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ia.

org/wiki/Wil liam_Edwards_Demin g

W. EDWARD DEMING

William Edwards Deming (14 de octubre de 1900 - 20 de diciembre de 1993) Estadístico estadounidense, profesor universitario, autor de textos, consultor y difusor del concepto de calidad total. Su nombre está asociado al desarrollo y crecimiento de Japón después de la Segunda Guerra Mundial. Nació en Sioux City, lowa, en una familia muy pobre. Su padre, Pardi Tofe, un abogado luchador, perdió una demanda judicial en Powell Wyoming lo que obligó a la familia a mudarse a dicha ciudad cuando Deming tenía siete años. Vivieron en una casa humilde donde la preocupación por Io cual sería su próxima comida era parte de la vrda diaria, Deming por tanto tuvo que empezar a trabajar desde los ocho años en un hotel local. Con sus ahorros en la mano, Deming se fue de Powell con 17 años hacia Laraman, a la Universidad de Wyoming, donde terminó la carrera en 1921 con un B.S. en ingeniería eléctrica, en 1925 obtuvo la maestría en Física y Matemáticas en la Universidad de Colorado y en 1928 obtuvo el Doctorado por la Universidad de Yale en Física donde fue empleado como profesor. Posteriormente trabajó para el Departamento de Agricultura en Washington D.C y como consejero estadístico para la Oficina de Censo de los Estados Unidos, durante este periodo Deming descubrió el trabajo sobre control estadístico de los procesos creado por Walter A. Shewhart que trabajaba en los Laboratorios Telefónicos Bell (Bell Labs) de la telefónica AT&T, que fueron la base de sus ideas, ideas que pasaron desapercibidas en Estados Unidos.

En 1947 el General Mac Arthur invita al Dr. Deming a ayudar en el primer censo en Japón. En Japón estaban prestando mucha atención a las técnicas de Shewhart, cosa que no se hacía en Estados Unidos y como la parte de los esfuezos de reconstrucción de Japón buscaron a un experto para enseñar el control estadístico. En 1950 la Unión Japonesa de Científicos e lngenieros (JUSE) invitó a Deming a Tokio a impartir charlas sobre control estadístico de procesos (un hombre que conocía Japón). Entre junio y agosto de 1950 Deming forma a cientos de ingenieros, directivos y estudiantes en el control estadístico de los procesos iSPC) y los conceptos de calidad. Sus conferencias fueron copiadas, editadas e impresas en japonés, se vendieron miles de copias. Los japoneses pretendieron pagarle los derechos de autor, sin embargo Deming rechazó la oferta proponiéndoles emplear el dinero en crear un premio para las empresas que demostraran un comportamiento ejemplar en la mejora de calidad. Las compañías japonesas añadieron fondos y hoy "EI Premio Deming" se considera como el número uno entre los premios de calidad. Por dicha causa los japoneses llaman a Deming "El padre de la tercera revolución industrial". Dicho renombre es justo ya que les demostró que cuando la calidad se persigue sin descanso, se optimizan los recursos, se bajan los costos y se conquista el mercado yendo en contra de las teorías económicas clásicas según las cuales las políticas económicas adoptadas por Japón eran un error.

La mayor contribución de Deming a los procesos de calidad en Japón es el control estadístico de proceso, que es un lenguaje matemático con el cual los administradores y operadores pueden entender "lo que las máquinas dicen". Las variaciones del proceso afectan el cumplimiento de la calidad prometida. PEEN

Hoy, el ciclo PDCA se denomina "ciclo Deming" en su honor, aunque por justicia se debería llamar "ciclo Shewhart", por ser este último quien lo inventó. Posteriormente, los estadounidenses, ante el empuje de industria japonesa, recuperan estos conceptos que les habían pasado

la

desapercibidos en la figura del propio Deming

y su más aventajado

condiscípulo, Malcolm

Baldrige

Las ideas de Deming se recogen en los Catorce Puntos Deming, son los siguientes"

y

Siete Enfermedades de la Gerencia de

Deming afirma que todo proceso es variable y cuanto menor sea la variabilidad del mismo mayor

será la calidad del producto resultante. En cada proceso pueden generarse dos tipos de variaciones o desviaciones con relación al objetivo marcado inicialmente: variaciones comunes y variaciones especiales. Solo efectuando esta distinción es posible alcanzar la calidad. Las variaciones comunes están permanentemente presentes en cualquier proceso como consecuencia de su diseño y de sus condiciones de funcionamiento, generando un patrón homogéneo de variabilidad que puede predecirse y, por tanto, controlarse. Las variaciones no asignables o especiales tienen, por su parte, un carácter esporádico y puntual provocando anomalías y defectos en la fabricación perfectamente definidos, en cuanto se conoce la causa que origina ese tipo de defecto y por tanto se puede eliminar el mismo corrigiendo la causa que lo genera. El objetivo principal del control estadístico de procesos es detectar las causas asignables de variabilidad de manera que la única fuente de variabilidad del proceso sea debido a causas comunes o no asignables, es decir, puramente aleatorias.

