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Nr. 3 I September 2010 4. Jahrgang CHF 9.60

KOMPLEXITÄTSMANAGEMENT –
 Wissen ALS Überlebensstrategie BUSINESS PROCESS OUTSOURCING – BPO-AKTEURE ZUM STATUS QUO IM BANKING SEITE 8 AUSLÖSER NEUER IT-Initiativen – LESSONS LEARNED AUS DER FINANZKRISE SEITE 26 LEADERSHIP GEFRAGT – DIE ZEIT IST REIF FÜR DEMATERIALIZED MUTUAL FUND SALES Agreements Seite 36

Seite 22

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Besser begleitet. Besser begleitet.

banking Inhaltsverzeichnis & insurance

10

Margenerosion zwingt zum Business Process Outsourcing BPO

14

Experten: So können Banken Skaleneffekte erzielen

20

Cloud Computing schafft Neue Paradigmen

20.0%

Treasury

Portfoliomanagement Kernbankensystem

12.8%

31.9%

5 Editorial

24

und Compliance

titelstory

business solutions 8 Outsourcing auf hohem Niveau I Die Marktkräfte beginnen zu spielen 10 Kompetenz und Qualität entscheiden I Delphi-Studie zum Stand des BPO im Banking 14 Steigender Handlungsbedarf I BPO-Akteure zum Status Quo im Banking

@ Analyse 16 Standardprozesse für individuellen Service I Cloud Computing vs BPO

TECHNOLOGY REPORT 18 Cloud Computing – nur ein Schlagwort? I Welche Unternehmen müssen wie reagieren, wo liegen die Fallstricke? 20 Vor einem Paradigmenwechsel I Die Revolution einer Branche liegt in der Luft

22 Eine Frage des Datenmanagements I Risiko, Regulierung und Konjunktur erhöhen die Komplexität

banking & insurance 24 Reputationsrisiken begrenzen I Die Compliance Standards für Banken und Versicherungen sind im Umbruch 26 Auslöser neuer IT-Initiativen I Lessons learned aus der Finanzkrise 28 Der optimierte Versicherer I Effi­ ziente Abwicklungsprozesse sind match­entscheidend 30 Den Kunden zum König machen I Vermögensverwaltung bedürfnisgerecht anbieten und Kostenvorteile weitergeben

ict management 32 Grosser Aufholbedarf I Nach der Krise steigt die Investitionsbereitschaft in die Finanztechnologie 36 Leadership gefragt I Die Zeit ist reif für Dematerialized Mutual Fund Sales Agreements DMFSA

32

41.7%

47.9%

6.3%

45.8%

69.4% 18.4%

28.6% 77.6%

20% intern entwickelt

das Management

70.2%

52.1% 6.3%

0%

22

31.9%

17.0%

Reporting

Essentiel: Reputation

52.2%

36.2%

Finanzbuchhaltung

Die Datenflut überrollt

53.3%

32.6%

Risikocontrolling Fondsbuchhaltung

26.7%

15.2%

Handelssystem

40%

60%

extern entwickelt

2.0% 4.1%

80%

100%

nicht eingesetzt

Die ICT-Budgets der Finanzindustrie

40 Renaissance des Interim-Managements I Steigende Nachfrage nach flexiblen Personallösungen 42 Fraud Detection spart Kosten I Anti-Betrugs-Ausbildung ist absolut entscheidend

Interview 13 Sourcag 21 Postfinance

PUBLIREPORTAGE 34 Sowatec RUBRIKEN 6 TOP 6 I Wichtige Firmennews kurz zusammengefasst 7 TOP 6 I Interessante Wechsel im Management 45 AdvoCatus Diaboli I Das Rumpelstilz-Prinzip in der Compliance 48 Leadership-Standpunkte I Professor Axel Lehmann, Chief Risk ­Officer ZFS Group

3 ict in ictfinance in finance I nr.I nr. 3 I SEPTEMBER 2 I Juni 2010 2010

Focusing on your dec i sions

2010

2005

2005

Ein Angebot der Jobup AG

mp technology consulting

netmetrix 2000

EDITORIAL

Brigitte Strebel-Aerni

DIESEL IM BENZINMOTOR Es ist doch paradox: Ausgerechnet im Informationszeitalter mit seinem riesigen Information Overload müssen wichtige Investitionsentscheide auf einer mangelhaften Datenbasis gefällt werden. Dies, weil ein jeder von der Datenflut zugedeckt wird. Faktisch ist es unmöglich geworden, die wesentlichen von den redundanten Informationen zu trennen. Da nützen auch die besten Datenbanken wenig. In einem zunehmend komplexen Umfeld muss das Management dafür sorgen, dass multinationale Bankkonzerne flexibel und skalierbar bleiben und dem Margenund Kostendruck standhalten können. Zweifellos eine Frage des richtigen Informationsmanagements. Aber wer weiss schon, ob die ausgewählten Daten korrekt und die richtigen sind, um als Grundlage für wichtige Entscheide zu dienen. Wie es herauskommen kann, wenn die falschen Daten verwendet werden, das hat uns die jüngste Krise deutlich vor Augen geführt: Das Risikomanagement der Grossbanken hat vor allem deshalb versagt, weil die Spezialisten die falschen Daten benutzt haben und deshalb von falschen Annah-

men ausgegangen sind. Da nützen auch die besten Risikomanagement-Modelle nichts. Die Katastrophe ist vorprogrammiert. Auch der hochkarätigste MaseratiMotor versagt, wenn er mit Diesel statt Benzin betankt wird. Aber nicht nur das Management der Finanzinstitute ist gefordert. Auch die Regulatoren und Aufsichtsbehörden haben sich in wesentlichen Punkten entscheidend geirrt. Dabei gehört die Finanzindustrie neben der Nuklearindustrie zu den am stärksten regulierten Branchen. Und trotzdem ist es zum GAU gekommen. Die Erklärung dafür ist simpel. Solange die Aufsichtsbehörden gutgemeinte Regeln erlassen, aber nicht in der Lage sind, deren technologische Umsetzung zu kontrollieren, ist der von den Politikern jeder Couleur geschürte Ruf nach mehr Regulierung reine Illusion und Selbsttäuschung. Der Mechanismus ist derselbe wie beim Risikomanagement: Hat man jemals gefragt, ob die Aufsichtsbehörden und das von ihnen kontrollierte Topmanagement die komplizierten Risikomanagement-Systeme auch wirklich verstehen? Man hat die Umsetzung der Vorschriften

in bester Absicht einfach an die ICT-Spezialisten delegiert. Diese geben zweifellos tagtäglich ihr Bestes. Aber wer kontrolliert und wer trägt die Verantwortung? Neue Vorschriften führen oft zur Unklarheiten in den Kompetenzen und verwischen die Verantwortlichkeiten. Sie lösen neue Unternehmensprozesse aus. Die technologischen Infrastrukturen müssen angepasst und neue Programme konzipiert werden. Je komplizierter und vielfältiger die Vorschriften, desto komplexer wird deren Einhaltung – das Compliance Management. Dies erhöht den Kostendruck bei gleichzeitig sinkenden Margen. In der Krise zurückgestellte Investitionen können nicht mehr länger aufgeschoben werden. Sonst droht der Konflikt mit den Aufsichtsbehörden. Und dies bedeutet Reputationsverlust. Reputation bedeutet Vertrauen. Und dieses ist nicht nur die Grundlage jeglicher Geschäftsaktivitäten, sondern auch die Basis des Finanzplatzes mit all seinen Auswirkungen auf andere Branchen und Arbeitsplätze. Deshalb gilt: Weniger ist mehr. Die neuen Eigenkapitalvorschriften sind ein erster Schritt in die richtige Richtung. Sie setzen klare Rahmenbedingungen in zunehmend komplexeren Märkten. Eine Regulierungsflut, wie sie von der Politik gefordert wird, erhöht höchstens die Bürokratie und verstärkt die Komplexität. Mit derselben Wirkung wie Diesel in einem Benzinmotor: Ausser Spesen nichts gewesen.

5 ict in finance I nr. 3 I SEPTEMBER 2010

short News

Top 6 Die am häufigsten angeklickten Firmennews auf Moneycab.com CS gründet IT-Entwicklungszentrum in Lausanne

CS-IT-Chef Karl Landert

Im neuen IT-Entwicklungszentrum der Credit Suisse an der EPFL in Lausanne sollen «zukunftsweisende Lösungen für die immer komplexeren Kundenbedürfnisse» entwickelt werden. Er sei überzeugt, dass sich das Zentrum zu einer «wahren Innovationsplattform» entwickeln werde, erklärt Karl Landert, IT-Chef und Geschäftsleitungsmitglied der CS. Am neuen Standort will die Bank bis Ende 2011 bis zu 250 Arbeitsplätze schaffen. Leiten wird das Zentrum der 49-jährige CS-Manager Hans Martin Graf.

Banque Louis SA setzt auf Appway’s Wealth Management & Compliance Solutions Die stark expandierende Banque Louis hat sich für Appway’s Wealth Management & Compliance Solutions entschieden. Diese musste von Beginn an internationale und länderübergreifende Prozesse unterstützen und in wenigen Monaten «live» gehen. Die Banque Louis wolle einheitliche und prozessgesteuerte Frontapplikationen für ihre Kunden und internen Abläufe. meint Patrick A. Wild, CEO der Banque Louis SA.

die Zukunft gehört dem Cloud Computing Cloud Computing hat sich zu einer Industrie mit einem geschätzten Umsatzvolumen von 68 Mrd. USD im Jahr 2010 gewandelt. Cloud Computing ist keine neue Technologie, sondern ein Geschäftsmodell, welches das gesamtheitliche Auslagern von IT-Strukturen und Dienstleistungen umfasst. Dem Cloud-Kunden entfallen wesentliche Software, Hardware- und Wartungskosten. Cloud-Dienste werden nach Nutzungszeit und Datenvolumen abgerechnet. Vorbehalte wegen Sicherheits-, Compliance- und rechtlichen Fragestellungen werden aus unserer Sicht schwinden, was die Attraktivität des Geschäftsmodells steigert, heisst es in einer Analyse der Bank Sarasin.

Patrick A. Wild, CEO der Banque Louis SA

Avaloq: Neuer Smart­ Client Avaloq führt eine neue BenutzeroberfläAvaloq-CEO Francisco Fernandez che ein. Die an die Office-Umgebung angepasste Oberfläche erhöht die Effizienz bei der Bedienung. Dank des neuen Bedienkonzepts können sich die Bankmitarbeitenden noch besser auf das Kerngeschäft konzentrieren. Das Menü der neuen Benutzeroberfläche erinnert an Microsoft Office. Die Multifunktionsleiste bietet einen einfachen und logischen Zugriff auf die Funktionen des Avaloq-Banking-Systems. Der auf die Systemperformance optimierte SmartClient erhöht die Produktivität sämtlicher Mitarbeitenden – sowohl an der Front als auch im Back Office.

EMC präsentiert neues Midrange De-Duplizierungssystem EMC hat mit EMC Data Domain DD670 ein neues Speichersystem mit De-Duplizierung im Midrange-Segment vorgestellt. DD670 hat eine Durchsatzrate von 5,4 Tera­ byte Inline De-Duplizierung pro Stunde und unterstützt eine bis zu 50-fache Datenreduktion. In Kombination mit EMC Data Domain Boost Software ist das System ultra­ schnell. EMC bringt darüber hinaus seine neue EMC Disk Library 5000-Serie auf den Markt

EMC-CEO Joseph M. Tucci

Interactive Data entwickelt Fondshandelsportal für Julius Bär

Carsten Dirks, Interactive Data Managed Solutions

Interactive Data Corporation betreibt das neue Fondshandelsportal des Schweizer Bankhauses Julius Bär. Die Plattform für den ausserbörslichen Handel bietet während des ganzen Handelstages aktuelle Kurse für mehr als 300 Anlagefonds. Interactive Data zeichnet für Konzeption, Design, Datenanbindung, Programmierung und Betrieb der Website verantwortlich.

6 ict in finance I nr. 3 I September SEPTEMBER 2010

banking short & insurance News

Top 6 Die am häufigsten angeklickten Personen auf Moneycab.com ZFS: Markus Nordlin neuer IT-Chef

ZFS IT-Chef , Markus Nordlin

Die Zurich Financial Services Group hat Markus Nordlin (46) zum Chief Information Technology Officer und Mitglied des Group Management Board ernannt. Der finnisch-amerikanische Staatsangehörige wird in seiner Funktion die Aufgaben von Michael Paravicini weiterführen, der in den Ruhestand tritt. Nordln arbeitet seit 1999 bei der Zurich und trug zuletzt die Verantwortung für das Management des Servicevertrags mit CSC für die Erbringung von Data Center - und IT-Infrastruktur-Dienstleistungen.

ZKB: Jörg Müller-Ganz ins Bankratspräsidium gewählt Der Zürcher Kantonsrat hat das bisherige Bankratsmitglied Jörg Müller-Ganz (FDP, Bülach) ins Bankpräsidium der Zürcher Kantonalbank (ZKB) gewählt. Im Bankrat ersetzt wird er von Rolf Walther (FDP, Zürich). Jörg MüllerGanz löst den zurücktretenden Martin Zollinger im dreiköpfigen Bankpräsidium ab. Sein Nachfolger im Bankrat wird FDP-Kantonsrat Rolf Walther. Der Betriebsökonom Jörg Müller-Ganz ist 59-jährig und seit 2003 Mitglied des Zürcher Kantonsparlamentes.

AKB: neues GLMitglied René Chopard Das bisherige GeschäftsleiNeues GL-Mitglied René Chopard tungs-Mitglied Peter Hilfiker, verantwortlich für den Bereich Privatund Firmenkunden, wechselt zur Schwyzer Kantonalbank und übernimmt ab April 2011 als CEO deren operative Führung. Die Aargauische Kantonalbank (AKB) setzt auf eine interne Nachfolgelösung und beruft René Chopard in die Geschäftsleitung (GL). René Chopard (52) ist seit 1998 in verschiedenen Führungsfunktionen in der Aargauischen Kantonalbank tätig, davon während der letzten zwei Jahre als Stellvertreter des zurückgetretenen Peter Hilfiker.

ZKB-Bankpräsidium Jörg Müller-Ganz

Joseph Yam Für UBS Verwaltungsrat vorgeschlagen

J. Yam, Hong Kong

Monetary Authority Die UBS AG schlägt der ordentlichen Generalversammlung vom 28.04.2011 die Wahl von Joseph Yam in den Verwaltungsrat vor. Yam ist Gründer der Hong Kong Monetary Authority, der De-facto-Zentralbank der chinesischen Sonderverwaltungszone, und hat während mehr 16 Jahren als deren CEO amtiert. Joseph Yam kann auf eine fast 40-jährige Karriere im Staatsdienst von Hongkong zurückblicken und verfügt über einen grossen Erfolgsausweis. So ist er beteiligt gewesen an der 1983 erfolgten Einführung des gekoppelten Wechselkurssystems von Hongkong.

UBS: Stefan Arn neu «Group Head of IT Switzerland» Stefan Arn, zurzeit einer der vier Divisions-orientierten Informatikchefs der Grossbank UBS, ist per 1. Juli zusätzlich zu seiner bisherigen Funktion Informatik-Verantwortlicher der UBS Schweiz geworden, wie die UBS auf Anfrage von inside-it bestätigt. Er folgt damit auf Franco Renda, der aber weiterhin Group Finance CIO und auch im entsprechenden regionalen Komitee bleibt. Arn, der Ende der Achtzigerjahre den Softwarehersteller AdNovum gründete, arbeitet seit Anfang 2007 bei der UBS.

Stefan Arn, UBS

BSgroup Technology Innovation: neuer Principal

Christian Schnell, neuer Principal

Christian Schnell ist neuer Principal Consultant bei der BSgroup Technology Innovation AG. Er verstärkt die Firma im Fokusbereich Data Warehouse (DWH), Business Intelligence (BI) mit der Zielsetzung, den Führungsanspruch in diesem Bereich weiter auszubauen sowie die Energiebranche weiter voranzutreiben. Die Themen von Christian Schnell sind Energiehandelssysteme. Christian Schnell ist seit 1999 in der IT tätig.

7 ict in ictfinance in finance I nr.I nr. 3 I September SEPTEMBER 2 I Juni 2010 2010

business solutions

Handout Swiss Banking 2010

Outsourcing auf hohem Niveau Claudia Bardola

Während das Auslagern von Teilen der IT in der Schweizer Bankenwelt mittlerweile Standard ist, ist das Outsourcing von kompletten Geschäftsprozessen nach wie vor mehr die Ausnahme denn die Regel. Es mangelt an Anbietern und standardisierten Produkten. Nun scheint aber etwas Bewegung in den Markt zu kommen. Ein klarer Trend zu mehr IT-Auslagerung in der hiesigen Bankenwelt ist nicht zu erkennen. Und dennoch: Die Schweizer Finanzdienstleister betreiben Outsourcing bereits auf hohem Niveau. So lautet das Fazit der aktuellen Studie «Handout Swiss Banking 2010» des auf Sourcing-Beratung fokussierten Unternehmens Active Sourcing. Dem Report zufolge haben bereits rund 70 Prozent der Banken mindestens einen Teil der Informatik ausgelagert. Die meisten übergeben dabei sowohl den Rechenzentrumsbetrieb (65 Prozent) als auch das Application Management (65 Prozent) an Partner. Am stärksten lagern gemäss den Zählungen von Active Sourcing mit 90 Prozent die Regionalbanken sowie mit 88 Prozent die Kantonalbanken aus. Die Universalbanken sind mit 50 Prozent deutlich zurückhaltender. Bei den Privatbanken sind es gar nur 45 Prozent, die ihre IT in die Hände Externer legen. Attackierte Monopolstellung Im Bereich Infrastruktur und Application Management stehen den Banken für die beiden Hauptplattformen Finnova und Avaloq heute – zumindest theoretisch – mehrere Anbieter zur Verfügung. Banken, die auf Avaloq setzen, haben etwa die Wahl zwischen Swisscom/Comit, T-Systems und B-Source. Den Finnova-Anwendern stehen Swisscom/Comit, Finnova, Econis, Sobaco, IBM und T-Systems zur Verfügung. In der Praxis ist es mit der

Wahlfreiheit aber nicht sehr weit her. Insbesondere im Bereich Application Management für die Avaloq-Lösung hat die Swisscom-Tochter Comit laut Active Sourcing inzwischen eine Quasi-Monopolstellung erreicht. Auch über beide Plattformen hinweg hält Comit einen Marktanteil von knapp 60 Prozent. Derzeit profitieren die Comit-Kunden zwar von den Skalierungseffekten der An-

der Comit bei den kleineren Kunden künftig häufiger ausstechen könnte: «Comit hat sich aus ihrer Geschichte heraus als starker Implementierungspartner positioniert. In den letzten 12 bis 18 Monaten sind die Implementierungsressourcen des Unternehmens aber sehr knapp geworden und die Kunden fühlen sich zunehmend vernachlässigt.» Insbesondere auch für kleinere Banken sei Comit schlicht-

bieterin. Längerfristig ist die Monopolabhängigkeit für sie aber unbefriedigend. Active Sourcing hat allerdings ausgemacht, dass die Bastion von Comit seit Anfang 2010 ohnehin leicht bröckelt. Erst kürzlich fielen zwei wichtige Entscheidungen zu Gunsten anderer Anbieter: So hat sich RTC, welche die Bankenplattform Ibis betreibt, im vergangenen Frühling entschieden, den Betrieb an HP auszulagern. Im Weiteren hat sich Econis die SäntisBanken geangelt. Stefan Regniet, CEO von Active Sourcing, sieht Econis denn auch als Player,

weg zu gross geworden. «Diese suchen vermehrt nach neuen Partnern, die sich wieder mit ihnen auf Augenhöhe befinden wie etwa Econis», so der Experte.

8 ict in finance I nr. 3 I SEPTEMBER 2010

BPO im Schneckentempo Während das reine IT-Outsourcing also längst zur Commodity geworden ist, zeichnet sich das Bild im Bereich Business Process Outsourcing (BPO), also das Auslagern ganzer Geschäftsprozesse, völlig anders. So liegt die Industrialisierung des Finanzsektors nach wie vor deutlich hinter dem Stand anderer Branchen zurück.

business solutions

Während die Autoindustrie heute eine Fertigungstiefe von unter 25 Prozent aufweist, beträgt diese in der Finanzbranche vielfach 70 Prozent und mehr. Dies macht deutlich, welches Spezialisierungs- und Skalierungspotenzial derzeit noch brachliegt. Eigentlich ist der Wille zur Auslagerung von Prozessen, die nicht zum Kerngeschäft gehören, bei den Schweizer Banken klar vorhanden – zu diesem Schluss kommt die Studie «Transformation zur Bank 2015» des Kompetenzzentrums Sourcing in der Finanzindustrie der Universitäten St. Gallen und Leipzig. Zwischen Wunsch und Wirklichkeit besteht allerdings noch eine grosse Kluft. Der Studie zufolge liegt die angestrebte Fertigungstiefe etwa zwei Mal tiefer als der Ist-Zustand. Dies trifft gemäss den Autoren insbesondere auf die Bereiche Übergreifende Leistungen, Ausführung/Abwicklung und Support zu. Von den 21 Prozessen, welche in der Studie für diese Bereiche definiert wurden, weisen derzeit noch 17 eine Eigenfertigungstiefe von 76 bis 100 Prozent auf. Nur bei vier Prozessen wurde sie schon auf zwischen 51 und 75 Prozent gesenkt. Bis 2015 wollen die Schweizer Banken aber aufholen: So streben die befragten Unternehmen bei 14 Prozessen eine Reduktion der Fertigungstiefe auf 51

bis 75 Prozent an, bei weiteren vier Prozessen auf 26 bis 50 Prozent. Dass die Auslagerung von ganzen Geschäftsprozessen bislang nicht so recht in die Gänge gekommen ist, liegt laut Regniet klar am mangelnden Angebot: «Zwar tummeln sich mehrere Anbieter auf dem Markt. Die angebotenen Services sind

Kandidaten im Finnova-Umfeld sieht Regniet die St. Galler Finanz-Logistik, die dem Idealbild eines Fullservice-BPO-Providers schon sehr nahe komme. Ebenfalls gut positioniert im BPO-Rennen sei die Swiss­ com-Tochter Sourcag, die vor allem durch ihre Plattformunabhängigkeit punktet. Als Dritte im Bunde nennt Regniet den Tessi-

aber praktisch nicht standardisiert und nicht modular. In der Regel decken sie nur einzelne oder mehrere vertikale Prozesse ab und richten sich nur an ganz bestimmte Kunden-Gruppen, abhängig vom eingesetzten Kernbankensystem und von der Detailimplementierung», so Regniet.

ner Sourcer B-Source, der seine Bankenplattform Boss in Rente geschickt und stattdessen auf Avaloq gewechselt hat. Grundsätzlich ist Regniet davon überzeugt, dass mittelfristig eine Marktkonsolidierung ansteht: «Insbesondere bei den Anbietern, die heute nur einzelne Services anbieten, werden Verschiebungen und Übernahmen zu beobachten sein. In einigen Jahren wird sich der Markt auf zwei bis drei starke BPO-Provider aufgeteilt haben.» Die Wahlfreiheit bliebe damit für die Kunden auch langfristig sehr beschränkt.

