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>EL NUEVO EMPRENDEDOR Y EL VIEJO SUEÑO EL ESPÍRITU EMPRENDEDOR ES ESENCIAL PARA QUE SE MANTENGA LA CONTINUIDAD DE LA EMPRESA Y LAS CLAVES PARA SU DESARROLLO SON LAS APTITUDES QUE UNA PERSONA VA DESARROLLANDO A LO LARGO DE SU INFANCIA Y ADOLESCENCIA. as nuevas tecnologías están cambiando la des como el deseo de auto realización, la necesimanera de hacer negocios, y para mantenerdad de independencia, el autocontrol o la toleranse competitivos los empresarios necesitan cia a la incertidumbre adaptarse a la época de la globalización liderada Al mismo tiempo, la importancia del espíritu por los ”puntocom”, deslocalización y private equi- emprendedor está fuertemente impregnada en el tey. Sin embargo hay algo que no cambia. Es el tejido relacional de la empresa familiar que, casi espíritu emprendedor que perdura en el tiempo, siempre, tiene su origen en un emprendedor, quien, recorta las distancias y abre los horizontes, suscita- ejerciendo el liderazgo, hace que la organización se do por el incansable deseo de crear que guía los desarrolle y crezca a la vez que se construye una más atrevidos. “De ellos, siempre hay que acordar- cultura común. Los valores de esta fuerte cultura se, porque las empresas famiinstaurada son, según destaca liares existen gracias a la “Las empresas familiares Joan Amat Salas en el libro La iniciativa emprendedora en la acción emprendedora de un existen gracias a la acción “loco” que se atrevió a soñar”, emprendedora de un ‘loco’ que empresa familiar, “un reflejo directo del impulso y orientacomo dice el profesor se atrevió a soñar”. ción emprendedora del fundaJiménez. Según la Real Academia Española emprender sig- dor”. Para la Actualidad de la Empresa Familiar, el autor afirma “El espíritu emprendedor es una de las nifica “acometer y comenzar una obra, un negocio, claves para que se mantenga la continuidad de la un empeño, especialmente si encierran dificultad o peligro”. Pero ser emprendedor va más allá de esta empresa”. Y, a continuación, añade “El espíritu definición y actualmente el comportamiento emprendedor en la siguiente generación promueve que la sucesión vaya acompañada de una renovaemprendedor está siendo el objeto de diferentes ción estratégica y organizativa que contribuya a análisis y estudios. Si hubiera que destacar algunas de las características más importantes que definen revitalizar la empresa y la familia. Pero para ello es necesario que la generación actualmente al mando a un emprendedor, éstas serían la innovación y el continúa en la página 2 riesgo. Asimismo, no hay que olvidar otras cualida-
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> Actualidad de la Empresa Familiar
sumario El nuevo emprendedor y el viejo sueño
P. 1 y 2
Caso práctico/editorial
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Qué hacer cuando los hijos dicen que no
P. 4
Contrastes en las políticas de empleo
P. 5
Planificación de la sucesión en la empresa familiar
P. 6
Los emprendedores en la empresa familiar
P. 7
Cómo arreglar los desequilibrios retributivos en la empresa familiar P. 8 Entrevista: profesor Gonzalo Jiménez
P. 9
No ponga todas sus esperanzas en un sucesor de la familia
P. 10
Exclusivo: V Forum de la Empresa Familiar
P. 11
Empresarios que son noticia P. 12
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confíe en la siguiente generación y le dé oportunidades tanto para desarrollarse fuera de la empresa como para conocer y querer la propia empresa familiar”. Educar a ser emprendedor Enseñar a los hijos cómo identificar y evaluar las oportunidades de negocio y abrir los nuevos mercados es una de las principales tareas a plantearse a la hora de pensar en el futuro de la empresa familiar. Éste es uno de los elementos claves para conseguir que el patrimonio familiar tenga continuidad y asegurarse de que la empresa familiar pasará a las siguientes generaciones. Aunque existen grandes diferencias entre iniciativa emprendedora y empresa familiar, su relación es muy próxima. Joan Amat Salas lo explica de la siguiente manera: “Lo que destaca en las empresas familiares emprendedoras es que sus líderes están más motivados para crear una organización emprendedora que ser ellos mismos los emprendedores”. Para este artículo el mismo autor explica que las principales claves para el desarrollo del espíritu emprendedor son las actitudes que una persona va desarrollando a lo largo de su infancia y adolescencia, la educación que recibe, el ejemplo de sus padres, los retos y desafíos que debe afrontar, su respuesta a los problemas con los que se encuentra. “El emprendedor
“La capacidad emprendedora es directamente proporcional al nivel de autonomía conferido a las personas”. se va haciendo a través de este proceso y se puede estimular su espíritu emprendedor si se le van promoviendo retos, si se le fomenta el espíritu competitivo, si se le da autonomía. No obstante, cada vez hay más instrumentos de aprendizaje de la gestión que puedan ayudar a un miembro de la siguien-
te generación a tener más confianza para emprender pero el espíritu está ligado a la necesidad, al hambre, a la motivación por destacar.” La clave para fomentar la actividad emprendedora en una empresa familiar es hacer que la familia comparta los mismos valores y, a continuación, desarrollar las habilidades emprendedoras de cada miembro. Al mismo tiempo, la familia ha de fomentar la autonomía de los miembros porque, tal como sostiene el profesor Miguel Ángel Gallo, “la capacidad emprendedora crece con el incremento del nivel de autonomía conferido a las personas”. Finalmente, el trabajo del emprendedor no se ha de confundir con el del empresario. El emprendedor es quien abre el camino hacia los nuevos negocios. Es el líder que crea, inventa y arriesga. Por otro lado, el empresario es quien dirige la empresa. Es, más bien, el gestor y administrador que, al mismo tiempo, transmite la ilusión al equipo de sus colaboradores, pero es menos propicio a tomar decisiones arriesgadas. A pesar de sus diferencias, es muy común encontrar las características de ambos juntas en una misma persona, sobre todo en la del fundador de la empresa. Cuatro tipos de emprendedor No existe un único prototipo de emprendedor, pero sí que existen algunos rasgos comunes como la pasión por el riesgo. En un artículo publicado en Cinco Días, Salvador Figueros distingue entre cuatro tipos diferentes de emprendedores. El primero de ellos es el vocacional. Es el prototipo de empresario muy común en las empresas familiares encarnado en la figura del fundador. Es una persona motivada y obsesionada por crear algo propio y hacerlo crecer. Si el negocio fracasa no se desespera, sino que monta otro. Según Figueros, estas personas son independientes e incapaces de trabajar para otros. Son soñadores y, mientras el cuerpo aguante, son incombustibles. El segundo modelo es el emprendedor pasional. Está movido por alguna pasión en concreto y emprende para poder seguir alimentándola y profundizando en su realización. El emprendedor pasional no se verá implicado en un negocio que no está estre-
chamente vinculado con su pasión. El autor nombra como ejemplos a las personas amantes de la música que montan un grupo, o los apasionados por la gastronomía que abren un restaurante. El tercer tipo de emprendedor también tiene mucho que ver con las empresas familiares: es el emprendedor casual. Dentro de este tipo se engloban los herederos de las empresas, personas que heredan una actividad ya fundada y estructurada y continúan su desarrollo. Esta categoría caracteriza a todas esas familias en las que una segunda generación recogió el testigo de un negocio próspero y, gracias a una buena preparación, le dio continuidad y éxito. El emprende-
“Actualmente se distinguen cuatro tipos de emprendedor: Vocacional, Pasional, Casual y Forzoso”. dor casual también puede ser el que, sin pretenderlo, se ha visto envuelto en una iniciativa empresarial y ha acabado conduciéndola hasta convertirla en una empresa de éxito. En la última categoría está el emprendedor forzoso, que es probablemente el tipo menos común. Le distingue una motivación y manera de hacerse emprendedor diferente. El emprendedor forzoso no ha tenido la pretensión de hacerse emprendedor, sino que se ha visto obligado a ello por la falta de ingresos y carencia de expectativas. En su caso la necesidad activa el mecanismo de supervivencia y a partir de allí realiza sus actividades. Finalmente, cabría destacar que no importa la edad para ser emprendedor. Ni siquiera hay que ser mayor de edad. Un buen ejemplo es Joav Ben Jaakow quien empezó a trabajar en la empresa de su familia, BJ Bewasserungstechnik, a los 15 años y a los 22 fue proclamado el mejor emprendedor del año por la revista Business Week. Para él, ser emprendedor no tiene mucho misterio: “Si te acuestas y duermes bien, simplemente estás trabajando para la empresa. Pero, si te acuestas y te vienen ideas nuevas, piensas en problemas, soluciones y precios, entonces eres emprendedor”. Boris Matijas Director de Redacción y Web de Fundación Nexia
>Una publicación de Fundación Nexia Presidente: Jaume Tomàs Sabaté. Directora General: Sandra Serra de Elío. Patronos Fundadores .
