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MODELOS DE DISEÑO ORGANIZATIVO ESTRATÉGICO CASO: AGENCY.COM Fundada en 1995 como una compañía de construcción en la red. La misión de la empresa es ¨potenciar a los individuos y a las organizaciones para ganar ventajas competitivas mediante la creación de fuertes relaciones interactivas¨. Su visión es ¨ser un líder global en entender, inventar y llevar sobre la empresa del futuro¨. Para conseguir esta misión y visión. La compañía proporciona una estrategia interactiva, creación de marcas, tecnología y servicios de marketing que ayudan a las compañías a desarrollar sus negocios interactivos, potenciar el conocimiento compartido y hacer funcionar iniciativas de marketing. Sus servicios cubren todos los canales digitales: Web, móviles y televisión interactiva. La estructura es ágil, cuenta con pocos directivos de alto nivel (estructura plana). Su estructura es la antítesis de la burocracia, los empleados de bajo nivel son capaces de tomar decisiones y responder a las necesidades sin tener que esperar autorización de un mando superior. Los individuos son recompensados en base a resultados y no en antigüedad. Tienen un concepto de equipo acentuado y su personal es creativo, adaptable y habilidades de trabajo en equipo. La idea de diseño organizacional como pirámide, en la que los diseños acentúan el control y hacen poco hincapié en el desarrollo del subordinado ha ido cambiando. Ahora se cree que la descentralización, la implicación y el desarrollo del personal son mejores medios para conseguir las metas de la empresa. Esta forma de organización es más horizontal y el movimiento hacia ella ha estado concentrado hasta ahora en los equipos de trabajadores de más bajo nivel, que trabajan juntos en todo el proceso necesario para llevar el producto hasta el cliente. La estructura horizontal se basa en 7 principios: 1. Organiza alrededor de procesos, no por tareas. 2. Aplana la jerarquía. 3. Utiliza equipos para gestionar todo. 4. Deja que los clientes impulsen el rendimiento. 5. Recompensa el rendimiento en equipo. 6. Maximiza el contacto proveedor-cliente. 7. Informa y forma a todos los empleados. Sin embargo, las empresas no han abandonado la estructura piramidal por completo porque todavía se necesita personal especializado, sobre todo en gestión financiera y producción. La organización que finalmente se desarrollará será probablemente un híbrido en el que los directivos gestionarán procesos y equipos de trabajo. MODELOS DE DISEÑO ORGANIZATIVO ESTRATÉGICO En este capítulo el enfoque está dirigido a la configuración del diseño, es decir, cómo se agrupan tareas y personas en la organización. En nuestro enfoque de sistemas estratégicos hacia las organizaciones, un buen diseño debería llevar hacia eficiencia y efectividad organizativas. Aunque un buen diseño puede no ser suficiente para proporcionar eficacia y eficiencia, es claramente un factor clave. El diseño implica la toma de decisiones estratégicas sobre la agrupación de individuos o tareas en unidades de trabajo, departamentos o divisiones de la organización. La sinergia se consigue a través de la especialización (diferenciación), las personas llegan a ser expertas en áreas específicas. Cuanto más diferencia la organización, hay más dificultad para coordinar esfuerzos. Empezaremos hablando de basas para agrupar trabajos que conducen a 2 diseños de configuraciones básicas (funcional y organizaciones por producto o mercado) y a 2 configuraciones de diseño combinadas (organización híbrida y matricial). Concluiremos examinando recientes tendencias del diseño aparecidas por la presión de la tecnología de la información y globalización.