Los 14 puntos de Deming Deming ofreció catorce principios fundamentales excepcionales para la gestión y transformación de la eficacia empresarial, con el objetivo de ser competitivo, mantenerse en el negocio y dar empleo. Los puntosse presentaron porprimera vezen su libro "Outof the Crisis" ("Salirde la Crisis").

1.

Crear constancia en el mejoramiento de productos y servicios, con el objetivo de ser competitivo y mantenerse en el negocio, además proporcionar puestos de trabajo. 2. Adoptar una nueva filosofía de cooperación en la cual todos se benefician, y ponerla en práctica enseñándola a los empleados, clientes y proveedores. 3. Desistir de la dependencia en la insperción en masa para lograr calidad. En lugar de esto, mejorar el proceso e incluir calidad en el producto desde el comienzo. 4. Terminar con la práctica de comprar a los más bajos precios. En lugar de esto, minimizar el costo total en el largo plazo. Buscar tener un solo proveedor para cada ítem, basándose en una relación de largo plazo de lealtad y confianza. 5. Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de producción, servicio y planeamiento de cualquier actividad. Esto va a mejorar la calidad y la productividad, bajando los costos constantemente. 6. Establecer entrenamiento dentro del trabajo (capacitación). 7 . Establecer líderes, reconociendo sus diferentes habilidades, capacidades y aspiraciones. El objetivo de la supervisión debería ser ayudar a la gente, máquinas y dispositivos a realizar su trabajo. 8. Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos podrán trabajar más eficientemente. 9. Borrar las barreras entre los departamentos. Abolir la competición y construir un sistema de cooperación basado en el mutuo beneflcio que abarque toda la organización. 10" Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o nuevos niveles de productividad. Estas exhortaciones solo crean relaciones de rivalidad, la principal causa de la baja calidad y la baja productividad reside en el sistema y este va más allá del poder de lafuerza de trabajo.

11. Eliminar cuotas numéricas y la gestión por objetivos. 12. Remover barreras para apreciar la mano de obra y los elementos que privan a la gente de

la alegría en su trabajo. Esto incluye eliminar las evaluaciones anuales o el sistema de méritos que da rangos a la gente y crean competición y conflictos. 13. lnstituir un programa vigoroso de educación y auto mejora. 14. Poner a todos en la compañía a trabajar para llevar a cabo la transformación. La transformación es trabajo de todos.

Las 7 Enfermedades Mortales de la Gerencia

1.

2. 3. 4. 5. 6. 7.

Falta de constancia en los propósitos Énfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos Evaluación por rendimiento, clasificación de méritos o revisión anual de resultados Movilidad de los ejecutivos Gerencia de la compañía basándose solamente en las cifras visibles Costos médicos excesivos. Costo excesivo de garantías

"Una categoría menor de obstáculos" incluye:

1. Descuidar la planificación a largo plazo. 2. Confiar solamente en la tecnología para resolver problemas. 3. Buscar ejemplos que seguir en lugar de desanollar soluciones. 4. Excusas tal como "Nuestros problemas son diferentes". 5. Una escuela obsoleta que creía que la habilidad de gestión se puede

6. 7

.

8.

enseñar en la clasel Confianza en el departamento de control de calidad en lugar de en los gestores, supervisores, gerentes de compras y trabajadores. Culpar a los trabajadores que solamente son responsables del 15o/o de los errores, mientras el sistema deseado por los gerentes es responsable del 85% de las consecuencias indeseadas. Confiar en la inspección de calidad en lugar de mejorar la calidad del producto.

El premio Deming es el más prestigioso premio que una empresa japonesa puede obtener. Se entrega unavez al año, a la empresa que haya realizado el mayor avance en calidad, sobre la base de estándares tan exigentes que sobrepasan ampliamente el ISO 9000 o cualquier otro estándar en este.

http://www. slideshare. neUvannesaj ijon/prem ios-a-la-cal idad

Ganadores de Premio Deming

1.

