estudo de caso

Uninove – Sistemas de Informação - Teoria Geral da Administração - 3º Sem - Prof. Fábio Magalhães Blog da disciplina: http://fabiotga.blogspot.com Estudos de Caso – Fonte: Maximiano CASO 03 - ELTON MAYO FAZ UMAS PERGUNTAS Estamos no final da década de 20 e você faz parte da equipe de Elton Mayo, professor de Harvard. Ele está no momento analisando um problema curioso.

Um grupo foi organizado na Universidade para estudar o efeito das variações no ambiente físico de trabalho sobre a produtividade. O estudo foi realizado na fábrica Hawthorne da Western Electric, situada na cidade de Cícero, Iliïnois. Essa fábrica é a principal fornecedora de equipamentos (aparelhos de telefone, estações, cabos etc.) para a Bell System, empresa que tem o monopólio da telefonia nos Estados Unidos. Cerca de 30.000 pessoas trabalham na fábrica.

O estudo começou com a aplicação de métodos da psicologia experimental, introduzidos nos Estados Unidos pelo professor alemão Hugo Munsterberg. Inicialmente, o objetivo era descobrir se a produtividade seria de algum modo afetada por alterações da iluminação do ambiente de trabalho. Para isso, foram organizados dois grupos de moças, um experimental e um de controle, trabalhando na montagem de componentes para a fabricação de telefones. As modificações na iluminação seriam feitas apenas no grupo experimental.

Quando os pesquisadores aumentaram a luz no grupo experimental, verificaram que a produção aumentava nos dois grupos. Para consternação dos pesquisadores, eles diminuíram a quantidade de luz no grupo experimental e... a produção também aumentou nos dois. Em seguida, os pesquisadores ofereceram benefícios: lanches e intervalos de descanso. A produção continuou aumentando.

Finalmente, todos os benefícios foram retirados, com a expectativa de que a produção cairia. Para desalento de todos, a produção chegou a uma quantidade espantosa para os padrões habituais daqueles grupos.

A única coisa que os pesquisadores conseguiram demonstrar foi a ausência de qualquer correlação simples e direta entre os fatores que eles estavam manipulando (iluminação e benefícios) e a produtividade (peças produzidas). A produção aumentava sistematicamente, qualquer que fosse a modificação introduzida pelos pesquisadores, inclusive aquelas que presumivelmente deveriam diminuir os resultados do grupo.

Ninguém estava entendendo nada. Os pesquisadores, então, concluíram que as causas das variações no desempenho das moças só poderiam estar no comportamento humano. Aparentemente, as moças, por alguma razão desconhecida, estavam fazendo o que imaginavam que os pesquisadores desejavam que elas fizessem. Ou seja, elas estavam colaborando com a equipe e a empresa. Mas seria essa a conclusão correta? E se fosse, qual o motivo?

Foi então que a equipe resolveu chamar Elton Mayo, australiano radicado nos Estados Unidos, para ajudar a explicar o que estava acontecendo. Elton Mayo chamou você.

E agora, enquanto dirige seu Ford Modelo T, indo para a primeira reunião com a equipe, você pensa nas perguntas que o professor pediu para você considerar.

QUESTÕES 1. Que hipóteses você consideraria para explicar por que as moças agiram de modo contrário ao esperado pelos pesquisadores? Que razões poderiam tê-las levado a aumentar, ao invés de diminuir sua produção, conforme os benefícios foram retirados?

2. Você acha que qualquer grupo de trabalhadores teria agido da mesma forma?

3. Que estratégia você sugere para descobrir o que aconteceu?

CASO 04 - DIÁLOGO NA LIVRARIA Moisés, Massahiro e Lívio são amigos desde que ingressaram na Universidade. Moisés está há pouco tempo trabalhando como estagiário. Seu novo empregador é uma grande corporação multinacional, do ramo de produtos de higiene pessoal.

Estava, Moisés, um dia desses, visitando uma livraria, quando encontrou Massahiro, professor em um colégio particular e Lívio, estagiário em outra grande multinacional.

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Massahiro: E então, Moisés, que nos conta de seu novo emprego?

Moisés: Ah, Massahiro, é uma empresa grande, com atuação no mundo todo, cheia de recursos e benefícios. Do ponto de vista do desafio, estou gostando muito. Só que há um problema, que estou precisando discutir com alguém. E vai ser com vocês. Imaginem, meus amigos, que nessa empresa os gerentes acreditam que os funcionários devem ficar trabalhando até tarde, sem horário para sair.

Massahiro: Ah, já ouvi falar disso. Pelo que sei, muita gente faz isso. A propósito, há pouco tempo uma revista publicou um artigo sobre o sucesso dos executivos. A recomendação principal era a seguinte: se você quiser fazer carreira, tem que se dedicar totalmente.

Lívio: Na minha empresa todo mundo leu esse artigo. Meu chefe, o presidente, pensa desse jeito. Ele acha que o funcionário só pode sair depois do chefe. Não pergunte o que a empresa pode fazer por você.

Pergunte o que você pode fazer por ela.

Massahiro: Tenha dó, Lívio! Não me diga que você leva isso a sério! Eu achei esse artigo uma obra-prima do mau-gosto!...

Lívio: Escute, Massahiro, se há trabalho para fazer, as pessoas precisam ficar até quando for necessário.

Depois, os mais dedicados são recompensados. Pergunte a quem é diretor ou presidente. Só faz carreira quem vive para a empresa.

Moisés: Sim, e os mais neuróticos também! Na empresa em que estou agora, ninguém mais tem direito à vida pessoal. Ninguém mais pode pegar filho na escola ou ir ao cinema. Tudo porque os chefes acham que é mais eficiente quem trabalha mais. Agora, estão inventando de trabalhar até aos sábados.

Lívio: Moisés, e o que há de errado nisso? De fato, quem trabalha mais é mais eficiente e mais competitivo. Veja os japoneses, que se matam por suas empresas. Além disso, a convivência reforça o espírito de grupo. Veja os japoneses novamente. Eu acho que se você quiser subir na empresa, tem que deixar outras coisas em segundo plano.

Massahiro: Eficiente, espírito de grupo? Eu não acredito! Tenha dó outra vez, Lívio. Eficiente é quem trabalha menos. Esse argumento seu é de gente que não consegue fazer o trabalho durante o horário normal do expediente. Essa gente é ineficiente, isso sim, e fica vendendo essa mitologia da dedicação. Depois, faça isso com as pessoas para você ver o que acontece! Elas vão ficando frustradas e acabam se tornando ineficientes.

Isso se não se matarem, literalmente, como às vezes acontece no Japão. Ou se não matarem os chefes antes, como aconteceu várias vezes nos Estados Unidos.

Lívio: Calma, Massa, não se exalte! Se você não fizer isso, todo mundo debanda e a empresa fica às moscas. Aliás, você, que é professor, devia saber que há professores que ficam pulando de uma escola para outra, dando aula de manhã até a noite.

Massahiro: Isso é diferente, pessoal. O professor ganha de acordo com o que trabalha. Na empresa, você ganha a mesma coisa, trabalhando mais ou menos.

Moisés: Sim, Massa, mas há a perspectiva da promoção para os mais dedicados! Mas, de qualquer forma, eu acho que há algo errado nisso. Parece que não há mesmo muito trabalho para fazer. As pessoas ficam até tarde só para mostrar que vestem a camisa e ganhar pontos com seus chefes.

QUESTÕES 1. Que problemas de administração de recursos humanos estão ilustrados neste caso?

