FPDL 20 ani de inovare by ANA VASILACHE

F U N D A Ĺ˘ I A P A R T E N E R I P E N T R U D E Z V O L T A R E L O C A L Ä&#x201A; 2 0

d e a n i d e i n o v a r e

O istorie de Ana Vasilache

C REDINŢA NOASTRĂ

Niciodată să nu vă îndoiţi că un mic

grup de cetăţeni, activi şi dedicaţi, poate schimba lumea. Este singura cale prin care a fost schimbată vreodată. Margaret Mead (1901-1978)

C u v â n t

î n a i n t e

În iunie 1994 am fost unul din cei 7 membri fondatori care au semnat Actul Constitutiv al FDLSP - Fundaţia pentru Dezvoltare Locală şi Servicii Publice, devenit in 1998, Fundaţia Parteneri pentru Dezvoltare Locală (FPDL). Am înfiinţat una dintre primele organizaţíi neguvernamentale din România care şi-a propus să sprijine activ dezvoltarea locală şi democratizarea administraţiei publice, creşterea calităţii actului administrativ şi a serviciilor publice. Membri fondatori, ca şi cei care s-au alăturat ulterior organizaţiei, sunt experţi în administraţie publică, planificare urbană sau dezvoltare comunitară şi au participat în programe educaţionale în Europa şi SUA. Cu toţii eram hotărâţi să ne punem în aplicare ideile şi organizaţia pe care am creat-o ne-a oferit structura prin care am putut face acest lucru. Am scris această istorie pentru a celebra primii noştri 20 de ani şi a face o sinteză a abordărilor şi metodologiilor noastre inovatoare. Am fost antreprenori sociali cu mult înainte de a şti că ne putem numi astfel. Am lucrat în domeniul dezvoltării internaţionale, cu mult înainte ca în România să existe o politică publică în acest domeniu. Am promovat printre primii învăţarea prin experienţă, metodele interactive şi participative, formând peste 1800 de traineri si facilitatori din peste 50 de ţări şi 4 continente, care au contribuit la reforma administraţiei publice din ţările lor. Am promovat în România, printre primii, medierea ca formă alternativă de rezolvare a conflictelor, militând pentru reglementarea ei prin lege. Am condus procese de planificare strategică participativă în comunităţi şi organizaţii, înainte ca principiile sale să fie incluse în politicile europene de dezvoltare locală. Am dezvoltat o metodologie anti-corupţie practică şi inovatoare, prin care să se poată replica o experienţă unică de succes, metodologie recunoscută prin UN Public Service Award. Promovăm, tot printre primii, folosirea creativă a limbajului vizual în procesele de învăţare, planificare și rezolvare a problemelor. In cei 20 de ani de inovare, ne-am regăsit cu toţii în ceea ce poetul Antonio Machado a exprimat atât de frumos: Caminante, no hay camino, camino se hace al andar! Drumeţule, nu există drum, drumul se face mergând! Doresc să mulţumesc pentru contribuţia la scrierea acestei istorii lui Tudor Visan-Miu şi lui Mihai Vişan-Miu, de la Servicii Memorialistice, ca şi tuturor celor care au acceptat să ia parte la interviurile conduse de ei. Ana Vasilache decembrie 2014 3

C U P R I N S M ă r t u r i i M o m e n t e i m p o r t a n t e î n d e z v o l t a r e a o r g a n i z a ţ i e i A b o r d ă r i ş i m e t o d o l o g i i I n o v a t o a r e

M ă r t u r i i Tomasz Sudra Şef al Departamentului de Training şi Dezvoltarea Capacităţilor din UN HABITAT (până în 2003), membru al consiliului director FPDL

Ca Şef al Departamentului de Training şi Dezvoltarea Capacităţilor din UN HABITAT, am fost responsabil cu programele de training ale agenţiei noastre în întreaga lume, şi pot să declar cu toată răspunderea că nu am întâlnit în nici o altă parte a lumii o organizaţie neguvernamentală de training mai profesionistă, mai dinamică şi mai eficientă în domeniul dezvoltării internaţionale, a dezvoltării capacităţilor necesare bunei guvernări şi dezvoltării locale. Mi-aş fi dorit ca mai multe organizaţii să fi reuşit să facă ceea ce FPDL a făcut cu atât de mult succes.

Anca Harasim Director American Chamber of Commerce - AmCham, membru al consiliului director FPDL şi Preşedintele său în perioada 1998-2013

Am apreciat întotdeauna că organizaţia a rămas fidelă sie însăşi, nu şi-a schimbat obiectivele ori activităţile în funcţie de sursele de finanţare, ci a căutat surse de finanţare pentru desfăşurarea activităţilor şi îndeplinirea obiectivelor ei. Am făcut şi fac parte din multe consilii directoare de organizaţii neguvernamentale – în cazul FPDL-ului, rolul membrilor consiliului director a fost mai degrabă unul consultativ. Ana, membră şi ea a consiliului director, avea o viziune clară asupra organizaţiei şi în tandem cu Nicole, a creat strategiile, contactele şi parteneriatele. Practic, Ana se sfătuia cu noi. Povestea FPDL poate fi folosită ca un studiu de caz care demonstrează că „se poate”, în condiţiile în care în România atâta lume se plânge că la noi nu se poate face nimic, că nouă nu ne dă nimeni. Atunci când ai viziunea a ceea ce vrei să realizezi şi ai puterea să acţionezi din contextul „se poate”, reuşeşti. 5

Adrian Ionescu Consilier Tehnic Principal UNDP, Director executiv LGI/OSI (1997-2011), Membru fondator FPDL

Uitându-mă înapoi în timp, sunt mulţumit şi surprins că organizaţia pe care am fondat-o a continuat să activeze o perioadă atât de lungă de timp - 20 de ani. Este o viaţă de om. Nu cred că atunci când am lucrat la statut şi i-am semnat Actul Constitutiv, mi-a trecut vreun moment prin gând ideea că organizaţia avea să dureze atâta timp. Unul din motivele longevităţii FPDL cred că este calitatea oamenilor pe care Ana i-a atras şi cu care s-a asociat, având idei şi valori similare, nu numai profesionale, ci şi un interes sincer pentru binele public. Acest grup de oameni a contribuit la binele societăţii, nu numai în România, ci şi, mai ales, pe plan internaţional. Iar domeniile în care au avut impact sunt semnificative.

Kristina Creoşteanu Director al Asociaţiei Împreună pentru Dezvoltare Comunitară, Membru în consiliul director FPDL

Am fost unul dintre primii membri din afara Bucureştiului, eu fiind din Braşov şi lucrând pe vremea aceea la primărie, în departamentul relaţii publice. Am fost şi printre primii traineri pregătiţi în ’95 de mentorii noştri Fred Fisher şi Tomasz Sudra în programul de Training of Trainers în Arta şi Ştiinţa Conducerii pentru Aleşii Locali. Acest training extraordinar, ca şi cele care i-au urmat, mi-au schimbat viaţa şi cariera. Apreciez că pe măsură ce s-a dezvoltat, FPDL şi-a diversificat activităţile şi odată cu ele, şi-a mărit foarte mult şi impactul asupra comunităţilor. Câte ONG-uri din România au curajul să promoveze un program anti-corupţie? să meargă la o instituţie şi să-i spună că este vulnerabilă la corupţie? Echipa FPDL nu este mare, dar este extraordinar de unită şi sudată, prin proiecte, prin reuşite, prin succese. Cu toţii au muncit foarte mult şi au produs extraordinar de multe materiale, o enciclopedie de materiale de training absolut fantastice. Sunt mândră de colegii mei care au ajuns în locuri ale lumii în care nu te-ai fi gândit că vor ajunge vreodată români pentru a-i învăţa pe alţii. 6

Ancuţa Vameşu Director FDSC în perioada 1995-2001, Membru fondator şi colaborator FPDL

Lucrul cel mai remarcabil este calitatea pe care au păstrat-o în lucrurile pe care leau făcut; au făcut lucruri pe care nu le-a făcut nimeni în România – şi au creat de fiecare dată lucruri noi. Au pus pe site totul, la dispoziţia oricui, cu o generozitate extraordinară de a împărtăşi. Au luat ce au găsit mai bun la nivel internaţional şi au prelucrat totul întrun mod original, au adaptat manuale şi programe de instruire la contextul din România. Nu au lăsat nimic la întâmplare, au avut întodeauna o atenţie deosebită pentru detalii şi concizia mesajului.

Antonella Valmorbida Secretar General ALDA (Association of Local Democracy Agencies)

Consider relaţia cu FPDL o parte esenţială atât a vieţii mele cât şi a organizaţiei pe care am fondat-o, ALDA (Association of Local Democracy Agencies). FPDL este un punct de referinţă în Europa de est, pentru expertiza sa în administraţia publică locală.

Artashes Gazaryan Dr. în Ştiinţe Sociale, Fondator şi Preşedinte al Scolii pentru Democraţie şi Administraţie din Lituania

Într-o frază, aş descrie FPDL ca un extraordinar multiplicator de abilităţi şi expertiză în domeniul guvernării. 7

Julia Roig Preşedinte Partners for Democratic Change International, membru în consiliul director FPDL

FPDL este un foarte important lider al asociaţiei noastre, Partners for Democratic Change International, are viziunea şi înţelegerea a ceea ce înseamnă „working together – a lucra împreună” într-o reţea globală. Angajamentul le este susţinut de o implicare reală, de timp şi efort depuse pentru a participa la întâlniri, a lucra în comitete, a sprijini funcţionarea reţelei. Personal, apreciez în mod deosebit acest lucru.

Ana Vasilache Membru fondator şi preşedinte al consiliului director FPDL (din 2013), director executiv FPDL între 1996 - 2013 Din 1990, am început să lucrez la Ministerul Lucrărilor Publice şi Amenajării Teritoriului (MLPAT). În momentul semnării Actului Constitutiv, nu mi-am imaginat că aş putea pleca din minister şi că următorii ani voi lucra cu pasiune, şapte zile din şapte, la crearea şi dezvoltarea acestei organizaţii. După ce m-am întors însă din programele la care am avut şansa să particip în SUA şi Franţa mi-am dat seama că ministerul nu era structura potrivită pentru a-mi folosi creativitatea, noile idei şi cunoştinţe. Am hotărât să nu îmi irosesc energia pozitivă incercând să lupt cu morile de vânt. Şi am realizat că motivaţia, cunoştinţele şi creativitatea noastră, pot fi puse în valoare mult mai bine de către o organizaţie mică, independentă, flexibilă şi pro-activă, care poate oferi libertatea şi sprijinul necesar pentru a pune în aplicare idei inovatoare. Şi sunt fericită că am avut dreptate! Am avut marea şansă să o atrag alături de mine pe colega mea din MLPAT, Nicole Raţă, care avea să îmi devină cea mai buna prietenă, şi cu care am făcut o echipă extraordinară, ca directori, traineri, consultanţi sau facilitatori, până în momentul tragicei sale dispariţii în februarie 2012.

M o m e n t e î n d e z v o l t a r e a o r g a n i z a ţ i e i

Iulie 2013, imagine a dezvoltarii organizaţiei în timp şi a celor mai memorabile momente, rezultatul unui exerciţiu făcut de consiliul director si membrii FPDL

In 1994 FPDL a fost înfiinţată ca o asociaţie de experţi, decişi să îşi pună în aplicare cunoştinţele şi ideile privind modernizarea, democratizarea şi eficientizarea administraţiei publice din România.