Marktkräfte beginnen zu spielen Wie Regniet festhält, seien mittlerweile aber erste Anzeichen auszumachen, dass nun endlich Bewegung in den Markt kommt. Als einen der aussichtsreichsten

FIRMENREGISTER 2 PostFinance / DIE POST 4 FINANCE FORUM 6 CREDIT SUISSE, Avaloq, Microsoft, Banque Louis SA, APPWAY, Bank Sarasin, EMC, Interactive Data, Bank Julius Bär, Zurich Financial Services, Zürcher Kantonalbank, Schwyzer Kantonalbank, Aargauische Kantonalbank, UBS, BSgroup Technology Innovation AG 8 Active Sourcing, Finnova, Avaloq, Swisscom/Comit, T-Systems, B-Source, Econis, Sobaco, IBM, RTC, Hewlett & Packard, Säntis Banken, Universität St. Gallen, Universität Leipzig, Finanz Logistik St. Gallen, 10 Swisscom IT Services 11 Credit Agricole, IBM BCC, Broadridge, HP-BSC, Entris Banking, Entris Operations, Sourcag, PostFinance, ValFinance, swisscom ITS/Comit, SFB, Finaclear, Econis, B-Source/Fin’Log, InCore Bank, Vontobel TBS, Finanz-Logistik Wegelin, Inventrix (T-Systems), Company, HSSAG 13 Sourcag AG 14 Maerki Baumann & Co AG. InCore

Bank AG, Bank Coop, B-Source, Bank CA St. Gallen, Finanz-Logistik AG, Bank Vontobel AG 16 ERI Bancaire, IBM, OLYMPIC Banking, BNP Paribas 18 ANIMOTO internetdienst, Google App Engine, salesforce.com, Fachhochschule Nordwestschweiz 21 PostFinance / DIE POST 22 SAS Institute, Bank of America, Standard Chartered, 24 FINMA, Basler Ausschuss für Bankenaufsicht, Deloitte 26 UBS, ZHAW School of Management and Law 28 SAS Institute 31 nettobank ag 33 Kommalpha AG 34 SOWATEC AG swiss software innovation 37 Schroders Investment Management, Swiss Funds Association, Quartal Financial Solutions AG 40 Resources Global Professionals 42 Insurance Services Malaysia Berhad (ISM) 46 ZFS Group 47 Adler & Co Privatbank AG, ADVENTURE BASED LEARNING, ALPHA.CH DER

ONLINE-KADERMARKT, aviaso, Axon active, BANK COOP, Basler Kantonalbank, BHF BANK SCHWEIZ, BLUE CARE, BST, Schweizerische Eidgenossenschaft Direktion für Entwicklung und Zusammenarbeit, Diversey, Ecole Hotelière Lausanne, fortu, Gebäude Versicherung Bern, HIN, Holcim, homegate.ch, HRM Systems, IG B2B for Insurance + Brokers, jobwinner.ch, Kanton Zürich, Loylogic, Luzerner Kanto­nalbank, malik management , MIGROS, mp technology consulting, MySing, netmetrix, ofwi Orell Füssli Wirtschaftsinformationen, ORACLE, Oswald, PERILS, PLENUM GLOBAL FINANCIAL SERVICES, prisma world, reka, smile direct Ein Unternehmen von Nationale Suisse, starticket PRINT AT Home, switzerland travel center EIN UNTERNEHMEN DER SCHWEIZER BAHN, suva MEHR ALS EINE VERSICHERUNG, Sydbank (SCHWEIZ) AG, terre active, ticketcorner.ch, tierdatenbank.ch, Kantonalbank, WETTER ALARM, zingg-lamprecht interior intelligence. 48 SUNGARD AMBIT APSYS, MediBank AG Zug

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business solutions

Delphi-Studie zum Stand des Business Process Outsourcing im Banking

Kompetenz und Qualität entscheiden François Jeannet*

Business Process Outsourcing ist heute bei den meisten Banken ein Diskussionsthema. Während man sich noch vor 5 Jahren fragte: «Steht das Banking vor einem Industrialisierungsschub?», weiss man heute mit Sicherheit, dass eine substanzielle Optimierung des Produktionsapparates und die Reduktion der Fertigungstiefe unabdingliche Massnahmen sind, um dem Strukturwandel der Branche zu begegnen. Doch gibt es schon einen BPO-Markt, können die hohen Erwartungen erfüllt werden? Wir wollten nun wissen, was der tatsächliche Stand der Dinge heute ist, was die konkreten Erfahrungen aus den mittlerweile zahlreich entstandenen BPO-Kon­ strukten sind, und welche Lehren sich daraus für die Zukunft ziehen lassen. Zusammen mit Swisscom IT Services als Co-Sponsor und «ICT in Finance» als Medienpartner haben wir die Delphi-Studie zum BPO im Banking 5 Jahre nach der ersten Studie neu aufgelegt. Sie beleuchtet die Marktentwicklung aus strategischer Sicht und geht gleichermassen auf die operativen Aspekte bei Banken und Dienstleistern ein. Die Form der DelphiStudie wurde gewählt, da es unserer Meinung nach die zuverlässigste Art ist, komplexe «nicht lineare» Entwicklungen abzuschätzen. Es wurden im Frühling 2010 ca. 40 Interviews mit Entscheidern im Umfeld des Banken-BPO durchgeführt, verteilt auf Banken und Dienstleister.** Das externe Sourcing wird bedeutender Wir gehen von einer weiteren mittelfristigen Margenerosion von – je nach Quelle und Bankensegment – bis zu 50 Prozent aus. Das wird die Banken dazu zwingen, sich noch mehr auf das Kerngeschäft zu konzentrieren. Erstaunlicherweise wird aber als Erklärung für die relativ langsame Entwicklung des Outsourcings immer

noch und immer wieder, wie seit Jahren schon, ins Feld geführt, «der Margendruck sei halt noch nicht gross genug». Auch wenn dies zutreffen würde, kann man sich mit Fug und Recht fragen, ob die Schlussfolgerung, mit einschneidenden Massnahmen weiter zuzuwarten, die richtige sei. Die Veränderung des Produktionsapparates und der BusinessModelle lässt sich nicht über Nacht umsetzen – und vielleicht könnte es dann für einige zu spät werden! Parallel steigt der Druck nach Regulierung, Transparenz, Risiko-Kontrolle und teilweise nach Entbündelung der verschie­

denen Geschäftssparten. Alle diese Entwicklungen bringen zwangsläufig höhere Kosten mit sich, denen es zu begegnen gilt. Es sind nicht nur Prozess- und Reporting-Kosten, sondern auch Kosten, die mit der Bereitstellung zusätzlichen Wissens verbunden sind. Für kleinere Institute gehen diese schnell einmal an die Grenze des Tragbaren. Im Banken-Umfeld verhältnismässig wenig diskutiert, aber unserer Meinung nach von grosser strategischer Bedeutung, ist der schnelle Vormarsch der Internetnutzung durch die Kunden. Die Auswirkungen dieses irreversiblen auch

Die mittelfristige Margenerosion zwingt zum Auslagern von Geschäftsprozessen

10 ict in finance I nr. 3 I SEPTEMBER 2010

business solutions

Core business ITO IT outsourcing AM Applications Mgmt BPO Business Process Outsourcing FS Financial Services Banking services CR Credit SEC Securities PT Payments Transfer MD Master Data file OTH Other BPO Services

Credit Agricole PBS Lausanne ITO - BPO - FS S2i SEC - PT – CR 23 incl. CA Group

IBM BCC (Unicible) Lausanne ITO -AM OSIRIS – Finnova 3+

Broadridge Genève ITO –AM STB2 3+

Sourcag Münchenstein BPO Avaloq, Finnova, IBIS SEC - PT - MD 16+

HP - BSC (RTC) Liebefeld ITO - AM IBIS, IBIS3G 2+

Entris Banking Gümligen ITO - BPO - FS IBIS, IBIS3G, Finnova CR - OTH 46

Entris Operations

PostFinance Bern BPO Paranor PT 4+

ValFinance Bern BPO - FS Finnova CR 2

Gümligen BPO IBIS, IBIS3G, Finnova SEC - PT 55

Swisscom ITS/COMIT Zürich ITO - AM Avaloq, Finnova 20+

SFB Zürich ITO - BPO Ambit Apsys SEC - OTH 4+

Finaclear Zürich ITO - BPO - FS BαNCS, KISS SEC - OTH 3+

inCore Zürich ITO - BPO - FS Legando SEC – OTH 7+

Finanz-Logistik St-Gallen ITO - BPO Finnova SEC - PT - MD - OTH 5

Vontobel TBS Zürich BPO - FS Avaloq SEC 1

Wegelin St-Gallen BPO - FS Ambit Apsys SEC 10+

Inventx (T-Systems) Chur ITO - AM Finnova 2

Econis Dietikon ITO Finnova 4+

Company

B-Source / Fin’Log Lugano ITO - BPO BOSS, Avaloq SEC - PT - MD 18+ incl. BSI Group

Location HQ Core business Banking platform Banking services Number of clients

* Aus der Gesamtanzahl von über 50 Alle Information sind öffentlich verfügbar. Die Anzahl Kunden basiert auf die bestmögliche Schätzung, Stand Juli 2010 management & advisory services (mas) market intelligence

Die wichtigsten BPO/ITO-Dienstleister im Schweizer Banking*

gesellschaftlichen Trends werden das Banking massiv verändern, weit über das nun etablierte E-Banking hinaus: Die Bankdienstleistungen dürften sich in zwei Richtungen entwickeln: Das weitgehend standardisierte und hochautomatisierte «Basic-Banking» wird nach einem hocheffizienten Produktionsapparat verlangen. Als Gegenpol dazu wird das «Value Added Banking» auf die Aggregation von hochspezialisierten Zulieferprodukten basiert sein, hin zu einer stark kundenspezifischen Dienstleistung. In beiden Fällen ist die Verringerung der Fertigungstiefe vorprogrammiert. Heterogener, zersplitterter, unreifer BPO-Markt Nach den IT-Kooperationen der Achtzigerjahre und der Migrationswelle auf die Standard-Plattformen Avaloq und Finnova seit dem Jahr 2000 ist nun die SourcingPhase definitiv angebrochen, ob ITO, BPO oder BSP. Zwei Formen des BPO scheinen sich zu etablieren: die plattformbasierte Gesamtlösung und die spezialisierte funktionale Dienstleistung.

Bei der Detailanalyse der 10 bis 20 wichtigsten BPO-Dienstleister (vgl. Abb.) fällt auf, dass kaum einer die nachhaltige Maturität erreicht hat: Noch nicht abgeschlossener Plattform-Wechsel, fehlende kritische Masse, nicht nachhaltige und neutrale Governance, unzureichendes Banking-Know-how und zu heterogene Kundenstruktur sind einige der noch zu bewältigenden Herausforderungen. Weiter interessant ist die Tatsache, dass die Banken bisher die Haupttreiber der BPO-Entwicklung waren, nicht die Dienstleister. Beispiele hierfür sind u. a. die Sourcag, die ValFinance, die Kooperation zwischen Raiffeisen und Vontobel, BSource, inCore oder Bank for Banks. Die meistens durch Auslagerung entstandenen Dienstleister sind tendenziell einen Captive-Markt gewöhnt und haben über die Start-Konfiguration hinweg verhältnismässig wenig Neuvolumen akquiriert. So erstaunt es nicht, dass die grossen Hersteller IBM und HP kaum in diesem Markt präsent sind. T-Systems hat sich nach der kraftvollen Ankündigung des BPO-Ansatzes mit Trinkaus & Burkhardt

praktisch aus diesem Markt zurückgezogen. Cognizant ist eher auf die Grossbanken orientiert und die Komplexität des ca. 1 Mrd. CHF grossen Schweizer BPO-Marktes scheint die starke Londoner Xchanging von einem Markteintritt abzuschrecken. Zieht man einen Kriterien-Mix aus BPO-Umsatz und Anzahl Kunden bei, so stehen die Avaloq-basierte B-Source, der in derdeutschsprachigen Schweiz erst seit kurzem bekannte Lausanner Credit Agricole, die ab 2012 Finnova-basierte Entris Operations und die Multiplattformorientierte Sourcag als Marktführer im «Gesamt-BPO» im Vordergrund. Daneben haben sich ebenfalls 10 bis 20 spezialisierte Dienstleister etabliert, wie die PostFinance im Zahlungsverkehr oder die ­HSSAG im Bereich Hypotheken. Diese Spezialisten können ihre Dienstleistungen nicht nur direkt den Banken, sondern auch den Gesamt-BPO-Dienstleistern zur Verfügung stellen, die auch ihre eigene Fertigungstiefe optimieren müssen. Eine grosse Anzahl von Banken begründet ihre Outsourcing-Projekte mit dem Ziel, sich konsequent ihrem Kernauftrag

11 ict in finance I nr. 3 I SEPTEMBER 2010

business solutions

zu widmen. Diese Argumentation war vor 5 Jahren eher eine Absichtserklärung als eine Realität, heute hat vielerorts ein echter Sinneswandel stattgefunden. Bei kleineren Instituten geht es klar darum, sich den Zugang zu teuren und spezialisierten Kompetenzen zu sichern, die man sich alleine nicht leisten könnte. Gerade diese Kategorie von Banken möchte aber nicht selektiv outsourcen, sondern die ganze Verarbeitung «en bloc», womöglich an einen einzigen Vertragspartner. Hohe Anforderungen an die BPO-Dienstleister Übereinstimmend bei allen befragten Banken soll das Outsourcen Skaleneffekte und die entsprechenden Kostenvorteile bewirken. Hier ist die Lage bei Weitem noch nicht optimal. Wenn man bedenkt, dass die Dienstleister selbst auch eine marktübliche Rendite erzielen sollen, müssen diese in den nächsten Jahren bei der Akquisition von Zusatzvolumen noch massiv zulegen. Gleichzeitig müssen sie sicherstellen, dass die Prozesse möglichst standardisiert ablaufen, um die notwendigen Kostenvorteile produzieren zu können. In diesem Bereich liegt womöglich die grösste Herausforderung: Die standardisierten Prozesse und die entsprechenden Rationalisierungen müssen von der Bankführung wie auch gleichermas­ sen vom Dienstleister hart erkämpft werden, denn dieser Paradigmenwechsel stört die bisherige Spielordnung.

Redesign von Front-, Middleund Backoffice Will sich die Bank konsequent auf ihren Kernauftrag fokussieren und den vollen Nutzen aus dem Outsourcing realisieren, stehen dezidierte Massnahmen bevor: Das Middle-Office muss als Schaltstelle zwischen Front- und Backoffice die Modell-Bank zusammen mit dem Dienstleister um- und durchsetzen. Bei dieser Gelegenheit sollten idealerweise die Produkte-Palette überprüft und alte Zöpfe abgeschnitten werden. Es ist davon auszugehen, dass sowohl Front- als auch Backoffice am liebsten in der angestammten Logik weiteroperieren würden. Bei grösseren Instituten kommt dem Aufbau von Sourcing-Kompetenzen eine bedeutende Rolle zu. Die Aushandlung und Überwachung von SLAs sowie die Optimierung der Schnittstelle zum externen Dienstleister sind neue Aufgaben, die schnell auf hohem Kompetenz-Niveau etabliert werden müssen. Aus den Interviews wird nämlich klar, dass viele Institute erhebliche Mühe bekunden, die errechneten Outsourcing Business Cases in die Praxis umzusetzen und die Doppelspurigkeiten mit dem externen Outsourcer konsequent zu eliminieren. Durchsetzung der Modell-Bank Dienstleister kommen nicht darum herum, von einer Modell-Bank auszugehen und diese möglichst im Standard-Ange-

bot zusammen mit dem «verbündeten» Middle-Office als Schaltstelle zwischen Bank-Front und dem bestehenden Backoffice der Bank durchzusetzen. Eine wichtige Rolle gegenüber Bank und BPO-Dienstleister spielen hier «zertifizierte» Modell-Bank-Integratoren und Prozess-Berater, die den Standard «verteidigen». Entscheidend für die Qualität der Dienstleistung und die Glaubwürdigkeit des Dienstleisters am Markt ist eine herausragende Banking-Kompetenz, die die hohe Qualität der Verarbeitung und des Outputs sicherstellt. Angesichts der Entstehungshistorie der meisten Outsourcer, die einen «Captive-Markt» gewöhnt sind, bleibt der Aufbau einer professionellen Sales- und Beratungsfunktion eine zentrale Hausaufgabe. Angesichts der beschriebenen Herausforderungen leuchtet ein, dass nur eine sehr intensive Zusammenarbeit zwischen Banken und BPO-Dienstleister in den nächsten Jahren das BPO zur erwünschten und notwendigen Maturität bringen wird, ähnlich wie Jahrzehnte ­zuvor zwischen der Industrie und ihren Zulieferanten. * Partner management & advisory services ltd*management & advisory services berät die Bankführung in strategi-schen und operativen Fragen betreffend BPO, neue Geschäftsmodelle und Technologie-Einsatz: www.mas-ltd.ch, admin@mas-ltd.ch ** Die Delphi-Studie « BPO in Finance CH – Stand der Dinge und Herausforderungen

Agenda 7. September 2010 Security Conference, Park Hyatt Zürich, www.securityconference.ch 14. September 2010 Swiss Performance Day, Technopark Zürich www.swissperformanceacadeamy.ch 19. September 2010 Schweizerischer Bankiertag, Hotel Viktoria Jungfrau, Interlaken, www.swissbanking.ch 30. September 2010 Vernetzte Finanzmärkte – Interdisziplinäre Tagung mit Referenten aus Politik und Wirtschaft (Kanton Zürich, Amt für Wirtschaft und Arbeit) SIX – Swiss Exchange Convention Point, Zürich, standort@vd.hzh.ch 6. Oktober 2010 Swiss Fund Day, Convention Point SIX Group , Zürich www.swissfundday.ch 31. Oktober 2010 Finance Forum Sponsorenlauf, www.finance-forum,com/sponsorenlauf 2. / 3. November 2010 Finance Forum, Kongresshaus Zürich www.finance-forum.com 9. November 2010 CNO Panel, Kulturcasino Bern, www.cno-panel.ch

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Interview

VERGLICHEN MIT Business-Services-Providing-Modellen SORGT DAS Business-Process-Outsourcing-Modell VON SOURCAG AG FÜR EINE

Höhere Flexibilität SINKENDE MARGEN BEI GLEICHZEITIG STEIGENDEM KOSTENDRUCK WERDEN DEN IMMER NOCH HOHEN EIGENFERTIGUNGSGRAD BEI VIELEN BANKEN IN DEN NÄCHSTEN JAHREN SPÜRBAR REDUZIEREN. BUSINESS PROCESS OUTSOURCING (BPO) IST EINE Möglichkeit, PROZESSE RATIONELLER ZU GESTALTEN, ERKLÄRT BEAT LEHMANN.

Es gibt auf dem Schweizer Markt mehrere Modelle für Outsourcing der BackofficeServices für Banken. Was unterscheidet diese Modelle, und für B. Lehmann, welche Banken Geschäftführer eignet sich welSourcag AG ches Modell? Sourcag unterscheidet zwischen BSP (Business Services Providing) -Modellen und BPO (Business Process Outsourcing) -Modellen. Ein BSP-Anbieter verarbeitet die BackofficeProzesse ausschliesslich auf seiner eigenen Plattform. Dies bedingt eine Migration der Kundendaten auf seine Plattform und kann für sehr kleine Institute oder neugegründete Banken ohne bestehende Infrastruktur von Vorteil sein. Ein BPO-Anbieter verarbeitet auf der Plattform des Kunden ohne vorgängige Datenmigration. Eine Bank, die auf eine moderne Kernbankenlösung migriert hat, möchte diese nicht wieder wechseln, um selektiv oder umfassend Geschäftsprozesse auszulagern. Daher eignet sich das BPO-Modell der Sourcag sehr gut für Kunden mit moderner Kernbankensoftware.

Skaliert ein BSP-Modell nicht besser als ein BPO-Modell? Nach reiner ökonomischer Lehre sollte ein BSP-Modell noch etwas besser skalieren als ein BPO-Modell, da alle teilnehmenden Banken über ein gleichgeschaltetes IT-System identisch abgewickelt werden. Diese tieferen Stückkosten werden aber mit einer erneuten Migration und einem Verlust an Flexibilität erkauft. Das BPO-Modell erweist sich in der TCOBetrachtung der Praxis daher meist als wirtschaftlicher. Netto-Einsparungen in der Höhe von 20 Prozent werden von den meisten Kunden erwartet.

Wie unterscheidet sich das Modell der Sourcag von anderen Anbietern? Sourcag erbringt ihre BPO-Dienstleistungen grösstenteils auf der Verarbeitungsplattform der Kunden. Dies hat den enormen Vorteil, dass für die Bank keine

Muss ein Kunde zwingend Avaloq oder Finnova im Einsatz haben, um seine Geschäftsprozesse an Sourcag auslagern zu können? Sourcag fokussiert sich derzeit auf Avaloq und Finnova. Falls der Outsourcing-Case

Migration der Kundendaten notwendig ist und dass eine modulare Service-Erbringung, zum Beispiel Zahlungsverkehr oder Wertschriften-Prozesse, möglich wird. Die Geschäftsprozesse an der Kundenfront werden durch dieses «minimal-invasive» Outsourcing viel weniger verändert als bei anderen Sourcing-Modellen. Dies widerspiegelt sich auch in der kurzen Laufzeit und dem relativ geringen Projektumfang für diese Art des Outsourcings. Ausserdem verbleibt in diesem Modell die Gestaltungshoheit über die Systeme und Prozesse bei der auslagernden Bank. Die Abhängigkeit vom Provider ist viel geringer als im BSP-Modell.

für die Kundenbank und für Sourcag Sinn macht, wird Sourcag aber auch auf einer anderen Plattform verarbeiten. Gibt es neben den Kosten auch andere Gründe, die für ein Outsourcing sprechen? Durch den hohen Spezialisierungsgrad der Finanzindustrie und die zunehmende Regulationsdichte operieren kleinere Institute zunehmend in ungünstigen Grös­ senverhältnissen. Es braucht Spezialistenwissen ohne diese Spezialisten voll auslasten zu können. Durch die fortschreitende Automatisierung und Erhöhung der STP-Rate in den Kernbankensystemen akzentuiert sich diese Entwicklung noch stärker. Durch ein Outsourcing können Teile dieses Spezialistenwissens eingekauft werden. Ausserdem wird durch variable Preismodelle sichergestellt, dass diese Dienste nur dann bezahlt werden müssen, wenn sie auch benötigt werden. Wird sich die Industrialisierung der Finanzwirtschaft noch verstärken? Der Eigenfertigungsgrad bei Banken ist heute noch viel höher als in anderen Industrien und hat sich auch in den letzten Jahren noch nicht überall signifikant reduziert. Die Margen jedoch sind in den letzten Jahren spürbar gesunken. Die stärkere Aufteilung der Fertigungskette auf spezialisierte Anbieter führt generell zur kostengünstigeren Verarbeitung. Sourcag ist überzeugt, dass sich dieser Trend, getrieben durch den Margendruck, in den nächsten Jahren auch in der Finanzindustrie noch verstärken wird.