2. Faça uma síntese dos argumentos de cada um dos personagens e indique quem está concordando com quem.

3. Qual é seu ponto de vista a esse respeito?

CASO 05 - SELEÇÃO DE UM EXECUTIVO Você faz parte de uma comissão formada para contratar o executivo principal de um empreendimento de grande complexidade e importância. Doze candidatos se apresentaram, dos quais vocês decidiram escolher três. Para iniciar o processo seletivo, vocês pediram que cada um deles dissesse, de forma sucinta, qual o aspecto mais importante no papel de um executivo. Eis as respostas: Candidato David: - Satisfação do cliente, é isso o que importa. Não tenho nenhuma dúvida de que clientes satisfeitos são a base de qualquer empresa de sucesso. Todo executivo deve colocar no mais alto nível de prioridade a satisfação do cliente por meio da qualidade dos produtos e serviços. Ele ou ela deve sempre fazer a empresa toda pensar no cliente. Sem cliente satisfeito, não há negócio de sucesso.

Candidato André:

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- Para mim, o aspecto mais importante no trabalho de um executivo é o que chamo produção. Produção de bens e serviços, é isso. O executivo deve assegurar o funcionamento do sistema de operações da empresa, que fornece bens e serviços ao cliente. O sistema não pode falhar. Ao mesmo tempo, o executivo deve focalizar o futuro da empresa. Afinal, os produtos e serviços de hoje certamente serão outros amanhã.

Candidata Rosemary: - Decisão é o fundamental. Para mim, o executivo deve ter a capacidade de tomar as decisões certas a respeito de objetivos e recursos, dentro de um contexto de restrições. Meu ponto de vista é o mesmo de Chester Bamard. Quem sabe tomar decisões, sabe cuidar bem de qualquer negócio.

Candidato Peter: - Acho que o executivo deve enfatizar os objetivos da empresa, segundo a visão do acionista. Se o objetivo é o lucro, o executivo deve enfatizar o lucro. Para definir o aspecto mais importante no trabalho do executivo, devo saber quais 'são os objetivos dos acionistas. Sem objetivos não há administração eficaz.

Candidata Marisa: -

Uma empresa, antes de tudo, é formada por pessoas. Acho que o executivo deve concentrar-se em criar um clima que seja positivo para as pessoas. Cuidem das pessoas, que elas cuidarão da empresa. Sou uma entusiasta das idéias dos humanistas da administração.

Candidato Igor:

- A essência do trabalho de um executivo é a estratégia. Planejar e executar estratégias orientadas para a sobrevivência e eficácia da empresa, esse é o negócio do executivo. E preciso pensar constantemente nos clientes, concorrentes, fornecedores e distribuidores. Além disso, a empresa deve estar bem relacionada com sindicatos, associações de classe e o ambiente político. É importante fazer lobby em Brasília, ter um político amigo, vocês sabem... Isso garante o sucesso de qualquer negócio.

Candidato Tito: - Eficiência, essa é minha preocupação básica. A questão mais importante da qual o executivo deve cuidar é a eficiência. O que é eficiência? Bem, é eliminação de desperdícios, desburocratização, simplificação, tudo bem organizado... Uma empresa eficiente tem custos mais baixos e é mais rápida em tudo. Portanto, tem mais competitividade, que é o que realmente importa.

Candidato Yoshio: - A empresa de sucesso é a empresa flexível. Para mim, o mais importante que o executivo tem a fazer é montar uma empresa que seja capaz de acompanhar as oscilações do mercado. A demanda sobe, a empresa produz mais. A demanda cai, a empresa produz menos. Como fazer isso? Ora, com um horário flexível de trabalho e um sistema muito bem planejado de fornecimento de insumos.

Candidato Henrique: - Planejamento, organização, direção e controle, administração. O executivo deve definir objetivos, organizar as pessoas, dar as ordens, controlar o andamento das atividades e fazer a avaliação do desempenho da empresa. Não vamos ficar inventando. O que é essencial no trabalho do executivo os clássicos já disseram.

Candidato Alfredo: - Sempre digo que descentralizar é a receita para o crescimento e o sucesso, crescer sem descentralização? Para mim, o aspecto mais importante no trabalho de um executivo é a capacidade de delegar e transferir poder de decisão para todos os funcionários. Uma empresa eficaz é aquela em que todos os funcionários assumem responsabilidade de tomar decisões, cada pessoa e grupo em seu âmbito de trabalho. Quem precisa de chefe não sabe decidir por conta própria.

Candidato Napoleão: - Quando se trata de definir o trabalho de um executivo, fico com a opinião de Maquiavel. A qualidade de

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um dirigente é reflexo da qualidade de seus auxiliares. Não tenho nenhuma dúvida de que o aspecto mais importante do trabalho de um executivo é sua equipe. Vejam o exemplo dos grandes líderes da História.

Todos cercados de líderes competentes, como eles. Dêem-me pessoas com as quais eu possa formar uma equipe de primeiro nível, e eu lhes darei uma grande empresa.

Candidato Moisés: - Antes de qualquer coisa, o executivo deve ser um líder. Definir a missão, incentivar e motivar os funcionários, saber mandar e cobrar, conduzir a empresa como só os líderes sabem fazer... Liderança é a questão fundamental. Em qualquer organização de sucesso, seja uma empresa, país ou exército, há um líder vigoroso e respeitado por seguidores leais.

QUESTÕES 1. Se você fosse candidato, qual seria sua resposta?

2. Escolha três candidatos, explicando quais são seus pontos fortes.

3. Junto com seus colegas de grupo, faça uma lista única dos três candidatos que passarão para a segunda fase do processo seletivo, indicando seus pontos fortes.

4. Por consenso entre os seus colegas, escolha o candidato que irá ocupar a posição Justifiquem sua escolha.

CASO 06 - OS MISERÁVEIS Poderia ter acontecido em Paris, no século XIX. No romance Os miseráveis, Jean Vaijean rouba pão e é condenado a 19 anos de prisão. Entretanto, isso também aconteceu em São Bernardo do Campo, no final de 1995.

O operário J., 44 anos de idade, foi detido pelos guardas de segurança da Forjaria São Bernardo, do grupo SIFCO. Levava dois pãezinhos, que, segundo a empresa, eram "três ou quatro", furtados da lanchonete. J. foi chamado no dia seguinte ao departamento de pessoal, para ser demitido. Fazia tempo suspeitava-se de J., o qual, uma vez apanhado, confessara que sempre levava os pães, para comer durante o horário de trabalho, porque sofria de gastrite e a comida do refeitório lhe fazia mal. O fato, havia muito tempo, era do conhecimento de seus colegas e de seu chefe.

J. era agora um ladrão desempregado. Seus 20 anos de serviço sem repreensão na SIFCO transformaram-se em nada. Foi para casa, dois quartos e sala, ao encontro da família, mulher e dois filhos.

Para a administração de recursos humanos da SIFCO, o caso estava encerrado. Porém, no dia seguinte, "os encrenqueiros do sindicato" começaram a fazer barulho na porta da fábrica. Num comunicado ao público, a SIFCO informou que o metalúrgico J. cometera falta grave e havia sido demitido por justa causa.

O caso chamou a atenção da imprensa e saiu nos jornais. A diretoria da SIFCO, sediada em Jundiaí, São Paulo, viu o tamanho do problema e percebeu que castigar quem rouba pão é má ideia desde que Victor Hugo contou a história de Vaijean. Numa reunião, os diretores decidiram voltar atrás, por causa da publicidade negativa.

Alguns dias depois, novo comunicado nos jornais informava que a SIFCO considerava a demissão do agora senhor J. "um fato isolado, lamentável e equivocado". Ele estava sendo reabilitado e chamado de volta ao emprego.

Ao voltar, perguntado sobre a possibilidade de processar a empresa, disse o senhor J.: - Eu gosto da empresa. Tudo o que tenho foi dela que recebi. Não quero que ela seja prejudicada.

QUESTÕES 1. Comente a decisão de demitir o senhor J. É certa ou errada? Por quê?

