Virtual conflict fr v3[2] by EF Corporate

Conflit Virtuel LES FREINS A LA COLLABORATION AU SEIN D’EQUIPES VIRTUELLES ET INTERNATIONALES

Table des matières A propos de ce rapport..................................................................................................................................................... 5 Résumé ........................................................................................................................................................................... 6 Introduction..................................................................................................................................................................... 8 Les entraves aux projets “virtuels”.................................................................................................................................... 10 Les outils du collaborateur virtuel................................................................................................................................... 16 Pannes de communication : quand le travail d’équipe à l’international dégénère............................................................... 21 Les bons et les mauvais conflits........................................................................................................................................ 23 La créativité nait de la diversité........................................................................................................................................ 24 Les coûts de gestion........................................................................................................................................................ 26 Conclusion..................................................................................................................................................................... 28

Table des matières | 3

4 | Conflit virtuel : Les freins Ă la Collaboration au sein dâ&#x20AC;&#x2122;Equipes Virtuelles et Internationales

A propos de ce rapport

n novembre 2014, Education First a réalisé une étude parmi plus de 800 dirigeants et responsables travaillant pour des organisations internationales de plus de 1 000 personnes dans les huit pays suivants : Brésil, Chine, France, Allemagne, Moyen-Orient, Russie, Royaume-Uni et Etats-Unis. S’inspirant des réponses obtenues, d’entretiens approfondis avec des experts et des recherches en cours, ce rapport a pour but de lever le voile sur les défis qui se posent aux équipes mondiales virtuelles et comment ces défis peuvent être relevés.

POURQUOI EF S’INTERESSE AUX CONFLITS ET A LA COLLABORATION DANS LES EQUIPES VIRTUELLES ? EF travaille avec des milliers d’entreprises mondiales qui ont toutes des lacunes de compétences en matière de communication. Une étude de l’Economist Intelligence Unit commandée par EF indique qu’un manque de compétences communicationnelles chez

les salariés entrave la collaboration et l’innovation dans les entreprises globales. Ce rapport va revenir sur les problèmes spécifiques de communication que les équipes virtuelles rencontrent lorsqu’elles collaborent par delà les frontières.

Definition Selon un rapport de l’Université de l’Orgeon : « Heneman et Greenberger (2002) définissent une équipe virtuelle globale comme une équipe géographiquement dispersée. La dispersion géographique est définie par le travail de groupes d’individus dans des pays, espaces, cultures et organisations différents. Ces équipes interagissent essentiellement grâce à des outils technologiques dans le but d’accomplir des tâches interdépendantes, avec un objectif commun. Généralement, les équipes globales virtuelles sont des équipes dont les membres sont situés dans des pays différents1. »

1. Heneman, R., L., & Greenberger, D., B. (2002). Human resource management in virtual organizations [gestion des ressources humaines dans les organisations virtuelles]

A propos de ce rapport | 5

Résumé

our les entreprises dans le monde globalisé d’aujourd’hui, la langue peut faciliter - ou entraver - la communication. Cependant, les différences de langues peuvent présenter des obstacles encore plus grands pour les membres de l’équipe qui travaillent ensemble virtuellement, une méthode de plus en plus courante de collaboration sur des projets pour les entreprises internationales. Les équipes qui travaillent à distance les unes des autres, avec des cultures et des fuseaux horaires souvent différents, se trouvent en face de défis très éloignés de ceux posés par des équipes plus « traditionnelles ». De telles équipes globales et virtuelles nécessitent un management adapté ainsi que des moyens innovants pour communiquer efficacement et pour minimiser le risque de conflits. Attention toutefois à ne pas limiter la créativité et l’innovation. D’après notre rapport, les dirigeants du monde entier s’accordent sur le fait que parler correctement une langue commune est un des facteurs les plus importants de succès pour une équipe virtuelle. Plusieurs autres éléments sont toutefois également critiques : des rôles et des responsabilités clairement établis, le bon partage de l’information et des réunions régulières, de préférence par vidéoconférence. Avec ce rapport, EF espère apporter des solutions aux principaux défis de communication et générateurs de conflits pour les équipes virtuelles.

Parmi les constats de notre étude :

FACTEURS POTENTIELS DE CONFLIT 70 % des personnes interrogées affirment que travailler dans des équipes internationales virtuelles engendre des problèmes de communication. L’email est l’outil le plus susceptible de provoquer des malentendus dans les équipes virtuelles. Il résulte de nos interviews que deux types de conflits apparaissent. Les « mauvais » conflits trouvent leur origine dans les différences culturelles, l’ignorance, la barrière de la langue ou les animosités entre personnes. Les « bons » conflits surgissent de différences d’opinions sur la manière d’accomplir un résultat - ou sur ce que devrait être le résultat. Les technologies peuvent encourager les deux types de conflits. Les malentendus et conflits en tous genres peuvent être évités par l’usage de la vidéoconférence. Les réunions en face à face restent malgré tout les plus efficaces. Pour générer et évaluer des idées, la communication électronique textuelle est la meilleure forme de communication parce qu’elle dissipe les obstacles dus aux différences d’âge, au genre (homme/femme), à la nationalité et d’autres obstacles qui entravent l’obtention de la meilleure solution. Ceci permet d’éviter des sessions inefficaces de brainstorming où celui qui crie le plus fort gagne.

6 | Conflit virtuel : Les freins à la Collaboration au sein d’Equipes Virtuelles et Internationales

DEFIS POSES AUX EQUIPES VIRTUELLES Seuls 9 % des personnes interrogées estiment qu’elles communiquent de manière pleinement efficace avec leurs collègues et leurs clients à l’étranger. [FIG. 1] Les trois entraves les plus importantes à l’obtention de bons résultats avec des équipes virtuelles sont : -- l’incapacité à parler une langue commune suffisamment bien pour en comprendre les subtilités, -- les décalages horaires et -- un manque de compréhension culturelle.

TECHNOLOGIES DE COMMUNICATION Le coût des appels téléphoniques explique en partie la recherche de nouvelles façons de communiquer, d’après nos réponses. Malgré la large palette de technologies communicatives à disposition des équipes virtuelles, les deux premiers choix sont néanmoins les plus anciens : le téléphone et l’email.

Le problème est que l’email est susceptible de provoquer une « surcharge d’informations » ainsi qu’une absence d’interaction.

STRATEGIES ET BENEFICES Avoir une bonne compréhension des différences culturelles (par exemple, ce qui motive différents groupes) est plus important que les conventions sociales (telles que la manière de saluer les gens). Désigner un intermédiaire culturel dans les équipes virtuelles peut contribuer à surmonter quelques uns des problèmes qui surviennent en cas de malentendus culturels profonds. Les personnes interrogées estiment que les équipes culturellement diverses sont plus créatives que les équipes monoculturelles. Les entreprises doivent être conscientes des raisons qui les poussent à mettre en place des équipes virtuelles globales. Compte tenu des difficultés de management que cela implique, cette approche ne doit pas être prise à la légère. Il est important de souligner que si elles sont gérées correctement, de telles équipes peuvent obtenir des résultats exceptionnels.

