CAJA DE HERRAMIENTAS PARA COLECTIVOS ESCOLARES
La inestabilidad de las comunidades escolares es propiciada por la alta tasa de rotación de directivos y maestros en las escuelas, por la inseguridad laboral al no contar con plazas y nombramientos definitivos, por ausencia de normas, regulaciones y criterios de desempeño claros y oficiales que indiquen responsabilidades y atribuciones de directivos, maestros y padres de familia, así como por la disponibilidad de recursos. De igual manera, hemos registrado que los directores, muy específicamente, como patrón recurrente entre ellos, consideran que antes que enfatizar el trabajo académico colegiado la escuela tiene que contar con condiciones propicias, sin cuya base es muy complicado avanzar a otros niveles. Las condiciones de la infraestructura física de las escuelas, primero, y del equipamiento, después, concentra buena parte de las actividades de gestión, y en consecuencia, de los recursos que llegan a la escuela. Junto con ello se encuentra la preocupación por la seguridad de los estudiantes y maestros, específicamente en las escuelas de las zonas metropolitanas. Por otra parte, y ya considerando aspectos de la implantación específica del PEC, hemos visto que es frecuente que se enfatice al proyecto escolar o Plan Estratégico de Transformación de la Escuela (PETE), de manera que el documento tiende a disminuir el proceso conversacional, participativo y reflexivo. Como se sabe, uno de los aspectos que más negativamente impactan a la gestión estratégica es cierto proceso de “fetichización” del documento denominado plan12 o de la constitución de grupos de decisión únicamente en el papel, como es el caso frecuente de los Consejos Escolares de Participación Social. Ya que un componente básico del PEC es el apoyo económico a la escuela para mejorar la viabilidad de las actividades propuestas en el PETE o, más concretamente, en el Programa Anual de Trabajo (PAT), y ya que en las reglas de operación del programa se expresa en detalle el proceso de rendición de cuentas que la escuela debe realizar, más que ante la comunidad ante las autoridades administrativas del programa, es relativamente fácil que se ponga más atención a los aspectos administrativos. Las dimensiones de impacto del programa están expresadas suficientemente en los estándares de desempeño y en los indicadores expresados en la regla de operación, pero apenas está instalándose a nivel de escuelas, vía el PETE, con procedimientos de monitoreo no claros del todo para todas las comunidades escolares. Finalmente, desde su evaluación cualitativa creemos que dentro de los principios conceptuales y operativos del PEC existen oportunidades para explorar alternativas propicias que profundicen las inversiones tanto en el capital social escolar como el capital social a nivel de aula, incrementando la calidad y capacidad innovadora de la gestión escolar promovida por el programa. Entre estas alternativas estarían un mayor equilibrio entre el acompañamiento técnico y crítico a las escuelas con una apuesta más explícita a la madurez y capacidad de autogestión. Entre las innovaciones necesarias en este aspecto se contarían un rediseño de las tentativas a gestionar redes de escuelas PEC, por una parte, y de trabajar en una redefinición de las tareas de los supervisores que les aporte mayor perfil de nuevos gestores públicos.
12 Uno de los autores fundamentales de la planeación estratégica enuncia frecuentemente fuertes precauciones en este aspecto, Minztberg, Henry, The Rise and Fall of Strategic Planning: Reconceiving Roles for Planning, Plans, Planners, New York; The Free Press, 1994.
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