2. Comente a decisão da empresa, de reconhecer o erro e reverter a decisão.

3. Se você fosse diretor da empresa, diria algo ao gerente de recursos humanos, que demitiu o senhor J.?

4. Se você fosse o gerente de recursos humanos da fábrica, como teria agido? O que ele deveria fazer agora, que a diretoria modificou sua decisão?

5. Comente os aspectos éticos e comportamentais deste caso.

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CASO 07 - CASAMENTO DE GIGANTES No dia 7 de maio de 1998, foi anunciado que as diretorias da Daimier Benz e da Chrysler haviam aprovado a fusão entre as duas empresas, criando uma gigantesca corporação. A notícia provocou surpresa.

Cinco meses antes, os presidentes das duas empresas encontraram-se para discutir confidencialmente a possibilidade de um futuro comum. Os dois líderes se convenceram de que eram parceiros potenciais, com muitas possibilidades de complementaridade e sinergia. Nenhuma informação foi divulgada que permitisse antecipar a fusão.

Logo depois do anúncio, o verdadeiro trabalho começou. Executivos das duas empresas começaram a se encontrar para criar a nova organização. Ao mesmo tempo, um grande programa foi posto em prática para comunicar a filosofia e as metas da fusão ao público, aos acionistas e aos empregados. Em apenas 10 meses, a fusão legal foi efetivada. Em 17 de novembro de 1998, as ações da DaimIerChrysler começaram a ser negociadas nas bolsas mundiais. Esse também foi o "Dia Um" do processo de integração pós-fusão (PMI - Post-Merger Integration). Uma linha de aviação CDaimIerChrysler Aviation) foi especialmente estabelecida, para fazer quatro vôos semanais de ida e volta, de um Airbus A320, com capacidade para 56 passageiros, entre Detroit e Stuttgart.

A companhia que nasceu declara que é a primeira do ramo que tem uma estrutura verdadeiramente global. Seu objetivo explícito é tornar-se a mais importante companhia do ramo automotivo, de transportes e serviços do mundo.

Seus acionistas são investidores de todo o mundo, sendo o capital, em sua maioria, alemão. Seu idioma oficial é o inglês. É administrada pela dupla de presidentes das duas empresas originais. A diretoria Çmanagement board) tem um total de 17 integrantes, incluindo os dois presidentes e os diretores das áreas funcionais e operacionais. O comitê de supervisão (supervisor/ board), de acordo com a legislação alemã, consiste de 10 representantes dos acionistas e 10 representantes dos funcionários, com poderes para designar os membros da diretoria e aprovar as principais decisões.

Para transformar duas empresas em uma única organização, formaram-se diversos times de integração (criação de produtos, compras, planejamento da produção, recursos humanos e outros). Ao longo de um ano, as estruturas de vendas e marketing, finanças, pesquisa e desenvolvimento, suprimentos e outras funções foram unificadas, mas as marcas individuais e as identidades empresariais foram preservadas (Mercedes, Chrysler, Dodge, Jeep etc.): Uma das principais preocupações do processo de integração foi a busca do entendimento entre culturas. Para todos os níveis hierárquicos, foram organizados programas de intercâmbio, com visitas curtas, projetos conjuntos e permanências de longo prazo no exterior. Quando uma pessoa vai ficar algum tempo fora, ela e seus familiares são preparados em seminários interculturais. Os cursos de alemão e inglês são muito estimulados.

Stefan Buchner, 39 anos, é o diretor de compras da DaimIer-Benz na Alemanha. Louise Linder, 49, é a diretora de compras da Chrysler nos Estados Unidos. Desde que o trabalho de integração começou, os dois e suas equipes, de 140 pessoas no total, têm se encontrado com freqüência. São gerentes como eles que têm a responsabilidade de fazer a integração funcionar. Linder e sua equipe elogiam a habilidade dos alemães com a língua inglesa, e procuram facilitar a comunicação, evitando a gíria. Há peculiaridades que não incomodam e apenas são observadas pelos americanos, como o hábito dos alemães de comer hambúrguer com faca e garfo.

Os alemães, por sua vez, têm procurado usar roupas casuais no escritório e, ao mesmo tempo, atentar para questões de fundo cultural. Os americanos não apertam as mãos com muita frequência e são muito reservados no contato com as mulheres.

A fusão evidenciou que, além dos hábitos, há diferenças culturais no estilo de tomar decisões. Os americanos gostam do estilo rápido, baseado na experimentação tentativa e erro. Os alemães gostam de planejar e implementar com cuidado. Os alemães pensam que os americanos são caóticos; os americanos acham os alemães militaristas teimosos. Para facilitar a interação, os americanos têm procurado fazer planos mais específicos. Os alemães têm se esforçado para experimentar decidir com mais rapidez. Os dois lados têm procurado incorporar os hábitos da empresa irmã. Quando as ações da DaimIerChrysler começaram a ser negociadas nas bolsas, trabalhadores alemães celebraram com uma festa ao estilo americano, com uma banda de música country.

Ao contrário do que ocorre com as fusões de bancos e empresas de energia, a criação da DaimIerChrysler não teve como objetivo a diminuição do número de funcionários. A fusão tem como alicerces o tamanho e a complementaridade geográfica e de produtos, e não o enxugamento de pessoal. A empresa chegou ao final de 1998 com 441.500 empregados no total, fazendo planos para contratar mais alguns milhares nos anos seguintes e oferecer perspectivas de carreiras mais atraentes para todos.

O primeiro ano foi excepcional para a nova empresa. Os indicadores de desempenho empresarial (vendas e lucratividade) de todas as unidades mostravam resultado positivo, acima do esperado. No início de 1999, o chairman Juergen Schrempp, ao apresentar os resultados, declarou: "realizamos muitas metas e superamos dificuldades que fizeram outras fusões fracassar. Podemos, com justiça, dizer que as pessoas da DaimIerChrysler transformaram o potencial em resultado. Somos uma companhia".

1. Que tipo de enfoque foi utilizado para promover a fusão das duas empresas: mecanicista ou orgânico?

2. Use os conceitos de Mintzberg, Handy e Morgan para classificar a empresa que nasceu da fusão. Justifique suas explicações.

3. Que conceitos de aprendizagem organizacional podem ser usados para ajudar a entender este caso?

4. Como se explica o desempenho tão bom da empresa que nasceu da fusão, usando os conceitos apresentados neste capítulo?

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CASO 08 - INSEGURANÇA PÚBLICA Cerca de 200 assassinatos foram cometidos no Estado de São Paulo no Carnaval de 1999, alguns deles em chacinas (assassinatos de grupos). Não estivesse a opinião pública tão acostumada com a violência e as chacinas, teria ficado muito mais chocada do que ficou com uma delas, ocorrida na cidade de São Vicente, no litoral de São Paulo. Somente por insistência de parentes das vítimas as autoridades movimentaram-se, para comprovar que o assassinato de três adolescentes era obra de policiais militares, que os haviam detido na saída de um baile, para matá-los a sangue frio algumas horas depois, sob o comando de um oficial.

Esse episódio somou-se a outros na história de uma organização supostamente dedicada a proteger o cidadão. Criada nos anos 70, a polícia militar funcionou como tropa de assalto durante a ditadura militar, sendo utilizada para reprimir passeatas e invadir escolas e sindicatos. Seus integrantes, naquela época, eram doutrinados para acreditar que estudantes e operários eram "o inimigo".

Até os anos 70, existiam diversas organizações policiais fardadas nos estados do Brasil. O sistema jamais funcionou satisfatoriamente. Em diversas ocasiões, foram feitas propostas para unificar as diferentes corporações, que nunca prosperaram. Além disso, a existência das milícias estaduais, como a Força Publica em São Paulo, era motivo de preocupações para as autoridades federais, especialmente para o Exército, que sempre temeu sua utilização como instrumento de independência dos Estados.