PREfldIO DEhfilf'lG Japón En honora Edwards Deming en el añc'1951, prornctorde la aplicación estadística en las téenicas de eontral dc calidad.

Éste premic se otorga a ias cmpre$a$ que practican eon efieaeia y eficiencia el TQI\¡I de aeuerdc a prineipics de gerencia, tipa cie indusiria, y aleanee del negoeie.

2.

PREíVIiO üñMiL¡G Japón

Parte de ia base dei ccntrol de las resultados. Se obtienen por la impiantaeión eficaz de las aetivldades de control de la calidad en tades ias f¡-rnei*nes de la empresa. Se los eonsidera ccrnCI fr"uta de lcs h*chas realizados en ei pasado y por tanto, eon un control estricta dei prceeso y una actuación adeeuada, se pued*n madtficar Ncs resultadas futuros.

3.

PREtullO DüMING Japén

u

Para obtener buencs resultados, se debe irnplantar herramientas de ealidad y téenieas estadístieas a todas las funciones y niveles de la empr-€sa. ei anáiisis de procesos lcs métodas estadístieos de eantr*l lcs grupas de mejcra, ete.

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"

PREftliO DEMiNG Japón El premio está diseñadc de fcrma que ei JijSE evalúa a las empresas en sus eriteri*s operativas agrupados cn lcs siguienies capítulos. Polítieas de la Calidad y gestión de Calidad erganización de la Calidad y su difusión. Fermaeién y difusión de las técni*as de ccntrci de üalidad. Recoleeción, transrñisién y utilizaeión de !a infcnnaeién de Calidad. Análisis de la Catidad Estandarizacién. Kanri. eonirol diario, eantrcl del pracesc y mejora. Asegurarniento de la tatidad. Resultadcs de la implantación.

trlOTA. Al Prernio Deming se pueden presentar empresas japcnesas y no japonesas. privadas y publicas.

4.

Fremic Deming 2üü5

o o o o o u

5

La cererRonia se dia en el Keidanren Kaikan, Naviembre I del 2üü5 1" Medalla de CaÍidad de Japén Thai Acrylic Fibre üc., Limited (Tailandia) 2. Premio Den:ing individual Sr. Haj!me Sasaki, Presídente del Cansejo, eorp*raeién NEe iJapén)

Ganadares dei Prernia Deming 20ü5 o 3. Ft Premia a la Aplicaeién Deming {por crden alfabéiie*} c {1} Hasei Brake industry ec., Limited{,Japan} {2i Krishna Marut! Limiied, Seat Divisicn ilndia) {3} Rane Engine Valves Limited(lndia} {4} Rane TRW St*ering Systems Limited, Stecring Gear Eivisi*n {lndia;

Ganad*re:

-? ?[Tr---Tffil5r-?iH3f.u,L,r* de conrroi de earidad lDisponihre soro en

. "

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japcnés) i1) lnnovaeién hacla la htlejcra de la Caiidad Médiea Dr. Shuhei lida, MD, Phü, Sr. Makote Tamura, Sr. Kazushige Maruki, JUSE Press Lirnited a

ffir Effi?:ffiH:5ilUET?:;T?'l:¿?;og (3) Principios de Frevencian de Antemanc y su Sistema Dr. Kazuyuki Suzuki, JUSE Press Lirnlied

JAPON: Premio Deming Premio a la Gestión Total de la Calidad establecido en 1951. Es otorgado por la Unión de Científicos e lngenieros Japoneses (JUSE) y lleva el nombre en honor al Dr. W. E. Deming. El Premio tiene tres categorías: Premio lndividual (personas), Premio de Aplicación (arganizaciones) y Premio para Unidades Operativas. http://www.cdi.orq.pe/premio otros.htm