Institucionales: Segasco, Instituto de la Empresa Familiar, Consejo Superior de Cámaras de Comercio. Patronos Fundadores: Fundación José Manuel Lara, Fundación Puig, Grupo Rodés. Editor: Boris Matijas. Maquetación: Joseta Torróntegui. Impresión: Soler Tallers Gràfics. Enric Morera, 15. - 08950 Esplugues del Llobregat - D.L. M-30.591-2000. Redacción y Patrocinios Diagonal 474, 8.º 3.ª, 08006 Barcelona - Tel. 93 217 23 21 - Fax: 93 217 76 14 - e-mail: inforevista@fundacion-nexia.org
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Editorial Caso práctico > EL FUTURO ES AHORA
>ATRIBUCIONES DEL CONSEJO DE FAMILIA
“ Pregunta > Estoy pensando en implementar un Consejo de Familia. ¿Es correcto que agrupe a la mayoría de los accionistas y que sirva para trazar las estrategias de la empresa, defina la política de dividendos o la elección de consejeros, pero que no intervenga directamente en la gestión de la compañía?
Respuesta > Un Consejo de Familia es un órgano de gobierno constituido por parientes propietarios o accionistas de una empresa familiar que se encarga de mantener la comunicación entre la empresa y la familia. Sus funciones principales son velar por el protocolo familiar y preparar la incorporación de los miembros de la siguiente generación. Muy diferente es un Consejo de Administración (encargado de velar por la gestión operativa de la empresa) o una Asamblea de Socios (órgano de reunión para discutir y aprobar temas relacionados con la propiedad de la empresa). El ejemplo que usted expone se trataría de un híbrido entre estos últimos dos órganos de gobierno (Consejo de Administración y Asamblea de Socios), en el que tienen un importante peso las decisiones de los accionistas. Pero, ya que además este órgano gestionaría aspectos de la familia en las decisiones de la empresa (como las políticas incluidas en el protocolo o las condiciones de ingreso y preparación de la siguiente generación) y darles la importancia estratégica que conlleva pensar en el futuro de la Familia Empresaria, este órgano de gobierno puede ser considerado como un Consejo de Familia. Lo recomendable es separar las funciones de cada foro (Consejo de Familia o Consejo Familiar, Consejo de Administración y la Asamblea o Junta de Socios), asignándole a cada uno de ellos su función y delimitando quién asiste a ellos y los temas que se tratan. En la medida en que se clarifique la intención de profesionalizar a la Familia Empresaria, irán surgiendo las necesidades específicas que justificarán la existencia y mantenimiento de cada órgano de gobierno, pero ello sólo dependerá de la voluntad de la familia por querer mejorar su forma de dirigir la empresa. Actualidad de Empresa Familiar
Envíenos su pregunta a: casopractico@fundacion-nexia.org
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l futuro tiene muchos nombres. Para los débiles es lo inalcanzable. Para los temerosos, lo desconocido. Para los valientes es la oportunidad”, dijo Víctor
Hugo.
Ver la oportunidad allí donde la mayoría ve el problema es el secreto detrás del cual se esconde el éxito de los hombres que crearon Leche Pascual, Mercadona, Agrolimen, Inditex, Puig, Barceló, Acciona, Almirall, Ferrovial y otras muchas empresas familiares que surgieron merced a la incansable entrega al sueño de crear. La empresa familiar, casi siempre, tiene su origen en un emprendedor, quien, ejerciendo el liderazgo, hace que la organización se desarrolle y crezca a la vez que se construye una cultura común. Por ello, dedicamos una gran parte de esta edición a los emprendedores porque, como dijo nuestro entrevistado, el profesor Gustavo Jiménez, “las empresas familiares existen gracias a la acción emprendedora de un ‘loco’ que se atrevió a soñar”. También en este número, hablamos sobre la importancia de la diversidad dentro de la empresa familiar y sobre qué hacer cuando los hijos dicen que no quieren seguir en la empresa familiar. Le aconsejamos sobre los principales aspectos jurídicos y fiscales que afectan a la sucesión hereditaria en la empresa familiar y explicamos por qué “el momento de planificar el futuro de una empresa es hoy”. Finalmente, Actualidad de Empresa Familiar ha estado en el V Forum de la Empresa Familiar celebrado en Alicante, donde 250 sucesores de empresas familiares llegados desde España y otros nueve países del mundo tuvieron la oportunidad de asistir a un encuentro basado en el liderazgo y la comunicación y, al mismo tiempo, intercambiar experiencias entre ellos. Bajo el lema “Ha llegado el momento. El futuro es nuestro”, y con una alta participación de los futuros sucesores, el V Forum de la Empresa Familiar ratificó las palabras de John K. Galbraith, quien decía “Si no piensas en tu porvenir, no lo tendrás”. Sandra Serra de Elío Directora General de Fundación Nexia
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>QUÉ HACER CUANDO LOS HIJOS DICEN QUE NO QUE LOS HIJOS DE LA SIGUIENTE GENERACIÓN DIGAN «NO» A TRABAJAR EN LA EMPRESA NO TIENE POR QUÉ SIGNIFICAR EL FINAL DEL SUEÑO. NO TIENE POR QUÉ VENDER LA EMPRESA. MEJOR EMPIECE A VERLA COMO UNA INVERSIÓN. Mike Cohn
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a dedicado toda su vida a levantar su empresa y, aunque todavía no es hora de jubilarse, sabe que sí lo es de empezar a formar a un sucesor para que asuma el control. Tal vez soñó algún día que sus hijos lo sucederían, pero en estos momentos están triunfando con sus propias carreras fuera del negocio. O puede que sí que tenga hijos interesados en sucederlo… y la sola idea le dé pánico. ¿Qué se puede hacer cuando los hijos no quieren entrar en la empresa? ¿Es venderla la única alternativa?