A situação permaneceu assim até os anos 70. Nessa época, a ditadura militar, iniciada em 1964, fundiu todas as organizações policiais fardadas e as transformou nas policias militares, abrangendo os bombeiros. As PMs estaduais foram subordinadas ao Exército, que criou um órgão para seu controle. Ficaram as PMs responsáveis pelo policiamento ostensivo fardado, sendo virtualmente separadas das secretarias de Segurança Pública, que passaram a administrar a chamada polícia civil, responsável pelo policiamento judiciário.

As duas organizações, durante todo o período da ditadura, funcionaram como órgãos de repressão. Os militares (Exército, principalmente) controlavam as secretarias estaduais de segurança. Isso assegurava uma certa unidade de comando das duas corporações, que se perdeu complemente, quando o país foi redemocratizado, em meados dos anos 80. Quando uma nova Constituição foi promulgada, no final dessa década, o lobby dos militares conseguiu preservar a independência das PMs. A criação das polícias militares e sua separação das autoridades civis tornou mais agudo o problema que havia antes dos anos 70. O que funcionava de forma relativamente mais bem integrada, quando havia diversas corporações fardadas, transformou-se em um conjunto sem unidade. Polícia militar e polícia civil tornaram-se organizações concorrentes, praticamente sem nenhuma interação. Diversos fatores contribuíram para que, no limiar do século XXI, a criminalidade se tornasse uma das grandes preocupações da sociedade brasileira, agravada pela ineficácia das duas corporações. A cada dia, ocorrem 23 assassinatos, 330 furtos e roubos de carros e cerca de 1.500 roubos de outros tipos somente na Grande São Paulo. O aspecto mais perturbador do aumento da violência no Brasil é o fato de contrariar a tendência de declínio de longo prazo em outras sociedades civilizadas.

A polícia, em vez de solução, tornou-se parte desse problema. E a violência policial, apenas um grande problema dentro de uma grande coleção de grandes problemas. Um estudo publicado em 1999, sobre a polícia apresentou um panorama de seríssimas distorções: • A PM de São Paulo, com 83 mil integrantes, transformou-se em uma usina de desperdícios. Contra'l.400 sargentos na ativa, mantém 14.000 reformados. Para 35 coronéis na ativa, sustenta mais de 1.000, precocemente aposentados, recebendo pensões de 11.000 reais. A banda da PM tem 620 músicos. Suas tropas de choque imobilizam 3.595 homens e 300 veículos, o triplo do necessário, e 10 vezes mais do que o efetivo das forças equivalentes da polícia de Nova Iorque. Milhares de homens e mulheres fardados não trabalham em qualquer atividade de segurança pública, mas como cozinheiros, garçons, motoristas, guardas de honra, sentinelas de quartéis, enfermeiros, mecânicos etc. Mais de 200 homens fardados trabalham como barbeiros.

• A atividade-fim, o policiamento, não é valorizada. As unidades operacionais, que prestam serviços à população, são consideradas local de castigo para os expulsos das castas superiores, os ociosos que ficam no quartel-general. Estes são promovidos muito mais por apadrinhamento, apoio político ou algum talento diferenciado. Um oficial tem duas vezes mais probabilidade de ser promovido no quartel-general, mesmo em atividades sem importância, como relações públicas, do que arriscando a vida em uma unidade operacional.

• Jovens recém-saídos da academia militar, sem experiência profissional, são transformados em oficiais que podem chegar aos postos mais elevados sem nunca prestar qualquer serviço à população. Ao começar a carreira, tentam compensar sua incompetência com o uso da disciplina militar rigorosa, em relação a soldados mal remunerados, que estão há muito mais tempo na rua enfrentando a criminalidade.

• A incompetência dos oficiais e a excessiva valorização dos princípios militares produzem distorções gravíssimas. Para um policial militar, é mais fácil ser punido por chegar atrasado, do que por assassinar ou torturar. No regulamento disciplinar da PM, "o uso desnecessário de violência no momento da prisão" é ofensa menor do que "criticar as ações dos superiores e as autoridades em geral".

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• A violência policial tem raízes históricas. As primeiras forças policiais tiveram como uma de suas principais tarefas a recaptura de escravos fugidos. A polícia recebia pagamento para açoitar escravos, porencomenda dos proprietários. Essa foi uma época em que o medo das "classes perigosas" assolava a Europa e contaminou o Brasil, quando a família real portuguesa aqui se refugiou. "Classes perigosas" formavam a "população hostil e perigosa" do Rio de Janeiro da época, com seu "espaço público dominado pelos africanos em servidão".14 Falavam da brava gente brasileira.

Em 1997, todo o Brasil viu na televisão um destacamento da PM cometendo atrocidades na Favela Naval, em Diadema, São Paulo. Poucos meses depois, as polícias militares em sete Estados do Brasil entraram em greve, por questões salariais. Esses episódios reforçaram as propostas de extinção da PM, ou de fusão das duas polícias. Mudanças na legislação foram feitas, de modo que os crimes cometidos pela PM, contra civis, fossem julgados em tribunais civis. No entanto, as propostas de desmilitarização da segurança pública não prosperaram.

No final de 1998, o relatório da Ouvidoria da Segurança Pública de São Paulo revelou a dimensão da violência policial. Abuso de autoridade era a principal reclamação da população. Outros relatórios mostravam o descompasso entre as denúncias contra policiais e as punições a eles aplicadas. Soldados são punidos com muito mais frequência do que coronéis. O dado mais alarmante, no entanto, não estava nos relatórios. Muitos soldados da PM haviam morrido - mais por suicídio do que mortos em ação. As explicações estavam nos baixos salários, nas condições precárias de trabalho e no mau tratamento recebido dos oficiais. Nenhuma providência foi tomada a respeito desse fato.

Nos meses que se seguiram ao massacre de São Vicente, a criminalidade continuou em seu ritmo normal, dentro e fora da polícia. Todas as propostas para unificar as duas corporações e para torná-las mais eficientes continuaram esbarrando nos impedimentos constitucionais e em obstáculos como a falta de poder da Secretaria da Segurança e a falta de vontade dos políticos de resolver a situação e a inércia das duas corporações.

QUESTÕES 1. Use o enfoque sistêmico para explicar as principais variáveis que produzem a violência na sociedade brasileira.

2. Use o enfoque sistêmico para explicar a violência da polícia em relação à população.

3. Em sua opinião, quais são as desvantagens de haver duas corporações, na mesma base geográfica, responsáveis pela segurança pública? Há alguma vantagem?

4. Há alguma vantagem na existência de uma corporação militar cuidando da segurança pública? Quais são as desvantagens?

5. Você acha que seria possível haver, no Brasil, polícias municipais como há nos Estados Unidos, com chefes eleitos pela população? O que você pensa do argumento de que "o povo brasileiro não está preparado para isso"?

6. Em sua opinião, é viável um sistema de segurança único, para um país tão diversificado como o Brasil, ou seria melhor que cada Estado pudesse organizar seu próprio sistema? Nesse caso, como se faria a integração de todos os sistemas?

CASO 09 - UM BANCO SEM FINS LUCRATIVOS O primeiro banco do povo surgiu na Índia no final dos anos 70, criado pelo economista Muhammad Yunuf, professor da Universidade de Chittagong. Ele emprestou dinheiro a camponeses atormentados por um agiota.

Quando recebeu o principal e os juros, tentou convencer o banco no qual tinha conta a emprestar dinheiro aos pobres. Com a recusa do banco, passou a tomar e fornecer empréstimos com seu patrimônio pessoal. Em 1983, criou o Graneen Bank, que passou a ser copiado em todo o mundo. Bill Clinton, presidente dos Estados Unidos, fundou um quando era governador do Arkansas.

