen? Extrahiert man, was diesen exemplarischen Ansätzen gemein ist, wird deutlich, dass sie auf die Reduktion von Unsicherheiten abheben, die sich  

auf der Ebene der Leistungsergebnisse bzw. -ziele (z.B. unsichere Nachfragemengen und -zeitpunkte) sowie auf der Ebene der Leistungsprozesse selbst (z.B. unklare, nicht reproduzierbare Prozesse)

konkretisieren. Mit der Ausprägung von Unsicherheiten auf diesen beiden Ebenen variieren auch die Möglichkeiten und Maßnahmen zur Produktivitätssteigerung. Idealtypisch können auf dieser Basis vier Bedingungskonstellationen als Grenzfälle für reale Prozesse der Leistungserbringung konstruiert werden, die mit völlig unterschiedlichen Möglichkeiten und Grenzen der Produktivitätssteigerung einhergehen: PROZESSZIELE/ERGEBNISSE

gering

Unsicherheit

hoch

Prozesstyp 2

Prozesstyp 3

Prozesstyp 4

Prozesstyp 1

Unsicherheit hoch

ZIELERREICHUNGS-/ LEISTUNGSERSTELLUNGSPROZESS

gering

Abb. 3: Strukturierungsrahmen für Bedingungskonstellationen der Produktivitätssteigerung Prozesstyp 1: Arbeiten unter vollständiger Unsicherheit über die Ziele und Mittel Beim Prozesstyp 1 ist bei Beginn der Arbeiten völlig unklar, was am Ende das Prozessergebnis sein könnte. In dieser Situation der Unsicherheit ist das Arbeiten

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durch Experimentieren mit vielen Fehlversuchen geprägt. Grundlagenforschung ohne konkrete wirtschaftliche Verwertungsabsichten ist das wohl prägnanteste Beispiel für Arbeit, die nicht auf „smarte“ Ziele ausgerichtet ist, d.h. keinem eindeutigen Zielkatalog folgt und auch auf kein klares Maßnahmenbündel und sicher abschätzbaren Mitteleinsatz zur Zielerreichung abstellen kann. Prozesstyp 2: Hochstandardisierte Arbeit unter Sicherheit Der (zweckfreien) Grundlagenforschung steht der Prozesstyp 2 gegenüber. Er zeichnet sich dadurch aus, dass hier sowohl die Prozessziele als auch die Mittel und Wege zur Erreichung dieser Ziele bekannt sind. Weil unter solchen Bedingungen nicht nur klar ist, welche Sach- oder Dienstleistungen in welcher Qualität zu welchem Zeitpunkt in welcher Menge abgesetzt werden können, besteht die Möglichkeit, die Fragen, wer was in welcher Reihenfolge mit welchen Hilfsmitteln zu tun und zu unterlassen hat, unter stabilen Rahmenbedingungen zu klären und alle Optimierungsreserven zu erschließen. Hochstandardisierte, über Jahre eingeübte, fehlerfreie Routinen sind das Ergebnis höchster Wiederholanteile, die in dieser Form nur unter stabilen Rahmenbedingungen resp. dem theoretischen Grenzfall der „vollständigen Sicherheit“ möglich sind. Prozesstyp 3: Unklare Ziele auf bekannten Lösungswegen verfolgen Prozesstyp 3 beschreibt Bedingungen, unter denen das Wissen über die Nachfrageseite der zentrale Engpass für den Leistungserstellungsprozess ist. Der eigentlichen Leistungserbringung ist immer eine Phase der Vororientierung und Spezifikation der Leistungsziele für den Kunden vorgelagert. Sind die Anforderungen an die Problemlösung geklärt, verfügt der Sach- und/oder Dienstleistungsanbieter im Grenzfall über klare Vorstellungen und Möglichkeiten für die Leistungserstellung. Produktivitätsverluste treten beim Prozesstyp 3 insbesondere dann auf, wenn das Kundenproblem als zentrale Orientierungsgröße für das Abstimmen einer passfähigen Problemlösung falsch verstanden oder zu spät (erst nach dem Wettbewerber) erkannt wird. Dann wird ggf. effizient die falsche Leistung erstellt. Prozesstyp 4: Auf der Suche nach Lösungen für ein bekanntes Problem Anders als beim Prozesstyp 3 sind im vierten Fall nicht die zu lösenden Probleme unklar, sondern werden Problemlösungen für bekannte Probleme gesucht. Im idealtypischen Fall liegen dabei beim Beginn der Arbeit bereits alle erforderlichen Informationen über das gewünschte Prozessergebnis vor, allerdings ist hier – im Gegensatz zu Prozesstyp 3 – auf der Basis des bisher im Unternehmen verfügbaren Problemlösungswissens noch unklar, auf welchen Wegen ein überzeugendes Ergebnis erreicht werden kann oder ob die Arbeit überhaupt von Erfolg gekrönt sein

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wird. Vergleichbar zur Grundlagenforschung ist das Arbeiten auch hier von hoher Unsicherheit geprägt. Da aber zumindest klar ist, welches Problem gelöst werden soll, kann die Suche nach Problemlösungsideen gezielter angegangen werden. 2.2.2

Von der Beschreibung von Idealtypen zur Charakterisierung von Realtypen des (un-)produktiven Arbeitens

Die vier skizzierten Prozesstypen beschreiben extreme Ausgangsbedingungen für die Erschließung von Produktivitätsreserven. Sie zeichnen sich dadurch aus, dass die Prozessziele bzw. -ergebnisse und/oder der Weg dorthin völlig (un-)klar bzw. (un-)sicher sind. Die vier Prozesstypen und die zugrundliegenden Prozessbesonderheiten spannen den Raum auf, in dem sich die komplexe Realität abspielt. Widmet man sich diesem „Graubereich“, wird schnell klar, dass sich alle Realtypen von den Idealtypen darin unterscheiden, dass die jeweilige „Ziel-Mittel-Situation“ nicht den Extremfällen „vollständiger Unsicherheit“ oder aber „vollständiger Sicherheit“ entspricht. Jenseits eklektischer Auflistungen kann die branchenübergreifende Suche nach produktivitätsrelevanten Prozessbedingungen bzw. -charakteristika jetzt strukturiert angegangen werden. Was macht die Prozessziele bzw. -ergebnisse und den Weg dorthin im Einzelnen unbekannt oder unsicher? Die Kenntnis dieser Zusammenhänge ermöglicht es, von unter spezifischen Unsicherheitsbedingungen bewährten Lösungsprinzipien zu lernen und die Übertragbarkeit auf andere Branchen resp. die Dienstleistungswirtschaft auszuloten.

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1. Was ist an den Prozesszielen unsicher oder unbekannt?

PROZESSZIELE/ERGEBNISSE

gering

Unsicherheit

ProzessTyp 2

hoch

Prozesstyp 3

Unsicherheit

hoch

2. Was ist an den Mitteln und Wegen zur Zielerreichung unsicher oder unbekannt?

ZIELERREICHUNGS-/UMSETZUNGSPROZESS

gering

Prozesstyp 4

Prozesstyp 1

 Wie kann man mit diesen Problemen umgehen und die Produktivität erhöhen?

Abb. 4: Modell zur Charakterisierung von Realtypen des (un-)produktiven Arbeitens Will man die möglichen Ursachen von Unsicherheiten, unter denen der Leistungsprozess abläuft bzw. die für das Leistungsergebnis bestehen, strukturieren und damit die Ansatzpunkte für produktivitätssteigernde Maßnahmen systematisieren, eignet sich ein Unternehmens-Umfeld-Modell. Damit kann ein Raum aufgemacht werden, in dem man Unsicherheiten nach Ursachenkomplexen strukturiert: 

Im unternehmensinternen Bereich können Unsicherheiten ihre Ursachen in personellen (z.B. Fehlbedienung), organisatorischen (ungeklärte Zuständigkeiten) oder technischen (störanfällige Maschinen) Faktoren haben.



Im unternehmensexternen Bereich kommen als Suchfelder für Unsicherheiten Faktoren im aufgabenspezifischen Umfeld, das sich auf die Geschäftsfelder des Unternehmens bezieht (z.B. unkalkulierbare Nachfrageschwankungen) und im globalen Umfeld, das darüber hinausgehende Einflussfaktoren für die Unternehmensentwicklung umfasst (z.B. Nachfrageeinbruch durch Substitutionsprodukte), in Betracht.

Nimmt man diesen Rahmen zur Strukturierung intern sowie extern bedingter Unsicherheiten im Leistungsvereinbarungs- und Leistungserstellungsprozess, wird schnell klar, dass die im Dienstleistungsmanagement bevorzugt diskutierten Besonderheiten der Dienstleistungsproduktion nur Ausschnitte der realen Probleme

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(un-)produktiven Arbeitens einfangen. Das Spektrum der Herausforderungen ist weitaus facettenreicher, wie bereits einige Beispiele illustrieren:

PROZESSZIELE/ ERGEBNISSE gering

Unsicherheit

ZIELERREICHUNGS-/ LEISTUNGSERSTELLUNGSPROZESS hoch

gering

Unsicherheit

hoch

INTERN BEDINGTE UNSICHERHEITEN

Personell bedingte Unsicherheiten

Technisch bedingte Unsicherheiten

Organisatorisch bedingte Unsicherheiten

EXTERN BEDINGTE UNSICHERHEITEN Prozesstyp A Unsicherheiten im aufgabenspezifischen Umfeld

Unsicherheiten im globalen Umfeld

Gering oder vorhersehbar

Nachfrageschwankungen

Prozesstyp B Hoch und nicht vorhersehbar

Keine oder kontrollierbar

Störfaktoren am Arbeitsort

Viele und/oder unkontrollierbar

Abb. 5: Intern und extern bedingte Unsicherheiten 

Nachfrageschwankungen als Produktivitätsproblem

Orientiert man sich zunächst an der Nachfrage als extern determinierte Einflussgröße auf das Prozessziel bzw. -ergebnis, wird schnell deutlich, dass die Probleme unproduktiven Arbeitens bereits im Vorfeld der (Dienst-)Leistungserstellung beginnen. Nicht vorhersehbare Nachfrageschwankungen führen in der Praxis schnell dazu, dass die Produktionsziele von gestern nicht mehr mit den Absatzmöglichkeiten von morgen übereinstimmen – Pläne also schnell obsolet werden. Hält man in solchen Situationen dennoch an den ursprünglichen Zielen fest, handelt man sich Probleme der Überproduktion von (Vor-)Leistungen mit hohen Lagerbeständen und Kapitalbindungskosten ein. Zwar ist aus Sicht vieler Anbieter von Sachgütern oder Dienstleistungen oftmals klar, welche Leistungen in welcher Qualität produziert werden sollen, aber es liegen eben häufig nicht weit im Voraus Informationen darüber vor, welche Produktionsmengen bis zu welchem Zeitpunkt am Markt abgesetzt werden können. In der Produktionswirtschaft reagierte man in vielen Branchen mit einem Übergang von der „Push-“ zur „Pull-Produktion“, um die produktivitätshemmenden Unsicherheiten besser beherrschen zu können. Die Auseinandersetzung mit den Bedingungen, die ein derartiges Vorgehen zulassen, öffnet

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– unabhängig davon, ob man sich zur Produktions- oder Dienstleistungswirtschaft zählt – den Weg zur Produktivitätssteigerung. 

Der Kunde als unkalkulierbare Störgröße oder Produktivitätsreserve

Im Dienstleistungsmanagement wird immer wieder die besondere Bedeutung des Kunden betont. Qualität und Kosten der Leistungserbringung würden im Gegensatz zur Sachleistungsproduktion vor allem von der Kompetenz des Kunden und/oder der Qualität des Objektes des Kunden bestimmt. Beispiele für diese Abhängigkeit sind schnell gefunden: So hängt das Ergebnis und der Ablauf des Friseurbesuchs nicht nur von der Kompetenz des Friseurs, sondern auch von dem „Zustand des Kunden“ ab und wird bspw. auch das Ergebnis und der Fortschritt eines Beratungsprojektes im Wesentlichen von der Fähigkeit und Bereitschaft der Fach- und Führungskräfte in den Kern- und Steuerungsteams bestimmt. Der Kunde kann sowohl während der Leistungserstellung als auch in der vorgelagerten Phase der Leistungsvereinbarung unkalkulierbare Störgröße aber auch Produktivitätsreserve sein. Bringt der Kunde bspw. das zu reparierende Auto nicht zum vereinbarten Zeitpunkt in der Werkstatt vorbei oder hat er am Telefon Mängel verschwiegen, entstehen neben Leerlaufzeiten weitere unnötige Arbeiten wie die erneute Terminvereinbarung und Auftragserteilung, die nur verhindert werden können, wenn sich Anbieter auf ihrer Kunden verlassen können. Je höher der Integrationsgrad des Kunden, desto größer sind die Möglichkeiten, die Prozessziele und/oder die gemeinsame Leistungserstellung abzustimmen, desto größer ist aber auch die Gefahr von (überraschenden) Änderungen des Prozessergebnisses bspw. durch Nachträge in der Umsetzungsphase. 