Ancuţa Vameşu La începutul anilor 90’ lucram la Fundaţia Soros, unde mă ocupam de programul de administraţie publică locală. În 1992, au avut loc primele alegeri locale, dar în România nu se prea ştia ce înseamnă autonomia locală. A trebuit să ducem o adevărată bătălie pentru ca puterea centrală să ofere o parte din responsabilităţi aleşilor locali. În Polonia, exista o Fundaţie pentru sprijinirea democraţiei la nivel local, la fel şi în Ungaria. Mi-am dat seama că şi în România era necesar să creem o instituţie care să sprijine dezvoltarea locală, autonomia locală şi văzând programele pe care Ana le făcea, am încurajat-o să creeze şi să pună acest demers pe baze instituţionale; cred că a fost complicat pentru Ana, un om foarte respectat în minister, să îşi părăsească siguranţa unui loc de muncă la stat pentru instabilitatea pe care o presupune activitatea neguvernamentală. Prin Fundaţia Soros am vrut să sprijinim oameni cu idei noi, să şi le poată pune în aplicare, să formeze o reţea, să nu se simtă singuri şi pierduţi. Membri fondatori, care s-au întâlnit în iunie 1994 la notar, pentru a semna Actul Constitutiv, au fost Adrian Ionescu (autorul statutului organizaţiei), subsemnata-Ana Vasilache (Director Executiv 1995-2013), Ancuta Vameşu, Liviu Ianăşi, Virginia Enescu, Cristian Petriceanu, Octavian Ionescu. Într-o zi Adrian m-a întrebat: - Vii la notar să semnezi Actul Constitutiv? E adevărat, de câteva luni discutam despre ideea de a înfiinţa o organizaţie neguvernamentală, iar Adrian a fost acela care a trecut de la vorbe la fapte. - Vin, dar să ştii că nu am timp să activez în această organizaţie, am prea multe de făcut la MLPAT! Eram, din 1990, şeful serviciului Gestiunea Localităţilor din Ministerul Lucrărilor Publice şi Amenajării Teritoriului. În acel moment nu mi-am imaginat că aş putea pleca din minister. O lună după semnarea Actului Constitutiv, în iulie 1994, selectată de programul USAID din România, am participat în primul meu curs în SUA, la Harvard School of Design, numit Public-Private Partnership. M-am întors cu multe idei pe care aş fi dorit să le folosesc în munca mea de la MLPAT. În acest curs am înţeles ce înseamnă planificarea urbană prin procese participative şi care este rolul unui consultant de proces. Am mai înţeles ce se poate realiza activând într-o şi printr-o organizaţie neguvernamentală. 10

Adrian Ionescu În ’93 am participat în SUA la un program internaţional organizat de Fundaţia Soros şi de Departamentul de Stat American numit „Leadership Training Fellowship”. M-am întors cu multe idei privind schimbările necesare în administraţia publică locală din România. Fundaţia Soros organizase internship-ul, iar eu mergeam acolo şi discutam cu Ancuţa Vameşu care era interlocutorul meu principal, despre aceste idei. Una dintre ele a fost înfiinţarea unei asociaţii a participanţilor în programele internaţionale care să îi ajute, odată reîntorşi, să aplice ideile cu care au venit; asta pentru că mediul din România era ostil faţă de orice schimbare. Pe Ana am invitat-o să semneze Actul Constitutiv, împreună cu Liviu Ianăşi, în acea vreme director general în MLPAT, am invitat şi alţi colegi din programul de leadership din SUA - profesionişti competenţi, de bună credinţă şi sincer interesaţi de binele public. Şi cum în general, oamenii sunt cei care dau formă şi direcţie organizaţiilor, pasiunea Anei pentru training a consolidat în FPDL această activitate. În timp, FPDL a reuşit să îşi dezvolte o diversitate de activităţi pentru a-şi îndeplini misiunea şi să acceseze în acest scop o diversitate de finanţatori. Există o piaţă a necesităţilor beneficiarilor şi una a finanţatorilor (donatorilor) şi este un exerciţiu destul de dificil şi delicat să păstrezi o balanţă, între ce vor donatorii şi ce vor beneficiarii. FPDL a reuşit în mod uimitor să păstreze această balanţă.

In 1992 am participat, trimisă de MLPAT, în programul UN HABITAT Training of Trainers in Local Government Management, organizat în Ungaria/Veszprem. Acolo i-am întâlnit pe Tomasz Sudra, şeful secţiei de training şi pe Fred Fisher, autorul manualelor UN HABITAT şi trainer. Imi amintesc de acest program ca fiind un moment decisiv în evoluţia mea profesională.

Fred Fisher Mentorul FPDL si membru de onoare al consiliului director, Preşedinte IDIOM , (International Development Institute for Organizations and Management)

Am fost fascinată de modul de învăţare, nou pentru mine care eram obişnuită să stau cuminte în bancă şi să ascult ceea ce ne ofereau profesorii de la înălţimea catedrei. Metodologia folosită în acest training, participativă şi interactivă, reuşea să ne ţină atenţia trează şi să ne implice raţional şi emoţional, ne oferea oportunităţi de învăţare nu numai de la traineri ci şi de la toţi ceilalţi participanţi. 11

Atunci am hotărât că eu vreau să devin trainer şi consultant, ca Fred Fisher, pe care îl consider mentorul meu şi al tuturor colegilor care au avut şansa să participe în programele lui de training.

In 1993 am continuat colaborarea cu Tomasz Sudra/UN HABITAT şi Fred Fisher şi am organizat la Suceava un program similar de Training of Trainers pentru alte 5 ţări din Europa de est, prin MLPAT. A fost primul program internaţional de training pe care l-am organizat vreodată. A fost un program complicat, de trei săptămâni, în care sesiunile de învăţare au alternat cu lucrul practic cu primăria din Fălticeni. La sfârşitul programului, epuizată, mi-am spus că nu voi mai organiza niciodată ceva similar! Şi într-un fel m-am ţinut de cuvânt. Toate celelalte programe pe care le-am organizat nu au mai fost prin MLPAT, ci prin FDLSP, şi acest lucru s-a datorat lipsei de interes a ministerului pentru activitatea de training pe care eu eram hotărâtă să o promovez. Privind înapoi, ar trebui să fiu recunoscătoare obstacolelor întâmpinate şi care m-au făcut, pe mine şi colegii mei, să ieşim din structura ministerului. Pur şi simplu gândirea şi modul nostru de acţiune antreprenorial nu se potrivea cu structura birocratică care ne punea numai piedici. Foarte mulţi dintre noi am părăsit până la urmă ministerul, şi, în acest fel am reuşit să transformăm obstacolele în oportunităţi. În acel an, în timpul programului de training, am discutat, pentru prima dată, cu Ancuţa şi Adrian, despre necesitatea şi modalitatea prin care am putea multiplica cunoştinţele dobândite, prin structura unei organizaţii neguvernamentale.

In 1994 pe baza unui plan de acţiuni dezvoltat de arhitectul şef al municipiului Oradea, participant în programul de la Suceava, am organizat tot prin MPLAT, cu sprijinul Fundaţiei Soros România, împreună cu colega mea Nicole Raţă, în premieră pentru România, primul program de planificare urbană participativă. Arhitecţi şi urbanişti, au elaborat planuri de reabilitare a cetăţii oraşului, folosind metode participative, implicând simpli cetăţeni, experţi, instituţii publice şi private – într-un anumit sens, întreaga comunitate.

1994, cu Nicole, în atelierul de planificare participativă de la Oradea Participantă în atelierul de la Oradea, Adina Pintiliuc (care între timp a câştigat loteria SUA şi a emigrat, dar ne este prietenă pe facebook şi astăzi) lucrând la primăria Constanţa, a reuşit să îşi convingă primarul să îi dea voie să organizeze un atelier similar pentru a produce un plan de dezvoltare a zonei istorice a peninsulei.

In 1995 împreună cu Nicole, proaspăt revenită dintr-un program organizat în SUA, la New York, la Robert Wagner School for Public Administration, am hotărât să organizăm acest atelier, prin FDLSP, cu participarea trainerului Fred Fisher şi a unui reprezentant al American Planning Association, obţinând sprijinul financiar al Fundaţiei Soros din România. Într-un proces similar cu cel de la Oradea, arhitecţi şi urbanişti au lucrat pentru planurile de dezvoltare ale centrului istoric, sub un titlu semnificativ: Dezvoltare şi Identitate. 13

Am demonstrat prin planurile elaborate în cadrul atelierului, că păstrarea identităţii poate contribui la dezvoltare. Iar metodele participative folosite atât în colectarea datelor şi diagnostic, cât şi în elaborarea soluţiilor, au avut un efect important asupra dezvoltării profesionale a multor participanţi, la rândul lor arhitecţi şefi sau profesori la Universitatea de Arhitectură şi Urbanism din Bucureşti. Am lucrat în condiţii dificile, dar eram foarte entuziaste! I-am spus Secretarului de Stat din MLPAT: noi organizâm acest atelier prin FDLPS, cu un grant de la Fundaţia Soros: poate ar fi bine să puneţi numele ministerului pe afiş pentru pentru a da un semnal la nivel local că ministerul sprijină acest nou mod de planificare urbană. Oferim şi locuri unor arhitecţi sau urbanişti care lucrează în minister. Într-un proces de invăţare util pentru primăria Constanţa, vom aplica conceptele teoretice ale planificării strategice participative într-un context real – vom învăţa prin experienţă. Dar Secretarul de Stat ne-a răspuns sec: veţi lucra în timpul vostru liber în acest program, vă las să mergeţi la Constanţa în concediul de odihnă şi tot ceea ce pot să fac este să pretind că nu ştiu nimic despre ceea ce faceţi. Dar noi ştiam că facem ceva nou şi util. Erau primii noştri paşi către ceea ce avea să devină, prin experienţe şi încercări succesive, metodologia FPDL de planificare strategică participativă Am avut şansa să o atrag alături de mine, încă de la început, pe colega mea din MLPAT, Nicole Raţă, cu care am avut în comun nu numai profesia de bază, arhitectura, ci şi valori, principii, dorinţa de a lucra pentru o cauză mai mare decât interesele noastre personale. Aveam să lucrăm împreună, în echipă, pentru dezvoltarea FPDL, ca director executiv şi director adjunct, până în 2012, momentul dispariţiei tragice a lui Nicole, în urma unei boli necruţătoare.

2009 14

Ancuta Vameşu Ana şi Nicole au făcut o echipă extraordinară, ceva deosebit, rar mi-a fost dat să întâlnesc această capacitate de a se inspira reciproc – erau un cuplu profesional magic. Am reuşit să atragem în organizaţie persoane de calitate cu care impărtăşeam viziunea şi pasiunea pentru training şi metodele de învăţare interactive, precum şi pentru facilitarea proceselor de planificare participativă în comunităţi şi organizaţii. Am sprijinit dezvoltarea profesională, ca traineri, oferindu-le oportunitatea de a participa în programe naţionale şi internaţionale, celor care aveau să se alăture full time FPDL precum Doru Bularda, Daniela Plugaru, Olivia Baciu, Claudia Pamfil, Simona Pascariu, Andreea Buzec şi Adina-Marina Calafeteanu sau celor cu care aveam să colaborăm, precum Kristina Creoşteanu, Rodica Dudău, Elena

Porumb, Ionuţ Georgescu, Mureşan şi mulţi alţii.

Dorlin

Sprijinul financiar al Fundaţiei Soros România, al programului Local Government Initiative - LGI al Open Society Institute (OSI), al programului USAID, al NDI – National Democratic Institute, UN HABITAT, UNDP, au fost esenţiale în perioada de început, pentru întărirea capacităţii organizaţiei şi a membrilor săi. Sfătuită de Fred Fisher, am înţeles că fără o echipă care să lucreze full-time pentru organizaţie, aceasta nu se va putea dezvolta pe măsura aspiraţiilor noastre.

In 1995 am elaborat un proiect complex cu care am aplicat la LGI/OSI şi care avea două direcţii importante: (1) pachete de programe de training pentru administraţia publică locală pe care trainerii FDLSP le puteau oferi în acel moment (arta şi stiinţa conducerii, managementul serviciilor publice, planificare participativă, comunicarea cu cetăţenii) şi (2) dezvoltare instituţională prin finanţarea existenţei pe 2 ani a biroului organizaţiei (doi angajaţi, un contabil, două birouri, două rafturi, două scaune, două calculatoare, un telefon cu fax, bani de chirie şi întreţinere). Proiectul a primit şi două scrisori de recomandare şi susţinere din partea lui Tomasz Sudra, şeful secţiei de training UN-HABITAT şi Scott Johnson, şeful programului de administraţie publică al USAID România.

Scott Johnson Şeful programului de administraţie publică al USAID în România Eu îţi dau scrisoarea de recomandare cu plăcere, dar unde crezi că vei găsi un “sugar daddy” care să vă susţină în acest fel? a fost reacţia lui Scott la rugămintea mea

1996 a început bine: comitetul de selecţie LGI/OSI aprobă proiectul depus de FDLSP, cu câteva condiţii: oferă sprijin financiar pentru dezvoltare instituţională şi pentru implementarea unuia dintre programele de training, cel pentru consilierii locali – arta şi ştiinţa conducerii. Pentru celelalte programe cere identificarea altor surse de finanţare. Este anul în care ne transformăm într-o adevărată organizaţie, cu sediu propriu şi angajaţi.