Los industriales japoneses aprendieron las enseñanzas de Deming y la calidad iaponesa, la productividad y su posición competitiva se mejoraron y refozaron, para ser lo que son hoy en día. Es por ello que cada año se otorga en el Japón los muy deseados Premios Deming al individuo que muestre logros excelentes en teoría o en la aplicación del control de la calidad por estadísticas, o aquella persona que contribuya notablemente a la difusión de las técnicas del control de calidad por estadísticas, así como a su aplicación. Las compañías japonesas que han obtenido dichos premios incluyen Nissan, Tovota, Hitachi y Nipon Steel. En 1989, la Florida Power and Light Company fue la primera compañía extranjera en ganar el premio Deming. http://es.wikipedia.orqlwikilHistoria_de la calidad

http:i/normas-iso-9000.blogspot coml2)A7 ll2lmodelo-de-calidad-de-deming.html El Premio Nacional de Calidad de Japón se instituyó en 1951 . Lo creó la JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers) y le dio el nombre de Deming en honor al Dr. Deming, en reconocimiento a su labor en la difusión del control de calidad, además de por la buena relación que guardaba con JUSE. El Premio Nacional de Calidad de Japón se instituyó en 1951. Lo creó la JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers) y le dio el nombre de Deming en honor al Dr. Deming, en reconocimiento a su labor en la difusión del control de calidad, además de por la buena relación que guardaba con JUSE.

El Premio Deming ha sido clave para la implantación en Japón de la cultura de Ia calidad total. El Premio Deming ha jugado un papel decisivo como estímulo y acicate para los ganadores, ejemplo para los demás participantes y, lo que es más importante, como henamienta de evaluación y mejora de la calidad de las empresas, que en su mayor parte han tomado en mayor o menor medida el modelo indicado por el premio para la puesta en marcha de sus planes de

calidad

total.

Las compañías que optan al premio están convencidas de que la calidad total en la empresa es un punto clave en el éxito de la organización, y optar al premio es una excelente oportunidad para

aprender nuevas y

útiles

metodologías

parc conseguir la calidad

total.

Para optar al premio, además de otros requisitos es necesaria la realización de una memoria que describa la promoción e implantación de actividades de control de calidad, desde el momento de su introducción hasta el presente, y que incluya los efectos o resultados obtenidos. Debe ser escrita de forma que sea fácil de entender.

En función de la estructura de la compañía candidata, además de la memoria corporativa, cada unidad de negocio debe preparar una memoria. La memoria corporativa debe estar organizada de manera que conste de una introducción en la que se trate el perfil de la compañía, las razones para introducir el control de calidad y una descripción de cada uno de los 10 criterios de que consta el premio.

La memoria corporativa debe cubrir todas y cada una de las unidades de

negocio.

En el Premio Deming existen varias categorías:

.

The Deming Prize for lndividuals. Concedido a aquellas personas que hayan hecho contribuciones excepcionales al estudio, aplicación y difusión del CWQC mediante el uso de métodos estadísticos. En esta categoría sólo se admiten candidatos japoneses.

a

.

The Quality Gontrol Award for Operations Business Units. Concedido a unidades de negocio de una compañía que hayan alcanzado mejoras significativas en su rendimiento, mediante la aplicación del control de calidad con el objetivo de conseguir el CWQC. Sólo se admiten candidatos japoneses.

a

. .

The Deming Application Pnze. Concedido a compañías japonesas o divisiones de éstas que hayan alcanzado mejoras significativas en su rendimiento, mediante la aplicación del CWQC.

, '

The Deming Application Pnze for Overseas Gompanies. Concedido a compañías

o

divisiones de compañias no japonesas que hayan alcanzado mejoras significativbs en su rendimiento, mediante la aplicación del CWQC. The Japan Quality Medal. Concedida a compañías, japonesas o no japonesas, que hayan mejorado sustancialmente la implantación del CWQC, al menos ciñco años después de ganar The Deming Application prize

La evaluación del Premio Deming no requiere que los participantes sigan un modelo previamente definido por su comité, sino que se espera que los participantes entiendan su actual situación, establezcan sus propios objetivos y mejoren y transformen ellos mismos todo el conjunto de la organización.

El comité evalúa si los puntos tratados por los participantes son adecuados a la situación de su organización, si todas sus actividades (investigación y desarrollo, diseño, compras, producción, inspección, comercialización, etc.) son propias de la circunstancia que vive la empresa y si éstas pueden conseguir los objetivos más altos que la organización se imponga en el futuro. No solamente se evalúan los resultados conseguidos y el procedimiento usado para conseguirlos, futuro.

sino también la efectividad que se espera conseguir en el

El término control de calidad, gu€ se usa en los criterios, se puede definir como el ,control total de la calidad en la empresa (company wide quality control, cwec), basado en técnicas estadísticas de control de calidad'.