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business solutions

Status BPO im Banking: Bericht aus einer Panel-Diskussion mit BPO-Markt-Akteuren

Steigender Handlungs­bedarf François Jeannet*

Eine Paneldiskussion im Rahmen des Financial Industry Strategy Forum in Interlaken mit Arthur Bolliger, Chairman InCore Bank AG, Mitglied des Verwaltungsrates Maerki Baumann Holding AG, Beat Lehmann, CEO Sourcag AG, Peter Gubler, ehemaliger Group Head of Operations Bank Vontobel AG, Werner Hoppler, CEO B-Source, Andreas Waespi, CEO Bank Coop, Stephan Weigelt, CEO Bank CA St. Gallen, Präsident des Verwaltungsrates der Finanz-Logistik AG zeigte, das Business Process Outsourcing entwickelt sich zwar zögerlich aber stetig. François Jeannet: Herr Bolliger, als CEO der Maerki Baumann waren Sie 2007 Initiator der InCore Bank AG. Was war Ihre Motivation aus Bankensicht ein solches Projekt zu starten und wie zufrieden sind Sie heute mit dem Resultat und der Marktentwicklung? Arthur Bolliger: Es «dämmert» den meisten kleinen und mittelgrossen Banken, dass das Zeitalter der voll integrierten Bank der Vergangenheit angehört: Zunehmende Wettbewerbsintensität und Margenerosion, grosse Zahl zusätzlicher regulatorischer Anforderungen sowie steigende IT-Kosten prägen das Geschehen.

Die Fertigungstiefen der Banken werden sich – analog anderer Industrien z.B. Automobilindustrie stark verringern. Im Zuge dieses Aufbrechens der Wertschöpfungskette werden sich drei Idealtypen herausbilden: Vertriebsbanken, Produktentwicklungsbanken und Transaktionsbanken. Die InCore Bank als Transaktionsbank übernimmt von ihren Outsourcing-Kunden alle Geschäftsprozesse in den Bereichen Handel, Verarbeitung, Abwicklung, Global Custody, einschliesslich der Corporate Actions und des Zahlungsverkehrs. Damit werden massive Einsparungen möglich, die sich in der Grössenordnung von 30 Pro-

Expertenrunde: So erzielen die Banken Skaleneffekte

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­­ zent bewegen, so wie das bei einem unserer Kunden konkret umgesetzt wurde. Noch ein wichtiger Aspekt: Als eigenständige und unabhängige Transaktionsbank stehen wir nicht in Konkurrenz mit unseren Kunden, womit wir à priori keine Wachstumsgrenzen sehen. François Jeannet: Herr Waespi als einziger «nur Kunden» in dieser Runde, wie betrachten Sie heute den Stand des BPOMarktes in der Schweiz? Werden sie fün­dig, welchen Rat würden Sie an die Dienstleister geben? Wo sehen Sie, als Pragmatiker, der keine Berührungsängste mit dem BPO hat, Lücken im Angebot? Andreas Waespi: Das stimmt, Berührungsängste mit BPOs habe ich keine. Mit der Bank Coop leite ich eine Vertriebsbank, die sich seit Jahren konsequent auf ihre Kernkompetenzen in der Beratung und im Verkauf konzentriert. Die Auslagerung von verarbeitenden Prozessen an spezialisierte Partner ist bei uns weit verbreitet. Bei der Wahl eines BPO-Dienstleisters sind die Faktoren Qualität und Kosten entscheidend. Dem Outsourcing können wir nur zustimmen, wenn eine mittelfristige Kosteneinsparung von rund 20 Prozent erreicht wird – dies selbstverständlich bei gleicher oder besserer Dienstleistungsqualität. Diese Rahmenbedingungen schulden wir unseren Kundinnen und Kunden. Der BPO-

business solutions

Werner Hoppeler, B-Source: «Aufbau einer Modellbank»

Markt entwickelt sich, wenn auch etwas zögerlich, sowohl in qualitativer als auch in quantitativer Hinsicht spürbar. Dieser Trend wird sich fortsetzen. Der Aufbruch der Wertschöpfungskette im Banking ist eine Antwort auf die zunehmenden Herausforderungen in der Branche. Aus Kundensicht beurteile ich den BPO-Markt als relativ eng. Ich würde mir eine grössere Konkurrenzsituation unter den BPO-Anbietern wünschen, welche unabhängig agieren und sich im Wettbewerb gegen-

banken als eigene Firma gegründet. 2009 hat die Swisscom IT Services 60 Prozent übernommen. Herr Lehmann, wo entstehen die Synergien mit der neuen Mutter? Sehen wir hier einen Schritt in Richtung Konsolidierung des BPO-Marktes? Beat Lehmann: Die Mehrheitsbeteiligung der Swisscom IT Services macht aus mehreren Gründen Sinn. Einerseits sind wir davon überzeugt, dass nur bankenunabhängige Provider wirklich Chancen haben, als glaubwürdiger Partner für andere Banken anerkannt zu werden. Dabei spielt neben den üblichen Governance-Themen auch die «Swissness» von Swisscom zusammen mit ihrer Kapitalstärke eine wichtige Rolle, sind sich doch die Banken der Risiken des Outsourcings bewusst, da sie sich in eine Lieferanten-Abhängigkeit (per­sonell, finanziell) begeben. Nachdem die Swisscom IT-Services ein bedeutender Player im ITO ist, können unsere Kunden vom diesbezüglichen Skalen-Effekt profitieren, während sich die Sourcag voll und ganz dem BPO widmen kann, wobei die Kunden dennoch sämtliche Backoffice-DL der Bank von

Skaleneffekte erzielen B-Source begegnet aufgrund ihrer langen Erfahrung im BPO gemäss Werner Hoppler, CEO B-Source, der Problematik der oben erwähnten Gratwanderung der Standardisierung bei gleichzeitiger Ausrichtung auf die Bedürfnisse der Banken, mit dem Aufbau einer Modell-Bank (B-Source Master). Die Modell-Bank ist für den Dienstleister der Schlüssel für den Skalen-Effekt und somit für die preisliche Konkurrenzfähigkeit und bietet den Banken zudem die Gewähr, dass das gesamte Branchenwissen des Plattform-Editors und der Kunden-Banken zum allgemeinen Nutzen einfliesst. Peter Gubler, (ehemaliger IT-Chef Vontobel) unterstreicht aber, dass die konkrete Umsetzung von BPO-Projekten meistens mit gros­ser Konsequenz und Hartnäckigkeit verfolgt werden muss, will man die im Vorfeld errechneten Vorteile auch wirklich umsetzen. Dabei hat der «Head of Operations» eine zentrale Rolle zu erfüllen, die sowohl Bank- wie auch Dienstleister-seitig entscheidend ist: Er muss die Anforderungen der Front «übersetzen» und versuchen, diese möglichst mit der Modell-Bank abzudecken und wirklich nur dort neue Anforderungen an den Dienstleister stellen, wo es nicht anders geht.

seitig zu Bestleistungen antreiben. Dabei müssen sie die schwierige Gratwanderung zwischen maximaler Prozessstandardisierung und gleichzeitiger Individualisierung des Angebotes meistern. François Jeannet: Die Sourcag wurde 1998 von den beiden Basler Kantonal-

einem Partner beziehen zu können. Längerfristig gehe ich davon aus, dass es zu einer Konsolidierungen des Marktes auf 3 bis 4 Anbieter kommen wird. François Jeannet: Als CEO der Bank CA St. Gallen sind Sie auch VRP der FinanzLogistik AG. Sie zählt vom Umsatz her

zwar noch zu den kleineren BPO-Anbietern, verfügt jedoch über eine sehr solide und vielversprechende Ausgangslage mit einer modernen Finnova-Plattform. Wo sehen Sie als plattformbasierter Anbieter die Wachstumschancen? Fühlen Sie sich wohl als CEO einer Bank, die das Backoffice voll ausgelagert hat?

Stephan Weigelt, CA St. Gallen: «Bank-Typ und -Grösse spielen eine wesentliche Rolle»

Stepahn Weigelt: Zur letzten Frage vorweg: Die Bank CA St. Gallen beurteilt auch nach mehr als fünf Jahren die umfassende Outsourcing-Lösung in der gewählten Form als die bestmögliche. Wohlgemerkt, alle Back-Office-Bereiche sind noch nicht ausgelagert. Es gibt durchaus noch Entwicklungspotenzial. Beispielsweise die Kreditverarbeitung findet noch im eigenen Hause statt. Grundsätzlich gilt, dass die Synergien grösser sind, je mehr bzw. umfassender ausgelagert wird. Der Wachstumsmarkt besteht unverändert. Mit dem zunehmenden Kostendruck und der Margenerosion bei den Bankdienstleistungen wird mit der Zeit auch der Handlungsbedarf zunehmen. Offensichtlich geht es vielen Schweizer Banken immer noch so gut, dass im Sourcing-Bereich der grosse Durchbruch noch nicht erfolgt ist. Das Potenzial kann man zudem für den Bankenmarkt nicht allgemein beurteilen; Bank-Typ und Bankgrösse spielen eine wesentliche Rolle. Die Finanz-Logistik AG hat sich auf die Dienstleistungen für kleinere und mittlere Retail- und für Privatbanken spezialisiert.

15 ict in ictfinance in finance I nr.I nr. 3 I SEPTEMBER 2 I Juni 2010 2010

@ Analyse

Michel Mathys, ERI Bancaire: Trotz oder gerade wegen standardisierten Prozessen

Individueller Service Brigitte Strebel

Die Banken sind grossem Druck ausgesetzt: sie müssen teilweise widersprüchlichen reglementarischen Anforderungen gerecht werden, ihre Produktivität wegen sinkender Margen steigern und die Kundendienstqualität verbessern. Um all dies zu erreichen, versuchen die Banken, «Best Practice»-Modelle einzusetzen und greifen dabei manchmal auf «Cloud»-Lösungen zurück. Für in der Schweiz tätige Banken bleibt Flexibilität, neben dem Vertrauen, eines der Schlüsselelemente bei der Wahl von Informatik-Lösungen. Die Idee des Cloud Computing geht davon aus, Informatikdienstleistungen sozusagen aus der Steckdose zu beziehen. «Die Banken zeigen grosses Interesse an diesem neuen Konzept und prüfen, ob und wie sie es in ihrer spezifischen Umgebung nutzen können. Weil Bankprodukte, Dienstleistungen und Arbeitsabläufe nicht durchwegs standardisiert sind, ist dieses Konzept nicht so einfach umzusetzen. Mit einer Lösung wie OLYMPIC Banking System, welche bei 300 Banken installiert ist, gibt es einen Ausweg aus dieser Schwierigkeit. Jede Bank hat Zugriff auf dasselbe Kernsystem, verfügt aber gleich­zeitig – dank weitgreifender Parametrierungsmöglichkeiten – über eine individuelle Lösung», erklärt Michel Mathys, Verkaufsdirektor von ERl Bancaire. Sicher ist, dass für Cloud Computing, basierend auf ASP (Application Service Provider), SaaS (Soft­ware as a Service) und BPO (Business Process Outsourcing) eine gewisse Standardisierung bei Produkten, Dienstleistun­gen und Arbeitsabläufen unumgänglich sind. Fragen in diesen Bereichen sind sehr sensibel und werden deshalb von den Banken noch immer mit Argwohn behandelt. ICT: Ist das Konzept des Cloud Computing komplementär oder konkurrenziert es Ihr Geschäftsmodell? Michel Mathys: Es ist definitiv komplementär. Die Nachfrage nach Anschaffung und Installation von Software durch die Banken wird noch lange bestehen, aber wir stellen ein steigendes Interesse

Michel Mathys, Direktor ERI Bancaire.

an «Cloud»-Modellen in ihren verschiedenen Ausprägungen fest. Bei ERI Bancaire bauen wir dieses Konzept in unser Geschäftsmodell ein. Ein Beispiel dafür ist die mit IBM in der Schweiz eingegangene Partnerschaft. Besonders im Bankenbereich sind diese Modelle stark regional oder national geprägt. Deshalb weiten wir unsere Partnerschaften dorthin aus, wo eine Nachfrage nach einer «Core Banking»-Lösung auf dem «Cloud»Modell besteht. Aber das wird doch auch die Art und Weise des Outsourcing verändern? In einem «Cloud»-Modell darf der Software-Anbieter nicht mehr einfach eine grosse Auswahl an Optionen anbieten,

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aus denen die Bank diejenigen auswählt, welche am besten zu ihrem Geschäftsmodell passen, sondern er muss ganze Pakete anbieten können, die die von der Branche anerkannten «Best Practices» umfassen. Dafür muss der Anbieter die Regeln und Geschäftsabläufe einer Bank und die Besonderheiten von spezialisierten Nischen in der Bankenwelt kennen und beherrschen. Er muss diese Kenntnisse in einem standardisierten Tool umsetzen, das sich auf eine flexible und ausreichend universelle Software stützt, um einerseits die Regeln einzuhalten und andererseits auf Ausnahmen jedes einzelnen Institutes eingehen zu können. Nur dadurch wird die «Cloud»-Lösung für den Kunden akzeptabel. Ein Anbieter wie ERI Bancaire bringt sein spezifisches Banken-Know-how in die Konzeption von Abläufen und die Definition dieses Modelles ein. Dies ist die Frucht langjähriger Zusammenarbeit mit zahlreichen Unternehmen, bei denen sich ERI Bancaire an der Einführung von OLYMPIC Banking System beteiligte. Wie steht es um die Datensicherheit im Cloud-Comuputing-Konzept? Besonders in der Schweiz, wie überall dort, wo die Vertraulichkeit der Daten Priorität hat, wird «Cloud» auf höchster Stufe abgesichert. Zum Beispiel gibt es Bankengruppen mit eigenen «Clouds», d. h., sie haben gruppenintern eigene Umgebungen für die Verarbeitung ihrer Daten kreiert. Solche Informatik-Hubs, die auf

@ Analyse

OLYMPIC Banking System basieren, sind zum Beispiel bei BNP Paribas im Einsatz. Eine andere Möglichkeit zur Sicherstellung der Daten in einem «Cloud»-Modell besteht darin, die Informationen und Prozesse nach ihrer Vertraulichkeit zu trennen, d. h., die Daten sind in einer Datenbank vom Typ CRM gespeichert, wäh­­renddessen die operationellen Prozesse anonymisiert und standardisiert in einer «Cloud»-Infrastruktur geführt wer­ den. Es gibt unzählige Möglichkeiten, ein «Cloud»-Modell einzurichten; die Datensicherheit ist einer der sensibelsten Punkte bei den Entscheidungskriterien. Im Schweizer Markt sind Sie bei mittelgrossen Banken stark vertreten. ERI Bancaire hat sich ursprünglich als Referenzmarke für das Private Banking positioniert, also in einem Bereich, in dem vor allem kleine und mittlere Finanzinstitute tätig sind. Diese Spezialisierung hat sich bezahlt gemacht, sind wir doch Marktleader nicht nur in der Schweiz, sondern auch zum Beispiel in Luxemburg und Monaco. Seit einigen Jahren wird ERI Bancaire aber auch von Universalbanken in On-Shore-Märkten geschätzt, welche rasch die «Best Practices» einer Schweizer Bank übernehmen wollen. Diese Möglichkeit offerieren wir mit OLYMPIC Banking System und seinem Bankenmodell. Die Resultate entsprechen auch hier in den Erwartungen. Diese Banken haben sich als relativ krisenresistent erwiesen. Hat OLYMPIC davon profitiert? ERI Bancaire war trotz der heftigen Branchenkrise keinen grossen Fluktuationen seiner Aktivitäten ausgesetzt. Diese Resistenz ist zwei Faktoren zu verdanken: einerseits der Tatsache, dass unser System an über 300 Stand­orten installiert ist und andererseits unserer internationalen Strategie. Diese Strategie hat bewirkt, dass wir von der Verschiebung von OffShore-Aktivitäten auf On-Shore-Plätze – ein Trend, der sehr stark ist – profitieren können. Einige unserer internationalen Kunden stocken ihre Kompetenzzentren im Private Banking auf und bieten diese Dienstleistungen auch in ihrem Ursprungsland an, also im EU-Raum. Diese Tendenz

bietet uns ebenfalls Wachstumspotenzial, auch wenn das gleichzeitig eine leichte Verschiebung der Aktivitäten bedeutet. Die Krise hat ausserdem Auswirkungen auf die Konsolidierungstendenz im Bankensektor. Dabei gewinnen oder verlieren wir einige Standorte, je nach Integrationsmodell der Käuferin. Die Bilanz ist aber deutlich positiv und wir dürfen feststellen, dass OLYMPIC Banking System dank seiner vorteilhaften Betriebskosten – ein Punkt, der heute eine grosse Bedeutung hat – oft beibehalten wird. Haben die Banken ihre lnvestitionsbudgets gekürzt? Soweit wir dies in der Schweiz beurteilen können, planen die Banken viele neue Projekte. Verglichen mit den Jahren vor der Krise, also bis 2007, sind die Projekte zahlreicher, aber weniger umfangreich geworden. Die Banken denken kurzfristiger, investieren weniger und erwarten einen schnelleren ROI. Ein Grossteil der Projekte konzentriert sich auf Kostenreduktion, auf das Anpassen an die reglementarischen Bestimmungen oder auf den Kundenservice. Erstaunlicherweise ist bei diesem letzten Punkt die Verbesserung der Vermögensauszüge nach wie vor problematisch; als Folge der Krise sollten diese neben der Performance eine Risikoanalyse enthalten. Mit welchen technologischen Herausforderungen werden die Banken in Zukunft konfrontiert? Der Bankangestellte und sein Kunde haben eines gemeinsam: beide nutzen das Internet privat für eine Vielzahl von Dienstleistungen. Beide erwarten auch in der Geschäftsbeziehung zumindest gleichwertige Informatik-Möglichkeiten. Die grosse Herausforderung für die Banken besteht nun darin, in Zukunft, besser noch sofort, ähnliche Tools anbieten zu können. Die Aufgabe ist keine leichte, wenn man zum Beispiel an integrierte multifunktionale Portale und an die Möglichkeiten von Web 2.0 denkt. Hinter diesen Benutzerfenstern muss eine offene und normierte Technologie stehen, um Ansichten und Prozesse bereitstellen zu können. OLYMPIC Banking System bietet jetzt schon eine offene Technologie-

Plattform und Tools für interne und externe Benutzer. Ab September 2010 wird das System auch via iPhone und iPad genutzt werden können. Welche Prioritäten setzen Sie in Ihrer Geschäftsstrategie? Aus technologischer Sicht wollen wir OLYMPIC Banking System als eigentliches Prozess-Management-System positionieren. Um das zu erreichen, implementieren wir die nötigen Infrastrukturen und Tools wie Web-Services und BPM. Damit können wir die effizientesten Abläufe an jede Situation anpassen. Im Bankenbereich bauen wir unsere Präsenzen im On-Shore-Bereich schnell und massiv aus. Gleichzeitig konsolidieren und erweitern wir unseren Marktanteil im Off-Shore Bereich. Ausserdem begleiten wir die Entwicklung in Nischenmärkten in Regionen, die jetzt ihre Banken- und Finanzinfrastrukturen mit Hochdruck modernisieren, wie zum Beispiel in Afrika. Darüber hinaus ist es uns gelungen, eine bedeutende Anerkennung bei Zentralbanken zu finden: bereits 4 Länder haben sich für OLYMPIC Banking System in dieser neuen Nische entschieden. Wie können Entwicklungsländer Ihre Systeme nützen? Man muss wissen, dass viele Entwicklungsländer bereits vor einigen Jahren damit begonnen haben, massiv in ihre Telekommunikationsnetze zu investieren. Der Aufschwung in der mobilen Telefonie hat sicherlich dazu beigetragen. Diese Länder sind nun dabei, diese Infrastruktur für die wichtigen Dienstleistungsbereiche nutzbar zu machen und dazu gehören Banken und das Finanzwesen. Diese Länder wollen jetzt auf den Zug mit den neuesten technologischen Errungen­ schaften aufspringen und die gleichen Instrumente nutzen wie ihre Kollegen in den Industrienationen, um gleich gut gerüstet um die lokalen und globalen Märkte kämpfen zu können. Bei öffentlichen und privaten Ausschreibungen behauptet OLYMPIC Banking System seinen Platz dank seiner grossen funktionalen Abdeckung und internationalen Ausrichtung; es ist bis heute immerhin in über 50 Ländern installiert.

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TECHNOLOGY REPORT

Was versteckt sich in der Wolke? Welche Unternehmungen müssen wie auf den Trend reagieren? Wo liegen die Fallstricke?