Mai 1996 mi-am dat demisia de la MLPAT şi de atunci, mi-am dedicat întregul timp administrării organizaţiei şi dezvoltării sale, ca director executiv, până în 2013, continuând apoi ca preşedinte al consiliului director. Nicole Raţă, buna mea prietenă, a mai lucrat încă un an în MLPAT, până în 1997, când şi-a dat demisia şi s-a alăturat şi ea full time organizaţiei. Am trăit un sentiment incredibil de bucurie în momentul în care am încetat să lucrez în minister. Până în acel moment, nu mai avusesem ocazia să fiu propriul meu stăpân, toată viaţa lucrasem în organizaţii mari, publice, fie ele institute de proiectare sau ministere. Sigur că libertatea de acţiune venea la pachet cu nesiguranţa zilei de maine, dar amândouă, şi eu şi Nicole, eram gata să plătim acest preţ. Mai ales că sprijinul instituţional primit de la LGI/OSI ne dădea un 15

răgaz de doi ani pentru a construi alte proiecte, a identifica noi surse de finanţare şi a dezvolta activităţile organizaţiei. Nicole este cea care a găsit pe centura Bucureştiului un magazin care vindea birouri metalice şi scaune, la a doua mână, aduse din Germania, de unde ne-am cumpărat cele două birouri şi scaune de “directoare”, pe rotile. Marfă nemţească. Mai funcţionează perfect şi astăzi. Tot Nicole este cea care găseşte spaţiul pentru primul nostru sediu, în clădirea Institutului de Arhitectură. Împreună cu Arpad Zachi, director Arhitext Design şi fostul ei coleg, am împărţit cheltuielile de amenajare ale atelierului aflat la ultimul etaj al turnului institutului, obţinând un modest birou de 10 metri pătraţi, unde am instalat mobila şi calculatoarele. Telefoanele (pe vremea aceea foarte greu de obţinut) şi spaţiul pentru întâlniri erau folosite în comun cu Arhitext Design. În acelaşi an, am participat într-un nou curs, în SUA, susţinută tot de USAID: Managementul ONGurilor organizat de Universitatea California din Riverside. Un nou moment important pentru aprofundarea înţelegerii funcţionării şi managementului unei organizaţii neguvernamentale. Am înţeles rolul consiliului director şi al strategiilor care construiesc sustenabilitatea unei organizaţii, cum ar fi diversificarea surselor de finanţare pe principiul “nu este bine să îţi pui toate ouăle în acelaşi coş”. Am înţeles importanţa existenţei unei misiuni clare, agreate de toţi membri organizaţiei, care apoi să joace rolul unei stele călăuzitoare pentru toate activităţile noastre. Misiunea organizaţiei elaborată în cadrul acestui program, şi ulterior însuşită de toţi membri, este aceeaşi şi astăzi. Precum şi logo-ul. Programul de training a fost urmat de un stagiu la New York, la Pratt Institute Community Development Center. Nicole făcuse acest stagiu cu un an înainte. Mentor ne-a fost renumitul Ronald Shiffman, profesor la Pratt Institute, fondatorul Centrului de Dezvoltare Comunitară. Acolo am văzut cum poate un ONG sprijini studenţii şi profesorii unei universităţi să iasă dincolo de ziduri, pentru a-şi oferi expertiza comunităţilor care au nevoie de ea. Cu această viziune în minte am început să lucrăm în noul birou din cadrul Institutului de Arhitectură. Tot la New York am văzut pentru prima oară cum funcţionează comunicarea prin e-mail şi accesarea informaţiilor pe internet. La întoarcere, în toamna anului 1996, organizaţia noastră avea o adresă de email şi acces la internet, cu sprijinul unui grant obţinut de la Fundaţia Soros România. Raymond Shonholtz, preşedinte al organizaţiei Partners for Democratic Change (PDC) din SUA, vizitează România. Scopul său era să identifice posibilitatea înfiinţării în România a unui centru de management al conflictelor şi schimbării, aşa cum făcuse, începând cu 1990, în Polonia, Ungaria, Slovacia, Bulgaria şi Republica Cehă. 16

Raymond Shonholtz (1943-2012) Fondator şi Preşedinte al organizaţiei Partners for Democratic Change (PDC) din SUA şi a reţelei Partners for Democratic Change International

Ideea lui Ray era că în societăţile noastre aflate în tranziţie există mult mai multe conflicte decât în democraţiile stabile. Şi mult mai puţine cunoştinţe pentru a le gestiona şi rezolva constructiv. Pe lângă conflictele moştenite din trecut şi suprimate de regimurile autocratice, acum oamenii erau liberi să vorbească, să îşi exprime fără frică opiniile, intrând astfel inerent în conflict unii cu ceilalţi. După revoluţie era nevoie de cu totul alte abilităţi şi cunoştinţe pentru a gestiona schimbările, iar cele legate de metodele alternative de rezolvare a conflictelor prin comunicare, negociere, mediere sau facilitarea proceselor participative de rezolvare a problemelor sau planificare a viitorului, erau esenţiale. De aceea scopul său era dezvoltarea acestor centre în fiecare ţară, ca ONG-uri independente, având drept misiune managementul conflictelor şi schimbării, care să sprijine schimbările democratice. Ray ne-a făcut o vizită la sediul nostru. Am discutat pe email. În cele din urmă, mi-a propus să devin directorul unei noi organizaţii neguvernamentale, Partners Romania, pentru ale cărei activităţi şi administrare oferea susţinere financiară pentru următorii 3 ani. Am refuzat. Nu îmi puteam părăsi organizaţia şi proiectele, mai ales Programul Regional “Working Together”, care aştepta decizia finală a comitetului de selecţie al LGI/OSI. În schimb, realizând că avem misiuni şi activităţi similare, am agreat să facem o alianţă, să includem FDLSP în reţeaua de organizaţii “Partners”, schimbându-ne numele şi încluzând “partners” în numele nostru, iar PDC/SUA să ne ofere sprijinul tehnic şi material pentru dezvoltarea capacităţíi şi activităţilor în domeniul managementului conflictelor şi schimbării. Un alt fapt agreat a fost ca Raymond Shonholtz (PDC) şi Anca Harasim (pe atunci directoare a Fundaţiei Soros România) să facă parte din consiliul nostru director. A fost unul din cele mai frumoase cadouri pe care Ray ni le-a făcut, să avem în consiliul nostru director pe Anca, o persoană luminoasă şi creativă, cu viziune şi integritate. A fost o premieră pentru FDLSP care până atunci avusese un consiliu director ales numai dintre membri săi. Alianţa cu PDC a fost discutată şi aprobată de adunarea generală, conform statutului din acea vreme. Consider că a fost un alt moment important în dezvoltarea organizaţiei. Chiar dacă, în decursul colaborării noastre sprijinul financiar al PDC a fost în medie de 10% din venitul nostru, sprijinul oferit în acel moment pentru trei ani, ne-a dat din nou acel răgaz necesar dezvoltării unor planuri pe termen lung şi construirii capacităţii şi sustenabilităţii organizaţiei. 17

Anca Harasim Am fost abordată de Ray Shonholtz, care vroia să înfiinţeze o filială românească a organizaţiei Partners for Democratic Change. În discuţia cu Ray, i-am spus că în România vine puţin cam târziu, adică este dificil să pornească o organizaţie de la zero în condiţiile în care existau deja organizaţii care făceau mare parte din ceea ce îşi propunea el. Recomandarea mea a fost să vorbească cu Ana pentru a face o alianţă: PDC să funcţioneze prin FPDL, ceea ce s-a şi întâmplat, după discuţia lui Ray cu Ana a rezultat acest lucru. La scurtă vreme am devenit preşedintele Consiliului Director al FPDL.

In 1998 Fundaţia pentru Dezvoltare Locală şi Servicii Publice (FDLSP) devine legal Fundaţia Parteneri pentru Dezvoltare Locală (FPDL), singurul membru al reţelei Partners for Democratic Change International având un logo, nume şi programe de succes pre-existente aderării.

1999, întâlnire a directorilor organizaţiilor din reţeaua Partners for Democratic Change International,, aniversând la Varşovia 10 ani de la iniţiativa de creare a reţelei

2009, întâlnire a directorilor organizaţiilor din reţeaua Partners for Democratic Change International, aniversând la Washington 20 ani de la iniţiativa de creare a reţelei.

2012, Summit Partners for Democratic Change International la Washington – prima intâlnire fără Ray Shonholtz, FPDL este reprezentată de Ana Vasilache, Olivia Baciu şi Carmen Marin Din 2006, reţeaua informală devine o asociaţie internaţională – Partners for Democratic Change International - PDCI, înregistrată în Belgia, Bruxelles. Apartenenţa la PDCI este un aspect important al identităţii FPDL, oglindită şi în logo-ul nostru.

2014, Summit PDCI în Brussels, aniversând 25 de ani de la creareareţelei. FPDL a fost reprezentată de Ana Vasilache, Olivia Baciu şi Adina Calafeteanu Datorită programului de trei ani (1998-2000) oferit de PDC, ne-am putut muta cu chirie într-un nou sediu, numai al nostru, al FPDL, într-un apartament din strada Academiei, nu foarte departe de Institutul de Arhitectură. Si cel mai important, ne-am completat echipa. Ni s-a alăturat full-time Carmen Marin, ca manager financiar şi de birou.

Carmen Marin Director Financiar şi Manager birou

M-am alăturat FPDL în 1998, Ana şi Nicole căutau un manager financiar, căci până să vin eu rapoartele financiare se întocmeau de către managerii de proiect, la finalul proiectelor. De când am venit eu, evidenţa cheltuielilor şi veniturilor se ţine zilnic. pe formate standard proiectate de mine, astfel încât în orice moment putem şti ce s-a cheltuit şi ce a mai rămas de cheltuit. În acest fel nu există posibilitatea cheltuirii peste limita alocată în buget şi avem o imagine clară a sumelor date în avans în proiectele cu finanţare europeană. 20

Pentru mine importantă a fost şi este comunicarea foarte bună şi relaţia dintre colegi, pentru că în ziua de astăzi foarte rar mai găseşti un colectiv unit, care să dureze şi să funcţioneze împreună o perioadă atât de mare de timp. Cred că asta a creat stabilitate şi o desfăşurare coerentă a programelor. Tot în 1998 s-au alăturat oficial echipei FPDL, Doru Bularda şi Claudia Pamfil, ca manageri de programe şi traineri. Doru lucrase ca trainer încă din 1995 şi face parte din echipa FPDL şi astăzi. Claudia a plecat în 2001, înfiinţându-şi propria organizaţie neguvernamentală – Grupul pentru Dezvoltare Locală.

Doru Cristian Bularda Manager program, trainer şi facilitator

Ana a reuşit să facă cu noi ceea ce nu a reuşit guvernul României, care nici după doi ani de la terminarea programului PHARE de formare de formatori pentru administraţia publică, la care participasem atât eu cât şi Nicole, nu organizase încă centrele regionale de formare şi perfecţionare. Deşi banii din programul PHARE existau. Noi însă făceam deja cursuri prin FDLSP, aplicând cunoştinţele şi abilităţile învăţate atât în acest program cât şi în cele organizate de Ana. Din 1996, am început să lucrăm şi în Republica Moldova, pentru a pregăti şi acolo traineri şi a disemina manualele traduse deja în limba română.

In 1999 FPDL îşi schimbă sediul din nou, din str. Academiei în str dr. Sion, apoi în 2000, în str Piaţa Amzei 7-9, etaj 3, corp A

In 2000 se alătură organizaţiei ca traineri şi manageri de programe, Daniela Plugaru şi Simona Pascariu (care lucrează în FPDL până în 2006). Daniela face parte şi astăzi din echipa FPDL. Participase încă din 1998 într-un program de Training of Trainers şi fusese colegă cu Nicole, în 1995, în programul de studiu din SUA, de la Robert Wagner School of Public Administration din New York.

Daniela Plugaru Manager program, trainer şi facilitator

Întâmplarea minunată a făcut ca în această bursă pe care am avut-o la New York să o cunosc pe colega noastră, Nicole, care era şi ea, pe vremea aceea, ca şi mine, funcţionar public, eu la Prefectura Galaţi, ea la Ministerul Lucrărilor Publice. Am devenit foarte bune prietene şi, când ne-am întors m-a invitat să particip întrun program FPDL de Training of Trainers. A fost o experienţă absolut de neuitat acel program de formare cu participanţi din ţările Europei centrale şi de est, am trecut printr-un modul în care am învăţat care sunt tehnicile şi instrumentele unui trainer, urmat de un atelier pilot, în care am trainat participanţi reali: au venit aleşi locali, consilieri locali, judeţeni din toată ţara, un grup de 20-25 de persoane, pe care i-am trainat noi, proaspăţii traineri. Totul în limba engleză. Am folosit manualele UN HABITAT, manuale destinate dezvoltării capacităţii consilierilor locali pentru a şti cum să lucreze mai bine în comunitate, dincolo de ceea ce însemnă mandatul lor legal. A fost un program absolut entuziasmant, pe o perioadă de 2 săptămâni. Apoi m-am întors la Prefectură, şi am vrut să-i povestesc prefectului cum a fost. Am stat în anticameră să intru la el, cu tot maldărul de manuale, aveam de gând chiar să-i dau un set, să le citească. Biroul lui era foarte lung, cum sunt birourile de demnitari, el era în capăt, trebuia să merg cam 5 minute până să îi vorbesc. M-a întrebat uitându-se la mine peste ochelari: „ce se întâmplă? care-i treaba?”.... „ştiţi, domn’ prefect, am fost la curs” - ştia, doar fusesem cu aprobarea lui, şi, voiam să-i spun: asta am făcut, asta am învăţat, şi ce util şi ce interesant este, poate facem şi noi aici la Galaţi, pentru aleşii noştri. Dar nu am apucat, căci mi-a spus: „nu am timp, afară!”. Mi-a dispărut tot entuziasmul şi mam repliat pe activităţile de rutină. Dar era mult prea demotivant să continui aşa, în această atmosferă de nepăsare: oricât ai fi ştiut sau ai fi făcut lucrurile de bine, nu erai apreciat în mod diferit faţă de ceilalţi, care nu făceau nimic. Atunci când a apărut posibilitatea de a veni la FPDL, am luat imediat această decizie şi m-am mutat de la Galaţi la Bucureşti. Ca formator, mi-a folosit foarte mult experienţa de a fi fost funcţionar public, înţelegeam perfect contextul în care participanţii pe care îi trainam lucrau. Cu atât mai mari au fost şi sunt, entuziasmul şi bucuria de a vedea că prin ceea ce facem, reuşim să producem schimbări pozitive, la nivel personal şi instituţional.