O Banco do Povo de Santo André, cidade da Grande São Paulo, foi criado em 1998, autorizado pelo Banco Central como associação civil sem fins lucrativos. Seu capital inicial era de R$ 500 mil, sendo R$ 400 mil da Prefeitura e o restante de sócios mantenedores (Associação Comercial e Industrial de Santo André) e sindicatos de Metalúrgicos, de Bancários e das Transportadoras de Cargas. Para 1999, previa-se o aporte de R$ 1 milhão da Comunidade Européia, R$ 400 mil da Prefeitura e R$ 500 mil do BNDES.

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O Banco do Povo de Santo André oferece empréstimos de R$ 300 a R$ 5 mil. A taxa de juros (4%) é suficiente para cobrir os custos operacionais. Em quatro meses, o Banco emprestou quase metade de seu capital inicial, O dinheiro ainda não emprestado fica numa conta de renda fixa da Caixa Econômica Federal.

A curto prazo, o objetivo do Banco é ajudar empresas, formais ou não, a sobreviver num ambiente de juros altos e recessão. Dos R$ 240,54 mil emprestados, 67% foram para empresas formais e 72% para capital de giro. O valor médio dos empréstimos é de R$ 2,23 mil. O papel do Banco, a longo prazo, é inserir os excluídos na economia. A criação de empresas entre os excluídos começaria a ser apoiada em 1999.

Em Santo André, 312 moradores cadastraram-se no Banco. Desses, 146 foram aprovados, após pesquisa em instituições de proteção ao crédito. O Banco do Povo não oferece crédito fácil. A seleção dos clientes é criteriosa.

Os Bancos do Povo costumam ter inadimplência zero. Não obstante isso, o Banco de Santo André não conseguiu estabelecer a forma de garantia que caracteriza essa instituição: o aval solidário. Em lugar das garantias exigidas pelos bancos comerciais, um grupo de cinco clientes responsabiliza-se pelo volume total de crédito. Se um deles não pagar, os outros quatro assumem a dívida. Apenas um grupo solidário foi formado. A maioria dos outros clientes preferiu recorrer a avalistas.

Mais importante que as garantias oferecidas pelos clientes, o Banco leva em conta a capacidade de os projetos vingarem e os efeitos sociais dos investimentos. Os agentes de crédito do Banco, responsáveis pela análise das propostas, buscam projetos de empresas com mais de seis meses de atuação, que gerem renda e vagas.

Questões 1. Em sua opinião, o conceito de competitividade aplica-se ao Banco do Povo? E, de forma geral, às instituições sem finalidade lucrativa? Se sim ou não, por quê?

2. Se você acha que o conceito de competitividade se aplica, quais critérios, entre os apontado nesta aula, podem ser utilizados na avaliação de desempenho do Banco do Povo (qualidade, custo, velocidade, inovação, flexibilidade)?

3. Considere alguns índices de eficiência usados por bancos comerciais, como lucro líquido por funcionário e retorno sobre o patrimônio líquido. Em sua opinião, esses índices se aplicam ao Banco do Povo?

4. Como se pode avaliar a eficácia do Banco do Povo?

CASO 10 - FANTÁSTICA, A FÁBRICA DE CHOCOLATES Fantástica é uma empresa de alimentos: leite, chocolate, achocolatados, biscoitos e iogurte são seus principais. A área de marketing da empresa descobriu que os clientes (atacadistas e varejistas: cadeias de supermercados e lojas de departamentos) estavam muito insatisfeitos com o fornecimento de produtos.

Muitas vezes, os pedidos chegavam aos clientes incompletos e com atraso, porque não havia disponibilidade de todos os produtos. Além disso muitos produtos chegavam danificados, por descuido no transporte e no trabalho de carga e descarga dos caminhões.

Atender ao cliente é um processo que exige complexo arranjo logístico. A Fantástica deve ser capaz, por exemplo, de receber um pedido grande, com inúmeros itens, e entregá-lo, completo e sem danos dentro de 24 horas, em Salvador, Campinas ou Porto Alegre.

Porém, a empresa tinha adotado a prática de entregar o que houvesse no estoque. Assim, os pedidos grandes, cujos itens não estivessem disponíveis nos depósitos, eram frequentemente entregues incompletos.

O restante ficava pendente, esperando que os itens fossem produzidos e colocados nos depósitos para então ser entregues. Tudo isso aumentava o trabalho e os custos, para a empresa e seus clientes.

O pessoal de logística, responsável pelo atendimento dos pedidos, queria resolver esse problema com previsões mais precisas de vendas. Disse o gerente de logística para o gerente de marketing: – Vocês devem informar as vendas item por item. Quantos iogurtes, barras de chocolate e pacote de biscoitos, de cada tipo, para o mês que vem. Não adianta vocês dizerem o total das vendas.

Respondeu o gerente de marketing: – Previsão detalhada assim é impossível! Há muitas variáveis que interferem. Clima, saúde financeira dos clientes, economia local... tudo afeta as vendas. Por exemplo, basta chover no sul que a renda melhora e as vendas aumentam. Não há um padrão estável. O país é muito grande, cada local é um local.

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– E se a quantidade de itens fosse diminuída? Eu acho um exagero barras de chocolate com tantos pesos diferentes, iogurtes com tantos sabores, todos esses tipos de sorvete com embalagens diferentes...

– Você está ficando louco! Cada produto tem um nicho próprio de mercado. Se um produto for tirado da linha, isso significa perder o nicho. Vem a concorrência e toma conta. Para mim, a solução é trabalhar com estoques mais elevados e entregas mais freqüentes.

– Com os recursos atuais, a área de logística mal consegue trabalhar. Para trabalhar com estoques mais altos, vou precisar construir mais depósitos, comprar mais caminhões, contratar mais gente e daí pra frente. Além disso, as fábricas vão ter que produzir mais.

A discussão prosseguiu e o gerente financeiro foi envolvido. Disse ele: – Espero que o pessoal de marketing consiga justificar o investimento. A empresa já está no limite da imobilização de capital. Os acionistas não irão concordar com mais esse custo se isso não trouxer vantagem competitiva muito evidente para a empresa. Para mim, é um problema de planejamento e coordenação, e não de insuficiência de produção.

Questões 1. O que significa “qualidade de serviço” para a empresa retratada neste caso?

2. De qual área da empresa é a principal responsabilidade pela qualidade do serviço ao cliente?

3. O que deve ser feito para melhorar a qualidade?

CASO 11 - OHNO-SAN VAI AO SUPERMERCADO Por volta de 1950, a economia japonesa estava debilitada. A Toyota tinha um programa de produção de menos de 1.000 carros por mês. Se fabricasse mais, não conseguiria vendê-los. Bem diferente da situação no final dos anos 80, quando fabricava 1.000 carros em poucos minutos.

Em 1956, Taiichi Ohno, criador do sistema Toyota de produção, foi aos Estados Unidos visitar fábricas de automóvel. "Finalmente, pude realizar o desejo de conhecer um supermercado de perto", escreveu. O Sr. Ohno conhecia o supermercado por referência e já havia observado que é a loja onde, em geral, se compra de acordo com a necessidade.

Do supermercado, o Sr. Ohno havia tirado a idéia de enxergar cada processo de uma linha de produção como uma espécie de loja que fornece peças para o processo seguinte. No entanto, a linha é administrada do fim para o começo. O processo seguinte (cliente) vai ao processo anterior (supermercado) para obter as peças necessárias (mercadorias) na hora certa e na quantidade necessária. O processo anterior imediatamente produz a quantidade que acabou de sair (reposição de mercadoria nas prateleiras). Escreveu ele mais tarde:

- Esperávamos que essa idéia nos ajudasse a realizar o objetivo do “just in time”, de fabricar apenas o necessário. Em 1953, aplicamos o sistema em nossa oficina de máquinas da fábrica principal. Para fazer funcionar o sistema do supermercado, usamos pedaços de papel em que escrevíamos informações sobre o trabalho a ser realizado. Chamávamos isso de kanban.