Cloud Computing – nur ein Schlagwort? Stella Gatziu Grivas und Daniel Ebneter

Der Internet-Dienst Animoto setzt Bilder, Filme und Musik eines Benutzers automatisch zu einem professionellen Videoclip zusammen. Im Frühjahr 2008, kurz nach dem Start, probierten täglich etwa 5000 Leute dieses Angebot aus. Mitte April lancierte der Internet-Dienst Animoto eine Werbekampagne auf Facebook, die sich wie ein Lauffeuer verbreitete. Die Folge: 750 000 neue Benutzer innert drei Tagen und ein maximaler Zustrom von 20 000 Benutzern in einer Stunde. Um diesen Ansturm bewältigen zu können, musste Animoto seine Infrastruktur mehr als verhundertfachen. Statt durchschnittlich 40 Server wurden auf einen Schlag bis zu 5000 Server benötigt. Nach dem Abflauen der Kampagne pendelte sich der Bedarf bei über 1000 Servern ein. Einen derartigen Ausbau hätte das New Yorker Start-up nie aus eigener Kraft stemmen können. Vorausschauend eine solche Infrastruktur bereitzustellen, hätte ein enormes finanzielles Risiko bedeutet. Drei Schichten Bühne frei für «Cloud Computing»! Wer voll darauf setzt, verabschiedet sich grundsätzlich von der Idee, seine IT im eigenen Haus zu haben. Priorität bekommt der Zugang zu hoch verfügbaren, hoch skalierbaren Produkten und Dienstleistungen spezialisierter Anbieter über das Internet. Diese Services werden so verknüpft, dass die Geschäftsprozesse ideal abgedeckt werden können. Diese Philosophie der «Dienste» spiegelt sich auch im Drei-Schichten-Modell wider, das sich im Cloud Computing durchzusetzen scheint. Auf der untersten

Stufe, Infrastructure-as-a-Service (IaaS) genannt, geht es primär um Rechenleistung und Speicherkapazität. Charakteristisch ist dabei, dass nur dann Kosten anfallen, wenn und solange Ressourcen tatsächlich beansprucht werden. Die Erweiterung oder Reduktion der Kapazität erfolgt dabei innert Minuten und kann sogar automatisiert werden. Eine Stufe über der Infrastruktur sind die Plattformen, Platform-as-a-Service (PaaS) angesiedelt, die es ermöglichen, Anwendungen auf der Basis eines vorhandenen Baukastens komplett online zu entwickeln und zu betreiben. Ein bekannter Vertreter ist die Google App Engine. Am weitesten verbreitet sind heute Dienste aus der obersten Schicht, welche als Software-as-a-Service (SaaS) bezeichnet werden. Konkrete Geschäftsanwendungen werden «aus der Steckdose» bezogen. Ein Unternehmen betreibt also unter Umständen keine eigene CRMSoft­ware mehr, sondern greift auf einen Dienst wie salesforce.com zu. Der Trend geht klar dahin, nicht mehr nur Anwendungen wie E-Mail, sondern auch geschäftskritische Software, bis hin zum kompletten ERP-System, aus der Cloud zu beziehen. Die Forschung geht heute bereits über das Drei-Schichten-Modell hinaus und betrachtet auch, wie ganze Prozesse als Dienst bereitgestellt werden können (Business Process Outsourcing BPO).

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Bewährte Technologie, neue Paradigmen Insgesamt ist Cloud Computing nichts komplett Neues. Je nach Schicht kommen bewährte Technologien wie Virtualisierung und Grid Computing zum Einsatz. Auch SaaS lässt bekannte Ansätze wie Outsourcing oder ASP (Application Service Providing) anklingen. Dabei sollte aber ein wesentlicher Unterschied keinesfalls übersehen werden: Ging es bei Outsourcing und ASP letztlich immer darum, die spezifische Installation eines Kunden auf einer fremden Infrastruktur zu betreiben, ändert sich bei SaaS die Optik: Die Anwendung läuft (wenn auch allenfalls auf massiv verteilter Infrastruktur) genau einmal, und jeder Kunde erhält auf diesem System seine voll parametrisierbare, gekapselte Instanz. Dieses Multi-Tenancy genannte Prinzip bildet die Grundlage dafür, dass SaaS-Anwendungen einfach zu warten und dennoch äus­ serst flexibel auf die Bedürfnisse des Nutzers anzupassen sind. Wann ist ein Unternehmen «Cloud-Ready?» Ein Hauptpotenzial von Cloud Computing liegt, wie das eingangs erwähnte Beispiel schön zeigt, in einer enorm gesteigerten Agilität bei gleichzeitig stark verminderten fixen Kosten. Es wird wesentlich einfacher, neue IT-gestützte Prozesse einzuführen und zu skalieren. Dies ermöglicht es gera-

TECHNOLOGY REPORT

de Start-ups und kleineren Unternehmen, neue Geschäftsfelder zu erschliessen und Konkurrenzvorteile rasch zu nutzen. Unternehmungen, die ein grosses Gewicht auf Innovationen legen, können neue Produkte viel schneller anbieten, ohne viel in die IT investieren zu müssen. Stösst das neue Angebot auf Anklang, lässt sich die Kapazität mühelos ausbauen. Tritt das Gegenteil ein, gelingt die Anpassung ebenso rasch und risikolos. Unternehmen mit gewachsenen Strukturen, die sich mit dem Gedanken tragen, einen Teil ihrer IT in die Cloud zu verlagern, müssen ein klares Bild ihrer Prozesse und deren IT-Unterstützung haben. Es gilt immer das Grundprinzip, dass alle Veränderungen im IT-Bereich durch neue oder effizientere Prozesse einen Mehrwert für das Business bringen müssen. Voraussetzung dafür ist neben einer übersichtlichen und wenn möglich standardisierten ITLandschaft, dass die Geschäftsprozesse gut definiert sind und die Verbindung zwischen Prozessen und IT Services nachvollziehbar ist. Oft wird es so sein, dass zunächst nur ein Teil der Systeme und Anwendungen abgelöst wird. Dann ist es absolut notwendig, das Zusammenspiel zwischen Cloudund klassischen Anwendungen sorgfältig zu definieren. Diese neuen Anforderungen an die IT-Architektur können mit Ansätzen wie Service Oriented Architecture (SOA) erfüllt werden. Und wo bleibt die Sicherheit? «Dann sind unsere Geschäftsdaten ja nicht mehr in der Schweiz», wird oftmals reflexartig eingewendet, wenn Cloud Computing in geschäftskritischen Bereichen aufs Tapet kommt. Dazu ist festzuhalten, dass die Aufbewahrung der Daten im Inland vom Gesetzgeber nicht explizit verlangt wird. Es gilt: Wer mit einem ausländischen Partner die hiesigen Vorschriften erfüllt, hat nichts zu befürchten. Dieser Nachweis muss aber erst einmal gelingen. Im Finanzsektor gelten sehr strenge Bestimmungen, wie sie etwa das Rundschreiben der EBK zum Outsourcing von Geschäftsbereichen formuliert. De facto stösst Cloud Computing aus Risiko- und Aufwandsüberlegungen in der Praxis klar an Grenzen.

«Cloud» lässt ohnehin an etwas Diffuses, Undurchsichtiges denken und ist deshalb als Begriff ungeschickt gewählt. Richtig ist, dass mit zunehmender Virtualisierung der Infrastruktur der genaue Aufbewahrungsort der Daten nicht mehr immer bekannt ist. Worauf sich der Kunde bei grossen Anbietern aber verlassen kann ist, dass die Daten unter grössten Sicherheitsvorkehrungen abgelegt werden. Zudem ist zu berücksichtigen, dass Datenmissbräuche sehr häufig in den eige­nen vier Wänden passieren. Missbrauch erfordert neben dem Zugang auch eine Motivation, und die ist bei Personen, die einen engen Bezug zu den Daten haben, eher gegeben als bei einem beliebigen Mitarbeiter eines Rechenzentrums ­irgendwo auf der Welt.

chen werden. Private Clouds nutzen Paradigmen und Technologien (etwa Virtualisierung) des Cloud Computing innerhalb geschützter Netzwerke, also sozusagen hinter verschlossenen Türen. Kritiker sagen aber, dass es sich bei diesem Ansatz gar nicht um Cloud Computing handle, weil sich hohe Skalierbarkeit erst dadurch erreichen lasse, dass Infrastruktur von vielen unabhängigen Unternehmen genutzt werde. Letztlich geht es auch bei Cloud Computing um Vertrauen in Geschäftspartner. Traditionelle Unternehmen mit gewachsener Infrastruktur tun sich verständlicherweise schwer, die Kontrolle über die eigenen Ressourcen durch Partnerschaften in einer «Wolke» zu ersetzen. Einem Start-up, das vor allem die Vorteile sieht, fällt das

Dies soll aber kein Aufruf zur Sorglosigkeit sein. Wer Cloud Computing sagt, muss auch IT Governance und IT Compliance sagen. Um diese sicherzustellen, ist ein enges Zusammenspiel zwischen IT, Rechtsabteilung und Cloud-Anbietern erforderlich. In Situationen, wo sich eine Lösung im Internet tatsächlich als nicht tragfähig erweist, kann zudem auf das Konzept der «Private Cloud» ausgewi-

unter Umständen leichter. Wichtig ist: Beide können einen sicheren Weg in die Cloud finden – und davon profitieren. Die Autoren: Prof. Dr. Stella Gatziu Grivas ist Dozentin am Institut für Wirtschaftsinformatik (IWI) der FHNW mit Cloud Computing als Schwerpunkt in der Lehre und in der Forschung Daniel Ebneter, Dozent an der FHNW, ist Grün­dungs­mitglied der schweizerischen Cloud Computing Community Cloud Suisse (www.cloudsuisse.org)

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TECHNOLOGY REPORT

Cloud computing: Die Revolution einer Branche liegt in der Luft

Paradigmenwechsel Hannes Schade

Im Bereich der Computerbranche zeichnet sich ein bedeutender Paradigmenwechsel ab: Weg von angestaubten Organisationsweisen der IT-Landschaft, hin zu mehr Flexibilität und einer weiteren Aufwertung des Internets. Als etablierter Player im Bereich der Onlinemarktforschung hat die ArgYou AG mit Firmensitz in Baar die Nachfragedaten der populärsten Suchmaschinen zum Thema Cloud Computing gemessen. Zwecks einer Gegenüberstellung wurde erstmals die russische Suchmaschine Yandex.ru auf den gleichen Sachverhalt hin untersucht. Hierbei zeigen sich einige interessante Punkte: Die Resultate der Studie belegen, dass es im direkten Ländervergleich durchaus Gemeinsamkeiten, aber auch Unterschiede gibt. Einige Tops, einige Flops Grundlegende Begriffe liefern in beiden Teiluntersuchungen Ergebnisse. Auffällig ist hierbei aber, dass spezifischere Termini wie Computing, Informationstechnik, Cloud Computing, Cloud Hosting oder iCloud unter Yandex.ru jeweils signifikant höhere Nachfragewerte liefern als beispielsweise bei Google oder Yahoo. Wo die einen Suchbegriffe aber eine grosse Trefferzahl vorzuweisen haben, sieht es bei anderen nach wenig Nachfrage aus: Zusammengesetzte Begriffe wie Cloud Computing Providers liefern in keiner der berücksichtigten Suchmaschinen nennenswerte Resultate. Dies lässt vermuten, dass das Thema zwar von Seiten der IT-Branche grosse Beachtung erfährt, aber in seiner Tragweite noch nicht beim DurchschnittsUser angekommen ist. Cloud computing – ein zweischneidiges Schwert? Das Prinzip des Cloud Computing ist simpel: Statt teure und rechnerintensive Software für den Einzelnutzer zu entwi-

ckeln, werden Kapazitäten grosser Firmenserver gegen eine Nutzungsgebühr zur Verfügung gestellt, um Inhalte und Anwendungen direkt über das Internet abrufbar zu machen. Dies hat für beide Seiten Vorteile – der Nutzer braucht lediglich einen systemunabhängigen Browser und eine Internetverbindung, die explizite Leistungsfähigkeit des Computers hat keinen Einfluss auf die verwendeten Inhalte; der Anbieter hingegen kann sonst ungenutzte Ressourcen gewinnbringend verwalten. Die bewusste Nutzung von Programmen, welche ausschliesslich über das Internet laufen, soll die Anschaffung überteuerter Software zu einem Relikt der Vergangenheit machen. Doch bekanntlich ist nicht alles Gold, was glänzt. So führt das Cloud Computing dazu, dass

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die Anbieter ihre Datenhoheit verlieren. In der damit einhergehenden mangelnden Transparenz liegt das Risiko – der Endnutzer bewegt sich praktisch anonym im Netz und entzieht sich oft der Kontrolle durch die Datenbesitzer. Die gewonnenen Erkenntnisse über das Cloud Computing können als Chance für ArgYou gewertet werden. Die langjährige Erfahrung in der Online-Marktforschung ermöglicht es, auf neue Impulse zu reagieren. ArgYou erweitert derzeit seinen Markt um die kyrillischen Schriftzüge und kann per Ende Jahr zusätzlich zu den bisherigen 23 Sprachen auch diese neuen Märkte systematisch messen.

Interview

PostFinance-Geschäftsleitungsmitglied Beat Witschi

«Mein Handy ist ein Tausendsassa» Alex Josty

Die mobile Kommunikation hat das gesellschaftliche Leben in den letzten zwanzig Jahren geprägt wie selten eine Erfindung zuvor. Planungen sind kurzfristiger geworden, rasch Entschlossene reservieren eine Stunde vor dem Kinobesuch von unterwegs die Plätze und Minuten vor der Zugsabfahrt orientiert man sich mit dem Handy über die genaue Abfahtszeit und das Perron.

Das Mobiltelefon ist heute der persönliche Assistent – und damit auch der persönliche Finanzassistent. Es ist stärker verbreitet als der Computer Beat Witschi, und wird immer Leiter Produkte mehr Funktionen und GL-Mitglied übernehmen. Zudem werden Kundinnen und Kunden immer selbstständiger und wickeln immer mehr Geschäfte online ab. PostFinance ist sich dieser veränderten Bedürfnisse bewusst und bietet dafür innovative Lösungen an. Geld überweist man heute einfach per SMS von Postkonto zu Postkonto. Der Betrag wird innert Sekunden überwiesen und steht dem Empfänger sofort zur Verfügung. Genauso rasch funktionieren Saldo- und Bewegungsabfragen sowie das Aufladen von Gesprächsguthaben für Prepaid-Handys. Von der Poststelle zum Handy «Mobil ist in», sagt Beat Witschi, Leiter Produkte bei PostFinance. «Was früher am PC erledigt wurde, macht man schon heute teilweise von unterwegs, weil sich das Handy immer mehr zum mobilen Bankschalter entwickelt.» Ein Paradebeispiel zur Illustration dieser Entwicklung

ist der Zahlungsverkehr. Früher zahlte man bar auf der Poststelle, später kam der schriftliche Zahlungsauftrag. Das E-Banking und die elektronischen Rechnungen sind heute weit verbreitet und bereits steht das mobile Bezahlen vor der Tür. PostFinance als Leader im Schweizer Zahlungsverkehr ist an vorderster Front bei der Weiterentwicklung neuer Zahlungsarten dabei. «Die Leaderposition behält man am einfachsten mit Innovationen», meint Witschi. Fragen an Beat Witschi Was kann das Handy der Zukunft? Mein Handy ist schon heute ein Tausendsassa. Es ist ausgerüstet für viele mehr oder weniger wichtige Funktionen im Leben. Es zeigt den Weg an, ich kann mich über das Tagesgeschehen informieren, ich kann fotografieren und ich könnte Musik und Filme herunterladen. In ein paar Jahren werden Rechnungen fotografiert und gleich bezahlt, elektronische Rechnungen freigegeben sowie Geldüberweisungen und Börsenaufträge getätigt.

Welche Hürden muss das FinanzHandy der Zukunft überspringen? Auf dem Weg zur Quelle von Finanzinformationen und zum Identifikationsmittel ist für mich die Sicherheit entscheidend. Wenn es die Branche schafft, einen hohen Sicherheitsstandard zu etablieren, stehen dem Handy Tor und Tür offen. Finanzgeschäfte sind Vertrauensgeschäfte. Deshalb müssen sich die Kunden bei der mobilen Erledigung von Finanzgeschäften genauso sicher fühlen wie im der Bankfiliale oder zu Hause am Computer. iApps sind momentan in aller Munde. Wo steht PostFinance? PostFinance arbeitet zur Zeit an einer Finanzen-App, die in ein paar Wochen fürs iPhone zur Verfügung stehen wird. Damit findet man leicht den nächsten Postomaten, man fragt seinen Kontostand ab, man überweist Geld oder man checkt Börseninformationen. Wir wollen dazu beitragen, dass das Handy langfristig zum persönlichen mobilen Finanzassistenten wird.

Die Schweizerische Post PostFinance Alex Josty, Mediensprecher Nordring 8, 3030 Bern Telefon +41 31 338 85 28, E-Mail: alex.josty@postfinance.ch

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titelstory

Risiko, Regulierung und wirtschaftliche Erholung erhöhen die Komplexität

Eine Frage des Datenmanagements Brigitte Strebel-Aerni

Wird das Bankmanagement durch die rasanten Entwicklungen in der ICT überfordert? Ist der Value at Risk das richtige Mass für die Risikoexposure der Banken. Und wie steht es mit den Regu­lierungen. Ist die Welt einfach zu komplex geworden? Mit diesen Fragen setzte sich eine hochkarätig besetzte SAS Konferenz in Berlin auseinander. Wissen sei für den Menschen des 21. Jahr­hunderts dasselbe wie es der aufrechte Gang oder das Feuer für unsere primitive Vorfahren, erklärt Zukunftsforscher Thorton May. Seine Hypothese: Der Wunsch nach Wissen wird die nächsten 25 Jahre unseres Jahrhunderts prägen. Halbwahrheiten, die auf einer ungenügenden Datenbasis beruhen oder eine falsche Datenauswertung werden zum sozialen Tabu und können sich gar als rufschädigend erweisen. Der Komplexitätsgrad in

den grossen Finanzinstituten ist gestiegen, deshalb ist das Management auf die zuverlässige just-in-time Information angewiesen. Die Moderne Informations- und Kommunikationstechnologie bietet zwar dem Management die nötigen Instrumente. Aber vielfach werden diese nicht richtig angewandt. Die moderne Informations- und Kommunikationstechnologie überfordert die Bankenaufsicht, weil sie die Geschwindigkeit der internationalen Kapitalflüsse

Motivierte Mitarbeiter als Erfolgsfaktor Jim Goodnight hat in einer Generation ein in 119 Ländern aktives Milliarden-Unternehmen (Umsatz 2,3 Milliarden Dollar) mit über 11'000 Beschäftigten geschaffen, das auch in Zeiten der Rezession nie rote Zahlen ausweisen musste. Und weil er zutiefst davon überzeugt ist, dass nur eine motivierte Belegschaft auch bewusst auf Kundenwünsche eingehen kann, hat er gleich zu Beginn der letzten Krise, im Jahr 2008 die Direktive erlassen, dass niemand wegen wirtschaftlichen Gründen entlassen werde. Nur motivierte Mitarbeiter können erfolgreiche Kundengespräche führen. Jedes Jahr ergründen diese in einer Kundenumfrage die Bedürfnisse ihrer Kundschaft. Dies wiederum fliesst in die Forschungs- und Entwicklungsarbeiten von SAS ein, in die das Unternehmen 23 Prozent seines Umsatzes investiert. Für Jim Goodnight sind die Mitarbeiter das echte Firmenkapital, in das er vertraut. Dieses Vertrauen werde mit verantwortungsvollem Handeln belohnt und mache ein zu striktes kostenintensives Kontrollregime überflüssig. Trotz gehaltener Belegschaft habe nämlich jeder einzelne Mitarbeiter in den letzten beiden Jahre kostenbewusst gehandelt, weshalb das Kostenniveau trotz gehaltener Belegschaft gesenkt werden konnte, erklärt Jim Goodnight. Für ihn prägt das soziale Kapital die DNA seines Unternehmens.

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beschleunigt hat, erklärt Joseph Quinlan, Managing Director und Chief Market Strategist , Bank of America Gobal Wealth and Investment Management: «Wir benötigen nicht mehr, sondern bessere Vorschriften seitens der Aufsichtsbehörden. Ausserdem sollten die Regulatoren ihre Massnahme auf internationaler Ebene besser absprechen und koordinieren.» Die zu erwartende Regulierungsflut werde das Bilanz- und Ertragswachstum der Banken deutlich verlangsamen, befürchtet Joseph Quinlan. «Aber wir werden weiterhin Banken benötigen». Und ausserdem werde der Investitionsbedarf in die Informations- und Kommunikationstechnologie gerade wegen der zusätzlichen Regulierungen bei den Banken stark steigen. Die Finanzkrise ist gemäss Gerard Lyons, PhD. Chief Economist and Group Head of Global Research bei Standard Chartered durch eine ganze Reihe von Faktoren ausgelöst worden. Aus makroökonomischer Sicht waren es die grossen Ungleichgewichte in der Weltwirtschaft, sowie systemische Fehler im Finanzsystem, die viele Fragen aufwerfen. Ausserdem sind viele Warnsignale missachtet worden. Einige Finanzplätze und Institute gerieten dabei stärker in den Sog der Krise als andere. Standard Chartered und HSBC wurden verglichen mit Konkurrenten verschont. Ebenso die Länder Kanada, Australien, Indien und China. Letzlich müs-

titelstory

se man sich fragen, weshalb gewisse Institute und Volkswirtschaften weniger stark in Mitleidenschaft gezogen worden sind. War es eine bessere Strategie, oder ein besseres Risikomanagement, ein besseres Risiko-Bewusstsein oder die effizientere Finanzmarktsaufsicht in diesen Ländern? Alle diese Einflussfaktoren sind zur Geltung gekommen und umreissen auch die enorme Komplexität des internationalen Finanzsystems. «Wir müssen daraus lernen, uns fragen, wie wir inskünftig Finanzschocks in diesem Ausmasse antizipieren können. Es geht darum, das globale Finanzsystem widerstandsfähiger und stabiler zu machen. Und was die steigende Komplexität der modernen Informationsund Kommunikationstechnologie betrifft, so müssen wir die richtigen Rahmenbedingungen schaffen und dem Management die richtigen Instrumente zur Verfügung stellen. Wer ein Auto fährt, der muss die dafür erforderlichen Funktionen kennen und eine Fahrprüfung bestehen. Ein Autofahrer muss jedoch nicht wissen, wie ein Motor funktioniert, dafür hat er eine Garage und einen Mechaniker. Genauso müssen die «Mechaniker», das sind die für das Risikomanagement zuständigen Riskoffi­ cer und Informatiker, wissen, wie das Risikomangement-Modell einer Grossbank funktioniert. Das trifft übrigens auch für die Aufsichtsbehörden zu, die ja sozusagen die Aufgaben der Verkehrspolizei übernommen haben, um Unfälle zu verhindern. Es braucht die richtige Risikokultur, die richtigen Checks and Balances und die richtigen Daten. Falsche Datenauswertungen sind wie Diesel in einem Benzinmotor, sie führen in eine Katastrophe»,erkärt Gerard Lyons. Schönwetter Riskmanagement-Modelle Die meisten Risikomanagement-Modelle waren gemäss Lyons zu kurzfristig für ein Periode tiefer Inflation, stabiler Zinssätze und hoher Wachstumsraten ausgelegt. «Wir bei Standard Chartered haben uns einem intensiven Stresstesting unterzogen. Gute Unternehmensführung bedeutet, dass die richtigen Fragen gestellt werden. Wenn man die Risiken nicht genau messen und bewerten kann, dann wird das zum Problem. Also braucht es fi-

nanzielle Puffer, um unerwartet auftretende Risiken aufzufangen. Und das bedeutet das Bereitstellen von genügend Kapital und Liquidität. Standard Chartered hat ihren Hautpsitz in London, ist jedoch vorwiegend im Mittleren und Fernen Osten sowie Afrika aktiv. «Die Bank ist sehr konservativ und ist nur in Geschäften aktiv, die zu ihrer Strategie passen. Das ist vor allem das

rasante Wachstum des ausserbörslichen Derivatemarkts in seinen internationalen Dimensionen gewaltig unterschätzt. Dies obwohl bereits vor über fünf Jahren Diskussionen darüber geführt worden sind. Inzwischen hat man das Problem erkannt und sucht intensiv nach Lösungen. Für die nächste Zukunft ist Lyons positiv: «Wir werden eine Verlagerung von Aktivitäten vom Westen in den Osten sehen. Das

Der Markterfolg hängt davon ab, wie eine Unternehmensführung mit dem Information-Overload umgeht.