Arbeiten unter erschwerten Bedingungen – Wie der Arbeitsort die Produktivität bestimmt

Hochgradig praxisrelevant für die Diskussion der Möglichkeiten und Grenzen der Produktivitätsförderung im Umsetzungsprozess sind Einflussfaktoren, die im Zusammenhang mit dem Arbeitsort stehen. Immer dann, wenn Sach- oder Dienstleistungen nicht in der eigenen Produktionshalle oder im eigenen Büro, sondern „vor Ort“ beim Kunden oder auf der Baustelle zu erbringen sind, kommen häufig nicht oder nur bedingt beeinflussbare Bedingungen auf die Prozessbeteiligten zu. Der im Vorhinein ggf. sogar gut geplante Prozess wird durch schlechtes Wetter, Staus oder ungünstige Voraussetzungen beim Kunden gestört. Flexibilität ist daher unter solchen Bedingungen gefragt. Auch kurzfristiges Umdenken kann jedoch nicht verhindern, dass die Produktivität sinkt. In der Sachgüterproduktion haben manche Anbieter aus diesen Unsicherheiten während der Leistungserbringung

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„vor Ort“ Konsequenzen gezogen und den Vorfertigungsgrad ihrer Produkte erhöht. Leistungen, die bisher auf der Baustelle erbracht worden sind, werden dabei in einem ganz anderen Sinne „ingesourct“ und unter stabilen bzw. kontrollierbaren Bedingungen erbracht. 

Jenseits der Zusammenarbeit mit dem Kunden – Was macht Wertschöpfungspartnerschaften (un-)produktiv?

Aufgrund der Marketinghistorie des Dienstleistungsmanagements wird der Erfolg der Dienstleistungsarbeit häufig isoliert an der Zusammenarbeit mit den Kunden festgemacht. Unternehmen sind jedoch weder bei der Sachgüter- noch in der Dienstleistungsproduktion „frei schwebende Gebilde“, die allein mit ihren Kunden zusammenarbeiten. Sie sind vielmehr Bestandteil einer zumeist komplexen Wertschöpfungskette mit vor-, neben- und nachgelagerten Akteuren. Der Erfolg beim Kunden hängt nicht allein von den eigenen Sach- oder Dienstleistungen, sondern auch von den Leistungen der eigenen Zulieferer sowie der Zulieferer des Kunden ab, und wird nicht nur von den Wünschen und Bedürfnissen des Kunden, sondern auch der des Kunden des Kunden beeinflusst etc. Fallen Glieder in der Wertschöpfungskette aus, hat beispielsweise der Lieferant Probleme, die bestellten Teile zu liefern, stockt die eigene Sach- oder Dienstleistungsproduktion und die Produktivität sinkt. Der Erfolg basiert auf einem aufeinander abgestimmten, störungs- bzw. fehlerfreien, häufig über Jahre eingeübten Zusammenspiel der unterschiedlichen Marktpartner und Akteure für die Wertschöpfungsproduktion. Die Beispiele zeigen, dass es durchaus lohnenswert ist, sich intensiver mit den „produktivitätsbestimmenden Prozesscharakteristika“, unterschiedlichen Prozesstypen und problemspezifischen Lösungsansätzen zu beschäftigen. Optionen zur Produktivitätssteigerung sind nicht schicksalhaft mit der Zugehörigkeit zu einem Wirtschaftsbereich verbunden. Ausgehend von bewährten Lösungen zur Produktivitätssteigerung, die auf spezifische Bedingungen auf der Ebene des Leistungsprozesses oder des Leistungsergebnisses abheben, lassen sich vielmehr für Dienstleistungen, die mit vergleichbaren Bedingungen konfrontiert sind, echte Lerneffekte erzielen.

Die Überwindung der Dichotomie von Sach- und Dienstleistungen schafft Lernchancen zur Produktivitätssteigerung

Der Druck zur Produktivitätssteigerung macht heute vor keinem Wirtschaftsbereich halt. Ob produzierendes Gewerbe oder Dienstleistungswirtschaft, in jedem Unternehmen sucht man nach Wegen, den Mitteleinsatz zu senken oder das Leis-

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tungsergebnis zu steigern. Mit Ansätzen des Lean Production Managements haben progressive Unternehmen schon vor Jahren Erfolge unter Bedingungen erzielt, die lange Zeit als unter Produktivitätsgesichtspunkten weitgehend ausgereizt galten. Die „angebotsgetriebene“ Produktion schien nach betriebswirtschaftlichen Einsichten („Economies of Scale“) unabänderlich. Eine Serienfertigung mit möglichst geringen Umrüstvorgängen wurde als alternativlos eingeschätzt. Ähnliche „Exklusivität“ wird oft auch für Dienstleister reklamiert. Die Besonderheiten von Dienstleistungen versperren viele Wege zur Produktivitätssteigerung, die dem produzierenden Gewerbe offen stehen – so die häufig vertretene Auffassung. Die in diesem Beitrag entwickelte Strukturierung des Feldes macht aber deutlich, dass Verschwendung als Gegenkraft zur Produktivität in vielen Fällen unabhängig von der Zuordnung zu speziellen Wirtschaftssektoren auftaucht. Die Produktivität von Dienstleistungen hängt m.a.W. zwar auch, aber nicht nur oder insbesondere von den Dienstleistungsbesonderheiten ab:   

So kommt es nicht nur bei Automobilherstellern zu Überproduktion, sondern auch in Wohnungsunternehmen, wenn entsprechende Leerstände entstehen, drücken Lagerbestände in der Raffinerie genauso auf die Produktivität wie im Krankenhaus oder führt Nachbearbeitung beim Maschinenbauer wie beim Friseur zu erhöhtem Ressourceneinsatz.

Die Beispiele illustrieren, dass es weniger um eine Exklusivität von Verschwendungsarten für einen Wirtschaftsbereich, sondern wohl eher um spezifische Bedingungen im Leistungsvereinbarungs- sowie im Leistungserstellungsprozess geht, die ursächlich für unproduktives Arbeiten sind. Überbetonte Unterschiede zwischen Sach- und Dienstleistungen und vernachlässigte Gemeinsamkeiten verstellen den Blick für Produktivitätssteigerungen. Wenn Verschwendungsarten und -ursachen als Prozesscharakteristika übereinstimmen, eröffnen sich aber Lernpotenziale von in der Produktion bewährten Prinzipien zur Vermeidung von Verschwendung, die für den Dienstleistungsbereich erschlossen werden können. Das heißt, dass die Suche nach Gemeinsamkeiten statt der Betonung vermeintlicher Unterschiede echte Chancen für die Produktivitätsdebatte im Dienstleistungsbereich liefert – und genau die gilt es zu erschließen. Was kann man im Krankenhaus von der Automobilindustrie lernen? Diese Frage virulent zu machen, bringt weit mehr in Sachen Produktivität, als sich im Definitorischen zu verstricken. Wer daran interessiert ist, Leistungen produktiver als bisher zu erbringen, sollte sich da-

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bei intensiver damit beschäftigen, die Fitness seiner Fach- und Führungskräfte in den vier Disziplinen verschwendungsarmen Arbeitens zu erhöhen.16 



Wichtigste Voraussetzung und kritischer Erfolgsfaktor sind dabei sicher die Fähigkeit und Bereitschaft, bestehende aber oft nicht bewährte Arbeitsabläufe bewusst in Frage zu stellen. Das Erkennen oder Entdecken von Verschwendung ist „die“ Grundlage von Prozessen zur Verbesserung des Status quo. Unnötige Verschwendung zu entdecken, ist jedoch auch nur ein Bestandteil eines Prozesses, der weit mehr umfasst. Ohne Kenntnis der Verschwendungsursachen und -folgen neigt man so bspw. schnell zu Kurzschlüssen und ist kaum in der Lage, sein Engagement auf wichtige Themen zur Produktivitätssteigerung zu konzentrieren. Die Analyse der Verschwendungsursachen und -folgen gehört daher immer zu kontinuierlichen Verbesserungsprozessen dazu. An die Klärung der Ursachen und Folgen verschwenderischen Arbeitens schließen sich die Aufgaben der Entwicklung, Bewertung und Auswahl von Verbesserungsvorschlägen an. Neben intuitiven, „auf der Hand“ liegenden Ansatzpunkten zur Produktivitätssteigerung kann hier auf bewährtes Gestaltungswissen zur Verbesserung des Status quo zurückgegriffen werden. 17 Dabei ist jedoch immer auch zu überprüfen, inwieweit eine Umsetzung in der spezifi-



schen Situation möglich ist und ob der Umsetzungsaufwand in einem aussichtsreichen Verhältnis zum Verbesserungspotenzial steht. Verbesserungsvorschläge sind schnell gemacht. Wenn aus guten Vorsätzen aber reales Handeln werden soll, benötigt man Fach- und Führungskräfte, die sich für die Umsetzung von Verbesserungsmaßnahmen einsetzen und Verantwortung übernehmen. Zum kontinuierlichen Verbesserungsprozess gehören auch das Lernen aus Erfahrungen insbesondere aus Fehlern sowie der umsetzungsbegleitende Erfahrungstransfer an Mitarbeiter, die mit gleichen oder ähnlichen Problemen konfrontiert sind.

Vgl. Kerka, Friedrich (Hrsg.): Auf dem Weg zu einem unternehmerischen Ideen- und Innovationsmanagement – weniger Innovationsaktionismus wäre mehr, Bochum 2011.

Vgl. Kerka, Friedrich; Nottmeier, Stephan: Produzieren im (Über-)Fluss – Was können Dienstleister zur Vermeidung von Überproduktion und Überinformation von der japanischen Lean Production Philosophie lernen? In: Kriegesmann, Bernd (Hrsg.): Berichte aus der angewandten Innovationsforschung, No. 251, i.V.; Kerka, Friedrich; Albers, Sebastian: Produzieren mit geringen Beständen – Was können Dienstleister von der Lean Production Philosophie lernen? In: Kriegesmann, Bernd (Hrsg.): Berichte aus der angewandten Innovationsforschung, No. 252, i.V.; Kerka, Friedrich; Knickmeier, Alexander: Lean Production Management zwischen Anspruch und Wirklichkeit – Wie Dienstleister Unterauslastungs- und Überbelastungsprobleme (nicht) vermeiden können, in: Kriegesmann, Bernd (Hrsg.): Berichte aus der angewandten Innovationsforschung, No. 253, i.V.

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Nimmt man die skizzierten Aufgabenbereiche, wird deutlich, dass es bei der Erschließung von Potenzialen zur Produktivitätssteigerung nicht um Abgrenzungsversuche der eigenen Besonderheiten zum Rest der Wirtschaft geht, sondern darum, einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess auf den Weg zu bringen und die Mitarbeiter für ein verschwendungsarmes Arbeiten zu aktivieren. Das ist weit mehr, als manche „Prozessdokumentierer“ (Stichwort „Aris-Exzesse“) oder „Ideenmanager“ (Stichwort „Betriebliches Vorschlagsverwaltungswesen“) glauben machen wollen, sondern ein echter Kompetenzentwicklungsprozess der Fach- und Führungskräfte, in dem das operative Gestaltungs-Know-how zur Entdeckung und Vermeidung von Verschwendung zu vermitteln und im Prozess der Arbeit einzuüben ist. Nur so lässt sich im Dienstleistungsbereich der erhoffte Produktivitätsschub auslösen.