QUELQUES CONSEILS POUR QUE LES ORGANISATIONS INTERNATIONALES PUISSENT TIRER PLEINEMENT PARTIE DE LEURS EQUIPES VIRTUELLES :

Choisir l’outil le plus adapté pour communiquer

S’appuyer sur une technologie simple et performante

être clair sur les rôles et les responsabilités de chacun

Affiner les stratégies en fonction des pays et des cultures

S’assurer que chaque membre de l’équipe parle la même langue

Encourager les discussions et prévenir les « mauvais » conflits

Identifier les « médiateurs culturels » pour animer les discussions d’équipe

Résumé | 7

Introduction

rin Meyer, “Professeur de Comportement Organisationnel” à l’INSEAD, considère que les équipes sont de deux catégories : colocalisées et en confluence (C&C) ou distantes et diverses (D&D). Pendant des milliers d’années, les individus ont travaillé dans des équipes C&C, c’est-à-dire où tous les membres travaillent au même endroit et partagent une même culture qui leur confère une vision similaire du métier. Au cours des vingt dernières années, un nouveau type d’équipe est apparu : un type d’équipe dont les membres sont culturellement différents et éloignés les uns des autres. Environ la moitié des organisations sont confrontées à des équipes mondiales virtuelles aujourd’hui 2. Si elles sont gérées correctement, ces équipes ont des avantages significatifs. Dans une article de la revue Procedia3, Carita Lilian Snellman, professeur à la Metropolia University of Applied Sciences, en décrit quelques-uns. Les équipes virtuelles peuvent contribuer à l’accomplissement des objectifs de l’entreprise même en cas de réduction des effectifs. L’organisation virtuelle permet également aux entreprises d’accroître leur flexibilité, de faire appel aux meilleurs talents du monde entier et de travailler sur des projets 24H/24 et 7 j/7. Pourtant, notre étude menée auprès de cadres de tous pays a montré que seules 9 % des personnes interrogées estiment être en mesure de communiquer de manière totalement efficace avec leurs collègues et leurs clients

locaux et étrangers. Un grand nombre d’organisations éprouvent encore des difficultés à gérer ces équipes virtuelles. Beaucoup d’obstacles à la réussite perdurent. Et il existe souvent des conflits entre les membres d’une équipe. Compte tenu de ces résultats, EF s’est intéressé aux raisons des échecs en matière de collaboration au sein des équipes virtuelles. Est-ce la langue ? Les malentendus culturels ? La technologie ? Autre chose ? QUELS SONT LES AVANTAGES DES EQUIPES VIRTUELLES ? Malgré les difficultés, les avantages des équipes virtuelles sont impérieux.Voici les 5 principaux avantages [FIG. 2 ] : La réduction des coûts (53 %) L’efficience/les gains de productivité (42 %) L’accès à davantage de compétences et de connaissances (42 %) La contribution de talents provenant du monde entier (40 %) Pouvoir intégrer de nouveaux membres à l’équipe dans un délai très court (39 %)

2. Résultats de l’étude publiée le 13 juillet 2012 par la “Society for Human Resource Management” (SHRM) 3. Procedia - Social and Behavioral Sciences,Volume 110, 24 janvier 2014

8 | Conflit virtuel : Les freins à la Collaboration au sein d’Equipes Virtuelles et Internationales

Figure 1 « VOUS SENTEZ-VOUS CAPABLE DE COMMUNIQUER AVEC DES COLLEGUES et DES CLIENTS D’AUTRES PAYS AUSSI EFFICACEMENT QUE VOUS LE VOUDRIEZ DANS L’IDEAL ? »

Non, pas du tout 1% De manière très limitée 16%

Oui, complètement 9%

La plupart du temps, mais cela peut être amélioré 36%

Jusqu’à un certain point 37%

Figure 2 « D’APRES VOUS, QUELS SONT LES PRINCIPAUX AVANTAGES DU RECOURS AUX EQUIPES VIRTUELLES ? » [LES 5 PREMIERS]

MOYENNE 53% Brésil Chine France Allemagne Moyen-Orient Russie Royaume-Uni Etats-Unis

Les économies

MOYENNE 42% Brésil Chine France Allemagne Moyen-Orient Russie Royaume-Uni Etats-Unis

L’efficience/les gains de productivité

MOYENNE 42% Brésil Chine France Allemagne Moyen-Orient Russie Royaume-Uni Etats-Unis

L’accès à une gamme plus large de compétences et de connaissances

MOYENNE 40% Brésil Chine France Allemagne Moyen-Orient Russie Royaume-Uni Etats-Unis

Un bon moyen de mettre à profit des talents du monde entier

MOYENNE 39% Brésil Chine France Allemagne Moyen-Orient Russie Royaume-Uni Etats-Unis

Pouvoir faire appel à de nouveaux membres dans un délai très court

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Introduction | 9

Les entraves aux projets “virtuels”

es personnes interrogées estiment que les trois obstacles

D’après les personnes interrogées, la barrière de la langue constitue

principaux au bon fonctionnement d’équipes virtuelles

le principal inconvénient au travail au sein d’équipes globales

sont [FIG. 3] :

virtuelles [FIG. 2]. Il est à peine surprenant, dans ces conditions, que les personnes interrogées affirment que le 2ème point clé pour

l’incapacité à parler une langue commune suffisamment bien pour

garantir le succès des équipes virtuelles est « de s’assurer que chaque

en comprendre les subtilités (38 %)

membre de l’équipe est en mesure de communiquer dans une

les décalages horaires (37 %)

langue commune ». (le 1er facteur étant de « clarifier les rôles et les

un manque de compréhension de la culture et des habitudes

responsabilités ».) [FIG. 4]

locales (35 %)

« La langue est un gros problème pour la collaboration à

l’échelle internationale. Si les individus ne sont pas capables de parler la langue de l’autre, cela les empêche de travailler ensemble LANGUE

et peut couter très cher en argent et en temps, » affirme Peggy Wegler, Directrice Académique d’EF.

D’après notre étude, 70 % des entreprises affirment que les cinq

problèmes suivants conduisent à des malentendus ou à

important. Il n’y a aucun intérêt à organiser une réunion physique

« Le choix du moyen de communication est toutefois aussi

des conflits :

pour quelque chose de trivial qui peut être décidé rapidement par quelques uns. De même, il y a des moments où il est nécessaire de

la barrière de la langue

se voir en face à face. Pour les managers, il est important que les

le manque de contact humain direct, l’isolation sociale

membres de leurs équipes puissent se voir régulièrement. »

les décalages horaires

les différences culturelles, les malentendus

support technologique solide, sélectionner des collaborateurs à

le manque de confiance

l’aise pour travailler avec d’autres cultures, avoir un responsable

Les autres facteurs clés de succès sont : mettre en place un

d’équipe ayant une bonne connaissance de tous les marché « Les langues sont un gros problème pour nous, » dit Joseph

concernés, et définir clairement les rôles et responsabilités dans

Nazareth,Vice-Président de groupe à ISS, une entreprise danoise

l’équipe.

de services intégrés employant un demi million de personnes dans plus de 50 pays. Comme pour la plupart des entreprises multinationales, la langue officielle est l’anglais.