Bases para el diseño de una organización Agrupación funcional Las personas se agrupan de acuerdo a las funciones que realizan y al equipo que utilizan. El principio básico de esta agrupación es que los trabajadores de cada unidad deberían realizar las mismas o similares tareas o actividades, utilizando un mismo equipo o tener las mismas habilidades y conocimientos. En consecuencia, la organización no tiene un sólo departamento que asuma la responsabilidad total sobre los resultados de la organización. Fortalezas: Al agrupar a las personas según sus habiliddades, funciones o conocimientos, la organización desarrollará un alto grado de experiencia funcional. La comunicación dentro de un departamento funcional se ve facilitada por un conocimiento del lenguaje utilizado. Los términos y jergas son comunes. Favorece el desarrollo de carreras profesionales ya que posibilita a los recién contratados a desarrollar más fácilmente sus habilidades y formación funcionales. Es más probable que en este tipo de agrupación se promuevan las economías de escala que en otros tipos de agrupación. Mediante la agrupación de personas que comparten información, habilidades, equipos e instalaciones, la organización es capaz de llevar a cabo sus tareas asignadas de manera más eficiente. Debilidades: Dificultad de coordinación entre las líneas funcionales. Todo aquello que facilita la comunicación dentro de una misma línea funcional, inhibe la comunicación entre diferentes áreas funcionales. Probable visión funcional de la organización, ya que cada directivo ve las funciones de sus respectivos departamentos como las más importantes. Las metas de la empresa requiere un amplia coordinación funcional, la cual resulta difícil al carecer de una visión amplia. Debido a una deficiente coordinación (visión funcional y estrecha) y a que la toma de decisiones involucra a varias áreas funcionales, se debe recurrir a la alta dirección. Esto genera lentitud en la toma de decisiones y sobrecarga a los directivos con decisiones triviales. Este tipo de agrupación puede inhibir la innovación ya que dificulta el pensamiento integrador e interfuncional. Conclusión.- este diseño es adecuado para pequeñas y medianas empresas con un producto único o con un número reducido de productos estrechamente relacionados entre sí. También son adecuadas para organizaciones de entornos de baja incertidumbre, con tecnologías rutinarias y de baja interdependencia. Las limitaciones de esta agrupación se puede resolver mediante técnicas de vinculación horizontales como roles de relación, roles de integración o grupos de trabajo que se ocupen de la coordinación interfuncional. Agrupación según output: productos, mercados y geografía. Hay tres tipos: por productos (o servicios) ofertados, por mercados atendidos o por regiones geográficas servidas. La diferenciación se basa en el output y los diseños resultantes lo conforman dptos o divisiones dedicadas a productos, servicios, grupos de clientes específicos o regiones geográficas de clientes. Los dptos o o divisiones son organizac. son esencialmente semiautónomas con personas y puestos de trabajo que representan todas las áreas funcionales. Este tipo de agrupación es bastante común en organizaciones multiproducto, dispersas geográficamente y multimercados. Fortalezas: Prestan atención y esfuerzos a los requerimientos específicos en el producto y los consumidores. Los dptos. o divisiones son grupos multifuncionales que trabajan de manera conjunta coordinando más fácil y eficientemente las funciones del negocio. Es más adaptable a los nuevos diseños de producto y requerimientos del mercado ya que está dirigido al producto mismo y al cliente. La toma de decisiones puede estar descentralizada ya que las divisiones son en gran medida, autónomas, aligerando así las carga en la alta dirección. Está construido para entornos de alta incertidumbre. Debilidades: Pueden producir sesgos de producto, de mercado o geográfico.

Puede reducir el potencial para llegar a economías de escala. Duplica funciones y estructuras para satisfacer las necesidades de cada división. La carencia de economías de escala se puede reflejar en el uso ineficiente de instalaciones y recursos humanos. La coordinación a través de diferentes prod, mcdos o regiones puede ser un problema. Combinar Función y Output : Diseños Híbridos y Matriciales La mayoria de empresas de hoy utilizan un tipo de agrupación funcional y output.Pero muchas de cada una de ellas se han dado cuenta que pueden tener tipos de agrupación funcional de ambos tipos combinando lo mejor de cada una de ellas. Asi tenemos a las organizaciones de diseño híbridas y las de diseño matricial. Organizaciones Híbridas Luego de analizar las organizaciones se muestra que muy pocas mantienen sin variación alguna el tipo de diseño organizacional. Asi por ejemplo muchas que tienen diseños funcionales que en algunas areas