In 2001 din economiile făcute am cumpărat propriul nostru birou, un apartament situat în strada Piaţa Amzei dar la scara D, etaj 6. De atunci avem aceeaşi adresă, la apartamentul 34. Vederea din biroul FPDL asupra Bucureştiului, a fost unul din motivele pentru care l-am cumparat

In 2002 are loc o reorganizarea administrativă a FPDL. Organizaţia fusese înfiinţată cu un statut mixt de „asociaţie şi fundaţie”, dar în contextul dezvoltării ei şi a activităţilor sale, a devenit din ce în ce mai evident că structura unei asociaţii nu i se potrivea. Menirea unei asociaţii este aceea de a oferi servicii membrilor săi, ceea ce nu se întâmpla, mulţi membri pierzând de mult contactul cu organizaţia. În schimb, devenise o fundaţie activă, cu misiunea de a întări mecanismele democratice ale guvernării şi de a dezvolta capacitatea societăţii civile. Astfel că, în 2002, pe baza noii legi de înfiinţare şi funcţionare a ONG-urilor (OG nr.26/30.01.2000), FPDL devine fundaţie, condusă de un consiliu director în locul adunării generale a membrilor săi. Echipa FPDL in decembrie 2002:

Doru Bularda, Simona Pascariu, Carmen Marin, Ana-Maria Naca (Vasilache), Daniela Plugaru, Nicole Raţă, Ana Vasilache

In 2003 se alătură echipei FPDL ca trainer, facilitator şi manager de program, Olivia Baciu, care s-a concentrat cu mult succes pe activitatea de consultanţă pentru dezvoltare internaţională.

Olivia Baciu Senior Consultant, Manager Program, trainer şi facilitator

Primul contact pe care l-am avut cu Ana şi cu Nicole a fost în anii 2001-2002, în programele lor de training, revoluţionare la vremea respectivă, pe managementul conflictelor, cu o abordare extrem de nouă şi cu participarea unor diferiţi actori: autorităţi locale, centrale, societate civilă. Programul în care au avut loc aceste traininguri fusese iniţiat de FPDL şi finanţat de UNDP (United Nations Development Programme) şi de UN DESA New York. Se numea “Building the Capacity for Conflict Analysis and Resolution in Romania” şi deschidea nişte porţi şi o orientare complet inovative. Ana şi Nicole aveau şi scopul de a forma o echipă de consultanţi şi traineri, cu care să poată colabora în viitor – astfel că la sfârşitul programului mi-au propus să mă alătur echipei FPDL. Lucram în acea vreme, după ce ocupasem poziţia de consilier în departamentul de afaceri externe al preşedenţiei, la INCOR - fundaţia finanţată şi înfiinţată de fostul preşedinte Constantinescu, pe cooperare regională. Deşi alăturarea de FPDL părea o opţiune riscantă, nu m-a interesat siguranţa, ci posibilitatea pe care o aveam de a participa la creearea propriului meu viitor, care îmi apărea ca provocator, extraordinar şi inovativ. Şi nu am mai stat pe gânduri. A fost o alegere fericită.

In 2006

se alătură full-time organizaţiei Andreea Buzec, iniţial ca

voluntară. Colaborase cu noi încă din timpul studenţiei, din 2004, sprijinind ca voluntar organizarea unor intâlniri din cadrul Programului Regional Working Together.

Andreea Buzec Manager Program, trainer, facilitator şi grafic recorder

Eu pot spune că am crescut cu Nicole Raţă, era o bună prietenă de familie, fiica ei e prietena mea din copilărie. Îmi amintesc că Nicole venea din locaţii exotice, din Madagascar, din Kenya, iar eu îmi ziceam: „ce slujbă minunată are, să te plimbi peste tot, asta vreau să fac şi eu!”. După aceea, mi-a plăcut foarte mult lucrul cu oamenii, interacţiunea cu ei, mi-am dat seama că mă simt cel mai confortabil atunci când comunic şi când simt că-mi aduc contribuţia la procesul de creştere al altor oameni. Înainte să mă alătur FPDL, am absolvit facultatea de limbi şi literaturi strâine – portugheză şi neogreacă, la Universitatea Bucureşti, apoi în paralel două programe de master: primul în comunicare interculturală şi inter-religioasă, tot în cadrul UB – catedra UNESCO, cel de-al doilea este cel de relaţii internaţionale la Facultatea de Ştiinţe Politice. Vorbesc şapte limbi străine: germană, engleza, franceză, spaniolă, portugheză, greaca şi italiană. În 2007 am condus primul meu proiect, sprijinită de Nicole, un training internaţional pe scriere de proiecte şi încheiere de parteneriate pentru organizaţii de tineri din zonele rurale, finanţat de Youth in Action. A fost primul proiect care a trasat clar orientarea spre tineret a FPDL-ului. Datorită interesului Andreei pentru training şi lucrului cu tinerii, FPDL are astăzi un puternic program pentru tineret, cu multe proiecte desfăşurate atât la nivel internaţional cît şi naţional. În martie 2013, Andreea, proaspăt întoarsă dintr-un program de educaţie în dezvoltare comunitară organizat în SUA, iniţiază programul Youth Voice Romania, în parteneriat cu Harriet Tubman Center din Detroit, SUA, urmărind stimularea participării tinerilor prin organizare comunitară. În prezent, proiectul se desfăşoară în 5 licee din Bucureşti (Liceul Teoretic „Eugen Lovinescu”, Colegiul Naţional „Matei Basarab”, Colegiul Naţional „I.L. Caragiale”, Colegiul Naţional „Gheorghe Lazăr”, Colegiul Naţional de Informatică „Tudor Vianu”).

In 2013 se alătură echipei, cel mai nou membru al organizaţiei, Adina Călăfăteanu, colaborând cu Andreea în cadrul proiectelor pentru tineri.

Dr. Adina Marina Călăfăteanu Manager Program, trainer and facilitator

Am fost colegă cu Andreea Buzec din 2011, în reţeaua formatorilor din cadrul programului „Tineret în acţiune”. În 2012 am fost amândouă în Statele Unite, beneficiind de programe ale Departamentului de Stat – acolo ne-am apropiat, am început să schimbăm mai multe informaţii despre ce facem noi acasă. Când ne-am întors, am avut onoarea să mă alătur echipei FPDL în cadrul proiectului „8 Goals.. We act!”, un proiect de dezvoltare internaţională finanţat de Comisia UE, în care am cooperat cu organizaţii din Cehia, Bulgaria şi Burundi. În noiembrie anul trecut am vizitat Burundi, cu un grup de tineri din toate organizaţiile partenere şi acum promovăm educaţia pentru dezvoltare în şcoli. Sunt implicată şi în programul „Youth Voice Romania”, pe care îl dezvolt alături de Andreea. Ştiam ce face FPDL-ul, ştiam că fac lucruri minunate şi am dorit să mă alătur lor tocmai din dorinţa de a face lucruri minunate. Şi istoria continuă. Sunt sigură că FPDL va traversa o perioadă în care se va transforma, reinventându-se în mod creativ. Sunt multe idei care aşteaptă să devină realitate. Vom auzi despre ele în viitorii 20 de ani!

Adrian Ionescu Pe viitor, organizaţia va continua să existe dacă se va menţine calitatea oamenilor şi spiritul „corporatist” - în care misiunea organizației primează - în opoziţie cu spiritul individualist, în care organizaţia este folosită pentru a o exploata în interes personal!

A b o r d ă r i ş i M e t o d o l o g i i I n o v a t o a r e

   

Dezvoltare Internatională Planificare participativă Tratarea şi prevenirea corupţiei Training şi facilitare grafică

D e z v o l t a r e I n t e r n a ţ i o n a l ă p s p r s c h i d e m

e n t r u i j i n i r e a m b ă r i l o r o c r a t i c e

FPDL a început activitatea în domeniul dezvoltării internaţionale cu un deceniu înainte ca în România, membră a Uniunii Europene, dezvoltarea internaţională să devină o politică publică menită să sprijine state din afara UE, considerate proritare pentru politica sa externă. În activitatea de dezvoltare internaţională, ne-am bazat pe ideea multiplicării în cascadă: am identificat şi pregătit agenţi ai schimbării, cu care aveam limbaj şi valori comune, sprijinindu-i apoi să lucreze în ţările lor, pentru a pregăti la rândul lor pe alţii, diseminând cunoştinţele şi abilităţile învăţate, adaptându-le specificului local. Am considerat că este esenţial să lăsăm în urmă capacitate la nivel local. Cum altfel să putem asigura sustenabilitatea ideilor şi inovaţiilor pe care am vrut să le diseminăm şi să fim siguri că, după ce misiunea noastră s-a încheiat, cei care rămân vor continua să fie activi? Pentru a ne descrie abordarea, am folosit întotdeauna metafora avionului: noi sprijinim agenţii schimbării să ajungă în punctul de decolare, după care nu mai trebuie să ne facem griji, îşi vor lua singuri zborul.

In 1995 Programul Training of Trainers în Arta şi Stiinţa Conducerii pentru Aleşii Locali este România/Predeal.

primul

nostru

program

internaţional,

organizat

în

Acest program a fost precedat de colaborarea mea cu Tomasz Sudra (UN HABITAT), Fred Fisher (autorul manualelor, trainer) şi Artashes Gazaryan (Lithuania) pentru organizarea în 1993 a programului internaţional de Training of Trainers in Local Government Management pentru 5 ţări din Europa de est, Şi acest program, a fost urmarea cursului din 1992 la care am participat, trimisă de MLPAT, organizat de UN HABITAT în Ungaria, pentru ţări din Europa centrală (Polonia, Ungaria, Slovacia, România). În premieră, UN HABITAT a colaborat pentru prima dată cu un ONG (nu cu un minister), pentru a testa noile sale manuale de training pentru aleşii locali. Am obţinut în acest scop un grant de la Open Society Institute – Local Government Initiative. In colaborare cu Tomasz Sudra şi Fred Fisher, am condus acest program internaţional la care au participat trainerii noştri şi din alte 5 ţări, precum şi 20 de consilieri locali din diverse partide. A fost un program important pentru dezvoltarea ulterioară a organizaţiei: 

Planul de acţiuni elaborat de trainerii noştri la sfârşitul programului ne-a ghidat activitatea în următorii trei ani.



Succesul evenimentului a condus la iniţierea Programului Regional Working Together, care avea să înceapă formal în 1998, şi care continuă şi astăzi

Mai mult de 1900 de traineri, facilitatori şi consultanţi din peste 50 de ţări şi 4 continente şi-au îmbunătăţit capacitatea în cadrul trainingului oferit de Programul Regional Working Together

In 1998

Programul Regional Working Together îşi începe oficial

activitatea, odată cu aprobarea şi finanţarea primului său an de activitate de către Local Government Initiative of the Open Society Institute. Misiunea Programului Regional a rămas constantă: să dezvolte o reţea de agenţi ai schimbării, traineri şi organizaţii de training din Europa centrală şi de est, cărora să le ofere cunoştinţele şi abilităţile necesare pentru a influenţa reforma administraţiei publice în domeniul bunei guvernări şi a conducerii democratice. În 1997, sunt multe momentele memorabile legate de evaluarea la care a fost supusă organizaţia noastră înainte ca LGI/OSI să aprobe primul an de activitate al Programului Regional Working Together. Printre ele: 

vizita de evaluare a renumitului profesor Jerzi Regulski, primul ministru al administraţiei publice din Polonia de după 1989, fondator al Fundaţiei pentru sprijinirea democraţiei locale (Foundation in Support of Local Democracy - FSLD) şi membru în comitetul de selecţie al LGI/OSI, care ne-a evaluat favorabil organizaţia şi capacitatea de a conduce acest proiect



un studiu de evaluare a impactului programelor noastre, efectuat de FDSC şi ale cărei rezultate (excepţionale) le-am folosit multă vreme în scop de marketing



şi nu în cele din urmă, organizarea, în ianuarie 1998, a primei întâlniri internaţionale a trainerilor din 11 ţări, pentru a dovedi finanţatorului că programele de training pe care le vom oferi sunt relevante, utile şi dorite de viitorii beneficiari, traineri şi organizaţii de training din Europa centrală şi de est.

Prin Programul Regional Working Together, am reuşit să spargem izolarea în care profesioniştii din ţările Europei centrale şi de est, fuseseră ţinuţi timp de decenii. Le-am oferit acestora oportunităţi de a lucra împreună, de a construi un limbaj comun şi proiecte care să treacă dincolo de graniţe şi diferenţe culturale, şi mai ales am reuşit să construim relaţii de prietenie, respect şi sprijin reciproc, care au rezistat la proba timpului.

Anca Harasim: Meritul cel mai mare al FPDL este că s-a poziţionat ca lider regional încă din anii ’90. Practic a avut generozitatea să sprijine persoane şi organizaţii din alte ţări să crească şi să se poziţioneze similar cu poziţia ei din România. Manualele FPDL traduse în toate limbile, şi care pot fi accesate gratuit 30

pe site-ul www.fpdl.ro, întâlnirile regionale, programele de training, toate au fost ocazii pentru ca membrii reţelei internaţionale, să se cunoască şi să îşi împărtăşească experienţele. FPDL a reuşit să creeze un lucru important, un sentiment de familie extinsă.