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MODELO JAPONÉS DEMING

El primer modelo, el Deming, se desarrolla en Japón en 1951 por la JUSE (Unión Japonesa de Científicos e lngenieros). Este modelo recoge la aplicación práctica de las teorías japonesas del Control Total de la Calidad (TAC) o control de calidad en toda la empresa (CWOC). El premio Deming lo otorga de manera anual la JUSE a la empresa que logra la mejor aplicación de la calidad. Todo esto ha sido fundamental para el desarrollo en Japón de la cultura de la Calidad Total.

La evaluación en este modelo tiene como principal objetivo comprobar que mediante

la

implantación del control de calidad en toda la organización, se obtengan buenos resultados. La producción es vista como un sistema, por lo que la mejora de la calidad abarca a toda la línea de producción, desde la recepción de los materiales hasta el consumidor ique se sitúa como la pieza más importante). La calidad se debe orientar a las necesidades de los consumidores actuales y futuros. El modelo recoge diez criterios de evaluación de la gestión de calidad de la organización'. 1. Políticas y objetivos, 2.Organización 3.Flujo de lnformación y su utilización, 4.Estandarización, 5.Educación y su diseminación (Desarrollo y utilización de los Recursos Humanos) 6. Aseguramiento de la Calidad T.Gestión y control

LMejora 9.Resultados y 10.Planes para el futuro 1. Política y objetivos Se analiza cómo se establecen las políticas de dirección, calidad y control de calidad, y cómo se transmiten a todos los sectores de la empresa. También se evalúa si los contenidos de esta política son adecuados y si se presentan con claridad. Subcriterios: - Políticas de calidad y de control de calidad, y su lugar en la gestión global del negocio. - Claridad de las políticas (objetivos y mediciones prioritarias). - Métodos y procesos para el establecimiento de las políticas. - Relación de las políticas con los planes a corto y largo plazo. - Comunicación (despliegue) de las políticas, comprensión y gestión para alcanzarlas. - Liderazgo de los ejecutivos y mandos.

2.- Organización Se evalúa si los campos de responsabilidad y autoridad están claramente definidos y cómo se promueve la cooperación entre departamentos. También se evalúa cómo está organizada la empresa para llevar a cabo el control de la calidad. Subcriterios:

-ldoneidad de la estructura organizativa para el control de calidad y situación del compromiso de los empleados. -Claridad de la autoridad y responsabilidad. -Situación de la coordinación interdepartamental. -Situación de las actividades de comités y equipos de proyectos. -Situación de las actividades del personal. -Relaciones con compañías asociadas (compañías del grupo, proveedores, subcontratistas, compañías de ventas, etc.).

3- lnformación (Flujo de la información y su utilización) Se evalúa cómo se recoge y transmite la información, procedente tanto del interior como del exterior de la compañía, en todos sus niveles y organizaciones. Se evalúa cuáles son los sistemas usados y la rapidezcon que la información es recogida, transmitida, evaluaday utilizada. Subcriterios -ldoneidad de la recogida y comunicación de información externa. -ldoneidad de la recogida y comunicación de información interna. -Situación de la aplicación de técnicas estadísticas para el análisis de los datos. :

-ldoneidad de la conservación de la información. -Situación de la utilización de la información. -Situación de la utilización de los ordenadores para el proceso de los datos. 4.- Estandarización. Se evalúan los procedimientos para el establecimiento, revisión y derogación de estándares y la forma en la que se controlan y sistemalizan, asícomo el uso que se hace de los estándares para la mejora de la tecnología de la empresa Subcriterios: -ldoneidad del sistema de estándares. -Procedimientos para establecer, revisar y eliminar estándares. -Rendimiento actual en el establecimiento, revisión y eliminación de estándares. -Contenidos de los estándares. -Situación de la utilización y adherencia a los estándares. -Situación del desarrollo, manejo y utilización sistemática de tecnologías. 5.- Educación y su diseminación. Desarrollo y utilización de los recursos humanos. Se evalúa cómo se enseña lo que es el control de calidad y cómo reciben los empleados el entrenamiento en calidad, mediante cursos de formación o del trabajo diario. Se analiza el grado en que el concepto de control de calidad y las técnicas estadísticas han sido comprendidas y son utilizadas. Dentro de esta categoría, se analiza el papel de los círculos de calidad: Subcriterios: -Planes de formación y entrenamiento y sus resultados. -Situación de la concienciación en calidad, concienciación en gestión de trabajos y entendimiento del control de calidad. -Situación del soporte y motivación hacia el autodesarrollo y autorrealización. -Situación del entendimiento y utilización de los conceptos y métodos estadísticos. -Situación del desarrollo de los círculos de control de calidad y de las sugerencias de mejora.