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“Muchas empresas familiares han visto que pueden conservar el negocio como una inversión de la familia sin estar directamente implicados” Ante este dilema, muchas empresas de propiedad familiar han visto que pueden conservar el negocio como una inversión de la familia sin estar directamente implicados en su funcionamiento cotidiano. ¿Es esta una vía conveniente en su caso? ¿Es la empresa una buena inversión a largo plazo para la familia? Antes de decidir, considere las siguientes posibilidades: Estudie un posible traspaso de propiedad: Considere la posibilidad de crear una entidad que pueda tener la propiedad de la empresa correspondiente a la familia con vistas a mantener consolidada en el futuro dicha propiedad. Por ejemplo, si su empresa es una corporación, usted podría poner sus acciones en una sociedad comanditaria familiar. En esa estructura, el socio colectivo tiene las acciones con derecho a voto y controla las actividades de la sociedad. Si su empresa es una corporación, se puede crear un consorcio de acciones con derecho a voto administrado por Papá o Mamá junto a otros familiares. También necesitará crear una estructura de gobierno para que los administradores o los
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socios colectivos futuros se puedan centrar en la empresa en lugar de en la resolución de conflictos familiares. Recurra a la distribución de beneficios: Los futuros propietarios querrán ver algún rendimiento económico de su «inversión». Una forma inteligente de conservar el apoyo de los accionistas es mediante distribuciones razonables de los beneficios de la empresa. Las distribuciones entre los accionistas son una forma de empezar a concienciar a los miembros de la familia sobre su inversión en la empresa. Busque fuera o promueva dentro: Para llevar la compañía necesitará un director general o un presidente. Quizás le interese recurrir a una empresa de selección para que busque a alguien que conozca su sector y quiera trabajar para su empresa familiar. Hacer entrar a alguien de fuera durante unos años antes de que Mamá o Papá estén dispuestos a ceder sus responsabilidades cotidianas puede ser un movimiento inteligente, pero también puede salir mal. Un candidato cualificado querrá saber la fecha real de su paso al cargo de director general. Y, probablemente, alguien de fuera querrá hacer algún que otro cambio necesario. Por último, si lo que ha encontrado es un líder, querrá liderar. Tenga pues cuidado con lo que busca. Por otra parte, tal vez lo que le conviene es promover desde dentro. También aquí hay que andar con cuidado: puede que a ese segundo de a bordo tan leal, pese a su gran entrega, le falte la visión y la pasión necesarias para liderar la empresa. Y no olvide que, si usted y su familia piensan mantener la compañía como una inversión, querrán que la lleve el mejor y el más brillante. Inversión en sistemas de información: Puede que necesite actualizar sus sistemas de producción de informes para disponer de una información financiera y de explotación precisa y a su debido tiempo. Una iniciativa inteligente podría ser invertir en estados financieros auditados que garanticen que se están aplicando y siguiendo procedimientos contables adecuados. Quizás ha llegado el momento de elaborar presupuestos de explotación y establecer criterios para poder comparar los resultados reales con los esperados y el rendimiento de la empresa
con los niveles del sector. Este es un paso esencial para que usted y los demás puedan saber cómo va la empresa, independientemente de lo lejos que esté de ella geográficamente hablando. Conciencie a la siguiente generación sobre las responsabilidades de la propiedad: Concienciar a los hijos adultos sobre la propiedad y crear expectativas realistas sobre el negocio, sus posibilidades y
“Si piensan mantener la compañía como una inversión, querrán que la lleve el mejor y el más brillante.” sus riesgos puede traducirse en una situación ganador-ganador, en la que los accionistas informados pueden trabajar con los gerentes y tomar juntos decisiones difíciles en el mejor interés de todos. Coordinar el traspaso de acciones a una nueva entidad familiar, junto con la concienciación de la próxima generación, puede ser una manera excelente de poner a los miembros de la familia al tanto sin ceder el control de forma inmediata. Quizás es el momento de tener un verdadero consejo de administración, presidido por Mamá o Papá y compuesto por no familiares con experiencia en el sector que pueden exigir a la dirección los máximos esfuerzos. Para acabar: Una empresa de propiedad familiar genera activos familiares intangibles, como el orgullo y la identidad. Pero también es un activo económico que no se puede conservar durmiendo sobre los laureles del pasado. El desafío de la sucesión implica una aceptación de riesgos, una voluntad de cambio y un uso inteligente del capital. Que los hijos de la siguiente generación digan «no» a trabajar en la empresa no tiene por qué significar el final del sueño. Esos hijos de la próxima generación que han triunfado en sus propias carreras pueden disfrutar el desafío de la propiedad conservando la empresa y contratando a profesionales no familiares para que cultiven el valor de ese importante activo familiar. Artículo traducido, adaptado y reproducido con permiso de Family Business Publishing Company, editores de la revista Family Business Magazine, © Family Business Publishing Company
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>CONTRASTES EN LAS POLÍTICAS DE EMPLEO LOS EXPERTOS EN EMPRESA FAMILIAR PROCLAMAN EL VALOR DE ELABORAR POLÍTICAS PARA ENMARCAR LAS RELACIONES DE LA FAMILIA DENTRO DE LA EMPRESA. Jennifer Pendergast
> CON EL PATROCINIO DE
na de las políticas más importantes que puede desarrollar una empresa familiar es la política de empleo familiar. Como su nombre indica, esta política trata sobre los requisitos y las expectativas para los miembros de la familia que trabajan en la empresa. Las políticas de empleo suelen cubrir las siguientes áreas: • Filosofía de la implicación de la familia en la empresa (por ejemplo si la familia anima a que sus miembros se impliquen en la empresa)
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“Una de las políticas más importantes que puede desarrollar una empresa familiar es la política de empleo familiar.” • Quién entra en la definición de familia (esto es, descendientes directos, cónyuges…) • Qué formación y experiencia previa debe tener un familiar para solicitar un puesto en la empresa familiar • La retribución de los familiares • Los tipos de puestos a los que pueden optar los familiares • Si los familiares tendrán prioridad o no sobre las personas externas a la familia Aunque estas categorías son similares, las opciones que tienen las familias dentro de estas categorías son muy diferentes. Hemos revisado varias políticas de empleo familiar para identificar sus similitudes y diferencias. Lo que hemos encontrado le sorprenderá. Hablemos, por ejemplo, de la filosofía sobre la implicación de la familia en la empresa. Existen dos enfoques muy diferentes: ✔ “En general, tener empleados familiares no es bueno para la empresa, y es negativo para la moral de los demás trabajadores, aunque sea justo”. En este caso, la familia considera muy negativa la posibilidad de que los miembros de la familia trabajen dentro de la empresa, supera a las consecuencias positivas. Incluso hay ejemplos de grandes empresas familiares en las que se prohíbe a los familiares entrar a
trabajar en la empresa. Este enfoque contrasta con los extractos de otras dos políticas familiares: ✔ “Consideramos que la participación de muchos miembros de la familia en la empresa, con nuestros valores familiares, es una ventaja que a la competencia le costará imitar.” Y “los propietarios y líderes actuales de la empresa creen firmemente que mantener la propiedad de la empresa en manos de la familia y continuar dando empleo a familiares es el mejor modo de asegurar que los valores y principios que han llevado al éxito de la empresa se mantendrán.” En el caso de la familia que posee la empresa B, la política incluso especifica que los accionistas deberían ser notificados de los puestos que quedan libres y ser animados a solicitarlos. Estos dos ejemplos reflejan el vínculo entre los valores de la familia y el empleo de los familiares, utilizando a los miembros familiares como vía para reforzar y conservar los valores familiares en las operaciones de la empresa. Puede parecer que estas filosofías tan diferentes implican enfoques muy diferentes de las cualificaciones que los miembros de la familia deberían tener para trabajar en la empresa. Sin embargo, es el punto en que encontramos más similitudes. Entre las familias que eligen redactar una política, la mayoría solicitan un título universitario en dirección de empresas para entrar en la dirección de la empresa, y muchas otras también requieren varios años de experiencia fuera de la empresa familiar (desde dos años a cinco o más). Un área en que las políticas de empleo de las familias divergen es la de ofrecer prácticas a
“Entre las familias que eligen redactar una política, la mayoría solicitan un título universitario en gestión de empresas para entrar en la dirección de la empresa.” los miembros de la familia. Mientras algunos familiares desarrollan programas de prácticas para que los familiares entren en la empresa otros creen difícil encontrar trabajos de prácticas que sean significativos para el individuo y proporcionen una contribución valiosa para la empresa. Algunas políticas afirman explícitamente que no se crearán puestos para los miembros de
la familia y destacan que los puestos se otorgarán al “empleado mejor cualificado”, sin tener en cuenta si es miembro de la familia o no. Un enfoque contrario es crear un sistema de rotación en el que se creen puestos para que los miembros más jóvenes de la familia trabajen en diversas áreas de la empresa, como un programa de formación en dirección.