FUSEAUX HORAIRES

« Lorsque nous écrivons quelque chose, c’est en anglais, » dit

Nazareth. « Mais si nous travaillons en Allemagne, nous devons

Parmi les trois principales entraves au succès, l’existence de

parler allemand pour parler à un client.Vous devez vous plier aux

différents fuseaux horaires est le problème le moins facilement

exigences locales, c’est un aspect très important de notre activité.

soluble. Pour les deux pays anglophones de l’échantillon - les Etats-

Nous sommes une entreprise globale mais gérée localement. »

10 | Conflit virtuel : Les freins à la Collaboration au sein d’Equipes Virtuelles et Internationales

Unis et le Royaume-Uni - le décalage horaire représente l’entrave

l’étiquette mais concernent les facteurs de motivation qui diffèrent

principale à la collaboration.

selon les salariés de cultures différentes, » explique Mme Meyer. « Il

s’agit de comprendre comment construire un rapport de confiance

A la question « Qu’est-ce qui vous empêche de communiquer

efficacement avec vos collègues et contacts à l’étranger ? », le

différemment, comment prendre des décisions différemment.

décalage horaire est la réponse la plus souvent citée [FIG. 6].

En raison de tous ces éléments, les dirigeants d’équipes globales

Il est également cité comme étant l’un des trois principaux

virtuelles doivent s’efforcer de mettre en place des compétences

inconvénients du travail au sein d’équipes virtuelles [FIG. 5].

dont ils n’avaient pas besoin lorsqu’ils travaillaient de manière plus

Les personnes interrogées ont affirmé que le travail sur plusieurs

isolée. »

fuseaux horaires gène la créativité parce que « le décalage horaire

ne permet pas de facilement développer les idées par une

leur feedback de manières très différentes. « Les américains sont

collaboration spontanée » [FIG. 7].

beaucoup plus positifs que les français. Cela vient de notre système

éducatif, » soulilgne Erin Meyer. « Un manager français s’exprime

« Il n’est pas toujours possible de tenir une réunion avec toutes

Par exemple, les responsable français et américains donnent

les régions en même temps, » dit Nazareth. « Nous avons des

de manière plus implicite. En France, « pas de nouvelle, bonne

bureaux en Amérique Latine et en Californie qui ont neuf heures

nouvelle» dit le proverbe qui illustre bien que si tu n’exprimes pas

de retard par rapport à nous. Nous avons des bureaux en Australie

clairement que quelque chose ne va pas, c’est sans doute que tout

qui ont 10 heures d’avance. Si tous les collaborateurs doivent

va bien.

se réunir à la même table, il est probable que certains d’entre

eux doivent rester au bureau tard le soir et que d’autres doivent

cela peut être très destructeur pour l’équipe globale virtuelle.

commencer leur journée tôt le matin. »

Les personnes interrogées dans notre étude estiment que les

principaux problèmes de compréhension culturelle sont les

En théorie, un des avantages supposés du travail sur plusieurs

fuseaux horaires est de gagner en productivité en passant une

Si les différences de culture majeures ne sont pas comprises,

suivants [FIG. 8] :

activité en fin de journée à une équipe située dans un fuseau horaire où la journée commence à peine. Le concept - initialement

la mauvaise interprétation de ce que son interlocuteur souhaite

exploité par des éditeurs de logiciels pour accélérer le temps de

(47 %)

mise sur le marché - est dénommé «follow the sun» en anglais.

le sentiment d’être isolé ou ignoré (39 %)

Bien que certaines entreprises aient mis en œuvre avec succès

le désir de travailler à des rythmes différents sur un même projet

ce modèle pour le service clientèle et l’assistance, il n’est pas adapté

(38 %)

à la plupart des projets en équipes virtuelles. Dans ces conditions,

le sentiment d’être insulté alors qu’aucune insulte n’a été formulée

les différences de fuseaux horaires resteront certainement un

(35 %)

problème pour la plupart des équipes globales virtuelles. Un moyen de minimiser le problème des malentendus culturels est de désigner ce que Sujin Jang, Professeur de Comportement Culture

Organisationnel à l’INSEAD, appelle un « intermédiaire culturel ». « S’il existe un malentendu ou un conflit entre les membres d’une

Les équipes virtuelles se sont multipluées les 20 dernières années

équipe provenant de cultures différentes, ce médiateur peut aider

mais les questions d’intégration culturelle ont peu évolué. Plus

ces membres à contourner le conflit en jouant le rôle d’agent

d’une personne interrogée sur trois (35 %) affirment qu’un

de liaison. Ou il peut aider les membres à traiter le conflit en

manque de compréhension de la culture et des habitudes locales

améliorant leur compréhension mutuelle de la culture de chacun. »

constituent une entrave à la réussite des équipes globales virtuelles.

Les personnes interrogées en Chine placent cette préoccupation

culturels peuvent contourner un problème de communication

en tête de liste, devant les différences de langues et de fuseaux

en traduisant ce qu’a voulu dire un membre de l’équipe.

horaires. Les entreprises ayant des joint-ventures à l’étranger citent

L’intermédiaire peut également aider les collaborateurs à traiter le

également ce problème comme étant leur défi principal.

problème en les guidant vers une communication plus adaptée.

De ces deux facteurs - la compréhension culturelle et

En présence de difficultés liées à la langue, les intermédiaires

L’étude de Sujin Jang sur les équipes multiculturelles montre

l’étiquette locale - cette dernière est moins importante qu’on ne

que celles qui disposent d’un intermédiaire tendent à avoir de

le suppose. En matière de formation culturelle, on se préoccupe

meilleures performances par rapport à celle qui n’en n’ont pas.

souvent de choses superficielles telles que la manière de saluer

Son étude rappelle également que les intermédiaires culturels ne

les gens. Mais les habitants de Hong Kong ne s’offusqueront

doivent pas nécessairement avoir beaucoup de connaissances sur

probablement pas si un occidental ne prend pas leur carte de visite

la culture de leurs collaborateurs pour occuper ce rôle. Elle estime

des deux mains ! Ils comprennent que cela ne fait pas partie de leur

qu’un grand nombre d’équipes ont des intermédiaires culturels

culture.

informels (auto-désignés).

« Depuis peu, il y a ume meilleure prise de conscience des

différences culturelles. Les plus importantes ne relèvent pas de

Les entraves aux projets “virtuels” | 11

Figure 3 « D’APRES VOUS, QUELLES SONT LES PRINCIPALES ENTRAVES A LA REUSSITE POUR UNE EQUIPE VIRTUELLE QUI CHERCHE A OBTENIR UN RESULTAT DONNE? » [LES 3 PREMIERES] MOYENNE 38%

L’incapacité de parler une langue commune suffisamment bien pour maitriser les subtilités

Brésil Chine France Allemagne Moyen-Orient Russie Royaume-Uni Etats-Unis

MOYENNE 37% Brésil Chine France Allemagne Moyen-Orient Russie Royaume-Uni Etats-Unis

Les fuseaux horaires

MOYENNE 35% Brésil Chine France Allemagne Moyen-Orient Russie Royaume-Uni Etats-Unis

Un manque de compréhension culturelle

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

60%

70%

80%

90%

100%

Figure 4 « D’APRES VOUS, QUELLES MESURES PEUVENT ETRE PRISES POUR FAVORISER LE SUCCES D’EQUIPES VIRTUELLES ? » [LES 4 PREMIERES]

MOYENNE 29% Brésil Chine France Allemagne Moyen-Orient Russie Royaume-Uni Etats-Unis

La clarté des rôles et des responsabilités

MOYENNE 26% Brésil Chine France Allemagne Moyen-Orient Russie Royaume-Uni Etats-Unis

S’assurer que tous les membres de l’équipe par une langue commune

MOYENNE 25%

Un appui technologique solide (par ex. des outils de collaboration cloud ; la vidéoconférence, l’intranet, etc.)