-Situación del soporte del desarrollo de los recursos humanos en compañías asociadas.

6.- Aseguramiento de la calidad. Se evalúa el sistema de dirección para la garantía de la calidad y se analizan con detalle todas las actividades esenciales para garantizar la calidad y fiabilidad de los productos y servicios,

incluyendo fiabilidad. Dichas actividades son el desarrollo de nuevos productos, análisis de la calidad, diseño, producción, inspección, etc. Se analiza también el sistema de dirección de la garanlía de calidad Subcriterios. -Situación de la gestión del sistema de aseguramiento de la calidad. -Situación del diagnóstico de control de calidad. -Situación del desarrollo de nuevos productos y tecnología (incluidas las actividades de análisis de la calidad, despliegue de la calidad y revisiones del diseño). -Situación del control del proceso. -Situación del análisis de los procesos y de su mejora (incluidos los estudios de la capacidad de procesos). -Situación de la inspección, evaluación de la calidad y auditoría de ésta. -Situación de la gestión de los equipos de producción, instrumentos de medida y proveedores.

7.- Gestión y control. Se evalúa cómo se realizan las revisiones periódicas de los procedimientos empleados para el mantenimiento y mejora de la calidad. También se analiza cómo están definidas la autoridad y las responsabilidades sobre estas materias, y se evalúa el uso de gráficos de control y de otras técnicas estadísticas. Subcriterios: -Rotación del ciclo de gestión (PDCA o PECA). -Métodos para determinar los puntos de control. -Situaciones de control interno. -Situación de la toma de medidas temporales y permanentes. -Situación de sistemas de gestión operativos para costes, cantidades, entregas, etc. -Relación entre el sistema de aseguramiento de la calidad y otros sistemas de gestión operativos. 8.- Mejora Se evalúa cómo se seleccionan y analizan los problemas críticos o no relativos a la calidad y cuál es el uso que se hace de estos análisis. Se evalúan los métodos empleados y el uso que se hace de las herramientas estadísticas. Subcriterios: -Métodos de selección de temas (problemas importantes y asignación de prioridades). -Enlace entre los métodos analíticos y la tecnología intrínseca. -Situación de la utilización de métodos estadísticos para el análisis. -Utilización de los resultados de los análisis. -Situación de la confirmación de resultados de mejoras y su transferencia a actividades de mantenimiento y control. -Contribución de las actividades de los círculos de control de calidad. 9.- Resultados

y servicios gracias a la y produciendo y vendiendo bienes o servicios de de calidad, si se están del control implantación suficiente calidad. Se comprueba también si ha existido mejora en los productos y servicios suministrados desde el punto de vista de la calidad, del coste y de la cantidad, y también si la empresa en su conjunto ha mejorado, no sólo en calidad y beneficios, sino en el modo científico de pensar de sus directivos y de sus empleados, en la motivación y en otros beneficios intangibles Se evalúan los resultados producidos en la calidad de productos

Subcriterios: -Resultados tangibles (como calidad, entrega, coste, beneficio, seguridad y medio ambiente). -Resultados (efectos) intang ib les -Métodos para medir y mantener resultados (efectos). -Satisfacción de los clientes y de los empleados. -lnfluencia en compañías asociadas. -lnfluencia en las comunidades locales e internacionales.

10.- Planes para el futuro. Se evalúa si los puntos fuertes y débiles en la situación actual son adecuadamente Reconocidos, y en qué modo se realiza la planificación para la mejora de la calidad. Subcriterios: -Situación del aseguramiento de las situaciones actuales. -Planes futuros para mejorar problemas. -Proyección de cambios en el entorno social y en los requisitos de los clientes, y planes futuros basados en estos cambios proyectados. -Relaciones entre la filosofía de gestión, la visión y los planes a largo plazo. -Continuidad de las actividades de control de calidad. -Concreción de los planes futuros.

La Experiencia Norteamericana: Según la experiencia norteamericana, es importante la mejora continua de los procesos de producción, 1o cual da por resultado, productos y servicios de gran calidad, o sea que, haciendo un mayor esfuerzo por hacer las cosas bien desde la primera vez, se evitan los elevados costos de tener que volverias a hacer.