“La filosofía sobre la implicación de la familia en la empresa es un buen punto de salida para redactar una política de empleo.” Hay un consenso generalizado en las políticas de empleo sobre la retribución, con la regla principal de ajustar la retribución de cada puesto a las retribuciones del mercado. Sin embargo, las familias difieren en el acceso de los miembros de la familia a los puestos. Algunas familias explicitan que no crearán puestos para los miembros de la familia, otras dicen que harán lo que esté en sus manos para crear una posición adecuada. Otros aspectos únicos de las políticas familiares de empleo que hemos estudiado son: una familia exige a los miembros de la familia que realicen un test de personalidad antes de entrar en la empresa para ayudar a orientar sus carreras; otra familia tiene una política que hace hincapié en las oportunidades para que los miembros de la familia aprendan de la empresa, desde la escuela primaria; otra empresa paga una prima a los familiares que realicen un postgraduado de negocios. Como hemos visto, no hay una única respuesta para una política de empleo. Si está pensando en redactar una política de empleo por primera vez, piense que la filosofía sobre la implicación de la familia en la empresa es un buen punto de salida. Esta filosofía dirigirá el enfoque de muchas otras cuestiones, como las cualificaciones y la retribución. Todo lo que decida incluir en la política será beneficioso para la familia mientras la redacta, de igual modo que cuando las reglas estén especificadas, serán beneficiosas para las generaciones futuras. Artículo traducido, adaptado y reproducido con permiso Family Business Consulting Group, editores del Family Business Advisor, © Family Business Consulting Group
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>PLANIFICACIÓN DE LA SUCESIÓN EN LA EMPRESA FAMILIAR EXPERTOS ABOGADOS DE LANDWELL-PRICEWATERHOUSECOOPERS, HABLAN SOBRE LOS PRINCIPALES ASPECTOS JURÍDICOS Y FISCALES QUE AFECTAN A LA SUCESIÓN HEREDITARIA EN LA EMPRESA FAMILIAR. Jordi Masquef, abogado de Landwell-PWC
no de los principales problemas en la sucesión de la empresa familiar es su atomización según el número de personas que resulten beneficiadas con la adjudicación de las participaciones o acciones del capital social, pasando de un único dueño a una pluralidad, pudiendo dar a lugar a situaciones de ineficiencia en la marcha del negocio, o incluso a la paralización de la Empresa Familiar por cuanto ninguno de los socios tiene poder decisorio al ser su participación en el capital social inferior al 50%.
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Planificación tributaria en la sucesión de la empresa familiar. La planificación tributaria en el Impuesto sobre Sucesiones, se encamina al cumplimiento de los requisitos que la ley establece, en aras a gozar de la reducción del 95%. Esta reducción permite la supervivencia de numerosas sociedades, los herederos de los cuales difícilmente podrían asumir el coste fiscal derivado de la aplicación del tipo normal de gravamen –para bases liquidables superiores a 800.000 euros, es del 32,98% - sin tener que vender parte de las empresas heredadas. Al respecto, la ley del ISD exige para la aplicación de esta reducción, además de que el heredero mantenga la misma actividad y titularidad de los bienes recibidos durante cierto período de tiempo después del fallecimiento del causante, que respecto de las participaciones o acciones heredadas se cumpliesen los requisitos para gozar de la exención en el Impuesto sobre el Patrimonio. Resumiendo de forma breve, estos requisitos son los siguientes: 1) participación en el negocio en un porcentaje del 5% individualmente o de un 20% conjuntamente con cónyuge, ascendientes, descendientes o colaterales de segundo grado, 2) que la entidad heredada no tenga la consideración de sociedad patrimonial 3) que el sujeto pasivo ejerza efectivamente funciones de dirección en la entidad, percibiendo por ello una remuneración que represente más del 50% de la totalidad de los rendimientos empresariales, profesionales y de trabajo personal. En relación con ello, una novedad importante es la que resulta de la modificación del artículo 4.8.2 de la Ley del Impuesto sobre el Patrimonio relativa a la exención en este Impuesto de la plena propiedad, la nuda propiedad y el derecho de usufructo vitalicio
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sobre participaciones en entidades. Anteriormente se preveía que la exención sólo alcanzaría al valor de aquellas participaciones en la parte que correspondiese a la proporción existente entre los activos necesarios para el ejercicio de la actividad, minorados en el importe de las deudas derivadas de la misma y el valor del patrimonio neto de la entidad. En la nueva regulación, se añade que estas mismas reglas se aplicarán en la
Con la nueva normativa, la Administración comprueba si en el resto de sociedades de la cadena existen elementos no afectos valoración de las participaciones de entidades participadas para determinar el valor de las de su entidad tenedora. Así, con la nueva ley, si alguna de las compañías en las que participa la entidad en la que se tienen las participaciones tiene elementos no afectos a la actividad empresarial, los mismos se computarán para determinar en la entidad tenedora la proporción sobre la que aplica la exención en el Impuesto sobre Patrimonio. Instrumentos jurídicos para planificar la sucesión hereditaria en la empresa familiar. A fin de paliar los problemas anteriormente indicados y que pueden producirse en la sucesión hereditaria de la Empresa Familiar, el ordenamiento jurídico nos dota de instrumentos a través de los cuales regular dicha sucesión, de los que queremos destacar el TESTAMENTO Y EL PROTOCOLO FAMILIAR. El testamento. En virtud del testamento una persona podrá regular, entre otras cuestiones, quienes de sus hijos o nietos deban heredar la Empresa Familiar, las personas que deban ejercer la tutela de sus hijos menores de edad, o bien designar las personas a las que se atribuye la administración de los bienes legados en herencia a personas menores de edad o incapaces, diferenciando el cuidado personal del menor, de la administración del patrimonio empresarial. La única limitación a la facultad de disponer es la de respetar la legítima, que en Cataluña representa una cuarta parte del caudal relicto a partir entre todos los legitimarios (hijos del causante por partes iguales y en su
defecto los ascendientes, limitado al padre y madre del fallecido exclusivamente), mientras que en el territorio común, es de dos tercios del patrimonio hereditario, un tercio de legitima estricta y un tercio de mejora voluntaria. Para garantizar la integridad de la Empresa Familiar, en Catalunya la legítima podrá pagarse a elección del heredero en bienes de la herencia, o bien en dinero, a pesar de que no exista dinero en la herencia. En territorio Común, el Artículo 1056.2 del Código Civil permite al testador disponer que la legitima se pague en metálico, aunque no haya en la herencia, siendo posible realizar el pago con efectivo extrahereditario. También se permite el aplazamiento en el pago, siempre que éste no supere los cinco años. El protocolo familiar. Suelen ser objeto de regulación en el Protocolo Familiar: (i) La determinación de las personas que podrán acceder a los cargos del Consejo de Administración, o las que estarán expresamente excluidas, (ii) las personas que podrán ejercer funciones de dirección en la empresa, o las que expresamente estarán excluidas, (iii) la titulación, condiciones y requisitos para acceder a determinados cargos (por ejemplo cargos de alta dirección), (iv) la retribución de los miembros de la familia, (v) los criterios de reparto de beneficios, (vi) los criterios de ampliación de la empresa, (vii) los criterios para desbloquear situaciones de parálisis en la decisión de toma de decisiones. Para asegurar una mayor eficacia del Protocolo Familiar frente a los otorgantes del documento –e incluso frente a terceros– es conveniente que en la medida de lo posible los Estatutos Sociales de la Empresa Familiar recojan los pactos en él establecidos. Debe concluirse que es conveniente que los empresarios planifiquen en vida la sucesión de la Empresa Familiar a través de estos instrumentos. Ello impedirá que a la muerte del causante se produzcan situaciones indeseadas como la pérdida del control sobre la empresa, la segregación de la misma, o la adquisición de participaciones de las personas que se prefiere queden al margen de la misma, llevando todo ello a situaciones generales de ineficiencia que suelen desembocar en muchos casos en la no subsistencia de la empresa familiar.