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7. Dr. S. T. Lee Innovation Lecture

24. September 2012

INNOVATIONSFORSCHUNG AM IAI – RÜCKBLICK UND AUSBLICK – VERANSTALTUNG ZUM 25-JÄHRIGEN BESTEHEN DES IAI BOCHUM E.V. Ort: Ruhr-Universität Bochum, Veranstaltungszentrum, Saal 3

Referenten: Prof. Dr. Bernd Kriegesmann, IAI Bochum e.V. „IAI – Entwicklungslinien und -perspektiven“ Marcus Kottmann, IAI Bochum e.V. „TalentMetropole Ruhr“ Prof. Dr. Friedrich Kerka, IAI Bochum e.V. „Gut gemeint ist nicht gut gemacht – weniger Innovationsaktionismus wäre mehr“

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Forschung am IAI Innovation hat sich in den letzten Jahren als fester rhetorischer Bestandteil betrieblicher und (verbands-)politischer Diskussionen etabliert. Als Motor für Wachstum und Beschäftigung wird Innovationen gerade an einem Standort wie Deutschland ein herausragender Stellenwert beigemessen. Das war nicht immer so. Als das IAI Ende der 1980er Jahre seine Arbeit aufgenommen hat, war es noch unüblich, über Innovationen zu reden. Nicht, dass es keine Innovationen gegeben hätte, aber die Entstehungs- und Diffusionszusammenhänge waren weitgehend unbekannt. In der Praxis waren Innovationen – meist von Einzelpersonen getragen – irgendwie da und in der volkswirtschaftlichen Theorienbildung „fiel der technische Fortschritt vom Himmel“. Diese Forschungslücke hat das IAI vor über 20 Jahren zum Anlass genommen, sich wissenschaftlich mit Innovationsprozessen auseinanderzusetzen und Beiträge zu ihrer Förderung zu erarbeiten. Seitdem haben sich die Arbeitsschwerpunkte und das Forschungsprofil des IAI stetig weiterentwickelt. Ausgangspunkt waren dabei Analysen zur Diffusion der Mikroelektronik. Ausgehend von dem bis heute gültigen Befund, dass die Um- und Durchsetzung von Innovationen gegenüber dem Plan stark zeitverzögert abläuft und häufig hinter dem angestrebten Zielerreichungsgrad zurückbleibt, wurden hier auf der Basis einer Ursachenanalyse die real wirksamen Innovationsbarrieren strukturiert. Bei dem in späteren Projekten weiterentwickelten Analyseraster haben sich vier Hauptwiderstandsbereiche herausgeschält.18 Neben technisch, organisatorisch und extern bedingten Widerständen behindern insbesondere personell bedingte Widerstände die Umsetzung neuer Ideen und Lösungen. Entgegen dem gern gesetzten programmatischen Konsens zur Offenheit für Innovationen wird damit die Ambivalenz deutlich. Innovation wird als unerlässlich angesehen, wirkt aber eben auch als Störenfried. Liebgewordene Privilegien werden in Frage gestellt, eingefahrene Routinen aufgelöst und möglicherweise Kompetenzen entwertet, auf denen man seine derzeitige Position begründet. Doch es wäre zu kurz gegriffen, nur die Widerstandsebene bei den Mitarbeitern zu sehen. Letztlich sind die Menschen die einzigen, die Ideen entwickeln und auch gegen Widerstände umsetzen können. Mit dieser initiativen Rolle hat sich das IAI auch in frühen Projekten auseinandergesetzt. Im Fokus standen dabei Erfinder, die vielfach den Idealtypus

Vgl. Staudt, Erich: Mißverständnisse über das Innovieren, in: DBW, Nr. 3/1983, S. 341-356; Staudt, Erich: Innovationsdynamik und Innovationswiderstände, in: Staudt, Erich (Hrsg.): Das Management von Innovationen, Frankfurt am Main 1986, S. 601-610.

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des kreativen Impulsgebers für Neues konturieren.19 Deutlich wurde in diesen Projekten, dass Ansätze des Managements von Innovationen Respekt vor diesen unterschiedlichen Rollen der Mitarbeiter haben müssen. Aus der Erkenntnis, dass neben der aktivierenden auch regelmäßig eine retardierende Funktion von Mitarbeitern beim Innovieren zum Tragen kommt, haben Folgeprojekte den Menschen in den Mittelpunkt gestellt. Ein früher Schwerpunkt lag dabei auf Ansätzen zur Steigerung der Innovationsfähigkeit. Zu der Zeit lag es dabei noch nahe, wenn es um die Entwicklung neuer Fähigkeiten zur Bewältigung geänderter Anforderungen ging, sich mit Weiterbildung auseinanderzusetzen. 20 Relativ schnell wurde aber deutlich, dass Weiterbildung nur Teile individueller Lernprozesse abdecken kann. Innovationsfähigkeit ist eine Funktion von Wissen und Erfahrung. Aus verschiedenen Projekten, die die „qualifikationsseitige“ Gestaltung von Innovationsprozessen zum Gegenstand hatten, ist vor diesem Hintergrund das Bochumer Kompetenzmodell entstanden.21 Diese begriffliche Differenzierung hat dabei nicht nur akademischen Wert, sondern ist auch mit erheblichen praktischen Konsequenzen verbunden. Wenn Innovationsfähigkeit dominant auf Erfahrung basiert, sind Lernarrangements viel stärker in reale Handlungsvollzüge zu verlagern, ist die künstliche Trennung von Lernen und Arbeiten aufzuheben. 22 Gerade beim Innovieren ist ein derartiges Vorgehen alternativlos, lassen sich hier doch – was klassische Formen der Weiterbildung voraussetzen – Qualifizierungsbedarfe im Vorfeld nicht bestimmen, da diese erst im Innovationsprozess entstehen.

Vgl. Staudt, Erich; Bock, Jürgen; Mühlemeyer, Peter: Information und Kommunikation als Erfolgsfaktoren für die betriebliche Forschung und Entwicklung, No. 73, Bochum 1990; Staudt, Erich; Bock, Jürgen; Mühlemeyer, Peter; Kriegesmann, Bernd: Anreizsysteme als Instrument des betrieblichen Innovationsmanagements, in: ZfB, Heft 11/1990, S. 1183-1204; Staudt, Erich; Bock, Jürgen; Mühlemeyer, Peter; Kriegesmann, Bernd: Der Arbeitnehmererfinder im betrieblichen Innovationsprozeß, in: ZfbF, Heft 2/1992, S. 111-130; Staudt, Erich; Mühlemeyer, Peter; Kriegesmann, Bernd: Ist das Arbeitnehmererfindergesetz noch zeitgemäß? In: ZfO, Heft 2/1993, S. 100-105.

Vgl. Staudt, Erich: Defizite betrieblicher Weiterbildung, in: Schlaffke, Winfried; Weiß, Reinhold (Hrsg.): Tendenzen betrieblicher Weiterbildung – Aufgaben aus Forschung und Praxis, Köln 1990, S. 36-78.

Vgl. Staudt, Erich; Kriegesmann, Bernd: Weiterbildung: Ein Mythos zerbricht, Der Widerspruch zwischen überzogenen Erwartungen und Mißerfolgen der Weiterbildung, in: Arbeitsgemeinschaft Qualifikations-Entwicklungs-Management (QUEM) (Hrsg.): Kompetenzentwicklung '99, Aspekte einer neuen Lernkultur, Münster et al. 1999, S. 17-55.

Vgl. Staudt, Erich; Kriegesmann, Bernd: Innovationsmanagement – neue Wege bei der Umsetzung, in: Knauth, Peter; Wollert, Artur (Hrsg.): Human Resource Management, 35. Erg.lfg., Neuwied 2002, Gruppe 8, Beitrag 8.30.

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Parallel zu dieser Entwicklung zeichnete sich ab, dass nicht nur der Aufbau von individuellen Kompetenzen wichtig ist, sondern die Diagnose, dass Deutschland die Innovatoren ausgehen23, befeuerte einen neuen Forschungszweig. Wie kann die personelle Basis für Innovationen gesichert werden? Die sich zyklisch wiederholende Fachkräftemangeldebatte wurde bis heute immer wieder aufgegriffen und mit bildungspolitischen Implikationen aufbereitet. Als ein Beitrag zur Überwindung der quantitativen und qualitativen Fachkräftebasis wurde das Thema dualer Studiengänge auf Bundes- und Landesebene stark protegiert und durch die Aufbereitung von „Good Cases“ einzelbetrieblich zugänglich gemacht.24

Vgl. Staudt, Erich; Kottmann, Marcus: Deutschland gehen die Innovatoren aus. Zukunftsbranchen ohne Zukunft? Frankfurt am Main 2001.

Vgl. Kottmann, Marcus Kriegesmann, Bernd; Striewe, Frank: Fachkräftemangel in Deutschland: Handlungsfelder für eine Neuausrichtung der beruflichen Bildung, in: LIST FORUM für Wirtschafts- und Finanzpolitik, Band 34, Heft 1/2008, S. 56-70; Kriegesmann, Bernd; Kottmann, Marcus; Köhler, Rainer; Striewe, Frank: Kooperative Ingenieurausbildung zur Nachwuchssicherung, in: Schwuchow, Karlheinz; Gutmann, Joachim (Hrsg.): Jahrbuch Personalentwicklung 2010, Köln 2010, S. 121-129.

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Angesichts der demografischen Entwicklung ist Anfang der 2000er Jahre eine weitere Facette von Kompetenzentwicklung in den Blick geraten. Bei Belegschaften, die zukünftig länger im Berufsleben stehen werden, geht es zunehmend darum, die Fitness für Innovationen sicherzustellen.25 Die zunehmende Entgrenzung von Arbeit und Freizeit aufgrund neuer Arbeitsformen, die sinkende Halbwertzeit stabiler organisatorischer Bedingungen in den Unternehmen, die steigende Verdichtung von Routinearbeit bei gleichzeitiger Intensivierung von Innovationsarbeit stellt erhebliche Anforderungen an die physische und psychische Leistungsfähigkeit. Bestehende Ansätze des klassischen Arbeits- und Gesundheitsschutzes erfassen die geänderten Anforderungen nur teilweise. Vor diesem Hintergrund sind neue Wege der Gesundheitsförderung erarbeitet und insbesondere auf die besonderen Bedingungen von Innovationsarbeit abgestimmt worden.26 Eng verzahnt mit personenbezogenen Ansätzen des Innovationsmanagements haben sich die organisatorischen Bedingungen für das Innovieren als wichtiger Kristallisationspunkt für Forschungsprojekte am IAI etabliert. Neben der besonderen Bedeutung für die Kompetenzentwicklung und die Sicherung der physischen und psychischen Leistungsfähigkeit geriet dabei insbesondere die Innovationskultur als aktivierender Humus für das Neue in den Fokus.27 In unterschiedlichen Projekten wurden scheinbare Idealbilder – etwa zur Fehlertoleranz – entkleidet und die Differenziertheit von Innovationskulturen aufbereitet. So wurde beispielsweise klar, dass der Widerstand gegen Innovationen bzw. der konstruktive Opponent in frühen Phasen des Innovationsprozesses von hohem Wert ist oder dass gerade die Umsetzung von Innovationen die noch immer in vielen Unternehmen verfangene Neigung zur linear-sequenziellen Bearbeitung von Innovationsprozessen überwinden muss.

Vgl. Kriegesmann, Bernd; Kottmann, Marcus; Masurek, Lars; Nowak, Ursula: Kompetenz für eine nachhaltige Beschäftigungsfähigkeit, Schriftenreihe der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin – Forschung – Fb 1038, Dortmund, Berlin, Dresden 2005.

Vgl. Kriegesmann, Bernd; Kerka, Friedrich; Sieger, Christina; Striewe, Frank; Yaldizli, Feride: Perspektiven für den Wissenstransfer in Schulen und Schulsystemen – Lehren aus dem institutionalisierten Wissens- und Technologietransfer, Baltmannsweiler 2006 sowie Kriegesmann, Bernd et al.: Innovation durch Prävention – Empirische Ergebnisse und Ideen zur nachhaltigen Gestaltung von Innovationsarbeit, Bochum 2010.

Vgl. Kriegesmann, Bernd; Kerka, Friedrich (Hrsg.): Innovationskulturen für den Aufbruch zu Neuem: Missverständnisse – Praktische Erfahrungen – Handlungsfelder des Innovationsmanagements, Wiesbaden 2007; Kerka, Friedrich; Kriegesmann, Bernd; Kley, Thomas: Innovationen im Unternehmen kultivieren – Fallstudien international erfolgreicher Unternehmen, hrsg. von der Bertelsmann Stiftung, Gütersloh 2008.

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Unmittelbar mit dieser Ausdifferenzierung war die stärkere Aufbereitung von aufgabenbezogenen Methoden des Innovationsmanagements verbunden. Entlang des Innovationsprozesses wurden – unter Berücksichtigung der Vor- und Rückkopplungsprozesse – Methoden erarbeitet, die jenseits des Mainstreams liegen. Neben Ansätzen zur Ideenentwicklung und stufenweisen Bewertung28 stehen dabei derzeit vor allem Wege zur Erschließung der Kundenbedürfnisse von morgen im Vordergrund, die der traditionellen Marktforschung verschlossen bleiben.29 Diese hier nur kurz skizzierten Entwicklungen waren geprägt durch vielfältige Projekte in ganz unterschiedlichen Anwendungsfeldern. Verschiedene Technologiefelder, unterschiedliche Unternehmensgrößenklassen und Branchen, Differenzialbetrachtungen von Industrie- und Dienstleistungen sowie unterschiedliche Innovationsarten und -grade wurden zur Weiterentwicklung des Innovationsmanagements zum Gegenstand von Projekten gemacht. Die aufgebauten Kompetenzen auf der Mikroebene des Innovierens wurden dabei auch immer wieder auf die Ebene der Politikberatung übertragen.30 Das Forschungsprogramm des IAI nimmt mit diesem gewachsenen Kompetenzprofil weiter Herausforderungen innovationsaktiver Unternehmen auf – wie ein Blick auf aktuelle Projekte belegt:

Vgl. Kerka, Friedrich; Kriegesmann, Bernd; Schwering, Markus G.; Happich, Jan: „Big Ideas“ erkennen und Flops vermeiden – Dreistufige Bewertung von Innovationsideen, in: Kriegesmann, Bernd (Hrsg.): Berichte aus der angewandten Innovationsforschung No. 219, Bochum 2005.

Vgl. Kerka, Friedrich; Kriegesmann, Bernd; Schwering, Markus G.; Striewe, Frank: Innovationsflops trotz oder wegen Marktforschung? – Wie Sie Kundenprobleme und Lösungen von morgen entdecken, in: Kriegesmann, Bernd (Hrsg.): Berichte aus der angewandten Innovationsforschung No. 221, Bochum 2006.