Antonella Valmorbida

a participat încă din 1997 la prima întâlnire

regională şi apoi la diverse programe de Training of Trainers: Programul Regional Working Together a fost un program de mare succes în crearea de reţele. Am întâlnit oameni care şi astăzi fac parte din viaţa mea, profesională şi personală. În Armenia şi Georgia lucrez şi astăzi cu profesioniştii cu care am învăţat împreună în programele de training organizate de FPDL la Sinaia, în 1999 şi 2000. Ana a reuşit să construiască relaţii de durată, bazate pe valori şi scopuri comune. Vorbim una cu cealaltă de mai multe ori pe an şi o sun pentru a-i cere sfatul. FPDL şi acest program, au fost pentru mult timp, şi încă sunt, un punct de referinţă important pentru noi toţi cei care am participat în programele sale. Atunci când am iniţiat şi condus acest program, am avut în minte trei caracteristici esenţiale pe care o reţea globală, puternică şi durabilă trebuie să le aibă: 

Un scop comun clar



Membri puternici şi devotaţi scopului



O structură care să ofere membrilor serviciile necesare şi să îi ţină împreună

În cadrul Programului Regional, capacitatea membrilor reţelei a fost construită prin: Programe de Training of Trainers având criterii clare de selecţie a celor mai buni participanţi, folosind metodologii eficiente de învăţare experienţială, manuale de training de calitate şi traineri de un profesionalism ireproşabil Sprijin pentru aplicarea cunoştinţelor şi abilităţilor la întoarcerea din training, prin servicii de consultanţă şi mentorat, sprijin financiar pentru traducerea manualelor şi pentru proiecte la nivel naţional Diseminare de informaţii şi schimb de experienţă, prin organizarea de întâlniri anuale internaţionale şi alte mijloace media Rezultatele vorbesc de la sine: Trainerii FPDL au organizat şi/sau condus, în limba engleză sau franceză, până în prezent, mai mult de 110 programe de Training of Trainers la care au participat mai mult de 1900 participanţí din mai mult de 50 ţări şi 4 continente - Europa, Africa, Asia şi America Latină: Albania, Armenia, Azerbaijan, Bangladesh, Belgia, Bosnia şi Herzegovina, Bulgaria, Brazilia, Burundi, Croatia, Chile, Republica Cehă, 31

Estonia, Ethiopia, Egipt, Georgia, Ungaria, Indonesia, Italia, India, Kazakhstan, Kenya, Kosovo, Kyrgyzstan, Latvia, Lituania, Macedonia, Madagascar, Maldive, Nepal, Polonia, Pakistan, Republica Moldova, Nigeria, România, Rusia, Senegal, Serbia, Mauritania, Macedonia, Montenegro, Somalia, Slovacia, Slovenia, SriLanka, Sudan, Tajikistan, Tanzania, Tunisia, Turcia, Uganda, Ukraina, Uzbekistan, Zimbabwe, Yemen Programele de ToT au diseminat cunoştinţe şi abilităţi în domenii variate precum: Arta şi stiinţa conducerii; Managementul general în administraţia publică locală; Managementul financiar în administraţia publică locală; Managementul serviciilor publice; Managementul conflictelor prin metode alternative de rezolvare; Planificare participativă; Managementul comunităţilor multi-etnice; Construirea de alianţe şi parteneriate; Elaborarea codurilor de etică; Managementul ONG-urilor; Dezvoltare economică locală; Evaluarea nevoilor de training, a impactului şi designul trainingului interactiv. Toate aceste domenii, conform teoriei lui Francis Fukuyama 1 privind nivelul de tranferabilitate al cunoştinţelor, au nivelul de transferabilitate cel mai ridicat, urmate de nivelul de tranferabilitate necesar schimbării sistemelor (electoral, juridic, etc) şi apoi de cel necesar pentru schimbarea caracteristicilor culturale. Au fost distribuite zeci de manuale şi cărţi, multe dintre ele elaborate de FDPL, unele în colaborare cu UN HABITAT, care au fost apoi traduse în limbile naţionale. Ele pot fi accesate pe site-ul FPDL www.fpdl.ro Au fost organizate 15 intâlniri anuale ale trainerilor, începând cu 1997, care au pregătit activităţile anuale ale Programului Regional şi care au avut diverse teme de interes, pentru schimb de idei şi experienţă.

Tomasz Sudra Sunt multe programe de training în lume, oferite de diverse organizaţii, dar nici unul dintre ele nu este urmat de sprijin post-training aşa cum a oferit FPDL în cadrul Programului Regional Working Together. Întâlnirile anuale erau organizate într-un mod deosebit de creativ. Fiecare dintre ele introducea o idee nouă, inovatoare şi instrumente de training împrumutate din artă (playback theater sau prezentările grafice deosebite). Întâlnirile anuale au încurajat cooperarea dintre membri reţelei şi sprijinul reciproc. Acest model iniţiat de Ana şi Nicole este cu totul special şi valoros.

Francis Fukuyama, "State Building: Governance and World Order in the 21st Century", Profile Books, 2004 1

In 2000 eforturile şi rezultatele obţinute de FPDL în activitatea de dezvoltare internaţională sunt recunoscute la nivel internaţional. Am fost selectată, între nouă personalităţi din întreaga lume, pentru a primi Habitat Scroll of Honour 2000, pentru dedicaţia de a îmbunătăţi guvernarea în România şi alte ţări din Europa de centrală şi de est.

1998, în India

1999, în Kenya

1999, în Ethiopia

1999, în Madagascar

2001, în Senegal

2010, Nicole ĂŽn Irak

2008, Olivia ĂŽn Burundi

2011, Olivia în Yemen Dezvoltarea internaţională continuă să fie o direcţie importantă de activitate a FPDL. Activitatea de dezvoltare internaţională a FPDL s-a extins în timp dincolo de graniţele Europei şi de Programul Regional: şi alţi traineri şi consultanţi FPDL, precum Olivia Baciu, Daniela Plugaru şi Andreea Buzec, au lucrat şi continuă să lucreze în ţări din Africa de vest şi de est, Asia de sud-est şi Asia centrală, sau Orientul Mijlociu. FPDL este membru fondator al FOND (Federaţia Organizaţiilor Neguvernamentale pentru Dezvoltare) iar Olivia Baciu, este preşedintele consiliului director FOND, artizanul memorandumului de înţelegere cu Ministerul Afacerilor Externe şi de curând, membru al Consiliului Director CONCORDE. Pentru această activitate FPDL a reusit să identifice pe lângă finanţarea LGI/OSI şi alte surse de finanţare, dintre care UN HABITAT, UNDP, Fundaţii Soros, Departamentul de Stat SUA, USAID, Programul Matra al Guvernului Olandei, PDC/USA, Balkan Trust for Democracy, Programul LGI Managing Multiethnic Communities, Programul European Youth in Action, Programul Comisiei Europene pentru dezvoltare internaţională, Programul MAE pentru dezvoltare internaţională.

2012, Andreea în Tajikistan

2011, Ana în Washington

2012, Ana şi Olivia în Croatia, cu Ronald MacLean Abaroa şi Robert Klitgaard

2014, Ana în Iordania

P l a n i f i c a r e P a r t i c i p a t i v ă p e n t r u D e z v o l t a r e C o m u n i t a r ă

Prin procesul de descentralizare, administraţiile publice locale au fost investite cu noi responsabilităţi, dintre care una din cele mai importante a fost şi este elaborarea de planuri de dezvoltare locală, în care să fie implicaţi membri comunităţii, în scopul definirii unui viitor comun şi al strategiilor prin care acesta să fie atins. Împreună cu Nicole ne-am concentrat încă din 1994, poate şi datorită formării profesionale în arhitectură şi urbanism, şi a preocupărilor avute în pionierat în cadrul MLPAT, pe designul şi facilitarea proceselor de planificare strategică participativă pentru dezvoltarea socio/economică a localităţlor. Pe lângă faptul că am fost primii din România care am promovat şi aplicat conceptele acestui nou mod de planificare, am dezvoltat şi o metodologie proprie de intervenţie în comunităţi, pentru a le implica în planificarea propriului viitor, sprijinind reprezentanţii tuturor sectoarelor, public, privat şi al societăţii civile, să lucreze împreună.

În

1995

am organizat la Constanţa, Atelierul de planificare

participativă Dezvoltare şi Identitate, cu sprijinul financiar oferit de Fundaţia Soros România. Arhitecţi şi urbanişti au lucrat împreună, împlicând în proces cetăţeni, instituţii publice şi private, practic întreaga comunitate, pentru elaborarea unor planuri strategice de dezvoltare a centrului istoric. Cu un an înainte, în 1994, organizasem la Oradea, prin MLPAT, în colaborare cu arhitectul şef al municipiului şi cu finanţarea Fundaţiei Soros, primul atelier de acest tip, în care participanţii elaboraseră planuri pentru reabilitarea cetăţii. Participând în atelierul de la Oradea, Adina Pintiliuc din primăria Constanţa, reuşeşte să îşi convingă primarul să organizeze un atelier similar pentru a produce un plan de dezvoltare a zonei istorice a peninsulei. Planurile elaborate au reuşit să demonstreze că păstrarea identităţii nu trebuie considerată un obstacol ci un motor al dezvoltării. Iar metodele participative folosite au avut un efect important asupra dezvoltării profesionale a multor participanţi, la rândul lor arhitecţi şefi sau profesori la Universitatea de Arhitectură şi Urbanism din Bucureşti. Exemplificând paşii cu rezultatele obţinute în atelierul de la Constanţa, am elaborat cu Nicole, primul Ghid de planificare strategică participativă. Lecţiile învăţate au fost utile pentru continua îmbunătăţire a metodologiei noastre de planificare strategică participativă şi dezvoltare comunitară. Procesele participative nu au loc în mod spontan şi nu au în mod automat rezultate de succes. Crucial este rolul facilitatorilor/consultanţílor de proces, care ajută diversele organizaţii şi grupuri să lucreze împreună în mod eficient. Facilitatorii FPDL şi cei trainaţi de FPDL în folosirea metodologiei noastre, ştiu cum să designeze şi să conducă procese de planificare participativă, adaptate

mărimii teritoriilor pe care au loc, de la oraşe mici până la asociaţii de oraşe şi judeţe, şi complexităţii problemelor pe care îşi propun să le rezolve. Procesele de planificare se pot întinde pe perioade de 6-12 luni şi au în general următoarele faze: 

Formarea echipei responsabile de procesul de planificare



Diagnoza situatiei existente (probleme/obstacole majore şi oportunităţi de dezvoltare) făcută de experţi, prin colectarea de date (prin studierea de documente, interviuri, chestionare, sondaje de opinie, intâlniri publice) şi interpretarea lor pentru elaborarea studiului de âpotenţial



Diseminarea studiului de potenţial către toţi factorii interesaţi



Activităţi cu scopul creşterii interesului cetăţenilor pentru procesul de planificare, cum ar fi conferinţe de presă, concursuri pentru copii şi tineri legate de viziunea asupra dezvoltării comunităţii lor, alte evenimente publice



Conferinţa de planificare strategică implicând toţi factorii interesaţi pentru elaborarea primei versiuni a planului strategic de dezvoltare locală



Consolidarea şi validarea planului strategic



Elaborarea unui plan de implementare şi organizarea unei structuri/echipe responsabile de implementare



Monitorizarea şi evaluarea implementării, ajustarea planului strategic

Sesiunile de training sunt incluse în şi între atelierele de planificare, pentru a construi înţelegerea comună asupra conceptelor cheie legate de dezvoltarea integrată şi durabilă, de procesul de planificare şi participare. Facilitatorii FPDL conduc procesele de grup, sprijinind comunicarea, lucrul în echipă, luarea deciziilor şi rezolvarea problemelor. Proiectele derulate în Horezu şi zona înconjurătoare, începând cu 2004, demonstrează modul în care FPDL a reuşit timp de 10 ani să îşi urmărească obiectivele şi să rămână fidel misiunii sale. Implicarea FPDL în dezvoltarea socio-economică a oraşului Horezu a început în 2004, când am ales oraşul ca şi laborator viu al programului internaţional de Training of Trainers in Dezvoltare Economică Locală. Programul a intenţíonat să testeze noul manual UN HABITAT de Dezvoltare economică locală prin planificare strategică. Au participat 10 traineri din 4 ţări, precum şi William Trousdale, preşedinte ECOPLAN International, autorul manualului, Gulelat Kebede reprezentând UN HABITAT şi Tomasz Sudra, reprezentând LGI/OSI. Nicole şi cu mine, am fost senior traineri. Procesul complex, a avut ca rezultat un plan strategic de dezvoltare socio-economică pe patru ani, aprobat de consiliul municipal şi implementat, cu sprijinul primarului nou ales în proporţie de 80%. 41

FPDL a continuat să ofere sprijin pentru implementarea planului strategic şi pentru extinderea procesului de planificare participativă în alte 10 comunităţi ce formează Oltenia de sub munte şi la nivelul judeţelor Gorj şi Vâlcea, accesând alte surse de finanţare precum programul PHARE, programul Global Opportunities Fund gestionat de Ambasada Marii Britanii la Bucureşti, Norwegian Fund, Uniunea Europeană. Programe de training şi vizite de studiu în alte zone de succes ale României au fost incluse în proces. Modalitatea de a folosi şi păstra identitatea, tradiţiile locale şi patrimoniul cultural şi spiritual au făcut deasemenea subiectul unui proiect special, condus cu abnegaţie şi rezultate deosebite de Nicole, dovedind continuitatea de preocupări ale facilitatorilor FPDL. Dezvoltarea economică prin economie socială a fost subiectul unui alt proiect care a continuat efortul FPDL de a spijini dezvoltarea zonei şi în care au fost implicaţi Ancuţa Vameşu, Daniela Plugaru, Doru Bularda, Olivia Baciu şi Andreea Buzec. Este remarcabil că FPDL a reuşit, ceea ce şi-a propus: (1) Coagularea eforturilor de dezvoltare pe teritorii mai mari, pentru a avea un impact real: Asociaţia Depresiunea Horezu, a fost creată ca o strategie inclusă în planul elaborat în 2004, la iniţiativa primarului din Horezu, şi a unit sub un scop comun, 10 comune din Oltenia de sub Munte. (2) Construirea capacităţii locale de a prelua conducerea procesului de planificare economică şi socială: Asociaţia Depresiunea Horezu a preluat iniţiativa scrierii de proiecte, accesării de fonduri şi gestionării acestora, extinzându-şi parteneriatele dincolo de FPDL, în ţară şi străinătate. În 2011-2013 a condus un proiect de peste 3 milioane de euro, pentru dezvoltarea economiei sociale, în care FPDL a avut rolul de partener. (3) Asigurarea continuităţii eforturilor, trecând peste schimbările politice: în 2013, primarul din Horezu a cerut FPDL actualizarea planului strategic pentru următoarea perioadă, 2014-2017, printr-un proces participativ care să implice membrii comunităţii Este deasemenea remarcabil, că în perioada 2007-2008, sub conducerea lui Nicole, metodologia de planificare strategică participativă a fost aplicată, pentru prima oară în România, la nivelul unor teritorii extinse (în judeţele Gorj şi Vâlcea), implicând într-un proces complex, organizaţii neguvernamentale, cetăţeni, instituţii publice şi companii.