Trade Finance Geschäft. Wir sind kaum im Derivategeschäft engagiert. Neben genügend Kapital und Liquidität benötigt eine erfolgreiche Bank vor allem eine klare Strategie. Als drittgrösster Dollar-Clearer ist Standard Chartered auch in den Diskussionen um Clearing Houses für den ausserbörslichen Derivatebereich eingebunden». Gerard Lyons findet die Diskussion über neue Clearing-Plattformen durchaus sinnvoll, verweist aber darauf, dass in der Vergangenheit drei von ihnen falliert sind. Somit bieten ClearingPlattformen als solche keine absolute Sicherheit. Offenheit und Transparenz sind für Lyons die eigentlichen Schlüsselfaktoren für ein funktionierendes Finanzsystem. Das grösste Problem des ausserbörslichen Derivatemarkts ist gemäss Lyons seine kaum fassbare Grös­se. Seiner Meinung nach haben der frühere Notenbankchef Alan Greenspan und der damalige Finanzminister Robert Rubin das

wirkt sich langfristig sehr positiv auf die Weltwirtschaft aus.» Seit 2008 sei die Welt in einem «reset mode» meint Thorton May. Das Geschäftsmodell und die Regeln haben sich geändert. Untersuchungen an der von Thorton May geführten IT Leadership Academy hätten ergeben, dass nur 16 Prozent aller CEOs eigentliches Weltklasse Niveau aufweisen.» Diese freuen sich über das rasante Entwicklungstempo der ICT. Denn dadurch verändern sich die Spielregeln am Markt und es eröffnen sich neue Chancen. Um neue Marktchancen zu nutzen, setzen sie die Prozessanalyse ein. Es scheint, als ob sich in der Anwendung von Business Analytics die Spreu vom Weizen scheidet. Früher wurde unterschieden zwischen den Wohlhabenden und den Habenichtsen. Heute und erst recht in Zukunft unterscheidet man zwischen den Informierten und den Ignoranten,» erklärt Thorton May.

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Compliance-Standards für Banken und Versicherungen im Umbruch

Reputationsrisiken begrenzen Marc Raggenbass*

Die Krisen der letzten Jahre verleihen der Diskussion über eine gute Unternehmensorganisation (Corporate Governance) und eine nachhaltige Sicherstellung der Einhaltung der Normen (Compliance) neuen Schwung. Besonders im Fokus sind dabei die Finanzinstitute, wobei die Ausgangslage für Banken und Versicherungen teilweise unterschiedlich ist. Compliance bedeutet «Einhaltung von Normen». Mit dieser engen grammatikalischen Auslegung, steht der Begriff für eine Selbstverständlichkeit, nämlich die Pflicht jedes Rechtssubjekts, die Gesetze und Verordnungen einzuhalten. Aufbruch zu neuen Ufern In den letzten Jahren hat sich das Konzept der Compliance jedoch stark verändert – von einem ursprünglich eng ausgelegten Compliance-Verständnis mit einem stark statischen Fokus, hin zu einer nachhaltigen, zunehmend prozessorientierten Ausgestaltung der Compliance. Moderne Compliance steht nicht mehr nur für das Verhindern von rechtswidrigen Handlungen, sondern vielmehr für den Aufbau und den Unterhalt einer Unternehmensorganisation, die hohen ethischen Anforderungen gerecht wird. Diese Entwicklung widerspiegelt sich auch im nationalen und internationalen Recht. Die für Schweizer Unternehmen seit Jahrzehnten geltende ComplianceNorm steht im Gesellschaftsrecht, konkret im Aktienrecht. Gemäss Art. 716a Abs. 1 des Schweizer Obligationenrechts (OR) hat der Verwaltungsrat die unübertragbare und unentziehbare Aufgabe der Oberaufsicht über die mit der Geschäftsführung betrauten Personen, namentlich im Hinblick auf die Befolgung der Gesetze, Statuten, Reglemente und Weisungen. Diese für sämtliche Aktiengesellschaften

und analog auch für Genossenschaften (Art. 894ff. OR) geltende und sehr allgemein gefasste Kompetenznorm wurde in den letzten Jahren für qualifizierte Gesellschaftsformen und -arten konkretisiert. So kennt der Swiss Code of Best Practice for Corporate Governance der economiesuisse seit 2002 für alle Schweizer Unternehmen mit in der Schweiz kotierten Beteiligungspapieren detaillierte Vorschriften zur Corporate Governance im Allgemeinen und zum Risikomanagement und zur Compliance im Besonderen. Weit ausführlichere Grundsätze zur Unternehmensorganisation und Compliance entstehen seit einigen Jahren, und insbesondere seit der Finanzkrise, im Finanzmarktrecht. International wegweisend sind die Empfehlungen an die Finanzmarktaufsichtsbehörden der Mitgliedstaaten des Basler Ausschusses für Bankenaufsicht

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«Compliance and Compliance Functions in Banks» vom April 2005 und die kürzlich überarbeiteten «Principles for Enhancing Corporate Governance for Banks» vom März 2010. Entsprechende Empfehlungen für Versicherungen erliess die International Association of Insurance Supervisors mit den «Main Elements of Insurer Corporate Governance» vom Oktober 2007 und dem «Issues Paper on Corporate Governance» vom Juli 2009. In der Schweiz wurden diese globalen Standards anhand von zwei Rundschreiben der Eidgenössischen Finanzmarktaufsicht FINMA konkretisiert. Das Rundschreiben zur Überwachung und internen Kontrolle bei Banken und das Rundschreiben Corporate Governance, Risikomanagement und internes Kontrollsystem für Versicherungen setzen seit 2008 Mindeststandards für eine effektive und effiziente Corporate

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Governance und definieren Anforderungen an die Unternehmensorgane Verwaltungsrat und Geschäftsleitung, an deren Mitglieder sowie an das Risikomanagement und die interne Kontrolle. Moderne Compliance ist in erster Linie dadurch gekennzeichnet, dass Compliance heute nicht mehr auf die Einhaltung von formellen Rechtsnormen beschränkt ist, sondern zusätzlich auch regulatorische Vorschriften von Aufsichtsbehörden und Selbstregulierungsorganisationen, unternehmensinterne Richt­linien und Weisungen sowie marktübliche Standards, allgemein anerkannte Standesregeln und eine ethisch verantwortliche Unternehmenskultur erfasst. Ferner gilt Compliance heute als unverzichtbarer und integrierender Bestandteil einer guten, nachhaltigen Unternehmensführung und -organisation (Corporate Governance), womit deren Sicherstellung Auswirkungen tief hinein in die Unternehmensstruktur hat. Weit wichtiger als die tatsächliche Einhaltung von Normen sind für ein Unternehmen deshalb die Erarbeitung, Implementierung und die Fortführung von Strategien, Massnahmen und Prozesse die sicherstellen, dass ein Unternehmen nachhaltige Entscheidungen fällt, die für die einzelnen Anspruchsgruppen, allen voran die Kunden, Mitarbeitende, Aufsichtsbehörden und letztendlich auch die Politik transparent und nachvollziehbar sind. Mit einer solchen Verhaltensweise reduziert das Unternehmen einerseits seine operationellen Risiken, wozu auch rechtliche Risiken inklusive Bussen durch Aufsichtsbehörden und Vergleiche gehören, und andererseits seine Reputationsrisiken. Ein System, zwei Geschwindigkeiten Das Schweizer Finanzmarktrecht, und allem voran die beiden erwähnten FINMARundschreiben, definieren für Banken und Ver­si­che­run­gen umfangreichende Prin­zipien für eine gute Corporate Governance sowie für ein effektives und effizientes Risikomanagement und internes Kontrollsystem. In der kon­kreten Ausgestaltung der Compliance-Grundsätze könnten die beiden Regelwerke jedoch unterschiedlicher nicht sein. So verpflichtet die FINMA jedes Bankinstitut, eine

von operativen Geschäfts­aktivitäten unabhängige Com­pliance-Funktion mit uneingeschränkten Auskunfts-, Zugangsund Einsichtsrecht einzurichten, während Versicherungen eine solche nur einsetzen müssen, sofern dies aufgrund der Grös­se und Komplexität des Geschäfts angemessen ist. Im Weiteren definiert die FINMA die Einrichtung, Unterstellung, Aufgaben und Verantwortlichkeiten der Compliance-Funktion für Banken detailliert und umfassend, ohne entsprechende Kriterien für Versicherungen aufzustellen. Ein ähnliches Bild zeigt sich im Bereich der Selbstregulierung. Setzte die Schweizerische Bankiervereinigung Richt­ linien und Verhaltens­regeln zur Compliance beziehungsweise Compliance-Orga­ nisation in Kraft, sucht man vergeblich nach entsprechenden Regeln des Schweizerischen Versicherungsverbands. Das Fehlen von rechtlichen und regulatorischen Compliance-Grundsätzen lässt der Versicherungsbranche zwar grossen Hand­ lungs- und Ermes­sensspielraum, erhöht aber die Rechtsunsicherheit und damit auch die Gefahr von Rechts-, Complianceund Reputationsrisiken. Die Schwächen der geltenden Compliance-Standards für Versicherungen zeigen sich auch in der konkreten Ausgestaltung der Compliance-Organisation die Branche. In ihrer Stellungnahme zu den Erkenntnissen aus dem ersten Swiss Qualitiative Assessment vom 1. Februar 2010 weisst die FINMA darauf hin, dass unter den verschiedenen Kontrollfunktionen die interne Revision am besten, der Compliance-Officer, zusammen mit dem IKS-Manager, am wenigsten etabliert ist. Kritik äussert die FINMA in erster Linie an der oft unklaren Definition der Aufgaben und Kompetenzen des Compliance-Officers. Versicherungsunternehmen würden Compliance vielfach noch im engen statisch orientierten Sinn, als einen Teil der Rechtsabteilung und zu wenig prozessorientiert definieren. Es fehle deshalb die Fokussierung auf ComplianceProzesse, auf die Risikoidentifikation sowie die Sensibilisierung der Mitarbeitenden für Compliance-relevante Fragestellungen und für die Bedeutung von Compliance-Kontrollen. Dies führt laut FINMA dazu, dass die zumeist qualitativ

und quantitativ unterdotierten Compliance-Funktionen zu wenig oder zu spät in die unternehmensinternen Abläufe integriert würden und so kaum Einfluss auf die Entscheidungsprozesse nehmen können. Im Übrigen weist die FINMA auf die noch ungenügende Bekämpfung von Interessenkonflikten und die oft fehlenden Eskalationsprozesse bei Compliance-Verstössen hin. Diese hierzulande real exi­stierenden Unterschiede zwischen einer ComplianceFunk­­tion einer Bank und jener einer Versicherung dürfen nicht darüber hin­weg­ täuschen, dass der internationale Trend in eine andere Richtung geht. Die branchenspezifischen Standards gleichen sich sowohl inhaltlich als auch formell zunehmend an. Dies zeigen auch die oben erwähnten internationalen Grundsätze. Es ist sogar zu erwarten, dass in naher Zukunft für Banken und Versicherungen grundsätzlich dieselben Anforderungen an eine gute Corporate Governance sowie an ein effektives und effizientes Risikomanagement und internes Kontrollsystem gelten. So wenig eine Differenzierung der Compliance-Anforderungen aufgrund des formellen Geschäftsmodells dem Zeitgeist entspricht, so wenig würde eine «one size fits all»-Lösung den tatsächlichen Bedürfnissen der einzelnen Anspruchsgruppen gerecht. Als Lösung wird das effektive Gefahrenpotenzial eines Geschäftsmodells für die Definition der Compliance-Anforderungen entscheidend sein. *Partner, Deloitte

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Lessons Learned aus der Finanzkrise

Auslöser neuer IT-Initiativen Marco Rüstmann*

Die Finanzkrise hat Schwachstellen im Risikomanagement vieler Banken aufgezeigt. Allerdings basierten diese eher auf fehlenden bzw. fehlerhaften Inputs in die Risikomanagement-Systeme als auf Schwächen der vorhandenen IT-Systeme. Trotzdem werden die verschiedenen Vorstösse für eine Verbesserung der Regulierung von Banken eine Vielzahl von IT-Initiativen bei den Banken auslösen. Regulierungen wie Basel II und der Sarbanes-Oxley-Act haben bereits vor der aktuellen Finanzkrise immer aufwendigere Mindeststandards für das Risikomanagement verlangt. Basierend auf dem Valueat-Risk-Ansatz (VaR) wurden immer weitere Risikoarten – erst Kreditrisiken, dann Marktrisiken und schliesslich sogar operationelle Risiken – innerhalb der Banken systematisch identifiziert. Komplexe ITSysteme sorgten mit spezialisierter Risikomanagement-Software dafür, dass die als relevant identifizierten Risiken quantifiziert, aggregiert und mit dem notwendigen Risikokapital unterlegt wurden. Trotzdem haben bei vielen Banken die Risikomanagementsysteme in der Finanzkrise versagt und gerade die Grossbanken mussten Verluste verkraften, die weit über den maximalen Erwartungen für ein WorstCase-Szenario lagen. Lag die Ursache für dieses Versagen bei den verwendeten ITSystemen, die nun angepasst werden müssen, oder gibt es andere Gründe? Dazu wird nachfolgend der Risikomanagementprozess skizziert und die Rolle der IT in diesem Prozess analysiert. Der Risikomanagement­ prozess bei Banken Damit das Risikomanagement effektiv funktioniert, müssen die folgenden Prozessphasen sorgfältig aufeinander abgestimmt sein:

• Risikoerfassung: Es müssen zunächst sämtliche Risiken ermittelt werden, aus denen aufgrund der jeweiligen Aktivitäten der Bank potenzielle Verluste entstehen können. • Risikomessung: Für alle in der ersten Phase als relevant identifizierten Risiken müssen geeignete Messverfahren entwickelt werden, um die Wahrscheinlichkeit und das finanzielle Ausmass potenzieller Verluste zu ermitteln. • Risikoaggregation: Die dritte Phase zielt darauf ab, dass gesamte Verlustpotenzial aller Risikokategorien für die Bank zu bestimmen. Hier kann es je nach Wechselwirkung zwischen den einzelnen Risikoarten dazu kommen, dass sich bestimmte Risiken gegenseitig neutralisieren, so dass das gesamte Verlustpotenzial der Bank in der Regel tiefer ist als die Summe der Verlustpotenziale der Einzelrisiken. • Risikoplanung und -steuerung: Die Unternehmensleitung muss anhand der bisherigen Ergebnisse nun festlegen, welches Risikoniveau die Bank eingehen darf. Dabei stehen die Verantwortlichen vor dem Zielkonflikt einerseits die Risiken minimieren und andererseits die Rendite maximieren zu wollen. • Risikoüberwachung: Im Risikocontrolling wird laufend geprüft, ob sich die tatsächlich eingegangenen Risiken im Rahmen der vorgegebenen Limite be-

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wegt haben und ob die einzelnen Phasen des Risikomanagements den Anforderungen genügen. Ist dies wie in der Finanzmarktkrise nicht der Fall, gilt es herauszufinden woran es lag und wie die betroffenen Phasen verbessert werden können. Aufgaben der IT im Risiko­ managementprozess Die IT hat nun die Aufgabe die Systeme bereitzustellen mit denen die Risiken innerhalb der Bank nach einheitlichen Standards erfasst, gemessen und aggregiert werden können. Ferner liefert die IT die Risikoinformationen als Basis für die Risikoüberwachung und damit für steuernde Eingriffe durch die Verantwortlichen im Risikomanagements und – in letzter Instanz – durch den Verwaltungsrat der Banken. Bereits die Struktur des Risikomana­ gementprozesses zeigt aber auf, dass die erste Phase der Risikoerfassung entschei­ dend für die Qualität des gesamten Risiko­ management ist. Im Untersuchungsbericht der EBK zur UBS wurde sehr deutlich, dass gerade hier die entscheidenden Probleme aufgetreten sind. Konkret fehlte es bei der UBS an einer systematischen und detaillierten Erfassung aller relevanten Risikomerkmale bei den einzelnen Produk­ ten. Bei den letztendlich verhängnisvollen Investments in amerikanische Subprime-

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denzniveau wie 99.97 Prozent bei der Credit Suisse gibt es aber im1. Risikoerfassung mer noch Risikoszenarien, die weit ausserhalb 2. Risikomessung dieser Grenze liegen und dadurch zu einem höheren Verlust führen kön3. Risikoaggregation nen. Über die Höhe dieser Verluste gibt der 4. Risikoplanung / -steuerung VaR-Ansatz jedoch keine Anhaltspunkte. Somit liegen die Pro5. Risikoüberwachung bleme im Risikomanagementprozess weniger bei den vorhandenen IT-SysAbb. 1 Prozessphasen des Risikomanagements temen als im mangelnden Umgang mit diesen Prozessphasen des Risikomanagements Systemen durch die verantwortlichen Mitarbeiter und der Entscheidungsträger. Priorität Papiere wurde die Ausfallwahrscheinlichsollte daher eher eine breite Schulung der keit nur anhand externer Kreditratings Mitarbeiter und Kader an den vorhandebeurteilt. Viele dieser Papiere hatten ein nen IT-Systemen als eine ImplementieAAA-Rating und damit das gleiche Ausrung neuer IT-Systeme haben. fallrisiko wie die Obligationen der Schwei4 zerischen Eidgenossenschaft. Dies führte dazu, dass Investments in diese Papiere Auswirkungen der Initiativen kaum mit Eigenmitteln unterlegt werden zur Verbesserung des Risikomussten und dadurch vom Radar des Risi­ managements auf die IT Allerdings gibt es Initiativen, die zum Ziel komanagements und des verantwortlichen haben, die Regulierung von Banken zu Verwaltungsrates verschwanden. Als verschärfen. Daraus werden sich neue Konse­quenz hatten Top-Management und Anforderungen an das Risikomanagement Verwaltungsrat bei ihren Entscheidungen und an die hier verwendeten IT-Systeme keine Transparenz über die tatsächlich ergeben. Konkret gibt es derzeit folgende eingegangenen Risiken der Bank. Stossrichtungen für eine Verbesserung Somit haben wir hier ein klassisches des Basel II-Frameworks: Problem von IT-Systemen: Die «GarbageIn-Garbage-Out» Problematik. Fehlerhaf• Mit Basel III sollen die Drittrangmittel te Eingaben bei der Risikoerfassung führTier 3 abgeschafft werden. Damit müsten zu einer viel zu tiefen Einschätzung sen Marktpreisrisiken mit härterem Kades potenziellen Verlustes bei einem pital unterlegt werden. Weiters soll das Worst-Case-Szenario. In Verbindung mit harte Kernkapital in Tier 1 verstärkt einer hohen Technologiegläubigkeit bei werden und zukünftig 50 bis 85 Proden Verantwortlichen der Banken, hat dies zent des Kernkapitals betragen bei vielen Instituten zu einem Blindflug in • Die Banken sollen sich - gemessen an die Krise geführt. Gerade die oberflächliihrer Bilanzsumme – nur bis zu einer beche Einfachheit des VaR-Ansatzes, bei stimmten Grenze verschulden dürfen. dem am Schluss die gesamte RisikolandSie sollen Kapitalpuffer für schlechtere schaft einer Bank in einer Kennzahl – dem Zeiten aufbauen. Für systemrelevante maximal zu erwartenden Verlust bei einem Banken werden höhere Kapitalanfordebestimmten Konfidenzniveau – zusamrungen diskutiert. mengefasst wird, wurde von einigen Ent• Die Banken müssen unter dem neuen scheidungsträgern als maximaler Verlust «Basel-III»-Regelwerk nicht so grosse Liin einem Worst-Case-Szenario aufgefasst. quiditätspuffer vorhalten wie zunächst Selbst aber bei einem sehr hohen Konfibefürchtet. Vorgesehen war ein grosser

langfristiger Liquiditätspuffer. Er sollte dafür sorgen, dass langfristige Verbindlichkeiten einer Bank nicht mehr kurzfristig refinanziert werden müssen. Dies würde den Bedarf der Banken an flüssigen Mitteln deutlich erhöhen und damit die Renditen erheblich reduzieren. Jedoch soll dieser Liquiditätspuffer nun doch nicht global verbindlich vorgeschrieben werden, sondern nur den nationalen Aufsehern zur Überwachung übermittelt werden. Da in der Schweiz tendenziell höhere Standards als die Mindeststandards von Basel II verlangt werden, ist aber davon auszugehen, dass für Schweizer Banken ein Liquiditätspuffer verbindlich vorgeschrieben wird. Bis die neuen Regeln gelten, wird noch einige Zeit vergehen: Nach den Vorstellungen der 20 grössten Industriestaaten (G20) sollen sie 2012 in Kraft treten. Anfang 2010 hat der Ausschuss erst einmal seine Vorschläge unterbreitet. Derzeit werden die Auswirkungen der strengeren Anforderungen noch geprüft, bevor sie Ende 2010 in Zahlenform festgelegt werden sollen. Sobald die neuen Anforderungen konkretisiert sind, werden Banken überprüfen müssen, ob die derzeit vorhandenen Risikomanagementsysteme in der Lage sind, die geforderten Informationen zu liefern oder ob hier Anpassungen notwendig werden. Insbesondere die neu geforderte stärkere Regulierung des Liquiditätsrisikos sollte bei vielen Banken entsprechende IT-Initiativen auslösen. Dr. Marco Rüstmann ist Dozent und Projektleiter am Institut für Banking & Finance der ZHAW School of Management and Law. Sein Forschungsschwerpunkt ist das Risikomanagement von Banken und Versicherungen. Die ZHAW bietet verschiedene Weiterbildungen zum Risikomanagement an. Näherer Informationen finden Sie unter www.zai. zhaw.ch. Literatur: • Brammertz, W.; Akkizidis, I.; Breymann, W.; Entin, R.; Rüstmann, M. (2009): Unified Financial Analysis - The Missing Links of Finance. Wiley & Sons, Chichester. • Crouhy, M.; Galai, D.; Mark, R. (2006): The Essentials of Risk Management. McGraw-Hill, New York. • EBK (2008): Subprime-Krise: Untersuchung der EBK zu den Ursachen der Wertberichtigungen der UBS AG. EBK, Bern. • Rüstmann, M. (2009): Wie Anreizsysteme zu hohen Risiken verleiten. In: io new management / BWI (Hrsg.) - Zürich: Axel Springer Schweiz, Nr. 4 ,, 2009, S. 12 ff.