Vgl. Staudt, Erich: Innovationsdynamik und Innovationswiderstände, in: Staudt, Erich (Hrsg.): Das Management von Innovationen, Frankfurt am Main 1986, S. 601-610; Kriegesmann, Bernd; Kerka, Friedrich; Sieger, Christina; Striewe, Frank; Yaldizli, Feride: Perspektiven für den Wissenstransfer in Schulen und Schulsystemen – Lehren aus dem institutionalisierten Wissens- und Technologietransfer, Baltmannsweiler 2006; Kriegesmann, Bernd; Kublik, Sebastian; Schwering, Markus G.; Botthof, Alfons: Kompetenzentwicklung in HighTech-Feldern – Neue Wege für die wissenschaftliche Weiterbildung, in: Kriegesmann, Bernd (Hrsg.): Berichte aus der angewandten Innovationsforschung No. 233, Bochum 2008.

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Innovationstreiber betriebliche Mitbestimmung? Innovationsstarke Unternehmen zeichnen sich nicht nur durch die kreative und effiziente Erneuerung ihrer Produkte, Dienstleistungen und Prozesse aus, sondern auch durch eine aktive Einbeziehung von Betriebsräten bei Veränderungsprozessen. Das zeigen Ergebnisse einer repräsentativen Befragung von 1700 betrieblichen Interessenvertretern, die das IAI zusammen mit dem Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Institut (WSI) der Hans-Böckler-Stiftung durchgeführt hat. Fünf typische Formen der Zusammenarbeit von Management und Betriebsrat in Innovationsfragen sind danach zu unterscheiden: (Wie) Kooperieren Management und Betriebsrat bei Veränderungen in 347 innovationsstarken Unternehmen? „Machtvolle Mitgestaltung“ = Einbindung durch Management + eigene Vorschläge des BR + Durchsetzungsvermögen des BR

Betriebsrat (BR) wird vom Management nicht einbezogen

24,2%

41,2% Einbindung durch Management Defizitäre Informationspolitik keine eigenen Vorschläge des BR

8,6% 12,1%

Einbindung durch Management Umfassende Informationspolitik keine eigenen Vorschläge des BR

Im scharfen Kontrast zu 29,8% der Betriebsräte, die bei Innovationen gar nicht einbezogen werden, stehen 32,6%, deren Position als „Machtvolle Mitgestaltung“ zu beschreiben ist.

13,8%

„Machtvolle Mitgestaltung“ bedeutet, Quelle: WSI-Betriebsrätebefragung 2008/2009, dass der Betriebsrat Auswahl von n=347 innovationsstarken Betrieben vom Management bei Veränderungsinitiativen nicht nur beteiligt wird, sondern auch eigene Ideen und Impulse wirksam einbringen kann. Inhaltliche Schwerpunkte der Betriebsratsbeteiligung sind arbeitsorganisatorische und personalpolitische Innovationen. Jenseits dieser traditionellen Felder engagieren sich „Machtvolle Mitgestalter“ jedoch auch häufiger für Produkt- und Dienstleistungsinnovationen. „Ambitionierte Mitgestaltung“ = Einbindung durch Management + eigene Vorschläge des BR ohne Durchsetzungsvermögen des BR

Zwischen der Innovationskooperation von Betriebsräten und dem Management sowie der betrieblichen Innovationsleistung besteht dabei ein statistisch signifikanter Zusammenhang: In innovationsstarken Betrieben ist die „Machtvolle Mitgestaltung“ besonders häufig anzutreffen! Offenbar passen Innovation und Mitbestimmung weitaus besser zusammen, als im politischen Diskurs bisweilen behauptet wird. Veröffentlichungen: Ziegler, Astrid; Kriegesmann, Bernd; Kley, Thomas; Kublik, Sebastian: Betriebliche Innovationsfähigkeit: Die Perspektive der Betriebsräte, Marburg 2010; Kriegesmann, Bernd; Kley, Thomas: Mitbestimmung als Innovationstreiber. Bestandsaufnahme, Konzepte und Handlungsperspektiven, Berlin 2012; Kriegesmann, Bernd; Kley, Thomas: Betriebliche Innovationsfähigkeit: Welche Rolle spielen die Betriebsräte? Eine Orientierungshilfe zur Positionierung im Mitbestimmungsfeld Innovation, in: Kriegesmann, Bernd (Hrsg.): Berichte aus der angewandten Innovationsforschung No. 247, Bochum 2012.

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17. IAI-Innovationsmanager-Workshop bei der Deutschen Post AG, Bonn – 4. Dezember 2012 „Den Innovationsalltag neu gestalten“ Was können Ideen- und Innovationsmanager voneinander lernen?“ Es gibt kaum ein Unternehmen, in dem Innovationen nicht eine zentrale Rolle einnehmen. Denn nur wer mit neuen Produkten und Dienstleistungen überzeugend auf sich verändernde Kundenprobleme eingeht und bei der Suche nach den Innovationen von morgen nicht versäumt, kontinuierliche Verbesserungsprozesse in den Geschäftsfeldern von heute voranzutreiben, hat die Chance, sich von seinen Wettbewerbern abzuheben und nachhaltig Beschäftigungsmöglichkeiten zu sichern und auszubauen. Doch viele Unternehmen tun sich mit der synchronen Förderung von Produkt- und Prozessinnovationen schwer. Stärken im Bereich der Entwicklung echter Marktneuheiten gehen häufig mit Schwächen bei der kontinuierlichen Verbesserung einher (et vice versa). Progressive Unternehmen gehen daher andere Wege und versuchen, das auf Prozessverbesserungen ausgerichtete Ideenmanagement mit dem produktorientierten Innovationsmanagement zu integrieren. Doch wie kann man sich eine solche ganzheitliche Innovationsförderung im eigenen Unternehmen vorstellen? Was können Ideen- und Innovationsmanager (nicht) voneinander lernen? Beim 17. IAI-Innovationsmanager-Workshop im Post Tower der Deutschen Post AG schauten die Teilnehmer hinter die Kulissen des Ideen- und Innovationsmanagements. Es wurden die Möglichkeiten und Grenzen der Übertragbarkeit unterschiedlicher Innovationsförderansätze ausgelotet und die organisatorischen Umsetzungsmöglichkeiten einer ganzheitlichen Innovationsförderung diskutiert.

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Vertrauensmanagement als stabilisierender organisatorischen Innovationen

Faktor

bei

Tiefgreifende organisatorische Veränderungsprozesse stehen in Zeiten stetigen Wettbewerbsdrucks immer häufiger auf den Unternehmensagenden. Bei Reorganisationen, Fusionen oder Downsizing-Prozessen mit Personalabbau liegen unternehmerische Chancen und vielfältige Risiken dicht beieinander; nicht selten bleiben die Ergebnisse hinter den Erwartungen zurück. Zur Stabilisierung von Veränderungsprozessen wird häufig auf Vertrauen und die Notwendigkeit von „Vertrauensmanagement“ verwiesen. Vertrauen gilt in doppelter Hinsicht als kritischer Faktor im Wandel: Einerseits sind organisatorische Wandlungsprozesse für die betroffenen Fach- und Führungskräfte häufig mit hohen Unsicherheiten und Flexibilitätsanforderungen verbunden, so dass Vertrauen im Unternehmen brüchig wird. Andererseits gilt Vertrauen als wertvolle Ressource, die Unsicherheiten in Change-Prozessen überbrücken helfen kann. Dieser ambivalente Zusammenhang von Veränderungsprozessen und Vertrauen motivierte die Überlegungen zu einem „Vertrauensorientierten Change Management“ im Forschungsprojekt InVest (Vertrauensmanagement als stabilisierender Faktor bei organisatorischen Innovationen). Mittels Experteninterviews, Intensivfallstudien in kooperierenden Unternehmen und einer schriftlichen Befragung von 286 Fach- und Führungskräften wurden die Auswirkungen von Wandlungsprozessen auf Vertrauen analysiert sowie Ansatzpunkte zur Stabilisierung erarbeitet. Vertrauen wird allgemein als eine Erwartungshaltung angesehen, dass kooperatives Handeln – wie die Unterstützung eines Veränderungsprozesses durch die Betroffenen – nicht ausgebeutet wird. Da Verlauf und Folgen von Veränderungsprozessen, insbesondere für die Betroffenen, häufig zunächst nicht transparent sind, handelt es sich um eine riskante Vorleistung. So zeigen die empirischen Ergebnisse der Querschnittserhebung von 286 Change-Prozessen, dass sich die Mitarbeiter in den meisten Fällen Sorgen um ihren Arbeitsplatz machen. Häufig können Sinn und Ziele der anstehenden Veränderung nicht nachvollzogen werden, wird die ökonomische Notwendigkeit des Veränderungsprozesses nicht deutlich. Viele der betroffenen Fach- und Führungskräfte berichten zudem über Motivations- und Leistungseinbußen sowie Widerstände gegen den Wandel. Als wichtigster Vertrauensanker in tiefgreifenden Veränderungsprozessen erweisen sich die direkten Vorgesetzten. Ihnen wird Vertrauen entgegengebracht, sofern sie als zuverlässig, kompetent und ansprechbar erlebt werden. Auch die Identifikation mit dem Unternehmen zeigt sich durchaus als stabil, die Unternehmen zehren

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offenbar von einem „Vertrauenskredit“. Als fragil erscheint jedoch das Vertrauen in den konkreten Wandlungsprozess. Eine differenzierte Betrachtung des Projekterfolgs verdeutlicht hier eine Diskrepanz zwischen Unternehmens- und MitarbeiterwahrDem Wandel vertrauen? nehmung. Ein – Zum Problem des Erfolgs von Change-Prozessen auf das Unterneh- 100% 90% men bezogener – 80% Vertrauensvor74% 67% 63% schuss wird nicht 57% dauerhaft aufrechtzuerhalten sein, wenn Unternehmen ihre ChangeProzesse als Erfolg

60%

46% 40%

20%

verkünden, obwohl die Ziele nach Meinung der Mitarbei- N=286 ter nicht immer erreicht werden und die Ergebnisse nur geringe Akzeptanz finden. Change-Prozess wurde vom Unternehmen als Erfolg kommuniziert

Offizielle Unternehmensziele erreicht

Wettbewerbsposition verbessert

Kostensenkungsziele erreicht

Qualität der Prozesse/ Leistungen verbessert

Ergebnisse finden hohe Akzeptanz bei Mitarbeitern

Dann droht durch „innere Kündigung“ und Fluktuation von Leistungsträgern ein Verlust an Kreativität und Innovationsfähigkeit der Unternehmen. Für ein „Vertrauensorientiertes Change Management“ kristallisieren sich aus den empirischen Ergebnissen vier Handlungsfelder heraus: Information und Kommunikation, Human-Resources-Maßnahmen, Interaktive Fairness und Partizipation. Als Hintergrundvariable ist das vertrauenswürdige (kompetente, gutwillige und verlässliche) Verhalten der Führungskräfte von enormer Bedeutung. Vertrauensorientiertes Change Management beginnt jedoch schon bei vermeintlich Selbstverständlichem: Die neuen Prozesse müssen ausgereift und schlüssig und der Umsetzungsplan gut durchdacht sein. Veröffentlichungen: Kriegesmann, Bernd; Kunhenn, Horst; Kley, Thomas.; Lücke, Christina: "Vertrauensmanagement" als stabilisierender Faktor in organisationalen Innovationsprozessen, in: Gesellschaft für Arbeitswissenschaft e.V. (GfA) (Hrsg.): Gestaltung nachhaltiger Arbeitssysteme – Wege zur gesunden, effizienten und sicheren Arbeit, Bericht zum 58. Arbeitswissenschaftlichen Kongress, Dortmund 2012, S. 963-966; Kriegesmann, Bernd; Kunhenn, Horst; Kley, Thomas; Lücke, Christina: InVest – Vertrauensmanagement als stabilisierender Faktor bei organisatorischen Innovationen, in: Bullinger, Angelika et al. (Hrsg.): Flexibel, stabil, innovativ – Arbeit im 21. Jahrhundert. Beiträge zur Multikonferenz Arbeitsgestaltung 2012 des BMBF-Förderschwerpunkts BALANCE von Flexibilität und Stabilität in einer sich wandelnden Arbeitswelt, Göttingen 2012, S. 159160; Kriegesmann, Bernd; Kunhenn, Horst; Kley, Thomas; Lücke, Christina et al.: „(Wie) Kann man Vertrauen managen? Möglichkeiten und Grenzen der Stabilisierung von Vertrauen bei organisatorischen Innovationsprozessen, in: Kriegemann, Bernd (Hrsg.): Berichte aus der angewandten Innovationsforschung No. 246, Bochum 2012.