Brésil Chine France Allemagne Moyen-Orient Russie Royaume-Uni Etats-Unis

MOYENNE 25%

Choisir des collaborateurs qui sont à l’aise pour travailler avec d’autres cultures et dans d’autres langues

Brésil Chine France Allemagne Moyen-Orient Russie Royaume-Uni Etats-Unis

10%

20%

30%

40%

50%

12 | Conflit virtuel : Les freins à la Collaboration au sein d’Equipes Virtuelles et Internationales

Figure 5 « D’APRES VOUS, QUELS SONT LES PRINCIPAUX INCONVENIENTS DU TRAVAIL EN EQUIPES VIRTUELLES ? »

La barrière de la langue

39%

Le manque de contact humain direct/l’isolation sociale

37%

Le décalage horaire

36%

Les malentendus engendrés par les différences culturelles

30%

Le manque de confiance

30%

La difficulté de manager, coordonner l’équipe

25%

Le coût de la technologie requise

24%

La plus forte propension aux erreurs et malentendus

24%

La communication est souvent limitée aux discussions de tâches très spécifiques

16%

L’impossibilité de voir le langage corporel/de lire les signaux non verbaux

15%

Le progrès est souvent plus lent que pour les équipes non virtuelles

15%

Il est compliqué d’avoir une vision d’ensemble

13%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Les entraves aux projets “virtuels” | 13

Figure 6 « QU’EST-CE QUI VOUS EMPECHE DE COMMUNIQUER EFFICACEMENT AVEC VOS COLLEGUES DE L’ETRANGER ? » [LES 4 PREMIERS CRITERES]

MOYENNE 41% Brésil Chine France Allemagne Moyen-Orient Russie Royaume-Uni Etats-Unis

Le décalage horaire

MOYENNE 38% Brésil Chine France Allemagne Moyen-Orient Russie Royaume-Uni Etats-Unis

La confusion et les erreurs engendrées par les différences de culture et de langue

MOYENNE 35% Brésil Chine France Allemagne Moyen-Orient Russie Royaume-Uni Etats-Unis

Les collègues de l’étranger ne sont pas toujours au courant de ce que nous faisons

MOYENNE 33% Brésil Chine France Allemagne Moyen-Orient Russie Royaume-Uni Etats-Unis

La barrière de la langue empêche de construire des relations fortes

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

60%

70%

80%

90%

100%

Figure 7 « QUELS FACTEURS INHIBENT LA CREATIVITE DANS LES EQUIPES GLOBALES VIRTUELLES ? » [LES 4 PREMIERS] MOYENNE 39% Brésil Chine France Allemagne Moyen-Orient Russie Royaume-Uni Etats-Unis

Le décalage horaire empêche de facilement développer des idées de manière spontanée

MOYENNE 35% Brésil Chine France Allemagne Moyen-Orient Russie Royaume-Uni Etats-Unis

Le manque de contact humain nécessaire à la génération d’idées créatives

MOYENNE 32% Brésil Chine France Allemagne Moyen-Orient Russie Royaume-Uni Etats-Unis

Des priorités différentes selon les pays/divisions

MOYENNE 32% Brésil Chine France Allemagne Moyen-Orient Russie Royaume-Uni Etats-Unis

Si les personnes ne se rencontrent jamais, cela nuit à la créativité

10%

20%

30%

40%

50%

14 | Conflit virtuel : Les freins à la Collaboration au sein d’Equipes Virtuelles et Internationales

Figure 8 « QUELS TYPES DE PROBLEMES LIES SPECIFIQUEMENT AUX DIFFERENCES CULTURELLES AVEZ-VOUS RENCONTRES ? » [LES 4 PREMIERS]

MOYENNE 47% Brésil Chine France Allemagne Moyen-Orient Russie Royaume-Uni Etats-Unis

La mauvaise interprétation de ce que les autres veulent

MOYENNE 39% Brésil Chine France Allemagne Moyen-Orient Russie Royaume-Uni Etats-Unis

Le sentiment d’être isolé ou ignoré

MOYENNE 38% Brésil Chine France Allemagne Moyen-Orient Russie Royaume-Uni Etats-Unis

Le désir de travailler à différents rythmes sur le même projet

MOYENNE 35% Brésil Chine France Allemagne Moyen-Orient Russie Royaume-Uni Etats-Unis

Le sentiment d’être insulté même en l’absence d’insulte effective

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Les entraves aux projets “virtuels” | 15

Les outils du collaborateur virtuel

a communication électronique a un inconvénient crucial, celui d’exacerber les malentendus parmi les membres de l’équipe. Et les malentendus - s’ils ne sont pas traités correctement - peuvent potentiellement conduire à des différends. Notre sondage révèle que, malgré la grande variété d’outils de communication disponibles aujourd’hui dans les équipes virtuelles, les deux options principales demeurent l’email (utilisé par 87 % des personnes interrogées) et le téléphone (utilisé par 71 %) [FIG. 9]. Avec quelques exceptions, ces résultats sont relativement homogènes d’une région à l’autre. Les exceptions sont le Brésil où les vidéoconférences et Skype sont utilisés plus fréquemment que le téléphone et les téléconférences ; le Moyen-Orient, où Skype est utilisé plus fréquemment que le téléphone (78 % utilisent Skype contre seulement 56 % qui utilisent le téléphone) ; la Russie où les réunions en face à face sont plus courantes que les appels téléphoniques et les téléconférences. Il est possible que la clarté soit la raison du choix de ces outils. Les cadres au Brésil et au Moyen-Orient sont davantage convaincus que Skype apporte de la clarté dans le processus de prise de décision, la planification et la gestion des équipes globales virtuelles. Et les cadres russes pensent davantage que la moyenne que les réunions en face à face sont plus claires que les autres types de réunions.”

Une interrogation en suspens est pourquoi Skype est si populaire au Moyen-Orient étant donné qu’un grand nombre de fournisseurs d’accès Internet - y compris ceux présents dans les pôles commerciaux que sont les Emirats Arabes Unis, Oman et le Koweït - bloquent l’accès à Skype4.

Email D’après les personnes interrogées, la communication en face à face est coûteuse, lente, chronophage et bureaucratique mais elle demeure la meilleure approche pour résoudre un conflit entre des membres d’une équipe situés dans des lieux différents. Les études ont démontré que les tentatives de résolution de conflits par email augmentent le risque d’aggravation des tensions et de détérioration des relations de travail5. S’il existe des différences régionales dans l’usage du téléphone pour les équipes virtuelles, l’email demeure le principal outil de communication peu importe le pays, le secteur économique et la taille de l’organisation. Ceci montre à quel point l’email est le moyen d’échange incontournable dans les entreprises. Radicati Group, un cabinet d’analyse basé aux Etats-Unis, affirme que l’email est la forme dominante de communication dans les entreprises : 100 milliards d’emails sont envoyés et reçus chaque jour6.