sem mantienen debido a que es necesario para las operaciones de la empresa , pero debido a las necesidades de mercado puede ser importante que otras areas sean adaptadas a las necesidades del negocio a nivel producto , mercado utilizando asi características del diseño output.Una decisión critica para toda empresa es la de tomar la determinación de a que areas de su organizcion debe de mantener como funcionales y a cuales asignarle otro tipo de características. Al respecto, el diseño híbrido gurada muchas ventajas tanto del diseño funcional y del output ya que le permite alcanzar economias de escala y conocimiento experto en areas funcionales y mantener responsabilidades especificas sobre productos y mercados en otras.Al tener una sola sede central se hace mas facil la coordinación entre ambos tipo de organización dentro de una sola. Este punto es critico en las organizaciones que tienen el tipo híbrido como diseño ya que las desiciones de la cede central podrían distanciarse de las que se llevan a cabo autónomamente en las que , por ejemplo , tiene responsabilidad de mercados y productos.Es crucial el mantener la union entre la cede central y las divisiones. Organizaciones Matriciales Este diseño es muy comun en organizaciones de alta tecnología.La esencia de la matriz es la existencia conjunta de agrupaciones funcionales ( verticales o en columna ) y agrupaciones basadas en productos, proyectos o programas ( output ; horizontales o en fila ).Los directivos de este tipo de diseño se llaman matriciales y pueden ser de ambos tipos ( funcionales y/o output). La razon fundamental que hay detrás del diseño matricial es que esta adaptado unicamente para responder a dos conjuntos de exigencias.En primer lugar , la organización , a traves de sus directores de proyecto , producto o programa pueden estar sensibilizados a las condiciones del entorno..En segundo lugar , al mismo tiempo , la organización , a traves de sus directores funcionales , proporciona altos niveles de de conocimiento experto singular.Es responsabilidad de la alta dirección el mantener el equilibrio entre ambas para que ninguna de las dos tenga domine a la otra. Una característica de este tipo de organizaciones es que rompe el esquema de la unidad de mando.En un diseño normal el trabajador solo le reporta a un solo jefe.En este tipo de diseño el trabajador le reporta tanto al jefe funcional , como del jefe de producto , pudiendo entrar en conflicto las prioridades que pueda tener de ambas partes. La principal ventaja de la organización matricial es que el asesoramiento técnico , conocimiento experto y otros recursos funcionales esten presentes en el lugar adecuado y en el momento preciso.Esto es muy ventajoso mientras mas complicado sea el entorno en el cual se desenvuelve la empresa. Otra ventaja de este tipo de diseño es que la empresa puede dar una respuesta simultanea a exigencias de conocimientos y de precision funcional , como a exigencias de parte del mercado y/o productos y la misma esta muy coordinada.Este tipo de diseño esta orientado a empresas que especializadas en areas de inventigacion y desarrollo o de alta tecnología. La principal desventaja es que es el conflicto que pueden surgir entre ambos tipos ( funcional u output ) y que , debido al gran equipo que conforme este tipo de organización , la respuesta ante un posible requerimiento no es tan inmediata.

LAS ORGANIZACIONES DEL SIGLO XXI: EVOLUCION DE DISEÑOS (pág. 232 – 236) Hay 3 conjuntos de cambios relacionados que ofrecen nuevos cambios en el diseño de organizaciones a directivos e investigadores. En 1er lugar, la rápida, barata y dominante tecnología actual de informática y telecomunicaciones (tecnología de la información), la consecuencia es que hay mayor información disponible, ha permitido gran automatización y en algunas áreas a reducido el componente humano directo en tareas, han facilitado la comunicación La tecnología de la información esta directamente involucrada con 2 áreas de cambio: Tecnología – ha sido factor importante en muchas de las técnicas avanzadas de fabricación, como la fabricación flexible, producción a medida, sistemas de inventarios, producción just in time -globalización de las tareas- han hecho flexible el acceso al mercado mundial a mas organizaciones. Estas 2 condiciones requieren y permiten a las organizaciones adoptar nuevas configuraciones de diseño: La Organización VirtualEn el corazón de la organización esta una organización central que lleva a cabo algunas funciones críticas para las que la organización esta particularmente bien adaptada. Las funciones externas a esta área central de competencia la desempeñan trabajadores temporales o contratados, o puede delegarse a otras empresas con la que la organización central tenga alianzas, estas relaciones se mantienen solamente si se cumple que sean productivas y beneficiosas La organización virtual puede