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Demografischer Wandel im F&E-Bereich – Kreativität älterer Innovationsarbeiter stärken! Der demografische Wandel stellt schon heute eine der größten Herausforderungen an die moderne Arbeitswelt dar. Gleichzeitig wird sie immer stärker von einem „kreativen Imperativ“ („sei kreativ!“) beherrscht – Kreativität fördert Innovation! Dies führt zu konkreten Herausforderungen für Unternehmen: Welche Auswirkungen hat eine alternde Belegschaft auf das eigene Innovationspotenzial? Wie kann die „kreative Kompetenz“ von älteren F&E-Belegschaften bis zum Ruhestand gesichert werden? Während es in Produktion und Fertigung bereits bewährte Programme zu Erhalt und Steigerung der Leistungsfähigkeit von älteren Mitarbeitern gibt, fehlen ähnliche Ansätze für F&E-Tätigkeit fast völlig. An dieser Stelle setzt das Projekt „KreaRe“ an: Auch wenn das Verständnis von Kreativität 100

Kreativität

als „Domäne der Jugend“ (vgl. Abbildung) immer stärker hinterfragt wird, gibt es kaum

Untersuchungen darüber, wie in F&EAbteilungen kreative Arbeitsfähigkeit gesichert werden kann. Alter Nach Lehman 1953 Nach ersten empirischen Untersuchungen ist es in vielen Unternehmen noch unklar, welche Bedingungen in diesem Sinne für eine nachhaltige, lebensphasenorientierte Innovationsstrategie benötigt und welche praktischen Umsetzungswege gewählt werden 20

müssen. Entsprechend hat das Projekt KreaRe (Kreativität älterer Mitarbeiter/-innen durch Ressourcenmanagement aktivieren und erhalten!) zum Ziel, den Zusammenhang zwischen Kreativität, Alter(n) und Gesundheit zu erforschen, Handlungsanweisungen für Erhalt und Ausbau der kreativen Kompetenz älterer Innovationsarbeiter/-innen zu erarbeiten und auf diesem Wege Unternehmen in ihrer Innovationskraft nachhaltig zu unterstützen. Veröffentlichungen: Kriegesmann, Bernd; Büscher, Matthias: „Alter(n)srobuste Innovationsarbeit im demografischen Wandel: Zum Verhältnis von Kreativität, Innovation und Alter, in: Kriegemann, Bernd (Hrsg.): Berichte aus der angewandten Innovationsforschung No. 248, Bochum 2012.

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Produktivitätssteigerung bei Dienstleistungen durch Prozessinnovationen Die produzierende Wirtschaft hat in den letzten Jahrzehnten tiefgreifende Produktivitätssteigerungen erreicht. Als wichtiges übergreifendes Prinzip gilt dabei die Vermeidung von Verschwendung. Diese soll durch organisatorisch determinierte Prozessinnovationen eliminiert oder zumindest reduziert werden. Während diese Vorgehensweisen in der Industrie inzwischen weit verbreitet sind, fehlen für den Dienstleistungsbereich analoge Professionalisierungsmuster. Mehr noch, im Grunde sind die Ursachen noch nicht einmal transparent oder systematisch erfasst und mögliche Umsetzungsinitiativen zur Vermeidung von Verschwendung kaum spezifisch auf Dienstleistungsprozesse angepasst. Die Vorgehensweisen zur Erschließung von Verschwendungsarten, die für den Produktionsbereich bewährt sind, werden im Hinblick auf immer wieder diskutierte Besonderheiten von Dienstleistungen als nicht passfähig angesehen. Ziel des Projektvorhabens ist es vor diesem Hintergrund, das Thema Verschwendung im Dienstleistungsbereich zugänglich zu machen und mit einer gezielten Innovationsinitiative „Verschwendungsarmes Arbeiten“ zu unterlegen.

Management-Know-how Operatives Gestaltungs-Know-how



 (potenzielle) Verschwendung erkennen bzw. entdecken



VerschwendungsIdeen auswählen ursachen und -folgen analysieren

Verbesserungsvorschläge entwickeln und bewerten

Maßnahmen umsetzen und aus Erfahrungen lernen



Vor diesem Hintergrund gliedert sich das Projekt „ProDi“ in drei Arbeitsschwerpunkte, in denen zunächst Verschwendungsarten im Dienstleistungsbereich konzeptionell strukturiert und empirisch unterfüttert, typische Verschwendungsarten im Dienstleistungsbereich rubriziert und als potenzielle Suchfelder für Prozessinnovationen zur Überwindung von Verschwendung aufbereitet werden. Die sich anschließende Initiative orientiert sich an den vier Disziplinen verschwendungs-

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armen Arbeitens und setzt auf zwei Gestaltungsebenen an: Auf der einen Seite die (Weiter-)Entwicklung von Instrumenten zur Identifikation und Überwindung von Verschwendung in Dienstleistungsprozessen; auf der anderen Seite die Aufbereitung und Instrumentalisierung von mitarbeiteraktivierenden Ansätzen zur Ansteuerung von Prozessinnovationen. Die so erarbeiteten Ergebnisse werden zur pilothaften Erprobung der „Initiative zum verschwendungsarmen Arbeiten“ bei beteiligten Value Partnern in die Projektaktivitäten eingebunden. Veröffentlichungen und Transfer: Kriegesmann, Bernd: Mit Dienstleistungen die Probleme der Zukunft lösen, in: Gatermann, Inken; Fleck, Myriam (Hrsg.): Mit Dienstleistungen die Zukunft gestalten, Impulse aus Forschung und Praxis, Beiträge der 8. Dienstleistungstagung des BMBF, Frankfurt am Main, New York 2011, S. 387-394; Kerka, Friedrich (Hrsg.): Auf dem Weg zu einem unternehmerischen Ideen- und Innovationsmanagement – weniger Innovationsaktionismus wäre mehr, Bochum 2011; Kerka, Friedrich: Kreatives Potenzial aktivieren – Wie Mitarbeiter über modernes Ideenmanagement an der Optimierung betrieblicher Abläufe beteiligt werden, Interview in „Deutschlandradio Kultur“ vom 04.08.2011, im Internet unter: http://www.dradio.de/dkultur /sendungen/thema/1521005; Kerka, Friedrich; Nottmeier, Stephan: Produzieren im (Über-)Fluss. Was können Dienstleister zur Vermeidung von Überproduktion und Überinformation von der japanischen Lean Production Philosophie lernen? In: Kriegesmann, Bernd (Hrsg.): Berichte aus der angewandten Innovationsforschung No. 251, i.V.; Kerka, Friedrich; Albers, Sebastian: Die blinden Flecken der Lean Philosophie – Sind Bestände immer contra-produktiv? In: Kriegesmann, Bernd (Hrsg.): Berichte aus der angewandten Innovationsforschung No. 252, i.V.; Kerka, Friedrich; Knickmeier, Alexander: Lean Production Management zwischen Anspruch und Wirklichkeit – Wie Dienstleister Unterauslastungs- und Überbelastungsprobleme (nicht) vermeiden können, in: Kriegesmann, Bernd (Hrsg.): Berichte aus der angewandten Innovationsforschung No. 253, i.V.; Albers, Sebastian; Großekathöfer, Christian; Knickmeier, Alexander; Nottmeier, Stephan: Auf dem Weg zur verschwendungsarmen Dienstleistungsarbeit und zu einer Kultur der kontinuierlichen Verbesserung, Vortrag auf der 3. Rostocker Dienstleistungstagung, 13.09.2012.

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Internationales Qualifizierungszentrum für Neue Energieberufe in Herten Die Energiewende ist zu einem der wichtigsten Themen auf der politischen Agenda avanciert. Viele Ideen und Lösungsansätze insbesondere im Bereich regenerativer Energien liegen vor. Die Potenziale werden aber allzu oft nur unzureichend genutzt, weil die Qualifikationen für Entwicklung, Produktion, Planung, Installation und Betrieb entsprechender EnergieHorizontobservatorium Herten (Bildmaterial Pressestelle Herten)

versorgungssysteme häufig nicht ausreichend entwickelt sind.

Gerade im Bereich regenerativer Energien ist zu vermuten, dass Kompetenzdefizite in der „Energiewertschöpfungskette“ die breite Diffusion behindern. Je nach regionalen Besonderheiten werden die qualifikatorischen Defizite dabei variieren. Gleichzeitig bieten aber auch die verfügbaren Potenziale und Bedingungen einer Region Profilierungschancen als „Kompetenzzentrum“ für neue Energien. Der Standort Herten scheint dafür gute Voraussetzungen zu bieten. So zeichnet sich das Umfeld – die Emscher-Lippe-Region – durch einen besonders differenzierten Energiebezug sowohl auf der Anbieter- als auch der Nachfrageseite aus. Entlang der Energiewertschöpfungskette verfügt die Region über eine ausgeprägte Unternehmensdichte vom Engineering über Komponentenhersteller und Anlagenbauer bis hin zu Energiehändlern und Kraftwerksbetreibern. Neben etablierten Energieunternehmen treten zudem neue Partner in der Solartechnik, Wasserstofftechnologie, Brennstoffzellentechnologie sowie in der Verwendung von Biomasse hinzu. Aber auch die Nachfragestruktur exponiert diese Region für qualifikationsorientierte Ansätze zur Förderung der Energiewende. Hohe Bevölkerungsdichte und energieintensive Industriestandorte einerseits sowie eher ländliche Regionen mit dünner Besiedlung und dezentralen Nachfragestrukturen andererseits schaffen herausragende Bedingungen für zukunftsweisende Energieversorgungskonzepte. Will man auf der regionalen Ebene die Diffusion regenerativer Energien fördern und gleichzeitig ein Profil als Kompetenzzentrum entwickeln, ist zu klären, in welchen Bereichen Qualifikationsbedarfe vorliegen und wie diese gedeckt werden können. Dabei ist eine enge Orientierung an den tatsächlichen Potenzialen und Bedarfen in der Region zu sichern. Vor diesem Hintergrund soll im Rahmen einer Machbarkeitsstudie geklärt werden, mit welchen Angeboten ein Qualifizierungszentrum in Herten einen Beitrag zur Energiewende leisten kann.

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Die regional-ökonomische Bedeutung des Wissenschaftsstandorts Bochum Wissenschaftliche Einrichtungen spielen für das regionale Innovationsgeschehen eine herausragende Rolle. Als Dienstleister für Innovationen schaffen Universitäten und Fachhochschulen neues Wissen als Basis für neue Produkte, Dienstleistungen sowie Prozesse, und mit der Ausbildung von qualifizierten Nachwuchskräften sichern sie die Kompetenzbasis für morgen. Darüber besteht Konsens. Weit weniger Beachtung finden die regionalökonomischen Effekte von Hochschulen. Welche Impulse gehen aber konkret von dieser Wissenschaftsszenerie aus? Im Auftrag der IHK Mittleres Ruhrgebiet zu Bochum hat das IAI genau diese impulsgebende Wirkung untersucht: Den sechs Bochumer Hochschulen kommt eine herausragende regionalökonomische Bedeutung für die Stadt Bochum zu. Mit den knapp 40.200 Studierenden31 ist Bochum zum siebtgrößten Hochschulstandort in Deutschland und zum drittgrößten in Nordrhein-Westfalen avanciert. Seit 2006 hat sich die Studierendenzahl dabei um mehr als 8% erhöht. Auch für die nächsten Jahre ist angesichts der ausgesetzten Wehrpflicht und des doppelten Abiturjahrgangs von einem weiteren Aufwuchs auszugehen. Der Wirtschaftsfaktor Hochschule wird mithin seinen Stellenwert in den nächsten Jahren erhalten und ausbauen. Die ökonomischen Impulswirkungen der Hochschulen basieren dabei auf ihren Leistungen in Forschung und Lehre. Zur Ausbildung des akademischen Fach- und Führungskräftenachwuchses und zur Durchführung von Forschungsprojekten sind entsprechende Infrastrukturen zu unterhalten, wissenschaftliches und nichtwissenschaftliches Personal einzusetzen, Verbrauchsmaterial zu beschaffen, Labore auszustatten etc. Als Arbeitgeber, Einkäufer von Waren und Dienstleistungen sowie Investoren lösen sie über die damit verbundenen Ausgaben, aber auch über die Ausgaben der Studierenden, des AKAFÖ, der Gastwissenschaftler und der Teilnehmer an wissenschaftlichen Tagungen umfangreiche wirtschaftliche Effekte in der Region aus: 

Die Ausgaben der Hochschulen und die mit den Hochschulen verbundenen sekundären Ausgaben machen insgesamt ein Volumen in Höhe von 921 Mio. Euro aus. Allerdings werden die Ausgaben nur teilweise in Bochum nachfragewirksam: Die sich in Bochum niederschlagenden Konsumausgaben der Hochschulbeschäftigten betragen 67,9 Mio. Euro, die Ausgaben der Hoch-

Alle genannten Daten beziehen sich auf das Jahr 2010.

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schulen für Sachmittel und Investitionen 48,1 Mio. Euro, die Konsumeffekte der Studierenden 190,7 Mio. Euro, die Ausgaben des AKAFÖ 13,3 Mio. Euro, Ausgaben durch Nebeneinkünfte des wissenschaftlichen Personals 2,2 Mio. Euro, die von Gastwissenschaftlern 2,4 Mio. Euro und Effekte aus wissenschaftlichen Tagungen 5,8 Mio. Euro. Neben diesen direkten Effekten induziert die wirtschaftlich wirksame Nachfrage weitere Auswirkungen. Jeder Euro löst eine weitere Wertschöpfung in Höhe von 18 Cent aus. Damit werden in vor- und nachgelagerten Wirtschaftsbereichen lokal induzierte wirtschaftliche Effekte in Höhe von weiteren 57,8 Mio. Euro in Bochum wirksam. Insgesamt verursachen die Bochumer Hochschulen damit wirtschaftliche Nachfrageeffekte in Höhe von 386 Mio. Euro. Die Gewerbesteuereinnahmen, die der Stadt durch die von den Hochschulen initiierten Ausgabenströme zufließen, betragen ca. 2,9 Mio. Euro. 