4. http://provpnaccounts.com/List_of_countries_which_block_website_content_VOIP_Skype_including_countries_China_UAE_Oman_Syria_ Turkey_Malaysia_and_the_continents_of_Asia_Caribbean_Africa_North_America_Europe_and_the_Middle_East-124-articles 5. Friedman, Ray and Currall, Steven C., E-Mail Escalation: Dispute Exacerbating Elements of Electronic Communication. IACM 15th Annual Conference. Disponible au SSRN : http://ssrn.com/abstract=304966 or http://dx.doi.org/10.2139/ssrn.304966 6. http://www.radicati.com/wp/wp-content/uploads/2013/04/Email-Statistics-Report-2013-2017-Executive-Summary.pdf

16 | Conflit virtuel : Les freins à la Collaboration au sein d’Equipes Virtuelles et Internationales

D’ici à 2017, le groupe prédit plus de 132 milliards de emails envoyés et reçus chaque jour. Malgré sa popularité, les personnes interrogées semblent avoir une relation de type « je t’aime, moi non plus » avec l’email. A la question « Quelle technologie de communication a le potentiel de provoquer le plus de malentendus dans le cadre de projets menés au sein d’équipes virtuelles ? », la majorité (48 %) cite l’email [FIG. 9]. Seuls les individus basés au MoyenOrient estiment que les SMS sont plus susceptibles de provoquer de la confusion et des malentendus. Un autre point d’alerte remonté est que l’email peut provoquer des « surcharges d’informations » et un manque d’interaction. Trop d’informations tuent l’information, c’est bien connu !

QUELS SONT LES AVANTAGES DE L’EMAIL ?

Il permet de tracer les échanges Il ne coûte rien Tout le monde sait envoyer des mails Les emails sont appréciés dans les cadres suivants [FIG. 10] : le feedback de la part de fournisseurs/partenaires la communication interne entre collègues le premier contact avec un client

finalement perdre sa place au premier rang des outils de communication pour les équipes virtuelles mais il est peu probable qu’il disparaisse totalement. « D’un point de vue commercial, l’email a beaucoup de concurrents, y compris Skype, WhatsApp et les réseaux sociaux tels que le nouveau produit Facebook at Work, » explique Matt Rogers, cofondateur d’Aroxo, une entreprise britannique du secteur Internet. « Mais l’email correspond à une niche spécifique de la communication asynchrone, flexible et persistent. Les autres moyens de communication n’ont pas les mêmes avantages. » « Vous ne pouvez pas classer un message WhatsApp dans un dossier, Skype ne fonctionne que si les 2 interlocuteurs sont disponibles en même temps et les réseaux sociaux n’incitent pas les utilisateurs à aller dans le détail des contenus publiés. Ils correspondent à d’autres niches que l’email. Tant que le besoin demeurera, l’email restera un outil incontournable. » La communication par email donne l’opportunité aux individus de prendre en considération (et de traduire) ce qui est dit, de demander des précisions (si besoin est) et de soigneusement rédiger une réponse. La communication synchrone, qu’elle soit basée sur de la vidéo ou du texte, demande une réponse immédiate, ce qui peut être plus stressant et peut au final générer davantage de conflits. FACE A FACE

Une étude indépendante réalisée par le groupe informatique Atos a constaté que le salarié passe en moyenne 40 % de sa semaine de travail à traiter des emails internes qui ne créent aucune valeur pour l’entreprise. Suite à sa propre étude, Atos a mis en place de lourdes restrictions sur l’usage interne de l’email et réfléchit à sa suppression totale 7. L’email a également perdu de son attrait auprès des jeunes qui estiment qu’il s’agit d’un moyen de communication « démodé » 8. L’email pourrait

Presque la moitié des personnes interrogées (46 %) ont affirmé qu’elles continuent de se rencontrer physiquement et d’utiliser le face à face dans leurs équipes globales virtuelles. La Chine et la Russie en particulier sont plus susceptibles que la moyenne d’organiser des réunions en face à face (respectivement 55 et 68 %).

« LA COMMUNICATION PAR EMAIL DONNE L’OPPORTUNITE DE PRENDRE EN CONSIDERATION (ET DE TRADUIRE) CE QUI EST DIT, DE DEMANDER DES PRECISIONS ET DE REDIGER SOIGNEUSEMENT UNE REPONSE »

7. http://www.bbc.co.uk/news/technology-31531877 8. http://www.abc2news.com/business/technology/email-is-now-considered-old-fashioned-technology

Les outils du collaborateur virtuel | 17

POURQUOI LA COMMUNICATION EN FACE A FACE ESTELLE SI IMPORTANTE ?

« Une cascade d’hormones et de neurotransmetteurs sont libérés pendant le contact en face à face. Ils réduisent le stress, augmentent la confiance mutuelle et la cohésion sociale et améliorent l’apprentissage et la mémoire, » dit Susan Pinker, une psychologue et l’auteur de The Village Effect, un livre sur l’importance de la communication face à face. « Par exemple, l’ocytocine est secrétée dans le sang lorsque l’individu établit un contact visuel réel ou après un geste simple tel qu’une poignée de mains, une tape sur l’épaule, un high five ou un autre contact. Cette ocytocine augmente les performances et la cohésion parmi les membres de l’équipe. » Lorsque des individus se rencontrent, ils copient inconsciemment le langage corporel les uns des autres ainsi que le « langage expressif verbal ». En d’autres termes, ils s’adaptent à l’autre personne au niveau du volume, du ton et des pauses. « Cette imitation facilite les négociations et permet de gagner en efficacité, » dit Susan Pinker. « L’efficacité augmente de 20 à 30 % avec le face à face, surtout pour les équipes peu performantes à la base. » VIDEOCONFERENCE Alors que les technologies de communication électronique telles que l’email et les messageries instantanées occultent les signaux visuels et auditifs, d’autres, telles que les vidéoconférences, permettent une simulation presque parfaite d’une réunion en personne. Seules 18 % des personnes interrogées estiment que les vidéoconférences peuvent potentiellement provoquer des malentendus mais elles estiment que ce risque est malgré tout plus important que dans le cas d’une communication en face à face (seules 9 % pensent que la communication en face à face conduit à des malentendus). Une récente étude par la neuroscientifique américaine Elizabeth Redcay a conclu que la communication vidéo n’est pas équivalente à la communication en face à face. Redcay a constaté que certaines partie du cerveau des sujets de l’expérience s’activent uniquement si la personne avec laquelle ils interagissent se trouvait physiquement dans la pièce. Dans ces cas, la circulation sanguine vers les zones du cerveau associées à l’attention, à la perception et à la cognition sociales, ainsi qu’à la récompense est plus forte. « Etre présent dans la pièce pour discuter ou négocier en personne devrait être le but, surtout si l’enjeu est grand, » dit Pinker.

Naturellement, ceci n’est pas toujours possible. Organiser des réunions en face à face peut s’avérer trop coûteux ou impossible compte tenu des contraintes de temps. Dans de tels cas, les vidéoconférences représentent une bonne alternative. Il y a cependant, avertit Susan Pinker, un coût lié à l’usage de la vidéoconférence. « Des signaux subtils se perdent parfois, » dit-elle. « Il n’y a pas véritablement de contact visuel, ni de communication non verbale de la confiance mutuelle et la vraie synchronicité est impossible. Il s’agit donc de faire des arbitrages. »

L’IMPACT DES NOUVELLES TECHNOLOGIES Outre la communication en face à face, les vidéoconférences, l’email et le téléphone, nous disposons aujourd’hui également de plateformes collaboratives. Les résultats de notre sondage donnent un aperçu de l’utilité de ces outils [FIG. 9]. Par exemple, Skype est non seulement largement utilisé (54 % des personnes interrogées) mais semble également être globalement positif pour clarifier les communications. Ce constat est toutefois moins tranché pour les autres moyens numériques. Les intranets d’entreprise, les outils de collaboration en cloud et les applications collaboratives peuvent apporter autant de confusion que de clarté au sein des équipes. Les réseaux sociaux dominants tels que Facebook ou Twitter ont quant à eux un impact net clairement négatif sur les communications.