considerarse como una extensión de las estrategias de control externo, se le llama también organización de trébol u organizaciones en red. Un ejemplo es Nike. Las competencias centrales de Nike son el desarrollo de producto, marketing y distribución. Los productos lo fabrica de forma eficiente empresas proveedoras en Asia. El acuerdo permite evitar coste del capital invertido en instalaciones de producción, lo que le permite flexibilidad a la Cia. Es así que Nike se puede centrar en las actividades que mejor hace diseño, marketing y distribución de productos. El lado negativo de esta organización es que tiene menos control que una organización convencional, es mas difícil el seguimiento y control a empresas proveedoras, a empleados temporales o contratados externos. Otra crítica a la organización virtual es su extensa naturaleza, se les considera organizaciones vacías. El temor es que estas organizaciones, que realmente no producen productos pierdan su poder de influencia y habilidades a favor de las empresas productoras. 1 El trabajo principal de la organización virtual requiere cada vez más altos niveles de educación. 2 Las organizaciones virtuales están obligadas a cambiar por completo la naturaleza de los trabajos, puesto que requieren un cuadro de trabajadores a tiempo parcial y temporal, los futuros trabajadores tendrán paralelamente más ocupación y a menudo mantendrán varios trabajos al mismo tiempo 3 Hay un temor de que la estratificación organizacional de los trabajadores se de en ¨centrales¨ y ¨otros¨ La organización FederalEs una extensión del diseño divisional basada en el producto caracterizado por una pequeña organización central que proporciona liderazgo y planificación global, así como un número de empresas subsidiarias afiliadas de forma flexible. Aunque la organización central ejerce un estrecho control financiero sobre sus filiales, las filiales mantienen una libertad y flexibilidad para dirigir el negocio. Johnson & Jonson es un ejemplo de organización formal, la empresa es conocida por la marca de tiritas y los productos para bebe todos creados por la división de productos de consumo. Esta empresa tiene 166 distintas unidades operativas que funcionan como compañías independientes. Las variaciones asiáticas de la organización formal son: el Keiretsu (japonés) y el chaebol (coreano). La naturaleza de cada uno de estos diseños y la propiedad de la empresa es diferente. Se parecen en que ambas implican a grandes números de organizaciones afiliadas y están más bien unidas en forma flexible a través de propiedades cruzadas. Keiretsu.- Son grandes familias o grupos de organizaciones independientes. En el centro de los Keiretsu están los grandes bancos y compañías comerciales las que actúan como los holdings en EEUU. Las compañías son entidades independientes ligadas entre si mediante la propiedad cruzada de acciones, junta directiva solapada y acuerdos familiares e informales. Solo quedan 4 Keiretsus, son en orden de menor a mayor tamaño Mizuho,

Sumitomo- Mitsui, Sanwa-Tokai y Mitsubishi. Adicionalmente a los lazos formales que unen a las compañías, los altos ejecutivos interactúan recurrentemente en entornos sociales y de negocios. La conferencia es un mecanismo mediante el cual los presidentes de las compañías mas importantes debaten sobre asuntos de política que afectan a los Keiretsus. De este modo las compañías centrales pueden incluso desempeñas un rol en el desarrollo de estrategias para las empresas que son miembros del Keiretsu. El valor del Keiretsu para las empresas que son miembros de él es que trabajan unidas de manera corporativa para asegurar a cada una de ellas viabilidad y competitividad. Independientemente de la propiedad los directivos son conscientes de que trabajar conjuntamente revierte en beneficio mutuo. El keiretsu no es la única solución para la coordinación entre empresas ej. Sony. Los keiretsus anteriores a la 2da guerra mundial jugaban un papel de control sobre el gobierno al contrario del Chaebol. Chaebol.- Los chaebol coreanos, formados con la cooperación y apoyo del gobierno, son grandes agrupaciones familiares de negocios. El centro de chaebol es la propiedad cruzada y los lazos familiares duraderos. La continuación de sus operaciones depende del apoyo y la aceptación del gobierno. El sistema chaebol se caracteriza por seis rasgos distintivos:  Control y gestión familiar: gran número de líderes en subsidiarias son miembros familiares.  Liderazgo paternalista: líder central con autoridad casi absoluta; una figura paternal preocupada por el bienestar de los trabajadores.  Planificación y control centralizados: supervisión y toma de decisiones centralizada  Orientación emprendedora: alto valor a la ambición, a la visión clara y a las habilidades políticas.  Vínculos estrechos con el gobierno: el èxito depende del cultivo de fuertes uniones con personas con poder político; amplio apoyo financieron del gobierno; el gobierno lo lidera y los negocios le siguen.  