Insgesamt sind an den Bochumer Hochschulen 6.300 Mitarbeiter beschäftigt. Diese teilen sich auf in 667 Professoren, 2.883 wissenschaftliche Mitarbeiter und 2.750 nicht-wissenschaftliche Mitarbeiter. Die Zahl der Mitarbeiter an den Hochschulen ist dabei im Betrachtungszeitraum um 21% gestiegen. Dazu kommen ca. 130 Beschäftigte des AKAFÖ, die nicht in den durch die Konsumausgaben der Studierenden induzierten Beschäftigungseffekten enthalten sind. Aufgrund der in anderen Wirtschaftszweigen ausgelösten Nachfrage werden weitere Beschäftigungseffekte in einer Größenordnung von 5.020 Arbeitsplätzen induziert. Diese Beschäftigungseffekte entstehen vor allem in den Wirtschaftsbereichen Handel, Wohnungswesen und Gastgewerbe. Mit den Gesamtbeschäftigungseffekten stehen 9,5% der sozialversicherungspflichtig Beschäftigten in Bochum mit den Hochschulen in Verbindung.

Die zu den skizzierten Nachfrageeffekten führenden Ausgaben basieren auf unterschiedlichen Einnahmequellen, die im Wesentlichen außerhalb der Stadtgrenzen Bochums lokalisiert sind. Veröffentlichungen: in Vorbereitung.

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Bewertungsverfahren für Innovationen im Straßenbau Einer gut funktionierenden Straßeninfrastruktur kommt gerade in Transit- und Exportländern wie Deutschland eine zentrale Bedeutung für die wirtschaftliche Entwicklung zu. Angesichts der Wachstumsprognosen gerade im Straßengüterverkehr und den damit einhergehenden Effekten von einer zunehmenden Streckenbeanspruchung bis hin zu steigenden CO2-Emissionen steigt die Notwendigkeit, mit Innovationen anstehenden Herausforderungen zu begegnen. Aufgrund der hohen Investitionsvolumina und Zeitkonstanten einmal getroffener Entscheidungen mit den damit verbundenen Risiken nimmt die Bewertung von Innovationsvorhaben in diesem Bereich eine immer wichtigere Rolle ein. Die steigende Komplexität der dabei zu berücksichtigenden Faktoren macht diese Aufgabe zunehmend anspruchsvoll. Dass hier erhebliche Entwicklungsreserven in Innovationsprozessen bestehen, zeigen branchenübergreifende Befunde, nach denen nur rund jedes sechzehnte von den „offiziellen“, in den Unternehmen zum Teil mit erheblichem Aufwand vorangetriebenen Innovationsprojekten ein kommerzieller Erfolg wird (6%). Das heißt, der Großteil aller Ideen stellt sich im Nachhinein als nicht erreichbare Vision heraus oder endet als Flop, nachdem erhebliche Aufwendungen realisiert wurden. Die Risiken zu verschiedenen Entscheidungspunkten im Innovationsprozess in den Blick zu bekommen und abzuschätzen, ist vor diesem Hintergrund unerlässlich. Das erfordert ein entsprechendes Bewertungssystem für Innovationsideen, mit dem der Spagat zwischen der notwendigen robusten Vorauswahl in den frühen Phasen von Innovationsprozessen und der Gefahr des Aussortierens außergewöhnlicher Innovationsinitiativen gelingt. Aufgrund des Charakters von Straßen als öffentliches Gut muss ein solches Verfahren dabei sowohl den einzelwirtschaftlichen Innovator als auch den gesamtwirtschaftlichen Entscheidungsträger in die Lage versetzen, in unterschiedlichen Phasen des Innovationsprozesses, für unterschiedliche Arten von Innovationen potenzielle Auswirkungen in unterschiedlichen Wirkungskategorien (technisch-ökonomisch, gesellschaftlich und ökologisch) zu erfassen und einer Gesamtbeurteilung zuführen zu können. Ein ganzheitlicher Ansatz kann dabei für innovierende Unternehmen nicht nur eine orientierende Leitlinie zu berücksichtigender Faktoren, sondern auch Impulse für ein kreatives Weiterdenken ihrer innovativen Ideen liefern. Im Auftrag der Bundesanstalt für Straßenwesen erarbeitet das IAI derzeit ein entsprechendes Bewertungssystem, das auf die Anforderungen von Innovationsprozessen öffentlicher Güter abgestimmt ist. In enger Zusammenarbeit mit der Praxis soll ein dem Verlauf von Innovationsprozessen angepasstes Bewertungsverfahren geschaffen werden. Um ein in der Praxis einsetzbares Instrumentarium zur Bewertung von Innovationen zu entwickeln, ist dabei auf die realen Bedingungen betrieblicher Innovationsprozesse im Straßenbau abzuheben.

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Fachkräftemangel – Ansätze zur Überwindung Mit jeder wirtschaftlichen Aufschwungphase schwillt die Debatte um den Fachkräftemangel erneut an. Zur immer wieder gleichen Diagnose gesellen sich die immer wieder gleichen Vorschläge zur Überwindung der Fachkräfteengpässe. Tatsächlich konnten bislang politisch angestoßene Initiativen keine überzeugenden Effekte auslösen. Daher haben wir in den letzten Jahren sehr intensiv die breitere Umsetzung des Konzeptes dualer Studiengänge propagiert. Damit können Unternehmen sich in der Entwicklung des eigenen Ingenieurnachwuchses engagieren und – angesichts der Verzahnung der praktischen Ausbildung mit einem theoriebasierten Studium – neben den quantitativen Engpässen zugleich die qualitativen Defizite aufgreifen. 100

100

Aktuell setzen wir verstärkt Impulse, neue

81 75

Übergangsquote: 81 % Übergangsquote: 88%

Übergangsquote: 45%

Zielgruppen für akademische Karrieren zu erschließen, mit denen die Potenzialbasis zur Personifizierung von Innovati-

onen und Wachstum gesichert werden kann. Ge0 die Mobilisierung Eingeschulte Kinder Kinder in Sekundarstufe II Kinder mit Hochschulzugang rade Kinder von Akademikern Kinder von Nicht-Akademikern von Talenten aus hochAbbildung in Anlehnung an DSW/HIS 19. Sozialerhebung schulfernen Schichten lässt hier erhebliche Chancen erwarten. Während Jugendliche aus hochschulaffinen Schichten mit einer hohen Wahrscheinlichkeit einen akademischen Abschluss ansteuern, begrenzt die soziale Selektivität des Bildungssystems in Deutschland vergleichbare Übergangsquoten aus hochschulfernen Familien. Neben Impulsen Übergangsquote: 53%

zur Neuausrichtung von Bildungsinvestitionen werden Ansatzpunkte zur Überwindung von Barrieren beim Eintritt in die Hochschule und während des Studiums erarbeitet. Veröffentlichungen: Kottmann, Marcus; Kriegesmann, Bernd: Das Märchen vom Fachkräftemangel, in: Frankfurter Allgemeine Zeitung Nr. 23 vom 28. Januar 2008, S. 22; Kriegesmann, Bernd; Kottmann, Marcus: Talente stärken – nicht die sozial Starken, VDI nachrichten vom 02.07.2010; Kottmann, Marcus, Schwering, Markus G.; Striewe, Frank: Strategien gegen den Fachund Führungskräftemangel – Chancen des dualen Studiums für kleine und mittlere Unternehmen, in: Meyer, Jörn-Axel (Hrsg.): Strategien von kleinen und mittleren Unternehmen, Jahrbuch der KMU-Forschung und Praxis 2010, Lohmar 2010, S. 313-331; Kriegesmann, Bernd; Kottmann, Marcus: Woher kommen die Innovatoren für morgen? In: Franz, Otmar; RKW e.V.(Hrsg.): Die Zukunft des deutschen Mittelstands, RKW-Edition, Sternenfels 2011, S. 50-57; Kottmann, Marcus; Kriegesmann, Bernd: Mit FH-INTEGRATIV Talente entfalten, in: Heinrich-Böll-Stiftung (Hrsg.): Dossier Öffnung der Hochschule. Chancengleichheit, Diversität, Integration, Berlin 2011, S. 52-58.

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Transferaktivitäten des IAI Charakteristisch für die Arbeiten des IAI ist ein Angang, der für den Innovationsbereich wissenschaftliche Entwicklungsarbeit mit der Anwendung verzahnt und damit in vielen Bereichen Forschung erst für Unternehmen zugänglich macht. Das äußert sich dann in Forschungsdesigns, bei denen Projektlaufzeiten überdauernde Erfahrungsaustauschkreise initiiert, wissenschaftlich fundierte Instrumente des Innovationsmanagements mit der Praxis entwickelt, mit Betriebsinhabern des Handwerks durch Baustellenbegleitungen Organisationsentwicklungsansätze konzipiert oder gemeinsam mit Pilotunternehmen Kompetenzentwicklungsprogramme erarbeitet und umgesetzt werden. In Summe forscht das IAI so nicht über, sondern vor allem mit der betrieblichen Praxis. Damit trägt das IAI den eigenen Erkenntnissen Rechnung, dass Transfer dominant über Köpfe läuft. Über die konkrete Entwicklung von Lösungen des betrieblichen Innovationsmanagements aus der engen Zusammenarbeit mit Unternehmen hinaus, findet der Transfer von Ergebnissen aus der angewandten Innovationsforschung aber auch über „gängige“ Kanäle statt: ► Know-how-Transfer in die Bereiche Forschung, Ausbildung und Lehre sowie Wirtschaft und Öffentlichkeit über Veröffentlichungen, Vorträge, Vorlesungen, Gremienarbeit, (Praktiker-) Seminare sowie TV- und Radio-Interviews. ► Personal-Transfer in die Wirtschaft, den Hochschulbereich und den öffentlichen Dienst, ► Ausgründungen („Spin-off’s“). Über die mehr als zwei Jahrzehnte gewachsenen vielfältigen, formellen und informelle Netzwerkbeziehungen zu Unternehmen, Verbänden, Kammern, Gewerkschaften, zu (außer-)universitären Forschungseinrichtungen und der Politik, ist es dem IAI so gelungen, ► den Diskurs und Erfahrungsaustausch zwischen Wissenschaft, Wirtschaft, Politik und Öffentlichkeit über Fragen des technischen, organisatorischen und strukturellen Wandels anzustoßen und mitzugestalten, ► wissenschaftliche Forschungsergebnisse für Wirtschaft, Politik und Öffentlichkeit aufzubereiten und deren breite Diffusion zu unterstützen, ► konkrete Handlungshilfen für die Praxis zu entwickeln und auszutesten, ► Handlungsempfehlungen aus den Projektergebnissen abzuleiten, ► die Ergebnisse der Forschungsprojekte in die Wissenschaft einzuspeisen und damit einen Beitrag zur Weiterentwicklung der Innovationsforschung zu liefern.

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05.09.2012

Hochschulen als Wirtschaftsmotor Studie des iAi an der Ruhr-Uni zeigt, wie sich Wissen in Bochum bezahlt macht

Von Ralf Hartmann Fast jeder zehnte sozialversicherungspflichte Arbeitsplatz in Bochum geht auf die sechs Hochschulen zurück. Und: Allein im Jahr 2010 sorgten die Hochschulen für Ausgaben über 921 Millionen Euro. Unmittelbar etwa für Neubauten, Sanierung oder die Gehälter der 6 300 Hochschulmitarbeiter. Mittelbar nicht zuletzt durch die 43 000 Studierenden, die auch im Bermuda-Dreieck Geld lassen. Von der Summe blieben 386 Millionen Euro in Bochum „hängen“, der Rest floss in die Region. Mit diesen Zahlen wurde in einer neuen Studie der Stellenwert des „Wirtschaftsfaktors Hochschule“ für Bochum unterfüttert. Es war die Industrie- und Handelskammer Mittleres Ruhrgebiet mit Sitz in Bochum, die sich die Sache rund 50 000 Euro kosten ließ, um zu klären, in welchem Ausmaß die Ruhr-Universität und die fünf Fachhochschulen die Wirtschaft in Bochum und in der Region ankurbeln. Prof. Bernd Kriegesmann und sein Kollege Matthias Böttcher vom Institut für angewandte Innovationsforschung an der Ruhr-Uni gingen ans Werk. Erstmals wurden im Ruhrgebiet die wirtschaftlichen Effekte von Hochschulen für den Standort nachgewiesen. …