« [DANS LES VIDEOCONFERENCES] LES SIGNAUX SUBTILS SE PERDENT. IL N’Y A PAS VERITABLEMENT DE CONTACT VISUEL, NI DE COMMUNICATIONS NON VERBALES. LA VRAIE SYNCHRONICITE EST IMPOSSIBLE. »

18 | Conflit virtuel : Les freins à la Collaboration au sein d’Equipes Virtuelles et Internationales

Figure 9 “TECHNOLOGIES DE COMMUNICATION UTILISEES DANS LES EQUIPES GLOBALES : LESQUELLES APPORTENT DE LA CLARTE ET LESQUELLES ENGENDRENT DE LA CONFUSION ? LESQUELLES UTILISEZ-VOUS LE PLUS ?”

ENGENDRE DE LA CONFUSION

APPORTE DE LA CLARTE

Usage

utilisées par 46% des ENTREPRISES

les réunions en face à face 9%

46%

60%

Les vidéoconférences

18%

42%

87% L’email

49%

39%

71%

Les appels téléphoniques/ téléconférences

30%

37%

54%

Skype

22%

26%

L’intranet d’entreprise 16%

40%

15%

Les messages textuels 36%

32%

13%

Les outils de collaboration sur le cloud (p. ex. Huddle, Basecamp, Trello)

12%

Les applications collaboratives spécialisées à grande échelle (p. ex. les logiciels de PLM, etc.)

17%

10%

20%

La communication écrite/ les documents papier

Les réseaux sociaux (Facebook, Twitter, YouTube)

21% 50%

40%

30%

20%

10%

26%

10%

29%

5% 0%

10%

20%

30%

40%

50%

Les outils du collaborateur virtuel | 19

Figure 10 « PARMI LES METHODES DE COMMUNICATION SUIVANTES, LAQUELLE EST LA PLUS ADAPTEE A CHAQUE SITUATION SUIVANTE SELON VOUS ? »

L’email Le feedback de fournisseurs/partenaires La communication interne avec les collègues La prise de contact initiale avec un client Faire l’éloge d’un collègue La communication internationale avec les fournisseurs La communication internationale avec les collègues Les négociations avec les fournisseurs Se plaindre auprès d’un fournisseur Critiquer un collègue

LES REUNIONS EN FACE A FACE Les négociations avec les fournisseurs Faire l’éloge d’un collègue La prise de contact initiale avec un client La communication interne avec les collègues Se plaindre auprès d’un fournisseur La communication internationale avec les fournisseurs Le feedback de fournisseurs/partenaires Critiquer un collègue La communication internationale avec les collègues LES VIDEOCONFERENCES/SKYPE La communication internationale avec les fournisseurs Les négociations avec les fournisseurs La communication internationale avec les collègues La communication interne avec les collègues Faire l’éloge d’un collègue Le feedback de fournisseurs/partenaires Se plaindre auprès d’un fournisseur La prise de contact initiale avec un client Critiquer un collègue

10%

20%

30%

40%

20 | Conflit virtuel : Les freins à la Collaboration au sein d’Equipes Virtuelles et Internationales

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Pannes de communication : quand le travail d’équipe à l’international dégénère LES TURBULENCES DU DREAMLINER Lorsque Boeing a rendu public son projet de Dreamliner 787, le succès semblait assuré. Remarquable notamment par son efficience énergétique hors pairs et son faible niveau de bruit, Boeing a enregistré 677 commandes avant même la mise sur la marché de l’appareil. Mais une communication médiocre au sein des équipes a transformé le Dreamliner en cauchemar. Dans le but de réduire les coûts, Boeing a externalisé 70 % de la charge de travail à ses fournisseurs, un niveau jamais atteint. Parallèlement, l’entreprise a opté pour une gestion passive des grands sous-ensembles en assignant des fournisseurs de premier rang à la coordination des travaux. Boeing a également introduit un outil de communication basé sur le web, Exostar, en lieu et place de réunions en face à face sur site. Mais, d’après Forbes : « Les fournisseurs n’ont pas saisi d’informations suffisamment précises ni respecté les délais, en partie

en raison de différences culturelles et d’un manque de confiance. » En raison de ces problèmes et suite à d’autre difficultés, le Dreamliner a été grandement retardé. Il a été en effet été mis en service plus de trois ans après la date prévue. Un problème n’arrivant jamais seul, les dernières innovations dont Boeing s’est vanté ont mal tourné : des batteries à bord ont pris feu ce qui a conduit l’ensemble de la flotte à être clouée au sol. Une mauvaise publicité pour le groupe. En parallèle, les coûts de Boeing ont littéralement explosé. L’entreprise a même été contrainte de racheter un de ses fournisseurs pour remettre la production sur les rails. Selon les sources publiées, Boeing perdait 30 millions de dollars sur chaque 787 vendu au début de l’année 2015 et le point mort ne devrait être atteint qu’après 1 100 appareils vendus.

« LES FOURNISSEURS N’ONT PAS SAISI D’INFORMATIONS SUFFISAMMENT PRECISES NI RESPECTE LES DELAIS, EN PARTIE EN RAISON DE DIFFERENCES CULTURELLES ET D’UN MANQUE DE CONFIANCE. »

Pannes de communication : quand le travail d’équipe à l’international dégénère | 21

LE GOUFFRE DU TUNNEL SOUS LA MANCHE En 1994, l’Association Américaine du Génie Civil décrivait le projet comme une merveille moderne. Mais d’autres analyses du Tunnel sous la Manche ont été moins bienveillantes. Une étude est même aller jusqu’à affirmer que le Royaume-Uni pourrait s’en passer. Les communications entre les équipes constituaient une partie du problème. Tant et si bien que le Project Management Institute (PMI - Institut de Gestion de Projets) utilise désormais le Tunnel sous la Manche comme étude de cas des projets pouvant mal tourner. « Ce projet a rassemblé 700 000 actionnaires, 220 organismes de financement internationaux, les gouvernements britanniques et français, un grand nombre d’entreprises de construction et une pléthore de fournisseurs, » note le PMI. La disparité des styles de communication entre les côtés anglais et français du projet était évidente, même dans le choix de la désignation des machines de chaque équipe. Pour l’anecdote, des noms alphanumériques étaient utilisés par les britanniques et des noms de femmes par les français. Dans ce contexte, le PMI affirme « Les problèmes de communication ont entrainé des retards et des coûts significatifs. » “Ces « écarts de coûts et ces délais » ont provoqué des retards de 20 % du projet (six ans au lieu de cinq ont été nécessaires) et un dépassement budgétaire de 80 % (passant de 2,6 milliards de livres sterling à 4,6 milliards). La communication n’était pas le seul facteur à mettre en cause : le projet a également souffert du cahier des charges en constante évolution et d’une prévision des coûts trop optimiste.” Mais il est clair que si la direction du projet avait davantage favorisé la communication directe, les problèmes rencontrés auraient été bien moindres.