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Effiziente Abwicklungsprozesse sind matchentscheidend

Der optimierte Versicherer Beat Hochuli*

Der US-Business-Software-Spezialist SAS zeigt in einem White Paper auf, wie Versicherungen auch in wirtschaftlich angespannten Zeiten ihre Abläufe und Leistungen optimieren können.

Steigende Kosten, zunehmender regulatorischer Druck und höhere Aufwendungen bei der Schadensabwicklung machen den Versicherungen zu schaffen.

Versicherungen operieren in einem zunehmend härteren Markt. Der Wettbewerb ist äusserst intensiv, da sich die Konsumenten, vor allem im Internet-Zeitalter, nach den tiefstmöglichen Prämien orientieren – und dies in einem Umfeld, in dem sich die angebotenen Produkte nur geringfügig unterscheiden. Die Unternehmen sehen sich deshalb ständig vor die doppelte Herausforderung gestellt, ihre bestehende Klientel zu halten und gleich-

zeitig unter hohem finanziellem Aufwand Neukunden zu gewinnen. Zudem kämpfen sie mit stark steigenden operationellen Kosten, zunehmendem regulatorischem Druck und höheren Aufwendungen bei der Schadensabwicklung. Wenn sich dann noch die globale Wirtschaft abschwächt und die Unsicherheiten zunehmen, sehen sich Versicherer zudem gezwungen, auf die Kostenbremse zu treten. Dies können sie aber ohne direkt geschäftsschädigen-

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de Konsequenzen nur tun, wenn sie eine gesamtheitliche Strategie entwickeln, die garantiert, dass die operationelle Effizienz auch tatsächlich gesteigert wird. Vor diesem Hintergrund will SAS, der US-amerikanische Spezialist für Business Intelligence (BI), in seinem White Paper «The Optimized Insurer: Using analytics to optimize business performance» aufzeigen, welche Massnahmen ein Versicherungsunternehmen zwecks Leistungsoptimierung treffen sollte. Um die vier Grundziele – Kapitaleffizienz, minimale operationelle Einbussen, maximale Gewinne und klarer Einblick in die Geschäftsabläufe – zu erreichen, müssen die Versicherer gemäss Stuart Rose und Bart Patrick, den Verfassern des White Papers, wiederum vier praktische Optimierungsfelder ins Visier nehmen: Schadensabwicklung, Kundenbeziehungen, Channel- und Produkte-Gestaltung sowie Risiko und Compliance. Schadensabwicklung ­optimieren Die Art und Weise, wie ein Versicherungsunternehmen die Ansprüche seitens der Versicherten abwickelt, ist gerade in wirtschaftlich angespannten Zeiten matchentscheidend. Während in ökonomisch schwachen Phasen einerseits die Tendenz zum Versicherungsbetrug und zu übertriebenen Forderungen zunimmt, beeinflusst andererseits die Form der Schadensabwicklung die langfristige Nachhaltigkeit der Gewinne seitens des Versicherers.

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Oberstes Gebot ist daher eine effiziente Bearbeitung der Fälle – sowohl was die Dauer der Abwicklungen als auch was die Prognosen ihres Ausgangs betrifft. Das Hauptproblem besteht diesbezüglich in der schieren Datenflut, die durch jeden einzelnen Fall ausgelöst wird. Idealerweise sollte deshalb jeder Anspruch standardmässig bewertet und eingeordnet werden, damit beurteilt werden kann, ob die Abwicklung optimal verläuft oder ob der Fall das Risiko übertriebener Forderungen in sich birgt. Es ist allerdings eine Binsenweisheit, dass im Versicherungsgeschäft eine grosse Zahl kleinerer Verluste unentdeckt bleiben, weil eine detaillierte Untersuchung viel mehr kosten würde als eine – wohlverstanden zu hohe – Auszahlung. Manchmal hilft in solchen Fällen ein einfacher standardmässiger Brief, in dem dem Kunden die Konsequenzen überhöhter Angaben aufgezeigt werden und der ihm die Möglichkeit gibt, seine Forderung noch einmal zu überdenken und eventuell zu korrigieren. Angesichts knapper Ressourcen stehen die Versicherer allerdings vor dem Knackpunkt, wie denn verdächtige Ansprüche markiert und priorisiert werden sollen. Die Antwort auf diese Frage besteht im Einsatz einer Analyse-Lösung, mit deren Hilfe Benchmarks für Forderungen festzulegen und dadurch die Wahrscheinlichkeit übertriebener Angaben zu ermitteln. Die meisten Versicherer verfügen über genügend Daten für die Bildung von Claim-Benchmarking-Modellen. Allerdings sind viele nicht in der Lage, die Reaktionen von Mitarbeitern auf die Entwicklung eines Falls zu beeinflussen, weil sie an der Front keine Analyse-Software einsetzen. Letztere wird nur in der Aktuar-Abteilung verwendet – mit der Konsequenz, dass die Fallabwicklung weniger effizient ausfällt und die Wahrscheinlichkeit, dass Unregelmässigkeiten entdeckt werden, massiv abnimmt. Kundenstamm und -beziehungen optimieren Ebenso wesentlich wie eine effiziente Schadensabwicklung ist für die Versicherer der Fokus auf die Profitabilität der Kunden. In einem Marktumfeld, in dem die Produkte weitgehend zur Massenwa-

re geworden sind, wählen die Konsumenten ihren Versicherer oft rein aufgrund des Preises. Ein generell niedriger Loyalitätsgrad der Kunden und steigende Kosten im Kundenmanagement tun ein übriges, um die Unternehmen vor immer schwierigere Probleme zu stellen. Zwar behaupten viele Versicherer, mehr Kunden- als Produkte-zentriert geworden zu sein – in Tat und Wahrheit aber haben das nur ganz wenige geschafft. Eine klarere Sicht auf ihre Klientel und deren (Kauf)Verhalten ist also unabdingbar. Der Einsatz einer Data-Mining-Technik, die sich Association Analysis nennt, erlaubt beispielsweise ein akurateres Angebot von Policen und Dienstleistungen für unterschiedliche Kundensegmente. Mittels Assoziationsanalyse können Versicherungsunternehmen: • die Kundendatenbank segmentieren, um Kundenprofile zu erhalten. • Kundensegmente für diverse Produkte mittels Gruppenverarbeitung und multiplen Zielvariablen analysieren – beispielsweise herausfinden, wie profitabel Policenbündel (etwa Auto, Heim und Leben) bei vom Versicherer präferierten Kundensegmenten sind. • Zeit-sequenzielle Markt- und Warenkorbanalysen für die unterschiedlichen Kundensegmente durchführen - beispielsweise welcher Prozentsatz von Neu-Auto-Policenkunden auch eine Hausbesitzerpolice innerhalb von fünf Jahren erworben haben. Wichtig sind solche Analysen auch im Hinblick auf die Kundenbindung. Denn bestehende Kunden bei der Stange zu halten, wird - wie angesprochen - immer schwieriger. Die meisten Versicherer haben zwar Key Performance Indicators (KPI) zwecks Kundenbindung eingeführt – allein, diese greifen oftmals erst dann, wenn eine Police bereits abgelaufen ist. Unternehmen müssen mit Hilfe von DataMining-Techniken eine proaktive Strategie entwickeln, die es erlaubt, Vorhersagen über mögliche und wahrscheinliche Policen-Kündigungs- und -Nicht-Erneuerungs-Gründe zu treffen. Es versteht sich in diesem Zusammenhang von selbst, dass Kundenbindungs-Initiativen nur Sinn machen, wenn die profitablen Kunden

dabei im Zentrum stehen. Deshalb muss die Analyse auch Berechnungen über den Lebenszeit-Wert eines Kunden (Customer Lifetime Value) einschliessen. Channel, Produkte, Risiken und Compliance optimieren Vor allem das Internet hat dafür gesorgt, dass praktisch alle Versicherer mittlerweile dazu gezwungen sind, sogenannte Multichannel-Integrationsstrategien zu entwickeln. Im Prinzip ist dieser Ansatz nichts Neues – Stichwort: Systeme für die Verwaltung verschiedener Agenturen. Allerdings lassen diese punkto Reporting-Fähigkeiten einiges zu wünschen übrig. Die daraus resultierenden Informationen sind reaktiv statt proaktiv und hinken daher der Realität oft in einem nicht mehr akzeptablen Ausmass hinterher. In einer Multichannel-Landschaft wie der gegenwärtigen sind also „Distribution Insight“-Lösungen gefragt, die das Eintauchen in aktuelle Gegebenheiten ermöglichen und umgehend Antworten auf spezifische Fragen zum Channel-Management liefern. Wesentlich ist dabei, dass die entsprechenden Analyse-Tools in der Lage sind, auf «Was, wenn...?»-Fragen zu Channel, Produkte-Mix und Preisgestaltung möglichst detaillierte Prognosen zu liefern. In diesem Zusammenhang können sie auch ihren Beitrag zur Produkte-Entwicklung und -Optimierung leisten. Solche Analyse-Systeme auf der Grundlage von Data-MiningTechnologien sind angesichts des scharfen Wettbewerbs und der zunehmenden regulatorischen Auflagen, denen sich die Versicherungsbranche gegenübersieht, heutzutage auch für den optimalen Umgang mit operationellen Risiken und Compliance-Fragen unverzichtbar. *Beat Hochuli ist freischaffender ICT-Journalist und lebt in Kota Kinabalu, Malaysia.

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banking & insurance

Vermögensverwaltung bedürfnisgerecht anbieten und Kostenvorteile weitergeben

Den Kunden zum König machen Stephan Jaeger*

Das Internet ermöglicht dem unabhängigen Anleger, sich kostengünstiger über Anlagethemen und Angebote zu informieren und Entscheidungen rascher zu treffen, als wenn er einen Berater aufsuchen müsste. Das Gebot der Stunde ist ein Geschäftsmodell, bei dem das Internet nicht bloss als weiterer Vertriebskanal für das Preis- und Leistungsangebot der physischen Standorte dient, sondern umfassend auf die Bedürfnisse dieser bewusst selber anlegenden Privatpersonen eingeht. In vielen Branchen sieht sich der Konsument einer wachsenden Zahl von Handlungsoptionen gegenüber. Aufgrund der Fülle dieser Möglichkeiten wird die Zeit für Auswahl und Entscheid zum knappen Gut. Das Internet ersetzt das mühselige physische Zusammentragen von Unterlagen; Informationen zu Produkten und Dienstleistungen sind jederzeit an jedem Ort verfügbar. Das traditionelle Beratungsgespräch ist für diese Kundengruppe nicht mehr notwendig. Der Kunde ist gut informiert, wägt Vor- und Nachteile verschiedener Angebote gegeneinander ab und trifft seine Entscheidungen selbständig. Bei der Entwicklung des Angebots … Die Finanzdienstleister haben in den vergangenen Jahren grosse Anstrengungen unternommen, dem Kunden für Standardgeschäfte die elektronischen Kanäle zu öffnen. Längst können Zahlungsaufträge zu Hause oder an Automaten ausgeführt werden, und die Konditionen von Sparkonti sind im Netz vergleichbar. Dagegen sind für Dienstleistungen mit Beratungskomponenten, z.B. die Vermögensverwaltung, Preisvergleiche nur bedingt möglich. Der Grund liegt darin, dass die Beratungskomponente meist nicht ausdrücklich verrechnet, sondern in den Kosten der eingesetz-

ten Instrumente, den Transaktionskosten sowie den Gebühren für die Vermögensverwaltung enthalten ist. Der Wert der Beratung ist letztlich schwer bezifferbar. Manch ein Kunde

wird sich sogar fragen, weshalb die Preisgestaltung stets einen positiven Wert dieser Beratung unterstellt. Der Kunde fordert, dass die Beratung seinen Erfolg positiv beeinflusst. Bei einem stark nega-

Der Kunde will, dass die Beratung seinen Erfolg positiv beeinflusst.

30 ict in finance I nr. 3 I September 2010

banking & insurance

tiven Gesamtergebnis ist ein solcher Nachweis nur schwer zu erbringen. Im Verlauf der Finanzmarktkrise hat sich mancherorts bezüglich Liquidität und Transparenz der eingesetzten Instrumente Korrekturbedarf ergeben. Sogar ganz grundsätzlich – bei der Anwendung des theoretischen Fundaments der Diversifikation – wurde Handlungsbedarf manifest. Die letztlich alle auf dem Modell der Portfolio-Selektion von Harry Markowitz aufbauenden Ansätze, welche eine Glättung der Marktrisiken durch Diversifikation in gering korrelierte Anlageklassen vornehmen, haben sich in einem Umfeld systemischer Verwerfungen als nicht leistungsfähig genug erwiesen. … stets den Mehrwert für den Kunden im Auge behalten Neueren Bestrebungen zur Verfeinerung dieses theoretischen Gerüstes ist gemeinsam, dass sie versuchen, von einer statischen Betrachtung des Rendite-/ Risiko-/Korrelations-Bezugsrahmens abzurücken und diese Beziehungen als im Zeitablauf veränderbar darzustellen. Damit untrennbar verbunden ist die Tendenz zu mehr Aktivität im Portfolio oder in den darin enthaltenen Instrumenten. Solche Aktivitäten sind stets mit Kosten verbunden. Solange die Aussicht auf einen Mehrwert besteht, wird der Anleger bereit sein, diesbezügliche Entwicklungsund Verwaltungskosten zu bezahlen. Noch deutlicher als bisher stellt sich damit für den Kunden die Frage nach Transparenz der Kosten, und zwar nicht bloss auf der Ebene der eingesetzten Instrumente, sondern auch auf jener der Transaktionen und der Vermögensverwaltung. Nur wenn der Kunde die Kosten des Gesamtpakets kennt, kann er die Angebote der verschiedenen Anbieter zuverlässig vergleichen. Im Weiteren verlangt der Kunde, dass das Angebot auf seine Bedürfnisse abgestimmt ist. Er ist bereit, einen Preis für die nachgefragten Elemente des Dienstleistungspakets zu bezahlen, nicht aber für die nicht benötigten Module. Und schliesslich will er die Kosten minimieren. Er erwartet deshalb, dass die für den Finanzdienstleister entstehende Ersparnis an ihn weitergegeben wird.

Schlankheit als Programm Diese ehrgeizigen Vorgaben können nur erfüllt werden durch eine Ausrichtung auf die Bedürfnisse des Anlegers auf allen

Stufen der Unternehmung. Das Geschäftsmodell muss gekennzeichnet sein durch einfache Prozesse mit einem hohen Automatisierungsgrad. Eine physische Präsenz ist nicht notwendig, ebenso wenig ein aufwendiges Veranstaltungsangebot. Bei der Dienstleistung liegt der Fokus auf transparenten Gebührenmodellen ohne versteckte Kosten. Gefordert ist eine Orientierung am geschaffenen Mehrwert; Anleger und Vermögensverwalter sollen gleichgerichtete Anreize haben. Schliesslich sollen die eingesetzten Instrumente breit diversifiziert, transparent, liquide und kostengünstig sein. Gefordert sind eine unabhängige Auswahl und eine fortlaufende Überwachung einer überblickbaren Zahl von Bausteinen. * Dr. Stephan Jaeger, CEO nettobank,

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ict management

Die Investitionsbereitschaft der deutschen Investmentindustrie in Finanztechnologie nach der Krise zeigt Klar: es besteht ein

Grosser Aufholbedarf Clemens Schuerhoff und Remo Leuppi

Die Finanzindustrie im Allgemeinen und die deutsche Investmentindustrie im Besonderen haben erheblichen Aufholbedarf, bei ICT-Themen, das Niveau anderer Branchen oder gleicher Branchen in anderen Ländern zu erreichen. In Deutschland hat sich die Finanzindus­ trie hinsichtlich ihrer Investitionsbereitschaft noch lange nicht von der Finanzkrise erholt. In der zweiten Jahreshälfte 2008 ereilte die Investmentindustrie die Finanzkrise inmitten der Phase der Budgetdefinition für 2009. In diesem Jahr wurden neue Projekte mit hohem Investitionsaufwand zurückgestellt und die Entscheidungsträger waren verunsichert. Seit Mitte 2009 hat die Krise für viele Häuser den Schrecken verloren und die operativen Notwendigkeiten traten erneut in den Vordergrund. Gezielt für das Finance Forum Germany in Wiesbaden befragte die Unternehmensgruppe Kommalpha die Finanzindustrie, wie stark sich die Krise auf die In­ves­titionsbereitschaft ausgewirkt hat und wie sich Investitionen in IT auf die einzelnen Finanztechnologielösungen verteilen. Entscheidungsträger aus den Bereichen Kapitalanlagegesellschaft, Asset Management, Vermögensverwaltung, Versicherung, Bank und Versorgungswerke nahmen an der Studie teil. Die Mehrheit der Befragten bilden Banken mit 35,2 Prozent, gefolgt von Kapitalanlagegesellschaf­ ten (18,3 Prozent) und Vermögensvewaltern (14,1 Prozent). Ob die Finanzkrise einen Einfluss auf die Investitionsbereitschaft der Finanzindustrie hat, ist eine rhetorische Frage. Interessant wie viel Prozent der Markt­teil­ nehmer diesem zustimmen. Die Mehrheit der Befragten (81,6 Prozent) geht von ­einem «hohen» bis «sehr hohen» Einfluss der Finanzkrise auf die Investitionsbereitschaft aus.

Das Reporting ist die zentrale FinanzDie Zahlen belegen, dass nicht nur ein dienstleistungslösung für die InvestmentTeil der geplanten Investitionen in das branche, denn 98 Prozent aller befragten Reporting zukünftig an Dienstleister abTeilnehmer setzen ein Reportingsystem gegeben wird, sondern dass auch ein Teil im Unternehmen ein. Bisher arbeiten des aktuell noch intern entwickelten Reknapp 70 Prozent portings ausmit internen Lösungelagert wird. «Risikocontrolling gen und 28,6 ProIm Gegensatz ­gewinnt an Bedeutung» zent setzen externe soll zukünftig Systeme ein. Dies wird sich nach Aussadas Risikocontrolling lediglich von 20,8 ge der Marktteilnehmer jedoch veränProzent der Marktteilnehmer ausgelagert dern; über 50 Prozent möchten in der Zuwerden. Hier spielt der Faktor Sicherheit kunft ihre Reportinglösungen auslagern. und Kontrolle über diese bedeutende Hier bietet sich eine grosse Chance für Funktion eine zentrale Rolle sowie die TatReportingspezialisten zur Platzierung am sache, dass es für Fragen des Risikocontdeutschen Markt – insbesondere für rollings noch keine spezialisierten AnbieSchweizer Anbieter, denn der deutsche ter mit Standard­appli­ka­tio­nen in Anbietermarkt ist bei Weitem noch nicht Deutschland gibt. Das Risikocontrolling so entwickelt wie der Schweizer Markt. hat, bedingt durch die Finanzkrise, stark

20.0%

Treasury

15.2%

Handelssystem Portfoliomanagement Kernbankensystem

53.3%

32.6%

52.2%

36.2% 12.8%

31.9%

17.0%

31.9% 70.2%

52.1%

Risikocontrolling Fondsbuchhaltung

26.7%

6.3%

41.7%

47.9%

Reporting

45.8%

69.4%

Finanzbuchhaltung

18.4% 0%

6.3%

28.6% 77.6%

20% intern entwickelt

40%

extern entwickelt

Aktueller Einsatz von Finanzdienstleistungslösungen

32 ict in finance I nr. 3 I September 2010

60%

2.0% 4.1%

80% nicht eingesetzt

100%

ict management

52.4%

Reporting

47.6%

Risikocontrolling Anlagemanagement (Frontend) Fondsbuchhaltung

16.7%

Handelssystem

16.7%

Kernbankensystem

16.7%

19.1%

Treasury

9.5%

Finanzbuchhaltung

9.5%

Sonstige

4.8%

Zukünftige Investitionen in Finanzdienstleistungen

an Bedeutung zugenommen: 93,8 Prozent setzen Risikocontrollinglösungen bereits ein, wobei 41,7 Prozent der Befragten die Entwicklung auslagern. Von 47,6 Prozent der Befragten sind jedoch zukünftig noch Investitionen geplant. Das Risikocontrolling stellt somit den Bereich dar, in den zukünftig am zweithäufigsten investiert wird.

«2013 WIEDER AUF VORKRISEN-niveau» Eine ebenso zentrale Lösung ist die Finanzbuchhaltung, denn von 95,9 Prozent der Befragten wird diese in der Industrie eingesetzt. Hier verhält sich die Entwicklung jedoch konträr zum Reporting: Lediglichh 18,4 Prozent entwickeln die Finanzbuchhaltungslösung «Inhouse» und 77,6 Prozent lagern die Entwicklung aus. Auffällig ist auch die zu erwartende Entwicklung bei den Kernbankensystemen. Von den 35,2 Prozent der befragten Banken setzen 29,8 Prozent aktuell ein solches System ein. Es ist jedoch den Angaben zufolge eine Entwicklung hin zu Investitionen in Kernbankensysteme zu erwarten: 16,7 Prozent der Marktteilnehmer planen eine Investition in diesen Bereich. Das bedeutet, dass über die Hälfte der befragten Banken dieses Thema auf der Agenda hat. Hier bieten sich Chancen für die Anbieter von Gesamtbanklösungen. Konträr zum Schweizer Markt, wo Kernbankensysteme sich schon etabliert haben, steckt diese Entwicklung in Deutschland noch in den Kinderschuhen.