O altă premieră a fost implicarea profesorilor şi studenţilor Universităţii de Arhitectură şi Urbanism Bucureşti, precum şi a celor din Universitatea Bucureşti, Facultatea de Sociologie, în sprijinirea implementării planurilor strategice de dezvoltare economică locală. Nicole a organizat, pentru prima oară în România, Şcoli de vară (2004, 2005) în timpul cărora studenţii şi profesorii au oferit expertiza lor pentru implementarea strategiilor de dezvoltare locală. Ei au lucrat la reabilitarea zonei pietonale comerciale din Horezu, marketingul activităţii turistice şi a produselor artizanale, proiectarea noilor construcţii pentru a păstra caracteristicile zonei, elaborarea fişelor monumentelor istorice, creşterea interesului şi aprecierii tinerilor pentru patrimoniul moştenit de la înaintaşi, colectarea de date privind activităţile economice şi ideile antreprenorilor despre modalitatea în care autoritatea publică locală i-ar putea susţine. Tot Nicole a fost cea care a iniţiat, în colaborare cu profesorii de la Universitatea de Arhitectură şi Urbanism, introducerea unor cursuri privind procesul de planificare participativă şi introducerea în curriculum a unor proiecte care să ofere autorităţilor publice locale proiecte utile

Au fost dezvoltate proiecte cum ar fi planificarea unei zone de parc industrial sau planuri de amenjare a teritoriului Olteniei de sub Munte, care să ghideze investiţiile în infrastructură, pentru a nu distruge şi a pune în valoare patrimoniul natural şi construit existent.

2006, Scoala de Vară în Horezu pentru studenţii de la UAU Bucureşti, Ancuţa Vamesu, Liviu Ianasi, Nicole Raţă, Ana Vasilache Iată câteva din cele mai importante lecţii învăţate, care sunt valabile şi astăzi: 

Calitatea facilitatorilor este esenţială pentru succesul proceselor de planificare strategică participativă



Primii paşi, aceia în care se construiesc încrederea între cei care participă şi angajamentul faţă de implicarea în proces, sunt cei mai dificili. Dar odată realizaţi, oamenii pot surprinde cu nivelul de creativitate al iniţiativelor lor



Cei mai buni facilitatori sunt aceia la care beneficiarii pot renunţa după o anumită perioadă, pentru că au reuşit să transfere acestor beneficiari, cunoştinţele şi abilităţile necesare pentru a deveni independenţi



Angajamentul liderilor şi ai agenţilor schimbării de la nivel local, este esenţial pentru iniţierea şi implementarea cu succes a procesului de planificare participativă



Obţinerea unor rezultate de succes pe termen scurt, cum ar fi accesarea unor fonduri pentru anumite proiecte, schimbări pozitive la locul de muncă, acces la internet sau folosirea calculatoarelor, sunt importante pentru câştigarea încrederii în procesul de planificare



Intenţiile privind folosirea resurselor naturale sau culturale pentru dezvoltare locală pot avea consecinţe negative dacă sunt însoţite de ignoranţă sau corupţie 44



Procesul de planificare participativă, care implică în mod real şi relevant membri comunităţii în luarea deciziilor privind viitorul lor, este necesar a fi diseminat pe scară largă în România



În acest scop, trebuie trainaţi facilitatori profesionişti, pentru a lucra cu autorităţile publice locale, cu consiliile judeţene şi cu Agenţiile de dezvoltare regională, şi a-i ajuta să folosească fondurile structurale ale UE prin dezvoltarea şi implementarea unor strategii de dezvoltare integrate



Succesul proiectului s-a datorat şi modului în care Global Opportunity Fund a fost gestionat, având flexibilitatea necesară pentru a da libertate de a schimba şi îmbunătăţi procesul pe parcursul proiectului

FPDL a înţeles importanţa pregătirii de facilitatori pentru diseminarea pe scară largă a proceselor de planificare strategică şi în acest scop a acţionat atât la nivel internaţional cât şi în România: Am organizat şi am condus, la nivel naţional şi internaţional, numeroase programe de Training al facilitatorilor, şi ne-am implicat în elaborarea de manuale, in colaborare cu UN HABITAT: Am iniţiat şi contribuit, în colaborare cu UN HABITAT, la elaborarea seriei de manuale de training Building Bridges ca şi la traducerea lor in limba română şi alte limbi din regiune, accesibile pe www.fpdl.ro

Am dezvoltat programe de training pentru facilitatori, conduse  la nivel internaţional: în cadrul Programului Regional (1999-2000), în colaborare cu GTZ în Serbia (2000), în colaborare cu UN HABITAT în Kenya (2001), în colaborare cu Contact în Republica Moldova (2002, 2004), în colaborare cu FOSIM în Macedonia (2005-2006), în colaborare cu programul SIRP UN HABITAT în Serbia (2005-2007), în programe internaţionale finaţate de Youth in Action (2008-2009)  la nivel naţional: în cadrul programului Building Bridges finanţat de Mott Foundation (2000), în cadrul programului Capacity Building for Conflict Management finanţat de UNDP şi UNDESA (2000-2002), în cadrul proiectelor de planificare participativă la nivel de localităţi şi judeţe (2007-2009) şi a altor colaborări cu organizaţii neguvernamentale din România (ProDemocraţia, CeRe, Fundaţia Pact)

Am dezvoltat seria de broşuri 30 minutes learning, sintetice, atractive vizual, uşor de citit de către adulţi ocupaţi care vor să înţeleagă conceptele esenţiale întrun timp cât mai scurt. Seria a fost dezvoltată atât în limba engleză cât şi tradusă în limba română şi alte limbi din regiune. Are ca subiecte: Ce este comunicarea interpersonală. Ce este Conflictul, Ce este Conflictul interetnic, Ce este Negocierea, Ce este Medierea, Ce este Facilitarea, Ce este procesul de luare a deciziilor, Ce este Planificarea Participativă, Ce este Dezvoltarea Economică Locală. Toate pot fi accesate pe site-ul FPDL www.fpdl.ro

În continuare, sprijinirea şi facilitarea de procese de planificare participativă pentru dezvoltare socio-economică durabilă sau organizare comunitară, este o direcţie de acţiune în care facilitatorii FPDL sunt hotărâţi să îşi aducă o contribuţie importantă. Cea mai nouă iniţiativă de aplicare a metodologiei de planificare participativă aparţine programului Vocea Tinerilor din România (Youth Voice Romania) iniţiat în 2012 de Andreea Buzec şi Adina Marina Calafeteanu.

O m e t o d o l o g i e i n o v a t o a r e a n t i c o r u p ţ i e I n s u l e d e I n t e g r i t a t e ş i e f i c i e n ţ ă

Metodologia anti-corupţie este inspirată de experienţa de succes a primarului din La Paz, Ronald MacLean Abaroa, care a aplicat, ceea ce el şi consultantul său profesorul Robert Klitgaard au numit, o abordare terapeutică unei instituţii bolnave2. Împreună cu Nicole am colaborat cu Ronald MacLean Abaroa, pentru a-i multiplica experienţa de succes urmând conceptele teoretice ale profesorului Robert Klitgaard. Metodologia noastră anti-corupţie a fost recunoscută internaţional prin UN Public Service Award 2011 şi este inclusă în multe cărţi si materiale, elaborate în limba engleză şi traduse în multe alte limbi.

Ronald MacLean Abaroa Primar al La Paz, Bolivia (1985-2002), membru fondator şi primul preşedinte Tranparency International Latin America, fost Ministru de Externe şi Ministru al Planificării. Profesor la Harvard Kennedy School of Government Membru al Consiliului Director FPDL (din 2013)

In 1985 când am devenit primul primar ales democratic, am fost confruntat cu probleme aproape insurmontabile. Bolivia trecea prin cea mai gravă criză financiară pe care a avut-o vreodată (inflaţia era de 20.000%), angajaţii municipalităţii căutau disperaţi mijloace de supravieţuire, corupţia era peste tot, autorităţile şi serviciile publice erau în disoluţie. Cheia restaurării cu succes a municipalităţii şi serviciilor sale a fost folosirea unei abordări inovatoare şi înţelepte. M-am concentrat strategic pe formele de corupţie cele mai dăunătoare şi periculoase, am schimbat sisteme organizaţionale nu numai indivizi, am implicat în procesul schimbării managerii şi angajaţii. În 2004, lucram de cateva luni la Institutul Băncii Mondiale, când Ana m-a invitat la Bucureşti, să vorbesc membrilor reţelei Programului Regional Working Together, în cadrul întâlnirii lor anuale, despre experienţa mea de succes în combaterea corupţíei. Într-adevăr, am primit cadou în vara anului 2003, la sfârşitul unui program de training al Institutului Bâncii Mondiale, în care fusesem invitată ca trainer, cartea Oraşe Corupte – un ghid practic de tratare şi prevenire, scrisă de Robert Klitgaard, Ronald MacLean Abaroa şi Lindsey Parris. Robert Klitgaard, Ronald MacLean-Abaroa, H. Lindsey Parris, "Corrupt Cities. A Practical Guide to Cure and Prevention", World Bank Publications, 2000 2

Cartea a fost tradusă in 2005-2007, la iniţiativa FPDL şi cu srpijinul LGI/OSI în Albania, Armenia, BiH, Croatia, Georgia, Macedonia, Polonia, Romania, Serbia, Ukraine

Am citit cartea în avion şi mi-a plăcut foarte mult, e o carte scrisă clar, structurat şi atrăgător. Până în acel moment, fusesem de multe ori întrebată dacă, lucrând cu autorităţile locale, am putea face ceva şi împotriva corupţiei. Le răspundeam că nu, prin activităţile noastre noi întăream capacităţile manageriale şi de conducere la nivel local, dar nu combăteam corupţia. Însă după ce am citit despre experienţa de succes a lui Ronald MacLean Abaroa am realizat că şi noi am putea face ceva asemănător, bazându-ne chiar pe cunoştinţele deja acumulate în reţeaua noastră de traineri şi facilitatori. Aveam experienţă solidă în designul şi conducerea de procese de planificare strategică participativă la nivelul comunităţilor. Inspiraţi de abordarea lui Ronald MacLean Abaroa şi de conceptele teoretice ale lui Robert Kiltgaard, puteam aplica acelaşi tip de proces de planificare la nivelul unei primării, cu scopul de a trata şi preveni corupţia. La întoarcerea în ţară i-am scris doamnei care mi-a făcut cadou cartea şi am întrebat-o cum aş putea să intru în contact cu unul dintre autorii cărţii. Ea mi-a răspuns că simplu, Ronald MacLean Abaroa era de câteva luni colegul ei la Institutul Băncii Mondiale. I-am scris şi l-am invitat să participe la întâlnirea anuală a trainerilor din iarna lui 2004. Prezentarea lui a trezit un interes deosebit între cei prezenţi, peste 50 de traineri din 15 ţări. Toţi şi-au exprimat dorinţa de a învăţa din această experienţă de succes pentru a o aplica în ţările lor. Şi astfel a început colaborarea dintre noi, care continuă şi astăzi.