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>LOS EMPRENDEDORES EN LA EMPRESA FAMILIAR LA HISTORIA DE LOS DESCUBRIMIENTOS, DE LOS HALLAZGOS CIENTÍFICOS, DE LOS INVENTOS QUE HAN REVOLUCIONADO LA VIDA DEL SER HUMANO ES UNA HISTORIA DE EMPRENDEDORES. Vidal Martín Martín, Director Asociado Unilco-Seg > CON EL PATROCINIO DE
ersonas que con pensamiento creativo y sin barreras limitantes tomaron decisiones con resolución y que a pesar de las dificultades y situaciones azarosas emprendieron acciones de éxito. Muchas de las empresas familiares de reconocido prestigio y presencia tanto nacional como internacional tienen su origen, en una idea, en una ambición o en una necesidad que son tres ingredientes básicos de toda persona emprendedora. Al famoso economista americano Samuelson le preguntaron cual había sido el principal acicate que le había impulsado a escribir su famoso libro sobre economía, respondió que la necesidad de alimentar a sus cinco hijos. Conocemos a grandes empresarios, emprendedores que crearon su empresa y la desarrollaron para dejar a sus hijos algo grande y reconocido, su gran obra. Cuando participamos como Consultores en procesos de Sucesión Empresarial, con frecuencia nos preguntan los padres-madres Fundadores sobre cual de sus hijos-hijas son más emprendedores. Quizás ellos lo saben o intuyen, nuestro trabajo en este caso es descubrir si existe o no este talento emprendedor. También hemos aprendido que las empresas familiares de éxito tienen un denominador común: alguien (emprendedor) que supo unir
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en un proyecto empresarial algunos ingredientes básicos del emprendedor empresarial: Visión Empresarial para llegar a vislumbrar escenarios que a otros se les ocultan. Creatividad para aportar valor y soluciones a necesidades explícitas o potenciales. No aversión al Riesgo, toda novedad significa riesgo y por tanto posibilidad de fracaso. Un emprendedor es un polinizador que como las abejas busca sin descanso ideas en otros mercados y en otras personas. La Ambición de hacer, de ser, de alcanzar un objetivo o una meta guía a los emprendedores para seguir adelante, no hay éxito sin ambición en ningún orden de la vida. El Equipo en Acción constituye un factor de diferenciación de los grandes emprendedores; hoy los grandes proyectos o los proyectos complejos no son posibles sin una labor en equipo. Su poder de atracción es irresistible. La genialidad alumbra una idea, un invento, o una solución, pero solo un equipo compacto y cohesionado es capaz de obtener resultados. Los buenos emprendedores saben arrastrar a gente valiosa hacia sus proyectos empresariales. Por último en este recorrido sobre los ingredientes de las personas emprendedoras, también deben tener grandes dosis de entusiasmo, resistencia, sentido de la oportunidad, y “resiliencia” para saber recuperarse de los fracasos momentáneos y volver a intentarlo nuevamente. Llegados hasta aquí, debemos preguntarnos si el carácter o el don emprendedor se hereda o se puede aprender, siendo esta una cuestión de gran importancia en las empresas familiares cuando llega el momento del traspaso entre generaciones. Los psicólogos a lo más que han llegado, es a
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confirmar que mediante incentivos adecuados se puede modificar el comportamiento , pero el carácter va desde la cuna a la tumba y parece que hay poco que hacer sobre es te importante dilema. Las Empresas Familiares centenarias supieron encontrar para cada generación a un líder emprendedor que aupó a la empresa hacia nuevas metas. Cuando estos “mirlos blancos” están en la Familia ¡Oh suerte! El trabajo de la Familia es detectarlos, prepararlos, darles el mando, apoyarles y esperar confiados los resultados que casi siempre llegan. El drama surge cuando los emprendedores de primera generación no tienen en la Familia empresaria emprendedores de recambio ¿Qué hacer? • Hacer emprendedores por decreto familiar es la primera tentación – no aconsejable ni tampoco factible. • Repartir la empresa entre los hijos como cualquier otro bien familiar – peligrosa decisión para la empresa y para los hijos. • Esperar a que la inspiración o la casua lidad haga aflorar súbitamente el genio empresarial – poco probable. • Buscar emprendedores en el mercado y atraerles a nuestra causaempresa en un proceso de profesionalización –quizás– pero también hay que saber ser propietarios. • Vender nuestra empresa y proyecto a terceros para que la continúen con garantía de éxito – la gran tentación y a veces la mejor solución. Saber, seleccionar la mejor alternativa en cada situación, también es una tarea del talento emprendedor, para diseñar el futuro sueño de la continuidad de nuestra Empresa Familiar.
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JULIO-SEPTIEMBRE 2007
>CÓMO ARREGLAR LOS DESEQUILIBRIOS RETRIBUTIVOS EN LA EMPRESA FAMILIAR LA RETRIBUCIÓN ES UNO DE LOS PRINCIPALES FOCOS DEL CONFLICTO ENTRE LOS FAMILIARES. PERO, PARA GARANTIZAR UNA RETRIBUCIÓN JUSTA ENTRE LOS FAMILIARES QUE TRABAJAN EN LA EMPRESA FAMILIAR, TAMBIÉN HAY QUE GARANTIZAR QUE LA RETRIBUCIÓN SE PERCIBA COMO JUSTA “DESDE FUERA”. Manuel Pavón, responsable de empresa familiar en Garrigues Empresa Familiar > CON EL PATROCINIO DE
sta es una situación con la que nos encontramos muy habitualmente en nuestra labor de apoyo a las empresas familiares, desde cualquiera de sus perspectivas (protocolo familiar, consejo de familia, fiscalidad, relación laboral, organización, gestión de recursos humanos, etc.). Nuestro consejo suele ser siempre el mismo y coincide con el expresado en el número anterior de esta publicación: las diferencias significativas en el nivel de responsabilidad de dos profesionales, deben tener su reflejo en la retribución. Para analizar y definir la política retributiva en una empresa familiar respetando el criterio anterior, es habitual recurrir al marco de clasificación profesional. Éste agrupa los distintos puestos de trabajo de la organización en función del nivel de responsabilidad y de contribución a los objetivos empresariales, facilitando así la definición de políticas que respeten la equidad dentro de cada nivel y marquen diferencias entre niveles. Así, en el ejemplo de la figura, podemos observar cómo los managers de una compañía se han clasificado en cuatro niveles diferentes (I a IV), asociándose a cada uno de ellos un cargo (status) y un conjunto de bienes en especie (coche de empresa, seguro médico, seguro de vida…) que permiten marcar diferencias entre niveles, además de unas bandas que aseguran que las diferencias salariales entre profesionales de un mismo nivel no sean excesivas.