Eine Konsequenz der Finanzkrise sind eingefrorene und in erhöhtem Masse reduzierte Budgets. Betrachtet man das Investitionsbudget von 2008 als Basis von 100 Prozent, dann gaben die Befragten an, dass gerade einmal 58 Prozent des Budgets von 2008 im vergangenen Jahr zur Verfügung gestellt wurden. Für das Jahr 2010 wurden immerhin 81 Prozent des Investitionsbudgets bereitgestellt. Diese Investitions-Budgets werden sich, den Planungen nach zu urteilen, erst im Jahr 2013 wieder vollständig erholen. Im Jahr 2014 übersteigt das Budget endlich den Etat von 2008 und lässt IT-Dienstleister angesichts der bisherigen Talfahrt des Investitionsvolumens in ICT aufatmen. An Finanzspezialisten für Risikocontrolling und Reporting werden in stetig wachsendem Umfang Ansprüche zusätzlich zu ihren Kernaufgaben gestellt. «Der Kunde ist König» ist auch in der Investmentbranche das vorherrschende Motto. Die Zahlen der Studie belegen, dass Kundenerfordernisse für 64,0 Prozent der Marktteilnehmer der massgebliche Grund zur Tätigung einer Investition in IT sind. Ebenso gaben 64,0 Prozent der Befragten an, ICT-Investitionen aus regulatorischen Erfordernissen zu tätigen. Dieser Mix aus Kundenpräferenzen und aufsichtsrechtlichen Anforderungen stellt die deutsche Investmentbranche vor eine klassische Sisyphus-Aufgabe von einer nie endenden Arbeit. So sind allein schon die Anforderungen aus Themen wie Solvency II, Basel II, MaRisk für Fondsgesellschaften oder UCITS IV so mächtig, dass

sie die deutsche Investmentbranche vor grosse Herausforderungen stellen. Von Kundenanforderungen ganz zu schweigen. Ein ebenfalls wichtiges Kriterium für die Investition in Finanzdienstleistungslösungen ist für 60,0 Prozent der Befragten – wen wundert es – die langfristige Kostensenkung sowie das Erzielen von Prozessoptimierung (44,0 Prozent) durch die Implementierung neuer Systeme. Die Kosten-Nutzen-Relation ist für die Mehrheit der befragten Marktteilnehmer, d. h. für 66,7 Prozent das ausschlaggebende Kriterium bei der Wahl eines Lösungsanbieters. Wegen fehlender Marktübersicht werden immer häufiger Con­sultants bei der Auswahl und Bewertung von IT-Systemanbietern eingesetzt. Dies bestätigt die Studie: Mit 46,7 Prozent der Marktteilnehmer wählen fast die Hälfte der Befragten den Lösungsanbieter durch die Platzierung im Ausschreibungsverfahren und nehmen externe Hilfe in Anspruch. Für weitere 44,4 Prozent der Befragten fällt insbesondere der individuelle Lösungsansatz, den ein Anbieter zur Verfügung stellen kann, ins Gewicht. Im Umkehrschluss ist daraus zu schliessen, dass standardisierte Lösungen an Bedeutung verlieren. Auffällig ist, dass die Service Level Agreements ein untergeordnetes Kriterium bei der Entscheidung für einen Anbieter darstellen (22,2 Prozent). Ähnlich verhält es sich mit Zertifizierungen: Lediglich 4,4 Prozent der

«der Regulator IST KÖNIG» Marktteilnehmer schenken diesen eine Bedeutung. Die Ergebnisse der Studie «Investitionsbereitschaft der deutschen Investmentindustrie in der Finanztechnologie» sind in einem Ergebnisdokument zusammengefasst, welches insbesondere für IT-Lösungsanbieter und Marktteilnehmer der Finanzindustrie hohe Praxisrelevanz aufweist. Die Studie kann kostenfrei auf der Website von Kommalpha heruntergeladen werden unter http://www.kommalpha.com/kommalpha/studien.php

33 ict in ictfinance in finance I nr.I nr. 3 I September 2 I Juni 2010 2010

PUBLIREPORTAGE

sowatec ag, calculo

Simulationen ­strategisch einsetzen Kaum eine Branche ist so starken Veränderungen unterworfen wie die Finanzindustrie. Neben einer unübersichtlichen Vielfalt an Produkten wachsen Gebührenkonditionen, Vertragsmodelle und rechtliche Auflagen in den Himmel. Änderungen braucht es immer von jetzt auf gleich. Da bleibt oft wenig Zeit für strategische Planspiele. Zuverlässige Instrumente sind praktisch Gold wert, wenn sie Potenziale oder Risiken simulieren können.

und Vertragsmanagement anzusetzen Transparente Gebührensind. Für die grösstmögliche Wirkung sollund Preismodelle sind der ten die eingesetzten Instrumente alle Schlüssel möglichen Szenarien abbilden können. Für die Optimierung des GebührenmanaDiese permanent wechselnden Anfordegements ist die Kenntnis der eigenen Gerungen erfüllen nur regelbasierte Werkbührenstrukturen unerlässlich. Für eine zeuge professionell. fundierte Analyse braucht es eine zuverlässige Methodik, deren erste und dringlichste Aufgabe es ist, Transparenz in die Gebührenund Preisstrukturen zu bringen. Diese haben meist einen jahrelangen Wildwuchs hinter sich und sind entsprechend undurchsichtig. Das und die Komplexität der Konditionen und Verträge sind die häufigsten Gründe, warum es so vielen Con­trolling-Abteilungen an Übersicht mangelt. Es fehlen Vergleichsmöglichkeiten zwischen den verschiedenen Gebührenmodellen, um zu ermitteln, welche Preismodelle überhaupt Das modulare erweiterbare Konzept von calculo ertragreich sind. Doch erst wenn die Gebührenstrukturen nachvollziehbar und vergleichbar verfügbar sind, Von der Modellierung ist es sinnvoll, neue Preismodelle und zur Strategie Szenarien zu erarbeiten und deren AusDie Anpassbarkeit einzelner Verträge wirkungen auf den Ertrag zu analysieren. oder komplexer Gebührenmodelle ist alDie simulierte Modellierung von Verträlerdings erst die Pflicht moderner, regelgen, Preisen, Konditionen, Accounts und basierter Abrechnungswerkzeuge. Sie Portfolios – parallel zum produktiven Besollen es den Verantwortlichen ermöglitrieb – liefert den Verantwortlichen exakchen, Änderungen an den Konditionen te und nachvollziehbare Hinweise, wo die inszeniert oder im laufenden Betrieb vorHebel für eine Optimierung im Gebührennehmen zu können. Ohne dabei auch nur

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auf ein Prozent an Sicherheit und Transparenz im System verzichten zu müssen. Regelbasierte Werkzeuge lassen sich dabei vollständig an die jeweiligen Bedingungen und Anforderungen des Controllings bzw. der Marketingabteilung anpassen. Ebenso selbstverständlich ist eine umfassende Flexibilität der Datenintegration. Zu seiner Höchstform läuft ein solches Abrechnungsinstrument jedoch auf, wenn künftige Szenarien auf Knopfdruck simuliert werden sollen. Das ist die Kür. Als methodische Analysen liefern sie effektive Mittel für konkrete Vorhersagen. Das gilt für Kursbewegungen auf Finanz- und Devisenmärkten glei­ chermassen wie für Veränderungen von Anlagenvolumen oder Preismodellen. Wenn herausgearbeitete Potenziale oder echte Gefahren sichtbar werden, dann beginnen Simulationen über ihr analytisches Potenzial hinauszuweisen. Denn erst wenn verlässliche Aussagen über künftige Entwicklungen gemacht werden können, werden die Risiken in strategischen Entscheidungen berechenbar. Zukunftsszenarien oder Blick in die Glaskugel? Es wird immer wieder behauptet, dass viele entscheidende Entwicklungen nicht

PUBLIREPORTAGE

vorhersagbar waren. Zu viele, nicht simulierbare Ereignisse seien letztlich für den Lauf der Dinge verantwortlich. Das ist sicher richtig, doch gibt es unabhängig von globalen Ereignissen genügend, vom Markt weniger abhängige Szenarien, die es sich lohnt, durchzuarbeiten. Neben der Marktposition ist es nicht weniger sinnvoll zu wissen, wie viel Bewegungsspielraum eigentlich in der eigenen Gebührenstruktur steckt. Wie viel Luft nach oben gibt es noch und welche Wenn-Dann-Regeln hat das Unternehmen schon erarbeitet? Damit erst zu beginnen, wenn die Märkte sichtbar in Bewegung kommen, ist meist kein Wettbe­werbsvorteil und höchstens der Zeitpunkt für die weniger rationalen Entscheidungen. Analysen mit leichter Hand Bei all den Anforderungen an leistungsfähige Werkzeuge wird ein Umstand oft vernachlässigt, nämlich, wer sie eigentlich benutzen soll. Anders gesagt, wie einfach können Szenarien erstellt werden? Das Fachpersonal muss ohne Ausnahme direkt in der Lage sein, Modellierungen und Simulationen durchzuführen. Als optimal hat sich die Entwicklung anpassbarer Benutzeroberflächen erwiesen. Je nach Wissensstand sollte das Design entsprechend den Bedürfnissen der einzelnen Benutzer gestaltet werden können. Neben der intuitiven Benutzeroberfläche wird ein anderer Punkt gern vernachlässigt: Wie werden die analysierten Daten für deren Anwender aufbereitet? Gern wurde in der Vergangenheit eine Flut von Zahlen ausgegeben, die den Experten benötigten, der die Datentabellen lesen kann. Heute erwarten die Anwender übersichtliche Aus­wertungen. Hervorhebungen, Vergleichsmöglichkeiten und Gegenüberstellungen erlauben sofortige Ana­lysen und Schlussfolgerungen. Unabhängig von den Design-Merkmalen der Software müssen die eingesetzten Instrumente alle Forderungen nach Sicherheit und Transparenz erfüllen. Dazu gehören vollständige Historisierungs- und Audit-Funktionen, User-Trail-Komponenten sowie die Aufzeichnung aller relevanten Parameter und Daten für die Gewährleistung der Revisionssicherheit. In heterogenen Arbeitsumgebungen sind zusätzli-

Über sowatec ag Sowatec AG, gegründet 1997 mit Sitz in Pfäffikon/ZH und Frankfurt ist ein agiler Lösungsanbieter, der sich auf Beratung, Konzeption und Umsetzung innovativer BusinessLösungen für die Finanzindustrie spezialisiert hat. Der Grundgedanke unserer Business-Lösungen ist die einfache Automatisierung und Integration von Gebührenmanagement und Preisgestaltung. Namhafte Finanzdienstleister in der Schweiz, Deutschland und Luxemburg gehören zu den zufriedenen Kunden von Sowatec. che Rollen- und Berechtigungskonzepte Pflicht, die ebenfalls flexibel und einfach zu bedienen sind. Dass solche Werkzeuge verschlüsselt kommunizieren, ist heute selbstverständlich. Mehr Unabhängigkeit in den Fachstellen Sowatec AG hat mit calculo eine Business-Lösung entwickelt, die diese Bedingungen restlos erfüllt. Die Software setzt auf die regelbasierte Automation von Abrechnungsprozessen (Business-RulesManagement). Die analysierten Prozesse eines Unternehmens werden in transparente Geschäftsregeln überführt. Dazu gehören selbstverständlich die Preisfindung und -gestaltung, sowie die Berechnung von Vertragskonditionen und Gebühren und Provisionen. Business-Verantwortliche können unabhängig von den IT-Systemen Geschäftsregeln definieren, verwalten, modellieren oder für Simulationszwecke einsetzen. Nach erfolgreich analysierter Simulation können die Berechnungsparameter direkt in die produktiven Umgebungen übertragen werden.

Selbstverständlich unter Berücksichtigung eines Freigabeprozesses (Vier-Augen-Prinzip). Die Kontrolle liegt wieder vollständig in der Hand der Fachstellen, die damit ein hohes Mass an Unabhängigkeit zurückgewinnen. Mehr Ressourcen durch Automatisierung Seine Stärken spielt calculo aus, wenn es um die Steigerung der Effizienz im Controlling oder um die Optimierung und aktive Gestaltung der Gebührenstrukturen geht. Transparenz und Revisionssicherheit sind ein wichtiger Teil. Sie stehen für die Einhaltung unternehmerischer und rechtlicher Auflagen. Neben der Revisionssicherheit hat das Controlling jedoch noch andere, arbeitsintensive Aufgaben. Das sind neben kundenspezifischen Reportings, die Verwaltung massgeschneiderter Gebührenmodelle. Hier kann eine Anwendung, die diese arbeitsintensiven Prozesse automatisiert, kostbare Zeit und Energie freisetzen. Die Sowatec AG hat schon vor Jahren das enorme Potenzial des BusinessRules-Management erkannt. Das Knowhow, diese Innovationen schnell und in konfektionierte Lösungen umzusetzen, gehört zu den Kernkompetenzen. calculo erfüllt alle technologischen Anforderungen offener und modularer Architekturen. An diese zentrale Gebührenmanagementplattform können dann jederzeit weitere, je nach Anforderung auch individuelle Berechnungsmodule (Services Fees, Performance Fees etc.) andocken, die die Arbeit eines Controllers automatisieren. Die Business-Lösung calculo kann innerhalb von nur drei bis vier Monaten in jede Infrastruktur implementiert werden. Das ist einer der bestechendsten Vorteile dieser Anwendung.

Sowatec AG Thomas Messmer messmer@sowatec.com Mattenstrasse 14, 8330 Pfäffikon Telefon: +41 44 952 55 55

35 ict in finance I nr. 3 I September 2010

ict management

Dematerialised Mutual Fund Sales Agreements DMFSA

Die Zeit ist reif – Leadership gefragt Brigitte Strebel-Aerni

Die Margen werden enger, der Wettbewerb um den Kunden intensiver. Im Fondsgeschäft wird mehr Effizienz gefordert. Die Softwareindustrie hält Möglichkeiten zur Dematerialisierung von Fondsvertriebs-Rahmenabkommen bereit.

Margen- und verschärfter Konkurrenzdruck geben die Richtung der Dematerialisierungs-Initiative in der Fondsindustrie vor.

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ict management

Standardisierungen erlauben eine effizien­ tere Verarbeitung von Provisionsansprüchen und verbessern somit die Kommerzialisierung von Anlagefonds. Allerdings müssen zuerst verbindliche Standards für ein Rahmenabkommen auf internationaler Ebene geschaffen werden. Letztlich eine Frage des Leaderships. Dies ist das Resultat einer Diskussion zwischen Noel Fessey, Managing Director Schroders Investment Management, Stephan Heckendorn, Senior Councel Swiss Funds Associa­ tion und Thierry Zuppinger, CEO Quartal Financial Solutions AG. Welche Konsequenzen hat die DMFSAInitiative für Sie und Ihre geschäftlichen Aktivitäten? Noel Fessey: Ich führe Schroders Fund Services in Europa, wobei die meisten unserer Produkte in Luxemburg und in Grossbritannien aufgesetzt werden. Weltweit vertreiben 5000 Agenten unsere Fonds. Die Provisionszahlungen an unsere Vertriebspartner werden quartalsweise vorgenommen, basierend auf Distributions- und Gebühren-Vereinbarungen mit unterschiedlichen Modellen und Standards. Mit der DMFSA-Initiativee wollen wir erreichen, dass beide Parteien einfacher verstehen, wie die Provisionen zustande kommen, und auf welcher Basis sie berechnet werden. Dies soll einerseits die Servicequalität erhöhen, andererseits aber auch sicherstellen, dass die Provisionen korrekt und schnell berechnet und anschliessend ausbezahlt werden können. Ebenso soll die Kommunikation der Vertragsparteien nach Möglichkeit Missverständnisse und Intransparenzen verhindern, indem beide Parteien basierend auf eindeutigen Parametern miteinander kommunizieren. Vertriebsabkommen werden meist von Juristen verfasst, während die Verantwortlichen im Backoffice später oftmals den Inhalt dieser Abkommen interpretieren müssen, was wiederum zu Missverständnissen führen kann. Kurz gesagt, der Prozess des Erstellens von Vertriebsverträgen und die entsprechende Abwicklung von Vertriebsprovisionen müssen aus unserer Sicht schneller, kompakter, genauer und qualitativ besser werden. Dies dient sowohl den Fondsproduzenten, als auch deren Vertriebspartnern.

Welches Interesse hat die Swiss Funds Association an der DMFSA-Initiative? Stephan Heckendorn: Die SFA hat gros­ ses Interesse am Straight Through Processing bei Fonds. Die DMFSA-Initiative bietet erstmals die Möglichkeit, integriert

wieder die Erfahrung, dass es in der Tat oftmals einen gewissen Interpretations­ spielraum in Bezug auf Vertriebsabkommen gibt. Gerade Unternehmen, welche eine Softwarelösung zur auto­matisierten Abwicklung von Vertriebsprovisionen ein-

Der Initiant: «Effizienz steigern» Gemäss Noel Fessey, Managing Director Schroder Investment Management Luxemburg und Projektleiter der DMFSA-Initiative, geht es bei der Dematerialisierung von Vertriebsvereinbarungen von Fonds auch darum, die Abwicklung (Operations) effizienter und sicherer zu gestalten. Nun geht es darum, längerfristige Strategien festzulegen. Jetzt bemerken die Fondsprovider die Vorteile, die durch veränderte Geschäftsprozesse ausgelöst werden. Vor allem aber kann mit einem relativ geringen Investitionsaufwand ein hoher Effizienzgewinn erzielt werden. Inzwischen hat Noel Fessey die Entwicklungsarbeiten stark vorangetrieben: «Wir haben die technischen Spezifikationen für die Vertriebsvereinbarungen publiziert, ein juristisches Musterabkommen für die internationale Distribution liegt vor, ebenso ein vorläufiges Messaging-System für die Datenübertragung». SWIFT hat das Projekt von Anfang an unterstützt und DMFSA wurde so konzipiert, dass es kompatibel ist mit dem Messaging-Netzwerk von SWIFT, über welches die Finanzinstitute auf sichere Weise ihre operativen vertriebsbezogenen Daten austauschen können. Allerdings wird es auch möglich sein, vertraglich verbindliche Fondsvertriebsverträge über SWIFT zu machen. Wer über keinen SWIFT-Anschluss verfügt, der wird jedoch die Daten auch via E-Mail oder irgendein anderes Kommunikationssystem austauschen können. DMFSA ist ein kollaboratives Projekt, zu dem Schroders, UBS, AXA Investment Managers, BlackRock, Abraxas, Brown Brothers Harriman, DWS, Franklin Templeton, Fund-F, IFDS, JP Morgan Asset Management, ISSA, Metrosoft, Quartal Financial Solutions, Mutual Fund Technologies und Swissrisk beigetragen haben. «Wir haben noch mehr Arbeit zu erledigen, bevor andere Unternehmen den Standard gutheissen können, aber wir sind bereit ein Pilotprojekt zu starten, welches das Konzept nun in die Realität umsetzen wird. In wenigen Jahren wird es normal sein, Geschäfte auf diese Weise zu betreiben.»

sowohl rechtliche, als auch operationelle Prozesse zu standardisieren. Fast alle Vertriebsvereinbarungen in der Schweiz werden heute noch auf Papier festgehalten. In der Schweiz haben wir bereits gewisse Standards, ich mache mir daher keine Sorgen um Missverständnisse betreffend des Inhaltes. Die grösste Herausforderung wird sein, diese Verträge elektronisch austauschen zu können. Welche Erfahrungen hat Quartal als Lösungsanbieter mit Vertriebsvereinbarungen und entsprechenden Vertragskonditionen gemacht? Thierry Zuppinger: Wir machen in unserem täglichen Geschäft bei Kunden immer

einsetzen möchten, stellen sich die Frage, wie sie Verträge und Prozesse bestmöglich standardisieren können. Viele unserer Kunden haben bereits von der DMFSA-Initiative gehört und begrüssen dieses Vorhaben sehr. Langfristig würde diese Initiative nicht nur unseren Kunden, sondern auch uns als Softwareanbieter vieles erleichtern, so müssten wir uns nicht mehr darauf konzentrieren, unterschiedlichste kundenspezifische Anforderungen abzudecken und unser System immer wieder neu anzupassen. Wir sind nicht in der Position, einer ganzen Industrie einen Standard vorzuschlagen und finden es daher umso wichtiger, dass wichtige Marktleader DMFSA initiiert ha-

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ict management

ben und nun vorantreiben. Unsere Aufgabe als Lösungsanbieter ist es, diese Initiative aus technischer Sicht zu unterstützen, um den elektronischen Austausch und die Abwicklung von Vertriebsprovisionen standardisiert zu ermöglichen. Wen betrifft dann die Realisation der DMFSA-Initiative, und welches sind die Konsequenzen? Noel Fessey: Am meisten betrifft es natürlich die Fondsanbieter und deren Kunden, die Distributoren. Für die Ersten wird es einfacher, korrekte Provisionen zu berechnen und ihre Produkte effizienter

sollen. Und so kommt es oft vor, dass die Vertragsparteien von unterschiedlichen Interpretationen und Parametern ausgehen. Dies birgt Probleme in sich, welche direkt in Ineffizienzen resultieren. Wenn auf dieser Ebene eine Synchronisation erzielt werden kann, dann ist das schon ein grosser Effizienzgewinn. Wer die DMFSAInitiative umsetzen will, der muss allerdings auch aus technologischer Sicht aufrüsten, wird aber mittel- bis langfristig enorme Kosten einsparen können. Noel Fessey: Das ist ein sehr wichtiger Punkt! Mit unserer DMFSA-Initiative bieten wir eine gemeinsame Sprache und

«Wir wollen eine massgebliche Rolle spielen» Thierry Zuppinger ist CEO der Quartal Financial Solutions AG, Europas führendem Lösungsanbieter im Bereich Provisions- und Gebührenmanagement. Quartal hat einen DMFSA-kompatiblen Term Sheet Editor entwickelt, der hilft, Vertragsparameter einfach und schnell zu definieren. Das Resultat lässt sich direkt als Report in Form eines Vertragsanhangs exportieren und kann mit Vertragspartnern ausgetauscht werden. Der elektronische Handshake über SWIFT ist derzeit noch nicht möglich, da der dafür erforderliche Standard noch nicht vollständig definiert und implementiert wurde. Aber auch hier wird Quartal schnell reagieren, sobald diese Spezifikationen zur Verfügung stehen. Quartal ist bereits Partner von SWIFT und wird künftig aktiv in der «Working Group» von DMFSA mitarbeiten. Dank diesen Partnerschaften wird Quartal in der Lage sein, die Anforderungen des DMFSA-Projekts abzudecken und die Initiative aus technologischer Sicht zu unterstützen. und zeitgerechter an den Markt zu bringen. Die zweiten, die Distributoren, können sich auf transparentere Berechnungen ihrer Einkünfte verlassen. Mit DMFSA kann hier noch einiges an Rationalisierungspotenzial ausgeschöpft werden. Wie gross ist der Rationalisierungsgewinn vom Standpunkt des SoftwareProviders? Thierry Zuppinger: Ziemlich gross. Betroffen sind vorwiegend die Bereiche «Legal» und «Operations». Das Ausarbeiten und Abwickeln der Vertriebsverträge verursacht in den juristischen Abteilungen sehr viel Arbeit und ist mit hohen Kosten verbunden. Es gibt hier noch viel Raum für Verbesserungen, wenn es darum geht, wie solche vertraglichen Vereinbarungen in konkrete Parameter umgesetzt werden

somit eine bessere und klare Kommunikation an. Was aber wichtig ist: Diese Standardisierung beeinträchtigt und limitiert das Business nicht. Weshalb sind Initiativen anderer Institutionen, die ebenfalls auf die Standardisierung von Vertriebsvereinbarungen abzielten, fehlgeschlagen? Stephan Heckendorn: Beginnen wir mit der Schweiz. Wir haben hier den Vorteil, dass wir bereits ein standardisiertes Wording für Vertriebsverträge haben. Es wird jedoch eine echte Herausforderung sein, mit einer Verbesserung der bestehenden national ausgerichteten Rahmenverträge auf internationaler Ebene etwas Ähnliches zu etablieren. Im Gegensatz zu anderen Initiativen scheint bei diesem neuen Vorstoss jeder mithelfen zu wollen.