2004, prezentarea în intâlnirea anuală a trainerilor din CEE/SEE

Reacţia entuziastă a trainerilor, membri ai reţelei Programului Regional Working Together, la prezentarea lui Ronald MacLean Abaroa (fragment din grafica creată de Ana Vasilache pentru întâlnirea experţilor anti-corupţie din decembrie 2012, Zagreb, Croatia) 50

Metodologia anti-corupţie a atras interesul şi aprecierea a numeroşi primari, experţi anti-corupţie şi profesori din mediul academic. Rezultatele sale au demonstrat multor oficiali publici si lideri ai societăţii civile, care gândeau descurajati că nimic nu se mai poate face, că prin implicarea lor într-un proces inovator, coruptia poate fi tratată şi prevenită. Una din pincipalele presupuneri ale acestei metodologii este că majoritatea oamenilor sunt oneşti, atâta timp cât sistemul le permite să prospere în limitele legilor. Excepţie făcând cei care vor să exploateze cu orice preţ sistemul in propriul beneficiu, credem că există mulţi oficiali publici care ar dori să limiteze corupţia şi să işi îmbunătăţească performanţele proprii ca şi pe cele ale organizaţiilor pe care le conduc. Pentru a veni in sprijinul acestor oficiali publici, organizaţiile lor nu ar mai trebui să ofere tentaţii şi oportunităţi de folosire abuzivă în interes propriu a poziţiilor pe care le ocupă, şi eforturile lor ar trebui să primească recunoaşterea pe care o merită. Noi le propunem acestor lideri si manageri publici folosirea unei metodologii raţionale, strategice şi participative, prin care ei pot: 

Să identifice şi trateze cu prioritate cele mai dăunatoare forme ale corupţiei



Să se concentreze pe schimbarea politicilor publice şi a sistemelor organizaţiei care sunt vulnerabile la corupţie (nu numai pe schimbarea indivizilor)



“să spargă taboo-ul” şi să înceapă să discute deschis despre corupţie şi efectele sale dăunatoare, atât cu personalul cât şi cu factorii interesaţi din afara primariei.

In concluzie, le propunem să acţioneze ca reformatori ai instituţiilor pe care le conduc, şi nu ca judecători sau procurori.

În 2009 Nicole Raţă, conduce sesiunea de analiză a cauzelor vulnerabilităţii la corupţie, în cadrul proiectului Craiova, un oraş fără corupţie, un oraş cu viitor

Metodologia anti-corupţie implică următorii paşi: Clarificarea responsibilităţilor pentru implementarea procesului, intre experţii anticorupţie şi clienţii lor, primarii. Se semnează un acord de colaborare care va include un plan de lucru si responsabilităţile fiecărei părţi în realizarea lui. Organizarea unei echipe de planificare, având ca membri, primarul, directorii principalelor departamente, consilieri aleşi. În acelaşi timp, primarul va desemna o persoană de contact din primărie, responsabilă cu monitorizarea sarcinilor asumate de către organizaţie pentru realizarea planului de lucru. Diagnostic general şi detaliat a vulnerabilităţii la corupţie a organizaţiei, care se face folosind conceptele pe care experienţa de succes din La Paz s-a bazat: (a) corupţia este generată de un sistem in care există monopol asupra livrării unor bunuri sau servicii, există discreţie în luarea deciziilor privind cine şi când le va primi, şi lipsesc mecanismele de responsabilizare şi transparenţă C=M+D-A/T (b) corupţia apare în urma unui calcul economic raţional de cost/beneficiu: oamenii se angajează în acte de corupţie atunci când beneficiul obţinut va fi mai mare decât costul plătit în cazul în care vor fi descoperiţi; desigur costul este cu atât mai mic cu cât probabilitatea de a fi prins este mai mică şi pedeapsa, chiar în cazul descoperirii faptei de corupţie, este neglijabilă sau nu va fi aplicată. Diagnosticul organizaţiei se face în următorul mod:  Atelier pentru membri echipei de planificare, cu scopul de (1) a îmbunătăţi

înţelegerea metodologiei anti-corupţie, a procesului propus, a rezultatelor aşteptate şi a conceptelor pe care se bazează (2) a elabora o viziune a unei organizaţii integre şi eficiente (3) a aplica instrumentele de diagnostic preliminar pentru a identifica activităţile cele mai vulnerabile la corupţie, care sunt obstacole în atingerea viziunii  Validarea

diagnosticului preliminar, prin conducerea unui proces de diagnostic general in organizaţie, implicând cât mai mulţi angajaţi. Se va folosi un chestionar, completat anonim. Procesul va fi condus de către primar, cu implicarea membrilor echipei de planificare şi va fi monitorizat de experţii anti-corupţie, care vor elabora, un raport de diagnostic general al vunerabilităţii la corupţie. Acest raport va fi analizat şi agreat de membrii echipei de planificare şi va sta la baza identificării activităţilor prioritare pe care se vor concentra următorii paşi

 Atelier pentru membrii echipei de planificiare, cu scopul de a elabora un

diagnostic detaliat preliminar al vulnerabilităţii la corupţie a activităţilor prioritare  Validarea diagnosticului preliminar detaliat prin extinderea procesului în

organizaţie, folosind chestionare anonime şi interviuri

 Elaborarea şi prezentarea raportului de diagnostic detaliat membrilor echipei

de planificare Elaborarea soluţiilor/strategiilor pentru a rezolva cauzele care determină vulnerabilitatea la corupţie a activităţilor/serviciilor prioritare. Soluţiile urmăresc aceleaşi concepte folosite în faza de diagnostic:  Limitarea sau desfiinţarea monopolului în livrarea unor servicii/activităţi prin  

 

crearea unei pieţe competitive, reglementate Scăderea discreţiei în luarea deciziilor prin stabilirea de reguli şi proceduri simple si clare Crearea unor mecanisme de responsabilizare a celor care iau decizii şi de transparentizare a procesului de luare a deciziilor prin încurajarea participării cetăţenesti şi îmbunătăţirea managementului intern a informaţiilor şi datelor Creşterea probabilităţii de descoperire a faptelor de corupţie printr-un control eficient şi aplicarea pedepselor prevăzute de lege Scăderea valorii beneficiului obţinut din fapte de corupţie prin recunoaşterea adecvată şi spijinirea unui comportament integru, performant şi profesionist

În această fază se pot face următorii paşi:  Formarea grupurilor de lucru în jurul fiecărei activităţi prioritare şi facilitarea

lucrului în comun pentru generarea de soluţii. Experţii anti-corupţie pot invita şi alţi experţi pentru a face parte din proces şi a asigura informarea şi educarea membrilor grupurilor de lucru, pentru a obţine soluţii de calitate şi a invăţa din alte practici de succes  Educarea prin training a membrilor grupurilor de lucru, pentru a le intări

capacitatea de management şi conducere, pentru a le creşte înţelegerea culturii propriei organizaţii şi a procesului de management al schimbării. Elaborarea planului strategic, pe baza rezultatelor procesului de planificare strategică participativă (diagnostic şi soluţii) pentru a fi aprobat de consiliul local si pentru a fi apoi detaliat într-un plan de acţiuni concrete, cu responsabilităţi clare Puterea acestei metodologii anticorupţie nu rezidă numai în identificarea activităţilor vulnerabile la corupţie, care de altfel, din experienţa FPDL, sunt similare în multe ţări şi primării. Credem că nu surprinde pe nimeni că printre aceste activităţi se află eliberarea autorizaţiilor de construcţie, realizarea şi monitorizarea investiţiilor publice, achizitţile publice, managementul proprietăţilor publice sau managementul resurselor umane. 53

Faimosul spărgător Willie Sutton, întrebat de ce sparge bănci, a răspuns simplu: pentru că acolo sunt banii! De aceea activităţile identificate ca vulnerabile la corupţie nu surprind pe cei care ştiu că prin acte de corupţie în aceste activităţi se pot deturna spre folosul propriu (sau al partidelor politice sau al grupurilor de interese) sume semnificative din banii publici, oprind dezvoltarea comunităţilor, creind inegalităţi periculoase pentru stabilitatea socială şi distrugând respectul şi încrederea în autorităţile publice. În consecintă, dacă vom trata şi preveni corupţia în aceste activităţi, vom avea un impact pozitiv remarcabil. Puterea acestei metodologii anti-coruptie nu rezidă în identificarea soluţiilor de tratare si prevenire. Multe biblioteci sunt pline de cărţi cu posibile soluţii şi exemple de bună practică, care însă nu se aplică. Puterea acestei metodologii anti-corupţie rezidă în primul rând în puterea procesului participativ de a aduce în prezent schimbările planificate. Prin implicarea în proces a liderilor şi managerilor publici, a personalului şi oficialilor aleşi, se construieşte încrederea, fără de care nici o schimbare semnificativă nu poate avea loc. Oamenii încep să relaţioneze ca simple fiinţe umane cu aspiraţii şi îngrijorări. Discuţiile se concentrează pe ce pot ei realiza şi nu pe ce ar trebui să facă alţii pentru ei. Şi în final, se construieşte o inţelegere comună asupra vulnerabilităţii la corupţie a organizaţiei şi se identifică schimbările ce trebuie făcute pentru tratarea şi prevenirea acestei vulnerabilităţi, schimbări pe care nici un consultant din afară nu le-ar putea identifica mai bine.

„Agenţi ai schimbării” atent selectaţi, sunt trainaţi şi certificaţi de FPDL ca Experţi Anti-coruptie, pentru a putea aplica metodologia anti-corupţie în primării deschise către acest proces. Experţii anti-corupţie sunt pregătiţi să îi ajute pe cei implicaţi să discute analitic şi fără teamă despre vulnerabilitatea la corupţie a propriei organizaţii. De vreme ce discuţiile despre corupţie sunt dificile din cauza încărcării emoţionale, a fricii, ruşinii şi tendinţei de a fi în defensivă, prima sarcină a expertului anti-corupţie este să demistifice acest subiect, să îl abordeze analitic şi să demonstreze că faptele de corupţie apar, nu atât din Sketchnote desenat de Ana cauza unor oameni necinstiţi, cât din Vasilache, în întâlnirea cauza unor sisteme nefuncţionale ale internaţională a experţilor antiorganizaţiilor lor şi că tratarea corupţiei corupţie din decembrie 2013, va fi numai punctul de pornire al unui Ljubljana , Slovenia proces de îmbunătăţire a performanţelor acestor organizaţii. Aceşti agenţi ai schimbării sunt antreprenori sociali care sunt fundamental diferiţi de activiştii, „câinii de pază” ai societăţii civile 3: Istoric, primii au fost activiştii care au acţionat în afara şi împotriva puterii pentru a aduce schimbările dorite. În contrast cu ei, antreprenorii sociali de astăzi, combină în mod frecvent acţiunile din afară şi din interiorul sistemelor de putere pentru a produce schimbări. Activiştii preseaza din afara instituţiilor pentru a le convinge să accepte schimbările dorite. Antreprenorii sociali lucrează din interior, în colaborare, oferind sprijin pentru realizarea schimbărilor.

2013

Experţii anti-corupţie certificaţi formează o reţea de profesionişti cu valori similare, lucrând pentru organizaţii neguvernamentale, companii de consultanţă şi universităţi din Albania, BiH, Belgia, Croatia, Georgia, Macedonia, Moldova, Polonia, Romania şi Serbia. Ei au fost sprijiniţi financiar de FPDL (prin diferite surse de finanţare precum LGI/OSI, WB, UNDP sau FOSM) şi profesional de tutorii programului de formare ai expertilor - PAP* Program for Anticorruption Practitioners, să lucreze cu primării din 3

David Bornstein, Susan Davis, "Social Entrepreneurship: What Everyone Needs to Know", Oxford University Press, 2010

Albania, BiH, Croatia, Kosovo, Georgia, Macedonia, Moldova, Montenegro, Polonia, Romania si Serbia. Pentru a crea insulele de integritate şi eficienţă la nivel local, FPDL s-a concentrat atât pe oferta cât şi pe cererea existente în reforma administraţiei publice, după cum arată această schemă.

OFERTA:

Expertii Anti-corruptie Selectie Construirea capacitatii ECHIPA DE PROIECT + CONSORTIUM LOCAL

OFERTA+ CERERE Cresterea interesului

Interventii in Primarii Cursuri Networking Studii/cercetari Advocacy

Selectie

CERERE:

Primarii Manageri publici Oficiali alesi

Rezultatele sunt concrete: 

Insule de integritate şi eficienţă, care acţionează ca modele de urmat: primării/autorităţi locale ce şi-au îmbunătăţit calitatea serviciilor şi investiţiilor publice, încrederea şi satisfacţia cetăţenilor în creştere, venituri mai mari şi cheltuieli mai bine gestionate şi un management mai performant al proprietăţilor publice.



Capacitate locală pentru a replica o metodologie care ghideaza modul în care pot fi planificate, făcute şi instituţionalizate îmbunătăţirile

Oferta: Construirea capacităţii expertilor anti-corupţie 



Strategia FPDL a fost să selecteze, pe cei ce erau pregătiţi ca experţi anticorupţie, dintre agenţii schimbării trainaţi în cadrul Programului Regional: aceştia au fost pregătiţi să aplice metodologia anti-corupţie şi să sprijine primarii şi funcţionarii publici care şi-au exprimat, cu curaj, dorinţa de a analiza şi rezolva vulnerabilitatea la corupţie a propriilor organizaţii. FPDL a oferit un program de training complex PAP* - Program for Anticorruption Practitioners având 3 componente: (1) Construirea de cunoştinte (2) Construirea de aptitudini (3) Intervenţii reale in primării.



Mai mult de 40 de experti anti-corupţie din 14 ţări au finalizat componentele PAP*, câştigând cunoştinţe, aptitudini şi experienţă profesională. Materialele de training în Engleza şi alte 10 limbi pot fi accesate fără costuri, pe www.fpdl.ro.