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“Para analizar y definir la política retributiva en una empresa familiar, es habitual recurrir al marco de clasificación profesional.” Para llegar a definir el marco de clasificación profesional de forma objetiva es necesario realizar una evaluación previa de los puestos de trabajo sujetos a estudio. La evaluación del puesto de trabajo se define como el proceso de comparar puestos de trabajo a través
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de procedimientos sistemáticos, con el objetivo de determinar su valor relativo en la organización. La valoración de los puestos puede efectuarse tomando en consideración el contenido (habilidad es, conocimientos, y responsabilidades) y contexto del puesto (condiciones de trabajo); su valor en términos de las contribuciones que realiza a las metas de la organización (valor añadido), o mediante una combinación de ambas. Existen diversos métodos para la evaluación de puestos de trabajo (ordenación, clasificación por puntos, plan Hay…) entre los que se puede optar en función del número de puestos a valorar, el grado de detalle al que se
negocio. Un salario excesivamente alto perjudica a su rentabilidad como accionista, mientras que un salario excesivamente bajo puede generar problemas de rotación no deseada y dificultad para atraer a buenos profesionales.
quiere llegar, la necesidad de negociar los resultados con la representación de los trabajadores, etc. Todos ellos, sin embargo, aportan criterios sistemáticos y más o menos objetivos acerca del valor relativo de cada puesto para la organización, permitiendo así construir el marco de clasificación de forma objetiva y metodológica. Sin embargo, el problema de la retribución en la empresa familiar no se ciñe solamente a garantizar una retribución “justa” entre los familiares que trabajan en la empresa (equidad interna). También es necesario que la retribución se perciba como justa “desde fuera”: para los familiares accionistas (o futuros accionistas) que no trabajan en la empresa, es habitual plantear que el nivel retributivo de los profesionales de la compañía (sean familiares o no) sea adecuado al tamaño, la problemática y el sector de actividad de su
“Cuando comparamos la política retributiva de una empresa con la de su mercado de referencia, hablamos de competitividad retributiva.”
“Las diferencias significativas en el nivel de responsabilidad de dos profesionales deben tener su reflejo en la retribución.” Cuando comparamos la política retributiva de una empresa con la de su mercado de referncia, hablamos de competitividad retributiva.
El problema surge cuando un análisis de equidad interna contempla que dos puestos pertenecen a un mismo nivel retributivo y, sin embargo, el mercado de referencia está pagando un salario más alto por uno de los puestos que por el otro. "Esta diferencia no es fácil de resolver y aquí, al final, es donde vuelve a jugar la decisión humana (más intuitiva) y cobra importancia la negociación con los afectados. Sin embargo, aunque hay que dar cabida a situaciones especiales lo que se pretende evitar es el exceso de excepciones".
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JULIO-SEPTIEMBRE 2007
>ENTREVISTA PROFESOR GONZALO JIMÉNEZ EL PROFESOR GONZALO JIMÉNEZ HABLA DE LA IMPORTANCIA DEL VALOR TRANSGENERACIONAL, CAPITAL RELACIONAL Y EL ESPÍRITU EMPRENDEDOR COMO LAS CLAVES DE LA COMPETITIVIDAD. Boris Matijas
l profesor Gonzalo Jiménez es el director del centro de las Empresas Familiares de la Universidad Adolfo Ibáñez y profesor titular de la Cátedra Albert von Appen de Estrategia, Gobierno Corporativo y Empresas Familiares de la Universidad Adolfo Ibáñez (Chile). Es autor de un estudio titulado "Dimensiones Estratégicas de la Creación de Valor Transgeneracional", un trabajo que destaca la importancia de las relaciones familiares porque, según afirma, "en el futuro se hablará más de las familias empresarias que de las empresas familiares".
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¿En qué consiste el valor transgeneracional? El valor transgeneracional es la capacidad de una familia de seguir siendo emprendedora a lo largo del tiempo. Es decir, que los miembros de la familia sigan creando valor y riqueza aportando ideas, talento y capacidades estrategicas.
tentes en el mercado? La familia tiene que cultivar la diversidad. La diversidad de profesiones, de experiencias y vivencias. La familia tiene que pasar de la monarquía absoluta a los déspotas ilustrados. Para que los jóvenes tengan la oportunidad de mostrarse.
¿Cuáles son las claves para la creación del valor transgeneracional?
¿Cuál es la importancia del capital relacional?
Las claves son dos. Por un lado, el emprender. Cultivar ese espíritu de ser emprendedor, de desarrollar la nueva riqueza, las nuevas iniciativas y las capacidades. Y en segundo lugar, organizarse como familia para que esto ocurra. También supone invertir fuertemente en el capital relacional de la familia empresaria, en establecer un buen sistema comunicacional entre todos los miembros de la familia empresaria. Y de esta manera, se trabaja la creación de un depósito de confianza, de reconocimiento, de expectativa positiva, de reserva de valores. A partir de la misión, del liderazgo y del capital relacional uno se tiene que hacer la pregunta ¿cómo nos vamos a ocupar de la familia para que sea emprendedora.
El capital relacional es la base de la que surge todo. Es la reserva moral que hace que la gente se sobreponga a ella, a pesar de las dificultades. Que la gente esté dispuesta a seguir luchando y se comprometa a hacerlo.
¿Cómo aprovechar el rol estratégico que la familia puede tener en el negocio y aprovechar su ventaja competitiva? Se trata de crear un ecosistema familiar dentro del cual puedan crecer las acciones emprendedoras y donde la familia se pueda ir entrenando como gestora. Todo esto debería generar un desempeño de alto valor en el cual tienen que haber expectativas muy altas y el margen tiene que ser medido con una métrica previamente creada. ¿Qué perfil han de tener la familia y los miembros de ésta para ser compe-
En su opinión, ¿puede dar alguna valoración sobre los aspectos positivos y negativos de la empresa familiar española? Creo que hay ganas de incorporar mas aspectos soft y de proceso al desarrollo de las estrategias familiares. La estructura y los órganos en España han sido tremendamente ordenados, pero quizá de forma demasiado legalista. Quizá por eso la gente está más deseosa de que se tome conciencia de la importancia de las relaciones, de los vínculos, las relaciones padre-hijo, relaciones con los externos, etc. Protocolo: ¿El proceso es más importante que el documento? Creo que en España el Protocolo quizá haya caído demasiado en manos de los abogados. Como observador externo mi sensación es que el gran adelanto que se hizo en España con el reconocimiento del Protocolo de la Familia, es que se tiende a concentrar solamente en los temas legales. Pero lo legal es solo una parte del Protocolo. Quizás sea la parte más visible pero sigue siendo una parte.
Pero no la más importante. ¿Qué es lo más importante? Lo moral. El compromiso que hay detrás. El proceso que se tiene de trabajar en conjunto, de desarrollar el capital relacional y liderazgo a través del Protocolo. El protocolo es, en fin, toda una serie de cosas y concentrarse solamente en lo legal es reducirlo a su mínima expresión. Esto causa que el resultado sea que muchas personas se encuentren con cierto documento que al final nadie ha leído ni compartido, pero que se sienten obligadas a respetar. El protocolo es un tema de la familia y la posibilidad de poder publicarlo puede ser un medio para dar mayor confianza a la gente que esté relacionada con la empresa, para los bancos y para los directivos. Sin embargo, no se debe olvidar que es un tema de la familia, porque en al caso contrario se alejará de su sentido. ¿Qué diferencias o similitudes ve entre las empresas familiares en Chile y en España? En general creo que la familia empresaria en España tiende a estar en los negocios más maduros por lo que las expectativas de crecimiento aparecen más dotadas. En Chile, todavía los negocios son muy emergentes, por el crecimiento que tiene la economía y por lo mucho que queda por hacer. En este sentido, es más fácil que la familia sea más emprendedora. Creo que esto es un mensaje importante para la familia empresaria española, recordar que ellos existen gracias a la acción emprendedora de un “loco” que se atrevió a soñar. Pero también creo que la familia empresaria chilena tiene que aprender de la familia empresaria española lo ordenada y responsable que ha sido acogiendo la temática de la empresa familiar.