-LA

FILOSüFTA SA LA CALII}AD Los tiempos actuales nos enseñan que es necesano un incremento permanente de la calidad para que las empresas puedan sobrevivir. Los siguientes aspectos son muy importantes:

{ti Utllizar

materiales de buena calidad.

$

Rechazar trabajo manual malo.

&,

Rechazar productos defectuosos

&, No

y servicios deficientes.

basta con reducir los defectos, hay que eliminarlos.

Los teóricos de la calidad que influyeron notablemente en la recuperación de

Japón.

mantenían el criterio de que un servicio confiable puede disminuir los costos y que las demoras elevan los costos. Por lo que, consideramos importante, basados en esta premisa, decir que har que eliminar el sistema tradicional y actualizarlo. Todos los empleados de todas las empresas deben respaldar esta filosofia y deben manifestar su compromiso con la calidad.

ILOS TEORICOS

I}E LA CALIDAD

W: ED-Sfl{.RD DEMING: Norteamericano reconocido por

su contribución al resurgimiento de Japón en 1950,

es

considerado el fundador y líder del movimiento en pro de la

calidad. Basado en sus conocimientos

y

experiencias,

propuso 14 puntos a favor de la calidad.

74

$

S"r constante en el propósito de mejorar los productos y servicios.

ffi

aOoptar la nuer-a filosofia de la calidad.

W Edward Deming. Contibuyó al resurgimiento dzlJapón en 1950.

ffi

O"¡ur de depender de las inspecciones masivas.

ffi

Acabar con la práctica de hacer negocios sólo basados en el precio.

ffi

Vte¡orar, constante y permanentemente el sistema de producción y de servicios.

ffi

Instruir métodos modernos de capacitación en el trabajo.

ffi

Instituir el liderazgo.

ffi

Acabar con el temor.

ffi Eti-ittar obstáculos en áreas administrativas. ffi ffi

Etirninur lemas destinados a los trabajadores.

#

Eliminar cuotas numéricas.

ffi

A.ubu, con los obstáculos que impidan enorgullecerse del trabajo.

ffi

Cr.u, programas para estudio y capacitación.

ffi

Eff Tomar medidas para lograr la transformación. Deming también hizo otra aportación llamada CICLO PECA O CICLO DEMING:

s

(P) Plan: elaborar los cambios basándose en datos

actuales.

F, I

t/ J -t

*, (E) Efecución: Ejecutar el cambio. \tr'

G

(C) Control: Evaluar los efectos y recoger los resultados. (A) Actuación: Estudiar los resultados, confirmar los cambios y experimentar

3{}SHPF{

}URAN: Un norteamericano invitado por

de nuevo.

los japoneses en 1954. Según este teórico,

los cambios a la calidad se pueden dar de manera muy parecida a otros cambios en la empresa;

y acciones organizadas. Describe una trilogía de la calidad: planificación de la calidad, control de la calidad y el mejoramiento de la es decir, usando el marco existente para las decisiones

calidad.

75

-a

rLOS

PREMIOS A LA E! Premic

CALI}AD

*HMING

{Japén): Este premio se creó en 1950 por la JUSE (Unión de Científicc-.

e Ingenieros Japoneses), y se estableció en conmemoración de los servicios del Dr. \\ Edwards Deming y es administrado por la JUSE. JUSE es conocida ampliamente dentro

_.

fuera del Japón como el "Centro de Gestión de Calidad en Japón". Este centro intercambr" información con diferentes instituciones y asociaciones ubicadas en más de 100 paíse' Igualmente facilita el intercambio de experiencias entre empresas japonesas !.:t_9_

:l-p.f1io

u la calidad más importante y más codiciado del

y

extranjeras

mundo. En la actualidad

1c.

= consumidores de todo el mundo identif,rcan a los productos japoneses con la alta calidad.

l{acácrl*l de ilati¿áad &{ai*tl}rn *aásidge: Es el mayor reconocimiento, a esca,, nacional, que puede recibir una compañia en los Estados Unidos, por su excelenc-. Etr Pre¡ná&

empresarial. Contribuye al reconocimiento de los requisitos para el desempeño en -= excelencia y la competitividad. Hace énfasis en un enfoque sistémico en el que todas las pan;: de una organización estén de acuerdo. Este premio está diseñado para que las compañías ;" los Estados Unidos sean más competitivas en el ámbito global. Cubre aspectos important:. como los que siguen:

&, Liderazgo

&. Atención y satisfacción al cliente

&r Planeación, información y análisis

& Desempeño empresarial

&, Administración

('

de recursos

Resultados empresariales

Hl Frerxri*¡ de {a F*¡:dacié¡r Halr*¡:ea d,e }a Administración de !a

**idad: {SSQi\{}

Es el Premio Europeo a la calidad, otorgado a compañías de excelencia por la Fundación Europea paralaAdministración de la

Calidad (EFQM por sus siglas en inglés) siguientes aspectos:

fu La satisfacción

y

se basa en los

ffiffi

kM

Premio Europeo a

k c¿.t:*

al cliente.

& La satisfacción de los empleados

y el impacto en la sociedad, por medio del liderazg,t

&r Administración de Personal G Política y estrategias

É'

Recursos

Impacto en la sociedad

€. Resultados empresariales

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Liderazgo 6. Koonu yWeirhrich. OP:CIT

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Las causas que motivan, por encima de otros muchos incentivos, a la implementación de los sistemas y prácticas de calidad total, son: por una parte lograr premios de calidad importantes, y por otra parte, cumplir con los estándares internacionales de certificación de calidad. La tabla 7 muestra un perfil comparativo de los premios de calidad el est¿índar de certificación de calidad (certif,rcación ISO 9000). Las mejores empresas con calidad total no consideran la obtención de un premio o de la cerJifrcación como ux fin, sino como modo valioso y necesario parala institucionalización del perfeccionamiento continuo y la ventaja competitiva. se centra en el control estadístico, en la resolución de problemas y en el perfeccionamiento continuo, y el Baldrige, EFQM e lberoamericano, que se centran en los sistemas de nivel organizativo y en el desarrollo del liderazgo, se deben por un lado a las diferencias culturales y por otro lado a los cambios históricos en el movimiento de la

El énfasis en el premio Deming, que

calidad.

El

carácter técnico del premio Deming en Japón se debe

a que el premio

está

estructurado y administrado por científicos e ingenieros académicos (Deming y el Sindicato de

científicos e ingenieros japoneses). El carácter menos técnico de los premios Baldrige y EFQM e lberoamericano se debe a que están formulados y determinados por grupos de empresarios interesados en la calidad desde la perspectiva de la dirección.

A

pesar de que el estándar ISO 9000 es prescriptivo, al contrario que los otros modelos, no concede premios sino certificaciones a las empresas que cumplan con las noÍnas que en el estándar se fijan, se puede establecer una cierta comparativa con los Modelos Intemacionales aunque no se haya usado en el presente capítulo a la hora de comparar otras características.En latabla siguiente se lleva a cabo una comparación entre los distintos premios de calidad total y el estándar de certificación ISO 9000. En ella, aparece el año de creación de cada uno, su estructura básica, su aplicación geográfrca principal, quienes son los posibles ganadores del pranio, el enfoque general de cada uno y el coste cualitativo de cada uno. Tabla ó: Premios a los Modelos de Calidad

Premio

Deming

Premio Baldrige

Premio Europeo de calidad

Premio Iberoamericano

Certificación

1999

1987

Concurso Anual

Certificación

Ibero .{mérica

Todo el mundo

\{u,r pocos

Mucbos

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9000

EFQM Año de creación

Estructura basica

195

I

t987

Premio a largo plazo

Concurso anual

Japón

Estados Unidos

Pocr-rs

Pocos

t992 Concurso

Anual

Aplieabilidad geograf,rca

Europa

principai Ga¡adores

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pocos

Estándares

Control

Enfoque

estadístico; resolución de problemas;

Liderazgo del cliente; apoyo a la

perfeccionamie nto o mejora continua

medición; benchmarking

organizactín1'

Facilitadores de la organización y resultados; liderazgo, procesos y resultados.

Facilitadores de la organización y resultados;

liderazgo, clientes y resultados.

mínimos de calidad global igualitarios; documentación del sistema de control, de los pfocesos

operativos y actividades de apoyo.

La ISO 9000 es un conjunto de estiindares de participacrón designada para promover el üomercio i¡ternacional creando un área en la que los productores de todo el mundo compitan en igualdad de r-ondiciones. La finalidad es ceriificar a la-s empresas indir.iduaies. facilitando que la-< organizaciones compten bienss 1' sen-icios de to,Jo el mundo ¡ asegurándose de un


EL PREMIO DEMING