Cerere: Creşterea interesului liderilor si managerilor publici privind metodologia anti-corupţie 

Împreună cu Ronald MacLean Abaroa/WBI şi experţii anti-corupţie am diseminat/promovat metodologia anti-corupţie în faţa a mai mult de 500 de primari, în timpul adunărilor generale ale asociaţiilor municipalităţilor sau a altor evenimente, conferinţe şi ateliere organizate în Romania, Moldova, Macedonia, Slovacia, Serbia, Ucraina, Croatia, Bulgaria, Armenia, BiH şi Albania. Participanţilor li s-au oferit şi cărţile şi manualele traduse, care astfel au contribuit la adâncirea înţelegerii metodologiei, a conceptelor care stau la baza ei precum şi a procesului de intervenţie strategică şi participativă pe care o propune.

Cererea şi oferta lucrează împreună: experţii anti-corupţie au fost sprijiniţi profesional şi financiar pentru a lucra cu liderii şi managerii publici care şi-au exprimat interesul şi dorinţa să aplice metodologia noastră anti-corupţie, fiind selectaţi printr-un proces competitiv. Momentele memorabile ale dezvoltării Metodologiei Anti-corupţie includ:

2004: a început colaborarea cu Ronald MacLean Abaroa/WBI, care va fi prezent în toate evenimentele şi activităţile cheie

2005-2006:

am dezvoltat, cu Nicole, manualul pentru facilitatori,

complementar cărţii Oraşe corupte, numit Sănătatea organizaţiei, incluzând în volumul 2, instrumente de facilitare a procesului de intervenţie în organizaţii. În acelaşi timp am sprijinit traducerea în limbile altor ţări a cărţii şi manualului, precum şi organizarea unor evenimente pentru diseminarea lor în rândurile primarilor şi managerilor publici

2006: FPDL lansează traducerea in limba română a cărţii Oraşe Corupte şi organizează primul Atelier pentru primari din România şi Republica Moldova, la care a participat şi Ronald MacLean Abaroa

2007–2009: am organizat prima întâlnire a experţilor anti-corupţie în Ohrid, Macedonia, sprijinind elaborarea unor planuri de acţiune implementarea lor în Macedonia, Bulgaria, Ucraina, Serbia, Moldova

şi

2007, întâlnire la Ohrid

2009-2010: am restructurat programul de educare a experţilor anticorupţie, lansând prima serie PAP* - Program for Anti-corruption Practitioners. Am spijinit implementarea procesului de intervenţie în primării din România, Polonia, Georgia, Croatia. În această perioadă am lucrat cu primăria Craiova/Romania dezvoltând metodologia anti-coruptie, în acelaşi timp oferind sprijin celorlalte ţări.

2011: Oraşele Craiova şi Martin primesc

UN Public Service Award pentru

aplicarea metodologiei anticorupţie inovatoare. Am lansat a doua serie PAP* pentru Europa de sud-est, cu sprijinul ultimului grant LGI/OSI.

2012-2013:

iniţiat

şi condus

componenta

„Cities

without

Corruption, Cities with Future” din cadrul programului pentru Europa de sud-est a WB-Austria Urban Partnership Program, colaborând cu Institutul Băncii Mondiale.

2014: Am colaborat cu Robert Klitgaard şi Ronald MacLean Abaroa, în cadrul IACA - International Anti-Corruption Academy din Viena, la designul şi conducerea cursului de politici anticorupţie la nivel local. În acelaşi an am condus împreună cu Ronald MacLean Abaroa un curs la The Hague Academy. Am trainat experţi din Iordania şi Albania pentru a şti să folosească în lucrul cu autorităţile publice metodologia anticorupţie, strategică şi participativă. Am organizat, incepând cu 2004, intâlniri anuale ale experţilor anti-corupţie la care, incepând cu 2010, au participat şi reprezentanţii primăriilor care au aplicat metodologia, prezentându-şi rezultatele şi schimbările planificate pe termen lung. În ţările unde au fost elaborate strategii naţionale anti-corupţie, metodologia s-a dovedit utilă în sprijinirea implementării ei la nivel local.

2013 Ronald MacLean Abaroa, Ana Vasilache şi Olivia Baciu cu grupul de experţi anticorupţie din Albania, BiH, Croatia, Macedonia şi Serbia, certificaţi în PAP*, Ljubljana, Slovenia

Jurnalistul David Bornstein, in cartea sa “How to Change the World: Social Entrepreneurs and the Power of New Ideas” a identificat inovaţiile sociale care au reuşit cu succes să se dezvolte şi să aibă un impact seminificativ. Caracteristicile acestor exemple de succes sunt similare cu cele ale efortului FPDL de a elabora şi disemina metodologia anti-corupţie: 

Nici unul din aceste exemple nu a început ca un program guvernamental, complex şi extrem de costisitor. Fiecare a început ca o iniţiativă locală cu finanţare minimă şi fără prea mult zgomot. Exact aşa cum am început si noi: comparând milioanele de dolari sau euro cheltuiţi în mari programe finanţate de USAID sau UE, programul FPDL a fost condus in toţi aceşti ani cu o finanţare modestă de aproximativ 150-250.000 USD/an de la, în principal, LGI/OSI.



Autorul observă că schimbările care au fost planificate să înceapă pe scară largă, iniţiate de sus în jos au produs puţine rezultate durabile. Acest tip de rezultate au apărut mai degrabă în inţiative de la nivel local, începute de jos în sus, şi s-au dezvoltat pas cu pas, în timp. In acest fel am lucrat şi noi.



Una dintre concluziile sale este că fiecare exemplu de succes se datorează unor lideri profund angajaţi, hotărâţi să contribuie la o schimbare pozitivă în această lume. Autorul îi descrie ca fiind antreprenori sociali, care cu răbdare s-au aplecat asupra ideilor lor, dându-le timpul necesar să evolueze şi să îşi găsească modul cel mai potrivit de operare. El a descoperit că ani de zile au fost dedicate identificării celei mai bune abordări şi a persoanelor care ii pot asigura succesul. Este exact ceea ce am facut si noi, dezvoltând metodologia anti-corupţie şi selectând cei mai buni experţi anti-corupţie pentru a o aplica in ţările lor.



Schimbările produse în aceste exemple, s-au bazat pe presupunerea că oamenii sunt responsabili şi dedicaţi soluţiilor la a căror generare au participat şi au înţelepciunea colectivă pentru a-şi rezolva problemele şi aşi crea un viitor comun. Este exact presupunerea care stă la baza metodologiei noastre.

Şi în final, concluziile sale oferă speranţa unui viitor de succes al metodologiei anti-corupţie. Autorul a descoperit ca iniţiativele de succes s-au dezvoltat după ce au evoluat, au atras atenţia şi au ajuns să aibă un impact asupra unui număr din ce in ce mai mare de oameni. Metodologia anti-corupţie pe care împreună cu Nicole şi Ronald MacLean Abaroa am dezvoltat-o si promovat-o a evoluat şi a primit recunoaştere la nivel naţional şi internaţional.

În 2010 Primăria Craiova a primit în Romania premiul I al Agenţiei Naţionale a Funcţionarilor Publici, care a recunoscut aplicarea metodologiei ca pe o bună practică în categoria “Întărirea integrităţii în serviciul public”, În 2011 metodologia a primit recunoaştere internaţională. Experţii Comitetului de Administraţie Publică al Naţiunilor Unite a selectat primăria Craiova pentru a primi UN Public Service Award, în categoria “Prevenirea şi combaterea Corupţiei în serviciul public”, pentru procesul şi rezultatele aplicării metodologiei FPDL.

T r a i n i n g ş i f a c i l i t a r e g r a f i c ă L e a d e r s h i p , m a n a g e m e n t ş i d e z v o l t a r e o r g a n i z a ţ i o n a l ă

FPDL a fost una din primele organizaţii din România care prin activitatea sa de training a promovat un nou mod de învăţare, interactivă şi participativă, bazată pe ideea că adulţii, atunci când vin într-un program de învăţare, apreciază subiectele relevante pentru dezvoltarea lor profesională, cunoştinţele şi abilităţile ce pot fi aplicate a doua zi la locul de muncă, precum şi schimbul de experienţă şi idei. FDPL a fost una dintre primele organizaţii, care a creat şi promovat în România noi profesii: cea de trainer, facilitator/consultant de proces şi, de curând, facilitator grafic. Trainerul, în concepţia FPDL, este cel care creează condiţiile pentru un proces de învăţare eficient, care să menţină trează atenţia şi să implice activ participanţii, emoţional şi raţional, prin asumarea răspunderii pentru propriul proces de învăţare. Facilitatorul sau consultantul de proces este cel care ajută grupurile de oameni să lucreze eficient împreună pentru a-şi rezolva problemele comune şi a construi viitorul dorit. Facilitatorul grafic creează şi foloseşte în mod profesionist mesaje vizuale de calitate, pentru a eficientiza procesul învăţării sau pe cel al planificării.

Agende de Training (de Ana Vasilache)

În timp, FPDL a oferit din ce în ce mai rar training ca o activitate independentă, aşa cum făcea la începuturile sale, şi, din ce în ce mai des, l-a integrat în procesele de dezvoltare comunitară şi organizaţională. FPDL s-a concentrat atât pe (1) formarea altor traineri şi facilitatori (Training of Trainers, Facilitators) cât şi pe (2) training direct – pentru întărirea capacităţii reprezentanţilor administraţiei publice şi a organizaţiilor societăţii civile ca leaderi şi manageri, precum şi pentru sprijinirea colaborării în vederea rezolvării problemelor comune şi a promovării schimbărilor democratice. In cadrul programelor de Training of Trainers – Formare de formatori, participanţii isi imbunătăţesc cunoştinţele într-un domeniu specific şi în acelaşi timp învaţă cum să transfere în mod eficient aceste cunoştinţe folosind metode participative si interactive. In cadrul programelor de Training of Facilitators - Formare de facilitatori , participanţii îşi imbunătăţesc cunoştinţele în domeniul planificării strategice/rezolvării problemelor şi în acelaşi timp învată să designeze şi să conducă procese participative de planificare strategică/rezolvare a problemelor.

Domeniile in care FPDL a pregătit formatori şi facilitatori sunt:  Leadership  Managementul general al administraţiei publice locale  Managementul financiar al administraţiei publice locale  Managementul serviciilor publice  Abilităţi de consultanţă 64

      

Managementul conflictelor, negociere şi mediere Diversitate etnică şi managementul conflictelor Planificare participativă Parteneriate administraţie publică-ONG Managementul ONGurilor Managementul timpului Dezvoltare economică locală

În timp, FPDL şi-a păstrat calitatea activităţilor de training prin abordarea concentrată pe nevoile clienţilor, designul logic şi creativ, folosirea unor metode participative şi interactive, a unor manuale de training de calitate, simple, clare şi atractive, organizarea minuţioasă a fiecărui eveniment şi nu în cele din urmă, traineri competenţi şi interesaţi de propria dezvoltare profesională prin învăţare continuă.

2003, Impactul trainingului Managing Multiethnic Communities

2002 Training of Trainers

2013 Graphic recording de Andreea Buzec pentru seminarul Profesorului Robert Klitgaard

2013, Skech-notes de la ĂŽntĂ˘lnirea PDCI din Kosovo, de Ana Vasilache

2014, Flipcharts de Ana Vasilache

2014, Planificare strategică de Ana Vasilache De-alungul celor 20 de ani, FPDL a reuşit să păstreze calitatea programelor sale în general şi a celor de training în special. Dovadă sunt nenumăratele mărturii primite de la cei care au participat în aceste programe. Iată două dintre ele despre draga noastră Nicole (1957-2012) :

Ancuţa Vameşu:

Nicole ştia să se poarte cu oamenii, era autentică, ştia

să comunice cu orice fel de grupuri, fie ei profesori sau studenţi, oficiali publici 67

sau cetăţeni. Ştia cum să capteze atenţia celor pe care îi instruia. Designul pe care îl făcea era extraordinar, desena cu mâna flipuri minunate, căuta soluţiile cele mai bune pentru a transmite conceptele, nu făcea de două ori la fel un lucru, fiecare proces de formare era un unicat special pregătit pentru nevoile grupului cu care lucra. Asta arată dăruirea pe care o avea pentru această activitate. În mod extraordinar a reuşit să facă din training o armă.

Antonella Valmorbida:

Nicole era un trainer extrem de bun, era

entuziasmată de tot ce făcea, de activitatea în sine şi de oamenii cu care lucra. Reuşea să animeze grupul, având o energie incredibilă, era ca un actor talentat care se mişca şi dansa în timp ce ne vorbea. Mi-a fost un prieten adevărat. Şi încă o mărturie a unei prietene dragi:

Sarika Seki Hussey Fost expert asociat, Training and Capacity Building Branch, UN HABITAT

Pin acest mesaj doresc să transmit un scurt, şi foarte sincer mulţumesc, pentru Ana şi Nicole, pentru fantastica şi eficienta muncă de echipă şi pentru puternicul vostru angajament în a munci pentru a produce schimbările dorite. As putea adăuga că TOT-ul vostru a fost plin de satisfacţii nu numai la nivel profesional, dar şi la nivel personal. A fost o experienţă care m-a inspirat şi m-a motivat extrem de mult!