LE PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE UTILISE DESORMAIS LE TUNNEL SOUS LA MANCHE POUR ILLUSTRER LES PROJETS POUVANT MAL TOURNER

22 | Conflit virtuel : Les freins à la Collaboration au sein d’Equipes Virtuelles et Internationales

Les bons et les mauvais conflits

es conflits ne doivent pas être négligés. « L’harmonie » au sein d’équipes ne conduit pas toujours aux meilleurs résultats. Il est bien plus important d’être créatif, d’évaluer les solutions en tenant compte de tous les facteurs et de prendre les bonnes décisions. Il y toutes sortes de biais lorsque des équipes sont dans la même pièce. « Souvent, les équipes n’aboutissent pas à une solution optimale à cause d’un caractère dominant ou parce que l’équipe est biaisée par rapport, par exemple, au sexe ou à la nationalité, » dit Adam Kingl, “Director of Learning Solutions for Executive Education” à la London Business School. « Il existe plusieurs études qui démontrent que les individus sont moins convaincus par une opinion lorsque son auteur a un accent inhabituel ou difficile à comprendre. » La communication textuelle asynchrone - telle que l’email ou les forums de discussions - peut être plus efficace que la communication en face à face lorsqu’il s’agit de proposer et d’évaluer des idées, d’après M. Kingl Les outils de communication asynchrone tendent à retirer le niveau hiérarchique, le sexe, la race, la classe sociale et d’autres éléments contextuels, ces éléments pouvant nuire à l’obtetnion du meilleur résultat. Ils donnent également aux membres introvertis de l’équipe un environnement sûr dans lequel ils peuvent apporter leur contribution plus librement. « Tous ces travers qui conduisent à des solutions sous-optimales sont réduits ou entièrement retirés par la technologie asynchrone. Les idées sont alors considérées en tant que telles, » dit M. Kingl. « Souvent, les équipes

tendent à se mettre d’accord pour bien s’entendre plutôt que pour obtenir la bonne solution. » En d’autres termes, il y a des situation où certaines communications électroniques engendrent des conflits constructifs que nous appelerons de « bons » conflits dans cette étude. Par exemple, les gens sont davantage susceptibles de remettre en cause ou d’écarter une idée qui fait l’objet d’une évaluation dans un comité de discussion. La validité de l’idée prévaut sur la personnalité. « Ceci ne signifie pas que les individus n’ont pas l’obligation de se comporter de manière professionnelle et de ménager les susceptibilités de leurs collègues, » dit M. Kingl. « Mais, dans certaines cultures comme au Japon, il est très difficile d’écarter ou de remettre en question. Si les personnes disposent de plus de temps pour considérer leur réponse et la formuler correctement, ils pourront au moins s’exprimer alors qu’ils n’interviendraient pas dans un face à face. » Adam Kingl ne prescrit pas la communication textuelle asynchrone dans tous les cas. Lorsqu’il s’agit de traiter des questions complexes qui nécessitent une « discussion subtile », la communication en face à face est plus adaptée, dit-il. « Si toutefois vous êtes en mode de brainstorming ou de résolution initiale de problèmes, ou même si vous réagissez à une idée ou à un document existant, alors je pense que la communication virtuelle peut être plus efficace en réalité. »

Les bons et les mauvais conflits | 23

La créativité nait de la diversité

n certain nombre d’études ont montré que les groupes culturellement divers sont plus innovants que les groupes culturellement homogènes9. Une équipe globale virtuelle est une source importante de créativité et d’innovation. Au cours de notre étude, les personnes interrogées ont souligné plusieurs stratégies en vue de maximiser la créativité de telles équipes [FIG. 11] : tenir régulièrement des vidéoconférences (40 %) s’assurer que chacun a accès aux informations pertinentes pour le projet (37 %) donner à tous une entière visibilité sur toutes les informations (36 %) promouvoir une culture d’entreprise propice au partage des idées (33 %) définir et allouer clairement les tâches (31 %)) « Les gens sont formés à penser différemment selon qu’ils viennent d’une partie du monde ou d’une autre, » rappelle M. Meyer de l’INSEAD. « Si vous avez ce genre de diversité cognitive, c’est un atout : vous pourrez être être bien plus innovants. »

Ce n’est pas simplement que différents groupes pensent différemment. Des recherches ont montré que les individus évoluant dans des équipes diverses s’attendent à ce que l’obtention d’un consensus demande des efforts. Ils tendent donc à mieux se préparer, à écouter les autres plus attentivement et à anticiper des points de vue différents. La diversité n’est pas uniquement culturelle ; elle peut également s’appliquer à l’âge, aux fonctions dans l’entreprise, à l’ancienneté, aux origine ethniques et au sexe.

« LES INDIVIDUS EVOLUANT DANS DES EQUIPES DIVERSES S’ATTENDENT A CE QUE L’OBTENTION D’UN CONSENSUS DEMANDE DES EFFORTS. ILS TENDENT DONC A MIEUX SE PREPARER »

9. http://www.scientificamerican.com/article/how-diversity-makes-us-smarter

24 | Conflit virtuel : Les freins à la Collaboration au sein d’Equipes Virtuelles et Internationales

Figure 11 « QUE PEUT-ON FAIRE POUR MAXIMISER LA CREATIVITE DES EQUIPES GLOBALES VIRTUELLES ? »

MOYENNE 40% Brésil Chine France Allemagne Moyen-Orient Russie Royaume-Uni Etats-Unis

Des vidéoconférences régulières

S’assurer que tous les membres de l’équipe ont accès à toutes les informations pertinentes pour le projet

MOYENNE 37% Brésil Chine France Allemagne Moyen-Orient Russie Royaume-Uni Etats-Unis

MOYENNE 36% Brésil Chine France Allemagne Moyen-Orient Russie Royaume-Uni Etats-Unis

Chacun doit avoir une visibilité complète de toutes les informations

MOYENNE 33% Brésil Chine France Allemagne Moyen-Orient Russie Royaume-Uni Etats-Unis

Promouvoir une culture de partage des idées dans l’entreprise

MOYENNE 31% Brésil Chine France Allemagne Moyen-Orient Russie Royaume-Uni Etats-Unis

Les tâches doivent être clairement définies et allouées

MOYENNE 30% Brésil Chine France Allemagne Moyen-Orient Russie Royaume-Uni Etats-Unis

La capacité à partager de gros fichiers est cruciale

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

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Coûts de gestion

ien que 53 % des personnes interrogées citent les « économies d’argent » comme avantage principal des équipes globales virtuelles [FIG. 2], les équipes dispersées coûtent en général plus cher que les équipes colocalisées parce que les coûts de gestion sont plus élevés. « Lorsque nous venons de cultures et d’endroits différents, c’est bien plus difficile d’être sur la même longueur d’onde, » dit M. Meyer. « Cela signifie qu’il y a bien plus d’inefficacité, il faut donc passer plus de temps en amont pour déterminer la manière de collaborer au sein de l’équipe. » Les équipes colocalisées jouissent de l’avantage appelé « ajustement mutuel » par Meyer. L’ajustement mutuel vous permet de remarquer comment ceux qui vous entourent travaillent, ils remarquent comment vous travaillez, et grâce à des centaines de signaux, vous ajustez votre comportement au leur et vice-versa, » explique M. Meyer. « Lorsque les collaborateurs sont dispersés, ils n’ont pas les même signaux visuels, donc l’ajustement mutuel ne fonctionne pas et la collaboration devient plus difficile. » Pour compenser cela, les équipes virtuelles ont besoin de plus de contrôle centralisé, le responsable de l’équipe doit donc s’impliquer davantage dans la coordination du projet. L’équipe doit également être bien plus formalisée. Les objectifs, les rôles, les responsabilités individuelles et les délais doivent faire l’objet d’une réflexion minutieuse puis documentés et communiqués. Les équipes doivent aussi être plus formelles au niveau de la communication. A quelle fréquence doivent-elles se « rencontrer » ?