- O kanban, um cartão envelopado em plástico, tornou-se a ferramenta que faz funcionar o sistema Toyota.

- Suponham que levássemos o kanban ao supermercado. Como funcionaria? As mercadorias compradas pelos clientes passam pelo caixa. Cartões contendo' informações sobre essas mercadorias seriam então enviadas ao departamento de compras. Com essas informações, as mercadorias que saíssem seriam imediatamente repostas. Esses cartões correspondem ao kanban de retirada do sistema Toyota. No supermercado, as mercadorias expostas correspondem ao estoque da fábrica. Se o supermercado tivesse sua fábrica de mercadorias, enviaria para ela um kanban de produção. Com as informações deste kanban, a fábrica produziria as mercadorias para repor as que tivessem sido vendidas.

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Nos anos 80, quando funcionários da Daihatsu procuraram a Toyota para aprender seus métodos de eficiência, o Sr. Ohno recomendou-lhes que fabricassem apenas o necessário.

- Mas não é melhor idéia continuar produzindo, enquanto houver tempo e materiais? - perguntou um dos visitantes.

- Acho que não - respondeu Ohno. Façam apenas o que for necessário. Pode ser que vocês fiquem com materiais sobrando, pois a empresa não ganha nada se fizer 120 itens quando precisa apenas de 100. Se você precisa de 100, faça apenas 100.

O Sr. Ohno também recomendou que o ritmo de trabalho fosse calibrado para que a produção dos 100 itens ocupasse o dia todo.

- A fórmula básica da Toyota, de fazer o necessário, a quantidade necessária, no momento necessário, tem outro elemento: tão eficientemente quanto possível. Ou seja, gastando o mínimo. Há muitas formas de gastar o mínimo para produzir. Uma delas é produzir apenas 100 se você precisa apenas de 100, mesmo que você possa produzir 110 antes do final do expediente.

Continuou o Sr. Ohno: -

A parte mais difícil do sistema Toyota de produção é aprender a fazer os 100 itens gastando o mínimo.

Para isso, todos devem aprender o “just in time”. Se a prioridade for dada apenas para a minimização dos gastos, pode-se obter diversos resultados indesejáveis. Porém, se esse objetivo for negligenciado, o produto poderá custar terrivelmente caro.

Essa idéia tem seus adversários. Eles dizem que não se deve restringir a produção. É melhor tentar reduzir os preços por meio da produção em massa. Ou então, se você tiver cinco trabalhadores disponíveis, é melhor fazer 200 itens em vez de 100.

QUESTÕES 1. Qual a relação entre o funcionamento do supermercado e o sistema Toyota de produção?

2. Quais as diferenças entre o sistema Toyota de produção e o sistema tradicional?

3. Quais as vantagens de fabricar apenas o necessário? Há desvantagens?

4. Considere os argumentos dos adversários do sistema Toyota. Você concorda? Se tivesse que escolher entre o sistema Toyota ou o de seus adversários, qual escolheria? Por quê?

5. Você já viu o pátio de uma fábrica de veículos em períodos de recessão? Se o diretor da fábrica lhe mostrasse o pátio cheio de veículos não vendidos e lhe pedisse uma solução, o que você recomendaria?

6. Quais os resultados indesejáveis de se pensar apenas na minimização dos gastos?

7. Quais os resultados indesejáveis de não se pensar na minimização dos gastos?

8. Quais as diferenças e semelhanças entre as proposições de Taiichi Ohno e Frederick Winslow Taylor?

CASO 12 - VOLKSWAGEN DO BRASIL, FÁBRICA DE RESENDE Em 1993, Pierre-Alain De Smedt, Presidente da Volkswagen do Brasil e da Autolatina, um consórcio com a Ford no Brasil, que seria desfeito pouco tempo depois, fez uma análise do cenário competitivo e dos desafios que as duas empresas enfrentavam: - Quais são, para os produtores mundiais, os grandes desafios? O principal desafio é o da qualidade, vindo em seguida o da produtividade e do custo. Em geral, quando é bom o nível de qualidade, é igualmente bom o da produtividade. A questão da qualidade corresponde ao nível de satisfação dos clientes. As empresas que oferecem maior nível de satisfação são: Nissan, Honda e os japoneses em geral. Em seguida, estão Toyota, Audi e Renault. Em patamar inferior, Ford e General Motors européia. Ford, General Motors e os japoneses melhoraram seus níveis. A Volkswagen, no entanto, piorou. A qualidade é, portanto, o desafio fundamental da indústria como um todo e, em particular, da brasileira. O desafio do custo e da produtividade é, também, relevante.

Em termos de veículos produzidos por funcionário, por ano, a Toyota apresentou elevado nível, com mais de 40 carros por trabalhador/ano. A Ford atingiu pouco mais de 20, a Mazda pouco menos de 20 e a Volkswagen perto de 15 veículos. A Autolatina encontra-se hoje (1993), no nível de 12 carros por trabalhador/ano. Há três anos, eram 8. Este é o desafio da produtividade. Porém, produtividade também é custo. Utilizando como referência os

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construtores japoneses, e atribuindo-lhes o nível 100, foi calculado o custo dos principais produtores mundiais. Os resultados foram os seguintes: Nissan Europa: 115, Renault e Peugeot: 120, FIAT: 125, Volvo: 130, General Motors e Ford: 135, Volkswagen: 140, BMW e Mercedes-Benz: 150. Na Europa, os franceses apresentam os melhores índices entre os construtores europeus. Os alemães não atingem os melhores níveis. Os americanos produzidos na Europa estão entre os dois.

No início de 1993, Ferdinand Piëch, neto de Ferdinand Porsche, projetista do Fusca, e, até então, executivo principal da Audi, assumiu a presidência da Volkswagen mundial. Em 1994, Piëch implementou o corte dos executivos na matriz e, depois de trabalhosa negociação com os sindicatos, reduziu a semana de trabalho para quatro dias, como parte de um processo de redução de custos. Apesar de nova queda, de 11,5% nas vendas, as ações da Volkswagen valorizaram-se 81% na Europa. A Volkswagen estava em situação delicada e procurava implantar um programa de eficiência.

Diria o presidente no Brasil, De Smedt: - Com relação à Autolatina, outro problema necessita de rápida solução e diz respeito à verticalização das empresas. Na Fiat são desenvolvidas as tradicionais atividades de estamparia, montagem de carroceria, pintura, linha de montagem e tapeçaria. Na Autolatina, além dessas atividades, existem outras como a fabricação de chicotes, bancos, peças de plástico, pára-choques, juntas homocinéticas, bombas de óleo, de água, rodas de alumínio, escapamentos, caminhões, assim como as de fundição, desenvolvimento de produtos, ferramentaria, financiadora e consórcio. No entanto, não se pode ser especialista em todas as atividades. Necessita-se trabalhar mais com os fornecedores, diminuindo a verticalização. Isso significa para eles oportunidades de terceirização. O nível de verticalização da Autolatina é extremamente alto, havendo a necessidade de terceirizar muitas atividades para que a empresa fique mais enxuta, mais livre. Entretanto, tal atitude representa um grande desafio social, não em nível macroeconômico, mas no da própria empresa, pois significa demitir ou, pelo menos, reduzir as atividades internas. A única solução viável é compensar a perda de verticalização com o aumento da produção. É o que a Autolatina está fazendo agora.

Nos anos 90, a Volkswagen, ainda na Autolatina, aumentou a produção, mas o aumento da mão-de-obra foi menos que proporcional, porque conseguiu responder satisfatoriamente ao desafio da produtividade e do custo.