Fuertes vínculos con escuelas: ir al colegio adecuado es un elemento importante para el éxito Los cuatro chaebol más grandes son bien conocidos en el mercado mundial: Hyundai, Samsung, LG y SK. Los chaebol han cambiado a una estructura más orientada a la división. Tanto los keiretsu y chaebol son variaciones de la forma federal de organización. Ambas incliyen conjuntos de organizaciones semiautónomas que trabajan juntas para la obtención de un extraordinario poder de mercado y político. Ambas son productos de las culturas nacionales a las cuales pertenecen. Características de las Estructuras Efectivas Debemos apuntar de entrada que no hay un diseño apropiado que sea el mejor para todas las organizaciones. Los determinantes principales de la mayoría de los diseños más apropiados son las condiciones del entorno que la firma afronta, la tecnología que la empresa usa, las metas u objetivos estratégicos de la empresa, su tamaño y el momento en el ciclo de vida organizativo y finalmente su cultura. Eficiencia. Es hacer bien las cosas, es un factor crítico para la supervivencia y el éxito de una organización, y lo apropiado del diseño de la organización es uno de los factores clave. Pero no sólo las empresas en apuros son las que modifican sus diseños para mejorar la eficiencia. Muchas empresas cambias las configuraciones para eliminar la duplicidad, mejorar receptividad y lograr economías de escala. Innovación. Es la habilidad para generar medios más eficaces y eficientes y ofrecer nuevos productos o servicios. El diseño debería promover la innovación al suministrar la provisión de recursos y la comunicación necesaria para que la innovación tenga lugar. Las organizaciones que operan en entornos dinámicos y complejos requieren aún más innovación pretende estar a tono y responder a su entorno. Son críticos los vínculos entre el entorno y los máximos responsables en toma de decisiones que formulan e implantan la estrategia. Flexibilidad y adaptabilidad. No sólo es necesario innovar en áreas de operaciones y productos o servicio, sino que la organización en sí misma debe además estar en posición para poder cambiar y responder. Un diseño eficaz debe equilibrar las necesidades de consistencias y predicción con las necesidades de flexibilidad y sensibilidad. En primer lugar, el diseño y la estructura que lo soporta pueden actuar como canales que transmiten información

desde las personas en contacto con el exterior y los máximos responsables en la toma de decisiones, permitiendo a la dirección formular e implantar nuevas estrategias, incluyendo el rediseño de la organización. En segundo lugar, el diseño por sí mismo puede crear unidades cercanas al entorno que sean capaces de responder. Facilidad para el rendimiento y el desarrollo individual. Cualquier diseño debería ofrecer al individuo la oportunidad de rendir a su mayor nivel de habilidad posible en sus arreadse interés y competencia. El diseño debería estimular a los trabajadores a desarrollarse en su trabajo aprendiendo nuevas habilidades y aceptando mayores responsabilidades a mediad que vayan adquiriendo más experiencia. El diseño debería proporcionar una escala profesional de trabajos o puestos en la organización. Facilidad para la coordinación y la comunicación. En la esencia de la estructura y el diseño de las organizaciones está la ejecución eficaz de las tareas. Los líderes deberían diferenciar tareas, agrupar a los empleados y después integrar su labor a fin de que el trabajo de la organización pueda realizarse de una manera adecuada sin fricciones. La clave es la configuración del diseño que selecciona la dirección. El diseño apropiado facilitará entonces la coordinación y la comunicación donde es más necesario. Facilidad para la formulación e implantación de estrategia. La estructura y el diseño son factores clave en el desarrollo de estrategia, así como resultados clave del proceso de formulación de la estrategia. Son esenciales par la exploración del entorno que llevan a cabo personas que están en contacto con el exterior y la transmisión de la información a la alta dirección. Que esa unidades sean o no funcionales dependerá de una multitud de factores, pero es crucial que la información apropiada sea transmitida a la alta dirección. Los diseños matriciales pueden adoptarse cuando las organizaciones afrontan una creciente presión para ofrecer alta calidad y responder a la demanda de los clientes. Las organizaciones federales o virtuales pueden alterar su grupo de afiliaciones a medida que entran en nuevos o salen de viejos mercados. Las diferentes configuraciones de diseño pueden hacer accesible diferente información y recursos que pueden resultar en estrategias cambiantes. Los diseños pueden necesitar otra vez ser reorganizados con estrategia.


Modelos de diseño organizativo estratégico