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>NO PONGA TODAS SUS ESPERANZAS EN UN SUCESOR DE LA FAMILIA ESPERAR A UNA CRISIS DE SALUD O A ALGÚN OTRO ACONTECIMIENTO DEL “CICLO DE VIDA” REDUCE ENORMEMENTE LAS PROBABILIDADES DE ÉXITO DE LA TRANSICIÓN. POR ELLO, NO BUSQUE CLONES Y APUESTE POR LA DIVERSIDAD COMO LA CLAVE PARA UNA BUENA PLANIFICACIÓN DE LA SUCESIÓN. Barry S. Cain
uando los líderes de empresas familiares piensan en la sucesión, suelen pensar en los miembros de la siguiente generación de la familia. Después de todo, ¿no es esta prerrogativa uno de los principales motivos para poseer una empresa familiar? Sin embargo, no debería darse por sentado que el liderazgo futuro de la empresa quedará en manos de la familia. La clave del éxito a largo plazo de su empresa recae en una palabra muy utilizada actualmente en el mundo empresarial, aunque normalmente en un contexto diferente: la diversidad. Porque el futuro está lleno de incertidumbres, es excesivamente arriesgado poner todas las esperanzas en un sucesor, aunque un familiar está esperando entre bastidores. El futuro de su empresa estará mejor asegurado si cuenta con varias opciones... buenas. El momento de planificar el futuro de una empresa es hoy. Esperar a una crisis de salud o algún otro acontecimiento del “ciclo de vida” reduce enormemente las probabilidades de éxito de la transición. Planificar ahora le permite identificar y preparar a los futuros líderes. Empiece planteándose preguntas básicas: ¿Dónde está mi empresa actualmente? ¿Dónde quiero que esté dentro de cinco o diez años? ¿Qué habilidades se necesitan para tener éxito a largo plazo? ¿Quién aportará estas habilidades a la empresa? Las respuestas a estas preguntas le ayudarán a crear una estrategia de negocio y a determinar si es necesario desarrollar el liderazgo dentro de su empresa.
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Preparar un equipo En los primeros tiempos de la empresa, tal vez era posible que una persona dirigiera todos los aspectos de la empresa. Pero la empresa ha crecido y es necesario un liderazgo más amplio, especialmente porque la empresa busca nuevas direcciones y quiere aprovechar las nuevas oportunidades. El desarrollo del liderazgo no debería centrarse sólo en la sucesión, el objetivo debería ser posicionar a la empresa para la prosperidad futura. Hay que analizar (y ser un líder comprensivo) para identificar a un grupo básico de posibles candidatos para el futuro. Hay que explorar todas las posibilidades, no sólo las familiares. Construir un equipo de liderazgo que pueda reforzar las fortalezas y compensar las debili-
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dades de cada miembro del equipo, un equipo que tiene que aprender con el tiempo a dirigir colectivamente la empresa y del que surgirá el próximo líder. Las empresas familiares que se enfrentan a una elección difícil entre varios candidatos cualificados están en una posición mucho más ventajosa que las que han designado a una persona para ser la sucesora. Si el posible heredero todavía no está preparado cuando llegue el momento de tomar las riendas, puede comprometer el futuro de la empresa.
“La clave del éxito a largo plazo de su empresa recae en una palabra muy utilizada actualmente en el mundo empresarial: la diversidad.” A veces, la mejor elección de sucesor no está en el árbol genealógico. Es una decisión difícil, pero la opción correcta es identificar a la mejor persona para ese trabajo y ese periodo. A largo plazo, ¿acaso no es lo mejor para una familia cuyo futuro bienestar está indisolublemente ligado a la empresa? Un miembro de la familia estará dispuesto a decir “No pasa nada si yo no soy el presidente. Tengo una posición importante dentro de la empresa, soy bueno en ella y mi empresa familiar se beneficia de ello.” Un ejemplo En cierta empresa familiar, tres hermanos de la segunda generación eran los propietarios. No obstante, el consejero delegado de la empresa no era miembro de la familia pero había trabajado en la empresa durante 15 años y se convirtió en el líder natural dentro de la empresa. ¿Qué hicieron los hermanos? Uno se convirtió en presidente, encargado principalmente de la estrategia, otro en vicepresidente sénior de ventas y el tercero encontró su lugar como supervisor de operaciones. Esta situación podría haber acabado en una disputa familiar. En cambio, los hermanos desarrollaron una relación más estrecha y un respeto más profundo por las habilidades del otro. Cada uno hacía lo que más le gustaba y lo hacía con éxito. Desarrollar un plan • Cree un plan de desarrollo individual para cada candidato. El objetivo debería ser cons-
truir un equipo de liderazgo que ayude a mantener el futuro de la empresa y del que pueda salir el sucesor final. • Implique totalmente a cada candidato en la creación de su plan. • Comprenda que cada persona aportará unas fortalezas y habilidades únicas a la empresa. No está buscando clones. • Diseñe programas de retribuciones que ayuden a alinear los objetivos individuales con los de la empresa. • Establezca un proceso de revisión formal que todos tengan presente el plan y lo sigan. Medir el progreso por el camino es vital. • Implique a otras personas, como la junta directiva o a los asesores. Pueden ayudarle a hacer avanzar el proceso y proporcionarle información básica cuando llegue el momento de tomar decisiones. • Comunique sus objetivos dentro de la empresa. Intente que todo el mundo comprenda sus objetivos y sus motivos. • No pierda de vista el objetivo final. Recuerde que necesita tiempo y perseverancia. Implique a la familia En la mayoría de empresas familiares, no todos los accionistas trabajan en la empresa. En otras palabras, es posible que haya accionistas, hermanos, cónyuges u otros que no comprendan qué intenta conseguir con esta planificación de desarrollo del liderazgo. En cambio, tal vez tengan otras ideas o expectativas para la sucesión. La comunicación puede ayudar a asegurarse
“El momento de planificar el futuro de una empresa es hoy.” de que contará con el apoyo que necesita para salir adelante. Cuantos más familiares comprendan sus objetivos, y por qué es importante la planificación a largo plazo, más opciones tiene de que este proceso transcurra sin problemas. Es especialmente importante si la decisión final favorece a un miembro de la familia en lugar de a otro, o si el posible sucesor es un miembro externo a la familia. Encuentre el modo adecuado de mantener a todos los accionistas informados y unidos. Si no creen que se les oculta algo, serán socios colaboradores en lugar de adversarios potenciales. ¡Y todos salen ganando! © Family Business Publishing Company
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JULIO-SEPTIEMBRE 2007
>EXCLUSIVO: V FORUM DE LA EMPRESA FAMILIAR LA ASOCIACIÓN DE LA EMPRESA FAMILIAR DE ALICANTE, CON LA COLABORACIÓN DEL INSTITUTO DE LA EMPRESA FAMILIAR Y FAMILY BUSINESS NETWORK, INVITÓ A 250 SUCESORES DE LAS EMPRESAS FAMILIARES PARA HABLAR DEL LIDERAZGO Y COMUNICACIÓN.