Em 1989, a Autolatina tinha 55.000 empregados e produzia em média 41.000 carros por mês. No final de 1994, a produção mensal média alcançava 50.000 automóveis. Mantida a proporção, a mão-de-obra deveria chegar a 67.000 empregados. No entanto, o quadro só tinha 47.000 pessoas. A fábrica de Resende, anunciada em 1995, seria o modelo para o teste das idéias de economia e eficiência levadas ao extremo.

A Volkswagen investiu 4,5 milhões de dólares na fábrica de Resende, como passo inicial de uma estratégia para aumentar para 20% sua participação no mercado de ônibus urbanos no período de um ano. A nova unidade aplicaria pioneiramente o consórcio modular, um sistema de fábricas dentro de uma mesma fábrica.

O consórcio modular levaria para dentro da fábrica os fornecedores de autopeças, responsáveis por conjuntos inteiros de componentes na linha de montagem. Em lugar de a montadora juntar várias peças para fazer um conjunto, cada módulo da fábrica, operado por- fornecedores, encarregar-se-ia da montagem de uma parte inteira do veículo.

No final de 1996, a fábrica de Resende foi inaugurada, para fabricar caminhões e ônibus. No início de 1999, montava 240 unidades por dia, de 17 modelos de caminhões e três de ônibus. Sua capacidade de produção chegava à casa das 30.000 unidades anuais. A fábrica foi organizada em sete minifábricas, cada uma operada por um parceiro/fornecedor da Volkswagen.

Os fornecedores tiveram que investir seu próprio dinheiro para equipar suas minifábricas. A logística, a entrega e a montagem dos conjuntos de componentes são administradas diretamente por esses fornecedores. Por exemplo, os funcionários da lochpe-Maxion montam o chassis; os da Rockwell colocam os eixos e a suspensão. O motor e a transmissão são colocados pelos funcionários da Cummins.

A Volkswagen paga apenas por produtos finais entregues e desempenha o papel de supervisora da qualidade e de interface com o mercado. As unidades que apresentam defeitos são devolvidas diretamente ao respectivo fornecedor/parceiro.

QUESTÕES 1. Analise o contexto competitivo que induziu a decisão de implantar a fábrica como modelo do consórcio modular.

2. Qual a relação entre o Sistema Toyota de Produção e a fábrica de Resende?

3. Qual o princípio mais importante da fábrica de Resende?

4. Quais os requisitos para o bom funcionamento desta fábrica?

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CASO 13 - Telelatina A Telelatina é uma empresa de grande porte que fabrica equipamentos de comunicações para grandes corporações e agências governamentais. A vantagem competitiva da Telelatina sempre foi a qualidade de seus produtos. No entanto, seus preços são mais altos do que a concorrência e seus prazos de entrega de encomendas são mais dilatados. Por causa disso, a Telelatina vem perdendo clientes para a concorrência há algum tempo. Sua diretoria achou que havia chegado o momento de fazer algo.

A diretoria decidiu aprimorar os métodos e processos de trabalho na área de projeto e montagem de equipamentos, onde estavam os maiores problemas.

Uma empresa americana de consultoria foi contratada para realizar esse projeto. Os objetivos eram estudar os processos e propor aprimoramentos, num período de seis meses. Outros seis meses seriam necessários para a implantação dos aprimoramentos. A empresa de consultoria propôs uma metodologia participativa para realizar o projeto. A Telelatina deveria indicar um grupo de “funcionários jovens e de alto potencial”, que trabalhariam com a equipe de consultores. Eles deveriam ser treinados para atuar como consultores internos e seriam responsáveis pela implantação do projeto. A diretoria da Telelatina concordou.

Depois da assinatura do contrato, a consultoria começou solicitando que a Telelatina indicasse o grupo de consultores internos. Formou-se então um grupo de funcionários com cerca de um ano de casa, em sua maioria trainees e gerentes-júnior. Esse grupo foi treinado e posto em campo, sob orientação da consultoria, com a missão de estudar e propor aprimoramentos para os processos de desenvolvimento e fabricação de grandes equipamentos. Alguns meses depois, o grupo tinha resultados para apresentar. Suas recomendações foram discutidas na diretoria, após passar por revisão da consultoria e aprovadas para implantação.

Quando começaram as reuniões e entrevistas para a implantação, os integrantes do grupo perceberam que a mudança não seria tão fácil de realizar como havia parecido. A reação dos funcionários (engenheiros e técnicos de montagem) era, de forma geral, negativa.

Dizia um: - Se essa modificação que vocês estão propondo for feita, a qualidade ficará comprometida.

Dizia outro: - Isso é impossível do ponto de vista técnico. Essa etapa não pode ser encurtada. Vocês não conhecem o processo direito.

Acrescentava um terceiro: - Então foi para isso que vocês estiveram aqui antes? Se eu soubesse, teria dado outras informações que não souberam pedir. Suas recomendações não vão dar certo. Vocês negligenciaram fatores importantes.

Depois de seis meses, o projeto estava num impasse. O prazo de contrato com a empresa de consultoria havia terminado. A diretoria da Telelatina reclamava que havia comprado um projeto de aprimoramento e que esse objetivo não havia sido cumprido. A empresa de consultoria alegava que a responsabilidade havia terminado com o treinamento dos consultores internos. Se eles não conseguiam implantar os aprimoramentos não era mais problema dela. Se a Telelatina quisesse uma solução, deveria contratar um novo projeto.

Numa reunião, o presidente da Telelatina e os diretores trocaram as seguintes idéias: - Querem saber? Nós deveríamos ter conversado mais antes. Não consigo entender. Seguimos à risca os princípios da boa administração e os conselhos da consultoria. Por que não deu certo? Temos um grupo de funcionários que começou altamente motivado. Agora, eles estão frustrados porque não conseguem implantar nada.

-Será que os técnicos resolveram sabotar o trabalho? Será que é uma questão de cultura conservadora?

- Será que não confiamos demais na consultoria? Pareceram-me tão pretensiosos.

- Realmente, não sei o que aconteceu.

- Mais difícil eu acho decidir o que fazer daqui pra frente.

Perguntas: 1.Quais os principais problemas deste caso, no que diz respeito ao processo administrativo? Avalie a qualidade dos processos de planejamento, organização, execução e controle da mudança que a Telelatina fez.

2.Qual sua sugestão para resolver o problema agora? Esboce um plano, com objetivos e formas de controle, organização da equipe e etapas de execução.

3.Você conhece casos parecidos, em que tenha havido problemas por causa de falhas no processo de planejar, organizar, executar e controlar? Qual o desfecho? Escolha um caso para relatar.

4.Faça uma síntese, com base em sua experiência e neste estudo de caso, sobre “os fatores críticos de sucesso no processo de administração”.

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CASO 14 - CRIATIVIDADE VERSUS REGULAMENTAÇÃO NA 3M Em seus 100 anos de existência, a companhia americana 3M confiou em uma fórmula segura de crescimento: contratar cientistas de primeira linha, fornecer a cada um deles grande verba e dar-lhes tempo para fazer o que quiserem. Essa política sempre foi uma das chaves do sucesso da empresa. Desde lixas, fitas adesivas, fitas magnéticas e papéis adesivos “temporariamente permanentes” até isolantes e produtos de alta tecnologia, seus produtos trouxeram-lhe a reputação de uma das grandes inovadoras.

Essa capacidade de inovação reflete-se na estrutura de suas receitas. No ano 2000, a 3 M gerou 5,6 bilhões de dólares de receitas de vendas com produtos que não existiam quatro anos antes. Esse número corresponde a exatamente um terço de sua receita total de vendas desse ano.

MCNERNEY ASSUME A 3M No começo do ano de 2001, W. James McNerney assumiu os cargos de presidente do conselho de administração e presidente executivo da 3 M. Trazido da General Electric, McNerney foi o primeiro executivo de fora a assumir a direção da empresa, complanos ambiciosos de redução de custos e aumento do faturamento. A partir de 2002, em 10 anos ou menos, a 3M deveria duplicar o desempenho recorde de 2000. No passado, 15 anos haviam sido necessários para realizar esse feito.