Quels outils de communication doivent-elles utiliser ? Quel est le délai limite pour répondre aux emails ? Qui doit être en copie des emails ? « Tout doit être expliqué sur un brief pouvant être consulté en permanence. » dit M. Meyer. A la question « Comment favoriser le succès d’équipes virtuelles, les personnes interrogées ont identifié les éléments suivants [FIG. 12] : clarifier les rôles et les responsabilités (29 %) s’assurer que chaque membre de l’équipe peut communiquer dans une langue commune (26 %) fournir un appui technologique solide (25 %) choisir des collaborateurs qui sont à l’aise pour travailler avec d’autres cultures et pour utiliser d’autres langues (25 %) s’assurer que l’équipe est dirigée par une personne ayant une bonne connaissance de tous les marchés concernés (23 %)

26 | Conflit virtuel : Les freins à la Collaboration au sein d’Equipes Virtuelles et Internationales

Figure 12 « QUELLES MESURES PEUVENT ETRE PRISES POUR MAXIMISER LE SUCCES DES EQUIPES VIRTUELLES D’APRES VOUS ? »

MOYENNE 29% Brésil Chine France Allemagne Moyen-Orient Russie Royaume-Uni Etats-Unis

La clarté des rôles et des responsabilités

S’assurer que tous les membre de l’équipe peuvent communiquer dans une langue commune

MOYENNE 26%

Un appui technologique solide (p. ex. des outils de collaboration sur le cloud ; la vidéoconférence, l’intranet, etc.)

MOYENNE 25%

Choisir des membres pour l’équipe qui sont à l’aise pour travailler avec d’autres cultures et pour travailler avec d’autres langues

MOYENNE 25%

S’assurer que l’équipe est dirigée par une personne ayant une bonne compréhension de tous les marchés concernés

MOYENNE 23%

Brésil Chine France Allemagne Moyen-Orient Russie Royaume-Uni Etats-Unis

Brazil China France Germany Middle East Russia UK Etats-Unis

Brésil Chine France Allemagne Moyen-Orient Russie Royaume-Uni Etats-Unis

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

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Conclusion

armi les avantages principaux du travail en équipe virtuelle - les économies, l’efficacité/ les gains de productivité et l’accès à des compétences et des connaissances plus larges - les deux premiers ne sont pas certains. Les économies salariales sont en recul étant donné que l’inflation s’installe dans les économies développées. Les équipes virtuelles tendent également à être moins efficaces que les équipes colocalisées étant donné qu’elles demandent un management plus étroit. Cela ne signifie pas que les équipes globales virtuelles doivent être abandonnées. Comme le montre les dernières études universitaires, les équipes hétérogènes sont des équipes plus créatives. Et avec des cycles d’innovation de plus en plus courts, les entreprises qui apprennent à exploiter la « diversité cognitive » sont celles qui iront le plus loin. Faire travailler ensemble des individus provenant de cultures différentes n’est toutefois pas chose facile. Comme le note M. Meyer, nous travaillons avec des personnes partageant notre culture depuis des milliers d’années. C’est seulement au cours des vingt dernières années que nous avons commencé à travailler avec des personnes dispersées géographiquement et provenant de cultures diverses. Le système éducatif est en retard par rapport à cette tendance. Les jeunes entrent donc sur le marché du travail sans réellement comprendre comment travailler avec des personnes d’autres nationalités, cultures. Les plus anciens, quant à eux, réduise la culture à des conventions sociales. Sur la base des résultats de notre rapport, nous émettons les recommandations suivantes pour les entreprises voulant exploiter au mieux leurs équipes globales virtuelles :

1. Pour aider les salariés, il faut adapter les moyens utilisés à leur mission. Concernant les technologies de communication, gardez à l’esprit que certaines d’entre elles fonctionnent mieux que d’autres selon les situations.

2. Communiquer clairement les rôles et les responsabilités à tous les membres de l’équipe. Lorsque des individus d’horizons divers basés aux quatre coins du monde doivent travailler ensemble, il est crucial que chaque membre de l’équipe comprenne exactement ce que sa hiérarchie attend de lui ou d’elle et ce qu’il peut demander à ses collègues.

3. Tous les membres d’une équipe virtuelle doivent être capables de communiquer efficacement les uns avec les autres dans une même langue. Il est important de s’assurer que tous osent poser des questions et demander des précisions lorsqu’ils ne comprennent pas entièrement ce dont un autre membre de l’équipe parle.

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4. S’assurer que l’équipe dispose de toutes les technologies de communication dont elle a besoin pour son activité. Comme le montre notre étude, l’email est souvent la technologie de choix pour les équipes globales virtuelles mais d’autres alternatives, telles que les vidéoconférences et même, si possible, les réunions en face à face occasionnelles, peuvent s’avérer plus efficaces pour renforcer la camaraderie, la confiance, la cohésion, la réflexion et garantir que tout le monde est sur « la même longueur d’onde ».

5. Affiner les stratégies de votre équipe d’après ce qui fonctionne le mieux dans votre pays. Par exemple, si vous avez un grand nombre collaborateurs en Chine et en Russie, essayez d’organiser plus de conversations en face à face, étant donné que ces cultures ont une préférence plus prononcée pout ce type de communication.

S’ASSURER QUE TOUS LES MEMBRES D’UNE EQUIPE VIRTUELLE SONT CAPABLES DE COMMUNIQUER EFFICACEMENT LES UNS AVEC LES AUTRES DANS UNE LANGUE COMMUNE

6. Reconnaitre les bienfaits des « bons » conflits et les encourager. Un des avantages des équipes virtuelles, surtout celles qui utilisent des technologies de communication asynchrone telles que l’email, est que les personnes qui tendent à être plus discrètes ou réticentes à remettre en question les idées des autres peuvent trouver plus facile d’émettre des opinions contraires à distance.

7. Identifier les membres de l’équipe qui peuvent servir « d’intermédiaires culturels ». Les personnes particulièrement aptes à la communication et à la médiation peuvent contribuer à renforcer les équipes virtuelles en gérant les malentendus et les différends mineurs avant qu’ils ne dégénèrent en conflit destructeur.

Conclusion | 29

Autres références Pour plus de renseignements concernant les stratégies de communications et de langues, vous pouvez télécharger gratuitement nos études, livres blancs, ebooks et videos sur http://www.ef.fr/corporate/resources/

DECODING MOTIVATION Global insight into motivational drivers of corporate training

Accelerating innovation: How to boost language skills through the multiplier effect

The language of export: Shared communication as a boost for business

A POLICY BRIEFING PAPER FOR MINISTERS AND EDUCATION POLICY-MAKERS

A BRIEFING PAPER FOR POLICY MAKERS AND BUSINESS LEADERS

by EF Corporate Solutions

linguarati THE RISE OF THE

EF EPI

EF EPI-c

EF English Proﬁciency Index

EF English Proficiency Index for Companies

A REPORT BY PROFESSOR MICHAEL HULME