a llegado el momento. El futuro es nuestro” ha sido el lema del V Forum de la Empresa Familiar celebrado en Alicante entre el 11 y 13 de mayo que reunió a 250 sucesores de empresas familiares. La decisión de internacionalizar el evento ha tenido un gran éxito dado que entre ellos ha habido asistentes de países como Brasil, Australia o EE. UU., Polonia, Holanda, Francia, Suiza, Suecia y Bélgica. En un ambiente de cordialidad entre los jóvenes que viven situaciones parecidas entre grandes expectativas puestas en ellos como sucesores de las empresas familiares, se desarrolló un programa científico compaginado con diferentes actividades interactivas y recreativas. “La base del programa se puso en el informe publicado en el estudio “Radiografía de la Empresa Familiar en España”. El estudio situaba a la capacidad emprendedora y a la capacidad de comunicación como dos factores clave para que el proceso de sucesión fuera un éxito. Por este motivo, se decidió que el programa científico siguiese estas dos líneas”, explica Nuria Pastor, Presidenta del Forum Familiar Alicante “ El programa del primer día fue impartido por eminentes ponentes del mundo de las Empresas Familiares, como Gustavo Zerbino, uno de los supervivientes del accidente aéreo de los Andes en 1972 y actual director de Cia. Cibeles S.A y Christine Blondel, Directora del Centro Wendel Internacional para la Empresa Familiar del INSEAD, Paris. Quizá la conferencia que más atención e interés suscitó fue la ponencia: “Desde la adversidad: liderazgo y optimismo”, impartida por
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“Liderazgo: poner lo que hace falta en la organización y prepararse para afrontar los problemas que nunca se presentan” Gustavo Zerbino, el hombre que con tan solo 19 años estuvo atrapado, junto a sus compañeros del equipo de rugby, durante 73 días, en el glacial andino, a cinco mil metros de altura, con temperaturas de hasta 40 grados bajo cero y que tuvo que alimentarse de los cadáveres de los compañeros fallecidos. De 45 personas, sobrevivieron 16, gracias a la fuerza del grupo, que nunca perdió la esperanza. Ante una sala llena, que, casi sin respi-
rar, escuchó su presentación, Zerbino dijo que “La clave es “Estar presente”. Dejar de quejarse y asumir las responsabilidades. Lo que nos hace fracasar son las creencias. Porque de antemano nos decimos “no se puede”. Zerbino dedicó una gran parte de su discurso a hablar de las crisis y el liderazgo, al que definió como: “poner lo que hace falta en la organización y prepararse para afrontar los problemas que nunca se presentan”. Desde la perspectiva de padre de seis hijos y como miembro de la quinta generación de la empresa familiar, apeló a que los padres dejen de sobreproteger a los hijos porque “las crisis y el dolor forman parte de la vida y endurecen el espíritu”. El superviviente subrayó el poder del equipo y confesó que ellos sobrevivieron gracias a las decisiones que tomaron como equipo porque “cuando el “yo” se convierte en “nosotros” la fuerza se multiplica”. Por su parte, Christine Blondel, a través de un caso práctico, demostró la importancia de la comunicación y de “entender que los asuntos más importantes no son siempre los que están siendo discutidos”, dijo. E invitó a las familias a participar en las reuniones de estas características porque son el mejor escenario para hablar y exponer los asuntos de los que normalmente no se discute. El segundo día, estuvo dedicado a la motivación y el talento y su presentación corrió a cargo de Guy Forget, el capitán de la selección de Copa Davis de Francia y Gaia Marchicio, Profesora de Administración en la escuela de negocios Michael J. Coles, que hablaron del talento como proceso tras el que residen muchas horas de duro trabajo, preparación psicofísica y determinación. Pero la ponencia que mejor interactuó con los asistentes fue la mesa redonda “Descubriendo a la empresa familiar. Perspectivas culturales”, moderada por Jesús Casado, el Director de Relaciones Empresariales del Instituto de la Empresa Familiar. Tal vez el motivo de su buena acogida fue la cercanía generacional y vital ya que los ponentes eran los sucesores de empresas familiares: Carmen Berbegal Roque,
(Actiu), Joaquin Uriach ( Laboratorios Uriach S.A.) y Yuelin Yang (IMC Group, Singapur). Una de las conclusiones de la mesa redonda quedó recogida en las palabras de Joaquín Uriach quien afirmó que “la Empresa Familiar hace que en el mundo haya cultura común”. Su compañero asiático apostó por la meritocracia e informalidad como valores principales de la empresa familiar y aconsejó, como clave para mantener la continuidad, ser profesional. Mientras Carmen Berbegal nombró como principales ventajas la confianza motivada por la experiencia, la trayectoria y el conocimiento profundo del sector, y sobre todo “el toque personal que le da la posibilidad de conocer la persona”.
“Cuando el ‘yo’ se convierte en ‘nosotros’, la fuerza se multiplica” “Nuestro objetivo ha sido formar a la gente y por ello hemos querido tener un programa científico de calidad. Otro propósito ha sido que la gente se interrelacionara y se crearan lazos de amistad, porque no somos simples colegas sino que también somos amigos”, destacó Nuria Pastor. Sobre si el objetivo se vió cumplido, mejor dejar hablar a quienes iba dirigido. Uno de ellas ha sido Patrycia Pawelek, que vino desde Polonia, y es miembro de la segunda generación de “Labofarm”, la empresa familiar que está en pleno proceso de sucesión. “Los eventos como éste son cruciales para nuestra empresa porque aprendemos, nos divertimos y nos relacionamos. Todo esto nos ayuda a entender mejor lo que es la empresa familiar”, dijo. De todo esto, no sorprende la constatación que hizo la directora del Forum afirmando que “lo que está claro es que el que viene repite. Estos eventos nos dan una serie de herramientas que ayudan a tener un proceso de sucesión mucho más positivo y además, nos permite conocer las experiencias de otras personas que son muy similares a las tuyas”.
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>EMPRESARIOS QUE SON NOTICIA
Adelaida Ponti Oficina Ponti
Javier Carrillo Mecalux
Josep Maria Lloreda KH Lloreda
Juan Perán Ramos Pikolin
Simón Pedro Barceló Barceló
El pasado 12 de marzo, el Príncipe de Asturias entregó el premio Mujer Emprendedora de FIDEM, en la categoría “Empresa Familiar”, a Adelaida Ponti. Desde 2003, la premiada preside Oficina Ponti, la empresa familiar fundada en 1932 por Ignasi Ponti y Lluis Tribó. Oficina Ponti es una de las empresas pioneras en oferta de servicio integral de registro y defensa de los derechos de la propiedad industrial. Tienen una cartera de 14,000 clientes y han gestionado más de 170.000 expedientes.
Es el mayor de seis hermanos y durante las vacaciones de verano, y con tan sólo 14 años, empezó a trabajar como operario de taller y montador de estanterías en Mecalux, la empresa familiar que actualmente dirige. Controla el 60% del capital de la empresa, cuyas ventas superaron los 500 millones de euros el año pasado. Con la compra de Esmena, Mecalux se convirtió en el tercer fabricante mundial de sistemas de almacenaje.
Para luchar en el mercado de productos de limpieza de hogar, donde reinan las grandes empresas multinacionales, no hace falta ser un gigante. Lo demuestra la empresa familiar KH Lloreda, fundada en 1949 y presidida por Josep Maria Lloreda. Actualmente, la empresa familiar esta en plena fase de internacionalización. Una de las claves de su éxito empresarial es la inversión de 3% en I+D+i, una cifra muy superior a la media española de 0,8%.
Es el presidente y fundador de Pikolin, la empresa familiar presente en más de 5.000 puntos de venta de nivel medio-alto en todo el mundo, y el primer fabricante de calzado español en obtener la certificación de calidad según norma ISO 9001. Presente en más de 15 países de todo el mundo, Pikolinos destina el 75% de su producción a los mercados exteriores y aspira en convertirse en líder del sector nacional.
El pasado 10 de abril, la Casa Real otorgó el premio Principe Felipe a la Competitividad Empresarial - Gran Empresa, a Simón Pedro Barceló en nombre de Barceló Corporación Empresarial. El consejero delegado de Barceló Corporación Empresarial, lidera el plan estratégico del grupo hostelero, que con 200 hoteles en operación en 2010 situará a Barceló entre las 20 cadenas hoteleras más importantes del planeta. Su lema es: un turismo de calidad con respeto al medio ambiente.
La foto tiene que quedar como la copia impresa en color que tenéis. HACER CROMALÍN DE PRUEBA
Tomás Pascual Gómez-Cuétara Leche Pascual
El sucesor del imperio alimentario Leche Pascual se incorporó a la empresa familiar, en 1991 pasando por las diferentes áreas de la empresa. Su plan es rejuvenecer el negocio mediante el lanzamiento de alimentos funcionales que aportan cualidades beneficiosas al organismo. Bajo su mando la empresa familiar sigue sin salir en bolsa para buscar otros socios financieros mantenido firme el deseo de que Leche Pascual siga siendo una empresa familiar.