Depois de demitir 6000 pessoas em 2001, McNerney planejava cortar outras 2,5 vagas em 2002 e reduzir despesas em $ 1 bilhão. As vendas do grupo haviam caído no último trimestre de 2001, embora o lucro líquido tivesse crescido. O desempenho global das vendas e dos lucros, no entanto, havia diminuído desde a chegada de McNerney. A receita de vendas havia caído mais velozmente do que em qualquer outro período dos últimos 30 anos. A unidade de produtos de saúde da 3M vinha crescendo rapidamente, mas as vendas de telecomunicações caíram muito.

Para atingir suas metas de aumentar as vendas anuais em 11% e os lucros operacionais em 12%, quase o dobro da taxa da última década, a 3M deveria realizar uma série de aquisições de porte razoável e envolver-se profundamente no setor de serviços. No entanto, como diversas companhias haviam descoberto, as compras de empresas nem sempre compensam. Além disso, a 3 M tinha pouca experiência em fazer negócios além da compra de nichos. Mais ainda, o catálogo de produtos de baixo valor da 3M não se prestava ao desenvolvimento de serviços afins.

GESTÃO DA EFICIÊNCIA Baseando-se em cortes de custos e melhorias de eficiência, a 3M havia conseguido transitar eficazmente durante 2001. Algumas semanas depois de assumir a direção da empresa, ele anunciou a demissão de 5 mil dos 75 mil empregados da 3M. Ele também instituiu um programa de economia na gestão de processos.

Por exemplo: a 3M perdia $ 1 milhão por ano porque seu produto cerâmico, usado em trabalhos dentários, às vezes rachava. Uma reavaliação mostrou que o material não tinha sido curado de maneira apropriada e o problema foi resolvido. A 3M também começou a fazer compras globais combinadas, para obter preços mais baixos.

Essas medidas tiveram o efeito de conseguir confiança na gestão de McNerney. Em plena recessão, a empresa tivera bom desempenho. Os resultados financeiros atestavam sua capacidade. A 3M havia acumulado quase $ 400 milhões em caixa em setembro de 2001, um avanço de 45% em relação ao começo do ano. Analistas do mercado estavam otimistas com os planos de longo prazo de McNerney, embora considerassem que sua implementação não seria fácil.

GESTÃO A INOVAÇÃO A história de inovação de sucesso certamente havia impressionado McNerney, mas parecia insuficiente para implementar seus planos. Ele dizia que, mesmo com um orçamento de $ 1 bilhão e 7 mil funcionários, o laboratório de pesquisa e desenvolvimento da 3M não seria capaz de gerar o crescimento pretendido.

As estratégias de McNerney corriam o risco de sufocar a elogiada criatividade da 3M. Ele e sua equipe executiva já estava definindo onde os dólares de pesquisa e desenvolvimento deveriam ser gastos e estabelecendo padrões uniformes de desempenho para toda a 3M. Isso ia contra a tradição da empresa de dar liberdade aos chefes de unidades de negócios.

Os veteranos da 3M, de forma geral, apoiavam McNerney, admitindo que nem sempre o dinheiro havia sido gasto com sabedoria. O novo chefe dizia que entendia a necessidade de equilíbrio: - Minha tarefa é conseguir escala num ambiente empresarial em rápida transformação. Se eu acabar matando esse espírito empresarial, terei fracassado.

E, no entanto, ele iria precisar de toda a energia criativa que a 3M pudesse arregimentar para recuperar o crescimento quando a recessão terminasse. Muitos analistas do mercado acreditavam que a 3M poderia crescer um ponto percentual apenas aumentando a eficiência na criação e no lançamento de produtos.

Esse processo, segundo McNerney, deveria produzir resultados com os lançamentos de 2002.

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QUESTÕES PARA REFLEXÃO 12-

3-

45-

67-

De que forma a inovação encaixa-se nos planos do novo presidente para a empresa?

Em sua opinião, qual modelo de organização o novo presidente encontrou ao chegar na 3M? Qual o modelo de organização o novo presidente estava pretendendo implantar? Até que ponto esse modelo era adequado para o tipo de ambiente em que a 3M atua?

Gastar o dinheiro dedicado à inovação “nem sempre com sabedoria” pode ser o resultado de algum tipo de disfunção organizacional? Identifique a disfunção, se for o caso, ou indique outra possibilidade.

Se você trabalhasse na área de inovação da 3M, como reagiria à política do novo presidente?

Faça um resumo das opiniões de seus colegas de grupo.

Se você trabalhasse em uma área como finanças, recursos humanos, produção ou tecnologia da informação da 3M, como reagiria à política do novo presidente? Faça um resumo das opiniões de seus colegas de grupo.

Você preferiria trabalhar na área de inovação da M ou em outra área? Justifique sua resposta.

Faça um resumo das preferências e justificativas de seus colegas de grupo.

Em resumo, qual o impacto previsível dos planos do novo presidente sobre a capacidade de inovação da empresa?

CASO 15 - TAYLOR RESOLVE UM PROBLEMA O ano é 1898, A Bethehem Steel vendeu 0 mil toneladas de ferro em lingotes. Agora, é preciso carregar vagões com lingotes, que estão amontoados em pequenas pilhas ao ar livro. Essa operação deve ser executada manualmente. Os operários contratados para essa gigantesca tarefa começaram movimentando 12,5 toneladas por dia, o melhor que se pode conseguir.

Chamado para estudar a eficiência do processo, Frederick taylor chegou decidido a aplicar a administração científica. Adotou uma combinação de pagamento elevado, proporcional à quantidade movimentada, seleção dos melhores trabalhadores e orientação para realizar a tarefa. Taylor, porém, percebeu que os trabalhadores iriam começar correndo, para ganhar bastante e rapidamente ficariam exaustos, sendo obrigados a interromper o trabalho muito antes de terminá-lo.

Taylor, então, descobriu que homens de físico adequado conseguiriam aumentar a quantidade de toneladas movimentadas, com total segurança, desde que os supervisores os obrigassem a descansar a intervalos freqüentes. Em resumo, descobriu que, para produzir o melhor resultado possível, um trabalhador que ele considerava de primeira classe, carregando lingotes que pesavam cerca de 45 quilos, deveria trabalhar apenas 43% do tempo. A “ciência” de carregar lingotes de ferro, desse modo, consistia primeiro em escolher o homem apropriado e, segundo, em obrigá-lo a descansar a intervalos que se havia descoberto serem os mais eficientes, após cuidadosa investigação.

Como conseqüência da intervenção de Taylor, os homens passaram a movimentar, em média, 47,5 toneladas por dia. Esse resultado ele conseguiu não por meio do estudo de tempos e movimentos, mas da maximização do dispêndio da energia muscular. E assim, Frederick Taylor demonstrou que os níveis mais altos de produtividade resultariam da utilização eficiente da energia: trabalhar menos produz mais.

QUESTÕES PARA REFLEXÃO 1 – Que aconteceria se Taylor não obrigasse os homens a descansar? Você acha que eles se esgotariam e sua produtividade diminuiria, como Taylor previu?

2 – De forma geral, qual a conseqüência do trabalho duro e ininterrupto?

3 – O que Taylor comprovou com essa experiência?

4 – Você acha que trabalhar menos produz mais em qualquer situação? Você recomendaria isso a seus auxiliares?

5 – Você conhece outras situações em que as pessoas precisam descansar para poder realizar uma tarefa?

6 – Em sua opinião, por que algumas pessoas trabalham demais: necessidade, excesso de trabalho, falta de método, compulsão, vontade de agradar o chefe, recompensa elevada ou outro motivo?

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