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Personenverzeichnis 2012 Gründer: Prof. Dr. Dr. Erich Staudt † Vorstand: Prof. Dr. Bernd Kriegesmann (Vorstandsvorsitzender) Prof. Dr. Jürgen Bock (Stellvertretender Vorstandsvorsitzender) Dipl.-Chem., Dipl.-Arb.-Wiss. Marcus Kottmann (Geschäftsführendes Vorstandsmitglied bis 09/2012) Prof. Dr. Friedrich Kerka (Geschäftsführendes Vorstandsmitglied ab 10/2012) Kuratorium: Dr. Viola Prinzessin von Hohenzollern (Kuratoriumsvorsitzende), Vorsitzende der Geschäftsführung der Friedr. Gustav Theis Kaltwalzwerke GmbH, Hagen Prof. Dr. Gustav Dobos, Universität Duisburg-Essen, Lehrstuhl für Naturheilkunde der Alfried Krupp von Bohlen und Halbach-Stiftung und Chefarzt Innere Medizin V, Kliniken Essen-Mitte Dr. Otmar Franz, Vorsitzender des Vorstands des RKW – Rationalisierungs- und Innovationszentrum der Deutschen Wirtschaft e.V., Mülheim an der Ruhr Ronald Geiger, Chief Information Officer, Linde AG, München Prof. Dr. Karl-Hans Hartwig, Direktor des Instituts für Verkehrswissenschaft der Westfälischen Wilhelms-Universität Münster Prof. Dr. Thomas Herrmann, Lehrstuhl für Informations- und Technikmanagement, Institut für Arbeitswissenschaft der Ruhr-Universität Bochum Norbert Hüsson, Hüsson FGB GmbH, Düsseldorf Dipl.-Chem., Dipl.-Arb.-Wiss. Marcus Kottmann, Westfälische Hochschule Gelsenkirchen Bocholt Recklinghausen Wolfgang Miehle, stellvertretender Vorsitzender des Nordrhein-Westfälischen Handwerkstages, Lünen Johann Philipps, Philipps GmbH & Co. KG, Kreishandwerksmeister der Kreishandwerkerschaft, Bochum Bernd Wilmert, Kaufmännischer Geschäftsführer der Stadtwerke Bochum GmbH und Sprecher der Geschäftsführung EWMR – Energie- und Wasserversorgung Mittleres Ruhrgebiet GmbH

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Prof. Dr. phil. Joachim Zülch, ISE/eurom – Europäisches Forschungszentrum für Business-to-Business Management, Fakultät für Maschinenbau der RuhrUniversität Bochum Geschäftsführung: Dr. Horst Kunhenn (bis 06/2012) Prof. Dr. Frank Striewe (seit 07/2012) Forschungsprofessoren Prof. Dr. rer. oec. Friedrich Kerka Prof. Dr. rer. oec. Markus G. Schwering Prof. Dr. rer. oec. Markus Thomzik Wissenschaftliche Mitarbeiter/-innen: Sebastian Albers, M.Sc. Matthias Büscher, M.A. Diplom-Wirtschaftsjurist (FH) Florian Chojnacki Dipl.-oec. Jan Happich Dipl.-Soz.-Wiss. Thomas Kley Alexander Knickmeier, B.A. Christina Lücke, M.A. Dipl.-Wirt.-Ing. Stephan Nottmeier, M.Sc. Verwaltung: Angelika Schröer-Siebenhaar Beate Wippermann Studentische Hilfskräfte Helge Baumann Nina Fuchs Abena Rebecca Osono Lutz-Robert Weingarten

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Anhang Publikationen des IAI Bochum e.V. – Auszug – BERICHTE AUS DER ANGEWANDTEN INNOVATIONSFORSCHUNG Gründungsherausgeber: Prof. Dr. Erich Staudt † Herausgegeben von Prof. Dr. Bernd Kriegesmann Kriegesmann, Bernd; Striewe, Frank; Knickmeier, Alexander: Krisenzeiten sind Innovationszeiten – Empirische Befunde zum Innovationsverhalten von KMU und Großunternehmen in Deutschland, No. 241, Bochum 2010. Kriegesmann, Bernd et al.: Gesundheitliche Implikationen von Innovationsarbeit – Empirische Ergebnisse einer Studie mit 229 Führungskräften, No. 242, Bochum 2010. Striewe, Frank; Schwering, Markus G.: Ambivalenzen der Wissensarbeit – Empirische Befunde zum Zusammenhang von Partizipation und Belastung, No. 243, Bochum 2010. Innovationsforschung 2010/2011. Schwerpunktthema: Überwindung der Fachkräftelücke durch Mobilisierung unerschlossener Talente, Jahresbericht des Instituts für angewandte Innovationsforschung (IAI) Bochum e.V., No. 244, Bochum 2010. Innovationsforschung 2011/2012. Schwerpunktthema: Jenseits des Monopoly-Spielens: Mit eigener Orientierung die Realwirtschaft weiterentwickeln, Jahresbericht des Instituts für angewandte Innovationsforschung (IAI) Bochum e.V., No. 245, Bochum 2011. Kriegesmann, Bernd; Kunhenn, Horst; Kley, Thomas; Lücke, Christina; Warode, Markus; Krause, Boris; Brodowski, Britta: (Wie) Kann man Vertrauen managen? Möglichkeiten und Grenzen der Stabilisierung von Vertrauen bei organisatorischen Innovationsprozessen – Eine Zwischenbilanz mit qualitativen empirischen Ergebnissen, No. 246, Bochum 2012. Kriegesmann, Bernd; Kley, Thomas: Betriebliche Innovationsfähigkeit: Welche Rolle spielen die Betriebsräte? Eine Orientierungshilfe zur Positionierung im Mitbestimmungsfeld Innovation, No. 247, Bochum 2012. Kriegesmann, Bernd; Büscher, Matthias: Alter(n)srobuste Innovationsarbeit im demografischen Wandel: Zum Verhältnis von Kreativität, Innovation und Alter, No. 248, Bochum 2012. Striewe, Frank; Knickmeier, Alexander; Kottmann, Marcus, Baumann, Helge: Bildungsaufstieg durch duale Studienmodelle? Erklärungsmuster zur sozialen Zusammensetzung dualer Ingenieurstudierender – Eine empirische Fallstudie mit Bochumer Schülern, No. 249, Bochum 2012. Innovationsforschung 2012/2013. Schwerpunktthema: Wege zu höherer Produktivität – Eine Frage von Sach- oder Dienstleistung? Jahresbericht des Instituts für angewandte Innovationsforschung (IAI) Bochum e.V., No. 250, Bochum 2012.

ZEITSCHRIFTEN- UND SAMMELBANDVERÖFFENTLICHUNGEN Kriegesmann, Bernd: Mit Partisanentaktik zum Erfolg – Wie neues Wissen zur Anwendung kommt, Interview, in: Creativ Text (Hrsg): CoNTeXT, 2/Januar 2010, Heilbronn 2010, S. 14-17. Kriegesmann, Bernd; Striewe, Frank: Partizipation, Arbeitszufriedenheit und Belastung von Unternehmensberatern. Empirische Befunde zu den Auswirkungen der Arbeit in wissensintensiven Arbeitsformen, in: Industrielle Beziehungen – Zeitschrift für Arbeit, Organisation und Management, 17. Jg., 1/2010, S. 73-101. Thomzik, Markus: Die volkswirtschaftliche Bedeutung der FM-Branche, Interview, in: Piepenbrock Unternehmensgruppe (Hrsg.): Panorama, 1/2010, Osnabrück 2010, S. 3. Kriegesmann, Bernd; Kley, Thomas; Kublik, Sebastian: Innovationstreiber betriebliche Mitbestimmung?, in: Hans-Böckler-Stiftung (Hrsg.): WSI-Mitteilungen, 63. Jg., 2/2010, S. 71-78.

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Kriegesmann, Bernd: Lemmingzwang, Interview, in: WirtschaftsWoche, Nr. 7, 13.02.2010, S. 85. Kriegesmann, Bernd; Kley, Thomas; Schwering, Markus G.: Wettbewerb des kreativen Fehlers, in: Barske, H.; Gerybadze, A.; Hünninghausen, L.; Sommerlatte, T. (Hrsg.): Innovationsmanagement, Düsseldorf 2010, o. S. Kerka, Friedrich: Viele Ideen zu produzieren, ist weniger das Problem – Zum aktuellen Stand des Ideenmanagements, in: Institut für angewandte Arbeitswissenschaft e.V. – IfaA (Hrsg.): angewandte Arbeitswissenschaft – Zeitschrift für die Unternehmenspraxis, No 203, März 2010, S. 5-22. Kerka, Friedrich: Innovation mit eigener Orientierung, in: Landes-Gewerbeförderungsstelle des nordrheinwestfälischen Handwerks e.V. (Hrsg.): Das Innovationswerk, Düsseldorf 2010, S. 10-11. Kunhenn, Horst; Kley, Thomas; Lücke, Christina; Altner, Nils; Lange, Silke; Paul, Anna: Gesundheitliche Implikationen von Innovationsarbeit: Vitale Erschöpfung bei Führungskräften? – Empirische Ergebnisse einer Querschnittsstudie, in: Henning, K.; Bach, U.; Hees, F. (Hrsg.): Aachener Reihe Mensch und Technik, Band 63, Tagungsband zur 3. Jahrestagung des BMBF-Förderschwerpunkts „Präventiver Arbeitsund Gesundheitsschutz, Aachen 2010, S. 66-77. Kriegesmann, Bernd; Kerka, Friedrich; Happich, Jan: Vom Patentverwalter zur treibenden Kraft im Innovationsmanagement, in: Wurzer, A. J.; Remmertz, F. (Hrsg.): IP-Manager, Journal for the Knowledge Economy, München 2010, S. 32-39. Striewe, Frank; Knickmeier, Alexander: Die Kraft der Krise – Über den Zusammenhang von Krise und Innovationsmanagement, in: Garn, M.; Sach, V. (Hrsg.): InnovationsManager – Magazin für Innovationskultur und nachhaltigen Unternehmenserfolg, 10/2010, S. 52-54. Kottmann, Marcus; Schwering, Markus G.; Striewe, Frank: Strategien gegen den Fach- und Führungskräftemangel – Chancen des dualen Studiums für kleine und mittlere Unternehmen, in: Meyer, JörnAxel (Hrsg.): Strategien von kleinen und mittleren Unternehmen, Jahrbuch der KMU-Forschung und -Praxis 2010, 1. Aufl., Lohmar-Köln April 2010, S. 313-331. Kunhenn, Horst; Kley, Thomas; Lücke, Christina: Innovationsarbeit: Psychische Belastungen und ihre Auswirkungen auf die Gesundheit der Beteiligten, in: Gesellschaft für Arbeitswissenschaft e.V. (Hrsg.): Neue Arbeits- und Lebenswelten gestalten, Bericht zum 56. Kongress der Gesellschaft für Arbeitswissenschaft e.V., Dortmund 2010, S. 547-550. Kriegesmann, Bernd: „Weiterbildungsindustrie“: Geschäftsmodell ohne Geschäftsgrundlage?, in: Barz, Heiner (Hrsg.): Handbuch Bildungsfinanzierung, Wiesbaden 2010, S. 491-499. Happich, Jan; Kerka, Friedrich: Weniger wäre mehr – Patentmanagement birgt Potentiale für Unternehmen, in: Garn, Markus; Sach, Volker (Hrsg.): InnovationsManager – Magazin für Innovationskultur und nachhaltigen Unternehmenserfolg, 11/2010, S. 38-39. Kunhenn, Horst; Kley, Thomas; Lücke, Christina, Warode, Markus; Brodowski, Britta; Krause, Boris: InVest: Vertrauensmanagement als stabilisierender Faktor bei organisatorischen Innovationen, in: Möslein, Kathrin et al.: BALANCE Konferenzband. Flexibel, stabil und innovativ: Arbeit im 21. Jahrhundert, Göttingen 2010, S. 225-232. Kriegesmann, Bernd: Fokusgruppe: Veränderungsprozesse gestalten, in: Möslein, Kathrin et al.: BALANCE Konferenzband. Flexibel, stabil und innovativ: Arbeit im 21. Jahrhundert, Göttingen 2010, S. 211-213. Kriegesmann, Bernd; Kottmann, Marcus; Striewe, Frank: The skills deficit myth: the securing of engineering and science skills in Germany requires a strategic re-orientation in industrial training portfolios, in: Int. J. Human Resources Development and Management, Vol. 10, No. 4, 2010, pp. 380-394. Draganinska-Yordanova, Tanya; Knickmeier, Alexander; Lücke, Christina; Schwering, Markus G.: Innovationen in Forschung und Entwicklung. Frauen in der Wissensgesellschaft, in: Regionalverband Ruhr (Hrsg.): Lebenswelten von Frauen und Männern in der Metropole Ruhr, Essen 2010, S. 102-107. Kriegesmann, Bernd; Kottmann, Marcus: Woher kommen die Innovatoren für morgen? In: Franz, Otmar/RKW e.V. (Hrsg.): Die Zukunft des deutschen Mittelstands, RKW-Edition, Sternenfels 2011, S. 50-57. Kottmann, Marcus; Kriegesmann, Bernd: Mit FH-INTEGRATIV Talente entfalten – Ein Programm an der FH Gelsenkirchen, in: Heinrich-Böll-Stiftung (Hrsg.): Dossier Öffnung der Hochschule. Chancengleichheit, Diversität, Integration, Berlin 2011, S. 52-58.

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Kerka, Friedrich; Schwering, Markus G.; Striewe, Frank: Innovationsorientierte Marktforschung, in: Pepels, Werner (Hrsg.): Produktmanagement – Digitale Fachbibliothek, Düsseldorf 2011, o. S. Kriegesmann, Bernd: Mit Dienstleistungen die Probleme der Zukunft lösen, in: Gatermann, Inken; Fleck, Myriam (Hrsg.): Mit Dienstleistungen die Zukunft gestalten, Impulse aus Forschung und Praxis, Beiträge der 8. Dienstleistungstagung des BMBF, Frankfurt am Main, New York 2011, S. 387-394. Kriegesmann, Bernd; Kunhenn, Horst; Kley, Thomas; Lücke, Christina; Warode, Markus; Brodowski, Britta; Krause, Boris: Vertrauensmanagement als stabilisierender Faktor bei organisatorischen Innovationen, in: Gesellschaft für Arbeitswissenschaft e.V. (GfA) (Hrsg.): Mensch, Technik, Organisation – Vernetzung im Produktentstehungs- und -herstellungsprozess, Bericht zum 57. Arbeitswissenschaftlichen Kongress vom 23.-25. März 2011 an der Technischen Universität Chemnitz, Dortmund 2011. Kerka, Friedrich; Kriegesmann, Bernd; Schwering, Markus G.; Striewe, Frank: „Customer Insights“ – den unentdeckten Kundenwünschen auf der Spur, in: Business und Innovation, 3/2011, S. 16-23. Kerka, Friedrich: Innovationen entstehen aus Ideen – doch nur wenige Ideen werden zu erfolgreichen Innovationen, in: Kerka, Friedrich (Hrsg.): Auf dem Weg zu einem unternehmerischen Ideen- und Innovationsmanagement – weniger Innovationsaktionismus wäre mehr, Band 28, Bochum 2011, S. 7-34. Kerka, Friedrich; Kriegesmann, Bernd; Happich, Jan: „Big Ideas“ erkennen und Flops vermeiden – Instrumente zur stufenweisen Bewertung und Auswahl von Innovationsideen, in: Kerka, Friedrich (Hrsg.): Auf dem Weg zu einem unternehmerischen Ideen- und Innovationsmanagement – weniger Innovationsaktionismus wäre mehr, Band 28, Bochum 2011, S. 35-85. Kerka, Friedrich; Draganinska-Yordanova, Tanya: „Ideen verstehbar machen“ – Tipps und Tools zur mehrstufigen Ausarbeitung und Konkretisierung von Innovationsideen, in: Kerka, Friedrich (Hrsg.): Auf dem Weg zu einem unternehmerischen Ideen- und Innovationsmanagement – weniger Innovationsaktionismus wäre mehr, Band 28, Bochum 2011, S. 87-125. Kerka, Friedrich; Schwering, Markus G.; Striewe, Frank: Den Kunden neu entdecken – Informationsgewinnung im Bewertungsprozess, in: Kerka, Friedrich (Hrsg.): Auf dem Weg zu einem unternehmerischen Ideen- und Innovationsmanagement – weniger Innovationsaktionismus wäre mehr, Band 28, Bochum 2011, S. 127-173. Kerka, Friedrich: Die Ideenbewertung organisieren – Wer macht was im „Stage-Gate-Prozess“? In: Kerka, F. (Hrsg.): Auf dem Weg zu einem unternehmerischen Ideen- und Innovationsmanagement – weniger Innovationsaktionismus wäre mehr, Band 28, Bochum 2011, S. 175-227. Kerka, Friedrich; Kley, Thomas; Happich, Jan: Aus Erfahrungen lernen: Fehlermanagement – Integraler Bestandteil des Innovationscontrollings, in: Kerka, F. (Hrsg.): Auf dem Weg zu einem unternehmerischen Ideen- und Innovationsmanagement – weniger Innovationsaktionismus wäre mehr, Band 28, Bochum 2011, S. 229-246. Kerka, Friedrich; Kriegesmann, Bernd; Kley, Thomas: (K)eine einfache Frage: Wie überwinden innovative Kräfte Innovationswiderstände? In: Beck, G.; Kropp, C. (Hrsg.): Gesellschaft innovativ – Wer sind die Akteure? Wiesbaden 2011. Kerka, Friedrich; Kriegesmann, Bernd: Innovationsmanagement: Den Aufbruch zum Neuen gestalten, Teil 1, in: Deutscher Erfinder-Verband e.V. (Hrsg.): Innovations-Forum im Deutschen Erfinderverband e.V., Das Magazin für Ideenfindung und Produktentwicklung, 04/2011, S. 8-13. Kriegesmann, Bernd: Innovationsorientierte Anreizsysteme, in: Achatz, R.; Braun, M.; Sommerlatte, T. (Hrsg.): Lexikon Technologie- und Innovationsmanagement, Düsseldorf 2012, S. 20-21. Kriegesmann, Bernd; Kunhenn, Horst; Kley, Thomas; Lücke, Christina: „Vertrauensmanagement“ als stabilisierender Faktor in organisationalen Innovationsprozessen, in: Gesellschaft für Arbeitswissenschaft e.V. (GfA) (Hrsg.): Gestaltung nachhaltiger Arbeitssysteme – Wege zur gesunden, effizienten und sicheren Arbeit, Bericht zum 58. Arbeitswissenschaftlichen Kongress vom 22.-24. Februar 2012 an der Universität Kassel, Dortmund 2012. Kriegesmann, Bernd; Kunhenn, Horst; Kley, Thomas; Lücke, Christina: InVest – Vertrauensmanagement als stabilisierender Faktor bei organisatorischen Innovationen, in: Bullinger, A. et. al.: Konferenzband zur Multikonferenz Arbeitsgestaltung 2012 des BMBF-Förderschwerpunkts „BALANCE von Flexibilität und Stabilität in einer sich wandelnden Arbeitswelt“: Flexibel, stabil, innovativ – Arbeit im 21. Jahrhundert, Göttingen 2012, S. 159-160.

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Kerka, Friedrich: Neue Ideen für das Ideenmanagement – Wie progressive Unternehmen das Kreativpotenzial einzelner Mitarbeiter gezielt erschließen, in: Deutsches Institut für Betriebswirtschaft (dib) (Hrsg.): Ideenmanagement, Zeitschrift für Vorschlagswesen und Verbesserungsprozesse, 38. Jg., 1/2012, S. 8-10. Kerka, Friedrich: Innovation ist mehr als Forschung, in: Landesbank Baden-Württemberg (Hrsg.): Werte – Das Kundenmagazin der Rheinland-Pfalz Bank, 1/2012, S. 37. Kerka, Friedrich; Kriegesmann, Bernd: Innovationsmanagement: Den Aufbruch zum Neuen gestalten, Teil 2, in: Deutscher Erfinder-Verband e.V. (Hrsg.): Innovations-Forum im Deutschen Erfinderverband e.V., Das Magazin für Ideenfindung und Produktentwicklung, 01/2012, S. 10-14. Striewe, Frank; Schwering, Markus G.; Knickmeier, Alexander: Regionale Personalstrategien für kleine und mittlere Unternehmen gegen den Fachkräftemangel – Empirische Befunde zur Berufs- und Studienwahl von Schülern der Sekundarstufe II, in: Meyer, J.-A. (Hrsg.): Personalmanagement in kleinen und mittleren Unternehmen, Jahrbuch der KMU-Forschung und -Praxis 2012, 1. Aufl., Lohmar – Köln Juni 2012, S. 201-217. Kerka, Friedrich; Müller, Michael: In anderen Sphären – Wie Unternehmen Ergebnisse aus der F&E erfolgreich zur Marktreife führen, in: Garn, Markus; Sach, Volker (Hrsg.): InnovationsManager – Magazin für Innovationskultur und nachhaltigen Unternehmenserfolg, 19/2012, S. 86-88. Striewe, Frank; Schwering, Markus G.: Risk and Side Effects of Knowledge-Intensive Work, in: Jeschke, Sabina; Hees, Frank; Richert, Anja; Trantow, Sven (eds.): Prethinking Work – Insights on the Future of Work, Münster u.a. 2012, S. 27-28. Kerka, Friedrich: Zufälle provozieren, statt kreatives Engagement wahllos zu aktivieren, in: Deutsches Institut für Ideen- und Innovationsmanagement/Zentrum Ideenmanagement (Hrsg.): Ideen & Management, Materialien für nachhaltige Unternehmensführung, 5/2012, S. 3-8.

SCHRIFTENREIHE INNOVATION: "FORSCHUNG UND MANAGEMENT" Gründungsherausgeber: Prof. Dr. Erich Staudt † Herausgegeben von Prof. Dr. Bernd Kriegesmann Kriegesmann, Bernd; Kerka, Friedrich; Sieger, Christina A.: Zukunftsperspektiven der Biotechnologie – Nur Umsetzungseliten schaffen Wachstum, Band 24, Bochum 2005. Kriegesmann, Bernd; Thomzik, Markus; Göttel, Stefanie.; Dobos, Gustav J.; Paul, Anna; Altner, Nils; Lange, Silke; Wolff, Martin: Lifestyle-Management – Virtualisierte Arbeitsformen und Möglichkeiten der Lebensstilveränderung, Band 25, Bochum 2006. Striewe, Frank: Partizipation, Arbeitszufriedenheit und Belastung in »neuen« Organisationsformen am Beispiel von Beratungsunternehmen – Normative Thesen im Konzept lernender Organisationen im Spiegel empirischer Befunde, Band 26, Bochum 2008. Kriegesmann, Bernd et al.: Innovation durch Prävention – Empirische Ergebnisse und Ideen zur nachhaltigen Gestaltung von Innovationsarbeit, Band 27, Bochum 2010. Kerka, Friedrich (Hrsg.): Auf dem Weg zu einem unternehmerischen Ideen- und Innovationsmanagement – weniger Innovationsaktionismus wäre mehr, Band 28, Bochum 2011.

WEITERE BUCHVERÖFFENTLICHUNGEN Kriegesmann, Bernd; Kottmann, Marcus; Masurek, Lars; Nowak, Ursula: Kompetenz für eine nachhaltige Beschäftigungsfähigkeit, Schriftenreihe der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin – Forschung – Fb 1038, Dortmund, Berlin, Dresden 2005. Thomzik, Markus et al.: Innovationen für eine nachhaltige Wasserwirtschaft – Einflussfaktoren und Handlungsbedarf, Berlin et al. 2006. Kriegesmann, Bernd et al.: Perspektiven für den Wissenstransfer in Schulen und Schulsystemen, Baltmannsweiler 2006.

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Kriegesmann, Bernd; Kerka, Friedrich (Hrsg.): Innovationskulturen für den Aufbruch zu Neuem: Missverständnisse – Praktische Erfahrungen – Handlungsfelder des Innovationsmanagements, Wiesbaden 2007. Kriegesmann, Bernd; Kley, Thomas; Schwering, Markus G.: Wissenstransfer in Schulen und Schulsystemen. Das Beispiel EBISS II zur erweiterten Berufsorientierung, in: Famulla, Gerd-E.-E. et al. (Hrsg.): Schule – Wirtschaft/Arbeitsleben, Band 4, Baltmannsweiler 2007. Kerka, Friedrich; Kriegesmann, Bernd; Kley, Thomas: Lernförderliche Unternehmenskulturen – Trendreport, in: INQA-Bericht Nr. 29, Dortmund, Berlin, Dresden 2007. Kerka, Friedrich; Kriegesmann, Bernd; Kley, Thomas: Innovationen im Unternehmen kultivieren – Fallstudien international erfolgreicher Unternehmen, hrsg. von der Bertelsmann Stiftung, Gütersloh 2008. Kerka, Friedrich; Kriegesmann, Bernd; Kley, Thomas: Cultivating Corporate Innovation – Case Studies on Internationally Successful Corporations, hrsg. von der Bertelsmann Stiftung, Gütersloh 2008. Kriegesmann, Bernd; Kunhenn, Horst; Kley, Thomas; Lücke, Christina; Dobos, Gustav J.; Paul, Anna; Altner, Nils; Lange, Silke: Innovationen ohne Risiken und Nebenwirkungen? Nachhaltige Präventionsstrategien für Innovationsarbeiter/-innen entwickeln!, hrsg. vom IAI Bochum e.V., Bochum 2010. Kerka, Friedrich; Kriegesmann, Bernd; Happich, Jan: Patentmanagement als Innovationstreiber – Wie Patentmanager ihren Wert für das Unternehmen erhöhen können, Bochum 2010. Thomzik, Markus; Striewe, Frank; Knickmeier, Alexander: Facility Management-Branchenreport 2010 – Die volkswirtschaftliche Bedeutung der Facility Management-Branche, hrsg. von IAI und GEFMA, Bochum 2010. Ziegler, Astrid; Kriegesmann, Bernd; Kley, Thomas; Kublik, Sebastian: Betriebliche Innovationsfähigkeit: Die Perspektive der Betriebsräte, Marburg 2010. Kriegesmann, Bernd; Kley, Thomas: Mitbestimmung als Innovationstreiber. Bestandsaufnahme, Konzepte und Handlungsperspektiven, Berlin 2012.