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Eigentlich hat jeder auf eine Initiative wie DMFSA gewartet. Die Zeit für ein gemeinsames Vorgehen der internationalen Fondsindustrie ist jetzt reif. Noel Fessey: Da bin ich einverstanden. Wir stehen in engem Kontakt mit anderen Verbänden und Institutionen wie die EFAMA, der BVI oder die ISSA (International Securities Services Association), welche alle gegenüber Standardisierungs- und Automatisierungsinitiativen positiv gestimmt sind. Trotz dieser grossen internationalen Resonanz müssen wir uns aber weiterhin anstrengen und die Initiative vorantreiben, denn ein Grossteil der Fondsanbieter ist immer noch mit der Bewältigung der Finanzkrise beschäftigt. Thierry Zuppinger: Um ein Projekt wie DMFSA weltweit umsetzen zu können, ist ein riesiges Netzwerk von Verbündeten nötig. Es braucht einflussreiche Unternehmen, die sich daran beteiligen und die Initiative unterstützen. Dies ist bei der DMFSA-Initiative durchaus der Fall. Als Quartal vor einem Jahr davon erfahren hat, haben wir sehr schnell realisiert, dass dies für uns neue Chancen eröffnet und dass es sich lohnt, diese Initiative aktiv zu unterstützen. Vom technologischen Standpunkt aus gesehen ist es wichtig, dass die definierten Standards und die darauf basierenden technischen Spezifikationen realisierbar sind. Die fachlichen Spezifikationen sind nun grösstenteils beendet. Die technische Umsetzung ist noch im Gange, wobei wir hier eine massgebliche Rolle spielen wollen. So beteiligen wir uns zum Beispiel aktiv in der DMFSA Working Group zum «Lifecycle Management Process», um sicherzustellen, dass der Realisierung des Projektes aus technischer Sicht nichts im Wege steht. Mit welchen Konsequenzen ist zu rechnen, sollte die DMFSA-Initiative aktiv als Standard in die Vertriebsvereinbarungen der Fondsindustrie einflies­ sen? Stephan Heckendorn: Wegen des zu erwartenden Rationalisierungseffekts kann man wohl mit einem effektiven Quantensprung in der Value Chain rechnen. Thierry Zuppinger: Vertriebsverträge könnten rasch und unkompliziert umgesetzt werden. Es könnten massiv Kosten

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gespart und die Time-to-Market der Produkte minimiert werden. Dies würde es den Fondsanbietern weltweit ermöglichen, schneller auf Trends zu reagieren. Für Vertriebspartner würde dies bedeuten, dass sie ihr Angebot nötigenfalls innert weniger Tage erweitern und ihren Kundenbedürfnissen anpassen können. Noel Fessey: Die DMFSA-Initiative würde uns helfen, Distributionsnetze besser zu unterhalten, auf- und auszubauen. Hier geht es weniger um den Endkunden als vielmehr um die Dynamik und die Kooperation im B2B-Geschäft. Wie kann man die DMFSA-Standards am besten internationalisieren und industrialisieren? Thierry Zuppinger: Die international ausgerichteten grossen Marktteilnehmer weisen alle eine weltweite Präsenz und Vernetzung auf. Deshalb können sie in verschiedenen geografischen Märkten gleichzeitig die DMFSA-Idee implementieren und weiter vorantreiben, indem sie mit gutem Beispiel vorausgehen. Für die Industrialisierung dieser Initiative braucht es eine oder mehrere Lösungen, die miteinander kompatibel sind und es so ermöglichen, Sales Agreements effektiv zu dematerialisieren. Solche Lösungen müssen einfach implementierbar sein, damit sie auch breit angewandt werden können. Noel Fessey: Da bin ich vollkommen mit Ihnen einverstanden. Das ist ein «Leadership-Game», in dem wir sagen: Wir kooperieren und kreieren eine bessere Welt, die allen dient. Deshalb wollen wir auch einen freien offenen Standard schaffen. Je mehr Marktteilnehmer diesen verwen-

«Wir müssen optimieren» Stephan Heckendorn ist Senior Counsel beim Schweizer Fondsverband SFA und befasst sich in dieser Funktion mit der DMFSAInitiative. Die Schweiz ist das Cross-Border-Vertriebsland für Fonds. Somit kommt dem Schweizer Markt bei dieser Initiative eine eigentliche Signalwirkung zu. Irgendwann sei das Paper Handling nicht mehr zu bewältigen und deshalb dränge sich früher oder später eine Dematerialisierung auf. Das Ganze sei übrigens auch ein eigentliches Matrix-Thema, denn es betreffe nicht nur den Vertrieb und das Marketing, sondern auch die Bereiche Products und Operations sowie Recht und Compliance. Die nächsten konkreten Schritte müssten jetzt noch definiert werden. Aber für die SFA sei mit keinem grossen Mehraufwand zu rechnen. Jetzt gehe es darum, die Initiative bei den Mitgliedern bekannt zu machen und die Schweizer Fondsindustrie dafür zu sensibilisieren. Diese Botschaft wolle die SFA nun an diese Stellen weitertragen. den, desto besser für den Markt und die ganze Fondsindustrie. Und wie reagiert die Schweizer Fondsindustrie? Stephan Heckendorn: Ich glaube, die Fondsindustrie ist sehr interessiert und motiviert. Aber es gibt Vorbehalte wegen des fehlenden internationalen Rahmenabkommens. Deshalb bleibt die Fondsindustrie vorerst beim Swiss Model Agreement. Wir müssen zuerst zusammen mit EFAMA und anderen Verbänden einen StandardRahmenvertrag auf internationaler Ebene erarbeiten. Ich habe den starken Eindruck, dass alle auf diesen Standard warten. Was erwarten Sie von den Gesprächsteilnehmern in diesem Panel? Thierry Zuppinger: Ich hoffe, dass die Leader-Institute diese Initiative weiter un-

terstützen und zum Erfolg bringen werden. Dies nur schon deshalb, weil wir unsererseits schon viel Zeit und Entwicklung in das Thema investiert haben und davon überzeugt sind, dass sich die Initiative erfolgreich am Markt behaupten kann. Noel Fessey: Wir veröffentlichen alle unsere Fortschritte auf den SWIFT- und DMFSA-Websites und kooperieren mit den Marktteilnehmern. Nur so bringen wir diesen Quantensprung zustande. Dazu braucht es Leute mit eisernem Willen und einer guten Fantasie. Stephan Heckendorn: Wir müssen vorwärtsmachen und wissen, wer jetzt am Zug und wer verantwortlich ist, damit wir unseren Beitrag leisten können, wenn es darum geht, ein Modellabkommen dematerialisierungsfähig zu machen.

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Steigende Nachfrage nach flexiblen Personallösungen

Renaissance des Interim-Managements Claudia Arrigoni

Beide Schweizer Grossbanken, Credit Suisse und UBS haben einige hundert Stellen neu zu besetzen. Die letztjährigen düsteren Wirtschaftsprognosen wurden durchwegs nach oben revidiert. Dennoch bleibt die Skepsis gegenüber der künftigen Entwicklung der Konjunktur bestehen. Trotzdem muss die Finanzindustrie mit der rapiden Entwicklung in der ICT Schritt halten. Der Einsatz externer Manager auf Zeit bietet einen Ausweg aus diesem Dilemma. Unsicherheiten über den weiteren Verlauf der Konjunktur haben zur Folge, dass viele Projekte auf dem Prüfstand stehen. Kostendruck, Einsparungen und strenges Controlling bestimmen in vielen Fällen die Projektführung. Die effektive Budgetverwendung hat dabei oberste Priorität und der Einsatz personeller Ressourcen wird strenger bewertet. Statt Mitarbeiter neu einzustellen, wird häufig fehlendes Knowhow von aussen ins Unternehmen geholt. Dieses greift dann über sogenannte «Interim Manager Provider» auf externe Spezialisten zurück. Der Vorteil: Viele dieser Anbieter können nicht nur die richtigen Interim-Manager finden, sie führen auch

eine professionelle Analyse der Projektbedingungen durch, um einen hohen Wirkungsgrad und die Leistung des Einsatzes sicherzustellen. Sie kennen die wichtigen Faktoren, auf die bei einer Besetzung und während der Projekte geachtet werden muss. Neue Impulse durch externe Spezialisten Erfahrene Spezialisten, sogenannte Client Service Teams, wie sie zum Beispiel Resources Global Professional einsetzt, bringen das erforderliche Know-how mit und arbeiten eng mit dem Unternehmen zusammen. Diese Experten haben sich ihr

Resources Global Professionals in der Schweiz In der Schweiz ist die Nachfrage nach flexiblen Personallösungen in den letzten Jahren stark angestiegen. Im Juni 2009 hat Resources in Zürich ein Büro eröffnet. Verantwortlich zeichnen Daniela Zimmer als Managing Director für Deutschland und die Schweiz sowie Hubert Baumgartner Director of Client Service. Seine Kenntnisse und Erfahrungen als Sachverständiger für Wirtschaftskriminalität fliessen zusätzlich in den Bereich Forensic Services und werden dort zur Entwicklung von Methoden und Standards zur Bekämpfung von «White Collar Crime» eingesetzt. Das Team betreut namhafte Unternehmen aus der Finanzdienstleistungsbranche und der Industrie. Die Interim Professionals werden vor allem in den Bereichen Finanzen und Buchhaltung, Revision, Einkauf und Logistik, IT und Personal eingesetzt. Darüber hinaus befinden sich auch Experten für die Bereiche Recht, Vertrieb und Marketing in den Datenbanken des Unternehmens.

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Wissen in der Wirtschaftsprüfung, der ITBeratung oder in der Geschäftsleitung einer Bank erworben. Solche Client Service Teams analysieren die Bedürfnisse und Aufgabenstellung und identifizieren den Veränderungsbedarf im Unternehmen. Danach wählen sie jene Interim-Manager aus, die auf Grund ihrer Qualifikation optimal zur Unternehmenskultur passen. Während der ganzen Dauer des Projekts überprüfen sie mittels laufender Überwachung und ständiger Evaluation die Leistungen und Kompetenzen der eingesetzten InterimManager. Das weltweit agierende Netzwerk von Resources Global Professionals erlaubt dabei den Einsatz von Best-Practise-Beispielen, E-Learning-Prozessen und Knowledge-Sharings. Solche Teams gewährleisten den Erfolg eines Projektes und bauen die langfristige Zusammenarbeit mit dem Kunden aus. Die Basis ist eine umfassende Qualitätssicherung vom Projektstart bis zu dessen Ende. Das Team beginnt mit einem zweistufigen Auswahlverfahren für die pas­ senden Interim-Manager. Dabei beginnt die Arbeit mit den freiberuflichen InterimManagern mit der gründlichen Auswahl der eingehenden Bewerbungen. Bevor die Profile in die Datenbank des Providers aufgenommen werden, durchlaufen die freiberuflichen Interim-Manager einen intensiven Bewerbungsprozess. Dabei werden der Lebenslauf und die Referenzen

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bereits durchgeführter Projekte gesichtet. Danach führt der zuständige Client Service Director mit dem Bewerber ein bis zwei persönliche Gespräche, um mehr über seine fachlichen Kompetenzen und das jeweilige Spezialgebiet zu erfahren. Willkommener Moderator Nur wer eine sehr enge Beziehung zu seinen Kunden aufgebaut hat, kennt auch die Erwartungen an die fachlichen und persönlichen Qualifikationen der einzu-

reits für einen Nachfolger aus den eigenen Reihen entschieden hatte, dann muss das Client Service Team diese Problematik bereits vor dem Projektstart erkennen und lösen. Sonst wird die Zusammenarbeit blockiert. Beim Einsatz eines Interim-Managers als Projektleiter werden oft unterschiedliche Abteilungen des Kundenunternehmens involviert. Sie unterstützen dann neben ihren täglichen Aufgaben noch die Projektteams, die als Stabstelle in der Hi-

Ein Interim-Manager muss zwischen den verschiedenen Ansprechpartnern im Unternehmen vermitteln.

setzenden externen Spezialisten. Deshalb erarbeiten die Client Service Teams mit dem Unternehmen die spezifische Aufgabenstellung, die Anforderungen und den Zeitrahmen des Projekts und bestimmen die unternehmensinternen Teams und Projektverantwortlichen. Auf der Basis dieser Informationen sucht der verantwortliche Client Service Director die passenden verfügbaren Interim-Manager. Ein Interim-Manager hat verschiedene Ansprechpartner mit unterschiedlichen Erwartungen. Jeder möchte seinen Einfluss auf das Projekt ausüben. Die Moderation solcher Auseinandersetzungen gehört zur Aufgabe des Client Service Directors. Er wird die unterschiedlichen Parteien zum Konsens bewegen und damit den reibungslosen Einsatz des Interim-Managers gewährleisten. Ein weiteres Einsatzfeld für den Interim-Manager ist die Überbrückung von Vakanzen. Wird ein Interim-Manager als Abteilungsleiter eingesetzt, obwohl sich die Abteilung be-

erarchie des Unternehmens eingegliedert sind. Wegen unterschiedlicher Prioritätensetzung erhalten die Projektteams oft nicht die nötige Unterstützung. Um auf die Dringlichkeit des Supports hinzuweisen, löst das Client Service Team die Situation mit Transparenz und Kommunikation. Kundenunternehmen übertragen dem Manager oft weit mehr Aufgaben, als vorher vereinbart wurden. Deshalb müssen die Client Service Teams zusammen mit dem Kunden zielgenaue Prioritä-

ten festlegen, die der Interim-Manager während seines Einsatzes bearbeitet. Praxis- und projektbezogene Lösungen Während Unternehmensberatungen theoretische Modelle von aussen in das Unternehmen tragen, Outsourcing den Verlust von Know-how bedeuten kann und interne Stellenbesetzungen langfristige Bindungen und Kosten verursachen, ermöglich das Interim-Management wie es Global Resources anbietet, rein praxis- und projektbezogene Lösungen. Erfahrene Spezialisten der sogenannten Client Service Teams analysieren die Kundenbedürfnisse, identifizieren Projekterfordernisse und empfehlen diejenigen Interim Professionals, die auf Grund ihrer Qualifikation optimal zur Unternehmenskultur und zu den wirtschaftlichen Herausforderungen des Kundenunternehmens passen. Ausserdem behalten die Kundenunternehmen während der Zusammenarbeit die Kontrolle und steuern ihre Projekte selbst. Global Resources reichert die internen Teams mit qualifizierten Interim Professionals an, die mit frischen Ideen neue Impulse setzen, die Umsetzung der Projekte vorantreiben und die unternehmenseigenen Fachkräfte bei der Bewältigung der Herausforderungen unterstützen. Zusätzlich überwachen die Client Service Teams und der Managing Director als sogenannte Counsellor die Projekte und unterstützen die Interim Professionals bei ihren Einsätzen in den Kundenunternehmen. Die Fähigkeit, volle Verantwortung bei der Durchführung von Projekten zu übernehmen, verlangt neben einem breiten, praxiserprobten Erfahrungs­ spektrum auch Durchsetzungsvermögen.

Das Anforderungsprofil des Interim-Managers • Führungs- und Projekterfahrung • Organisationstalent und Mobilität • Krisenerprobt, geduldig, stressresistent und umsetzungsstark • Lösungsorientiert denken und aktiv Feedback einholen • Kommunikativ sein und offen auf Menschen zugehen • Über Sozialkompetenz verfügen und konfliktfähig sein • Verhandlungsfähiges Englisch und weitere Fremdsprachen

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Anti-Betrugs-Aus­bildung ist absolut entscheidend

Fraud Detection spart Kosten Beat Hochuli*

Carl Rajendram ist CEO von ISM, des Dach-Dienstleisters für die malaysische Versicherungsbranche. Er erklärt im folgenden Interview, wo die Schwerpunkte im Kampf gegen Versicherungsbetrug gesetzt werden müssen. Schätzungen der Versicherungsgesellschaften zufolge sind mindestens zehn Prozent aller Sach- und Unfallschäden auf Betrugsfälle zurückzuführen. Unter dem Strich resultiert daraus ein immenser Verlust seitens der Versicherer – Geld, das dann an anderer Stelle fehlt, zum Beispiel gerade bei Massnahmen zur Entdeckung und Verhinderung von Versicherungsbetrug. Die Krux an der Sache liegt nicht zuletzt darin, dass sich die Betrügereien auf unzählige Fälle verteilen, die unmöglich alle entdeckt werden können. Dazu kommt, dass die Verfolgung eines Betrugsfalls umso unwirtschaftlicher ist, je kleiner die Schadenssumme ausfällt. Aus diesem Grund legen Versicherer Grenzwerte fest, unterhalb derer nicht oder kaum ermittelt wird, weil die Untersuchungskosten höher wären als die Auszahlung der möglicherweise ertrogenen Schadenssumme. Diesem Teufelskreis ist nur mit immer ausgefeilteren Business-Intelligenceund Business-Analytics-Lösungen auf der einen Seite sowie kontinuierlicher Aus- und Weiterbildung für das Versicherungspersonal beizukommen. ICT in Finance: Herr Rajendram, Sie sind CEO der in Kuala Lumpur, Malaysia, domizilierten Insurance Services Malaysia Berhad (ISM). Können Sie kurz das Tätigkeitsfeld von ISM schildern? Carl Rajendram: ISM ist eine Non-ProfitOrganisation, die für die malaysische Ver-

Carl Rajendram: «ISM stellt seinen Kundenfirmen eigentlich eine VersicherungsServices-Cloud zur Verfügung.»

sicherungsbranche ins Leben gerufen wurde. Zu ihren Mitgliedern, die ISM gemeinsam finanzieren, zählen Versicherungs-, Rückversicherungs- und TakafulUnternehmen in Malaysia. Unter Takaful versteht man Versicherungsdienstleistungen, die auf islamischen Prinzipien gründen. Die Aufgabe von ISM besteht darin, der malaysischen Versicherungsbranche zu mehr Wettbewerbsfähigkeit, Effizienz und Stabilität zu verhelfen. Zu diesem Zweck bietet ISM ihren Mitgliedern Services in den Bereichen Risikoanalyse und

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Statistik, Massnahmen gegen Versicherungsbetrug sowie Information and Communications Technology (ICT) an – hier im speziellen Business Intelligence, Electronic Exchange und Betrugs-Management. ISM implementiert und betreibt auch Versicherungsdatenbanken für ihre Mitglieder. Welches sind in Ihren Augen die wichtigsten Herausforderungen, vor denen eine Versicherungsgesellschaft bei der Verhinderung von Betrug steht?

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Die Gleichgültigkeit, gar Apathie seitens der Konsumenten und der Öffentlichkeit gegenüber Versicherungsbetrügern ist diesbezüglich sicher das Hauptproblem. In der Öffentlichkeit muss sich die Einsicht entwickeln, dass alle Beteiligten von Versicherungsbetrügereien betroffen sind und dafür direkt über höhere Prämien zur Kasse gebeten werden. Jeder muss also seinen Teil dazu beitragen, damit Versicherungsbetrug verhindert werden kann.

Wie sehen Sie die Zukunft der Betrugsverhinderung, wenn man in Rechnung stellt, dass Betrüger immer ausgefeiltere Methoden entwickeln – vor allem auch im ICT-Umfeld? Der Schlüssel zum Erfolg liegt im gemeinsamen Informationsaustausch sowie in der ständigen und kontinuierlichen Ausbildung zwecks Verbesserung der menschlichen Fähigkeiten zum Aufspüren von Betrugsfällen.

Worin liegen für Sie die Hauptschwierigkeiten für ein Versicherungsunternehmen, wenn es darum geht, das operationelle Business und die ICT im Hinblick auf die Minimalisierung von Versicherungsbetrug zu harmonisieren? Sowohl Marketingabteilungen als auch die Regulatoren sind sehr konsumentenfreundlich eingestellt. Dies führt dazu, dass die Claim-Manager stark unter Druck kommen und Schadensfälle respektive Ansprüche immer schneller abwickeln müssen. ICT-Systeme für das Aufspüren von Betrügereien wiederum erfordern einige Anstrengungen mit Versuch/Irrtum-Szenarien, bevor sie wirklich fein abgestimmt werden können. Und nur die Feinabstimmung bietet die höchstmögliche Gewähr dafür, dass berechtigte Ansprüche vom ICT-System nicht fälschlicherweise als Betrug markiert werden. Hier ist unbedingt ein starkes Commitment des Managements vonnöten, so dass die längerfristigen Vorteile, die aus der präventiven Verhinderung von Versicherungsbetrug resultieren, auch tatsächlich realisiert werden können.

Was denken Sie über die Regulierungen bezüglich der Versicherungsbranche – sind sie notwendig oder doch eher kontraproduktiv? Regulierungen gibt es aus einem einzigen Grund – zum Schutz der Konsumenten. Oftmals aber verlieren wir diesen Fokus aus den Augen und verheddern uns in technischen Details und Solvency-Modellen und so weiter. Dies führt dann dazu, dass Regulierungen kontraproduktiv werden. Solange jede neue Regulierung dem klaren und erkennbaren Ziel dient, die Konsumenten zu schützen, sollten wir darin allerdings kein Problem sehen.

Welches sind die Haupterrungenschaften, die ISM selber bei der Betrugsverhinderung erzielt hat – respektive bei der Unterstützung von Drittfirmen in deren Bemühungen, Betrug zu entdecken und zu verhindern? Unsere Schlüsselrolle hat darin bestanden und besteht darin, Datenbanken für die Versicherungsindustrie und einen strukturierten Ansatz für die gemeinsame Nutzung von Informationen zu etablieren. Dies erlaubt es, Betrugsmuster zu erkennen und zwischen den Unternehmen der Branche auszutauschen.

Nochmals zur ICT – welche Kombination von Infrastruktur, Business Software und ICT-Management erachten Sie als notwendig, um bei der Entdeckung und Verhinderung von Betrug reüssieren zu können? Data Warehousing und Business Intelligence sind diesbezüglich matchentscheidend. Die richtige Information muss zum richtigen Zeitpunkt der richtigen Person zur Verfügung gestellt werden, damit gesichert ist, dass die richtige Entscheidung getroffen wird. Branchen-Datenbanken und ein reger Informationsaustausch sind unabdingbar für das Erreichen dieses Ziels. Welche neue Rolle respektive Dimension der Betrugsverhinderung sehen Sie angesichts der zunehmenden Verbreitung des Web 2.0, des Cloud Computing, des Mobile Computing etc.? ISM stellt eigentlich eine VersicherungsServices-Cloud zur Verfügung, denn unsere Kunden können durch die Anwendung von auf offenen Standards basierenden Web-Services eine breite Palette

von Informationen und Dienstleistungen anzapfen. Dadurch werden die Versicherer in die Lage versetzt, kosteneffizienter und agiler unsere Informationen und Services zu nutzen – sei es im Büro, in der Autoreparaturfirma, im Spital oder im Feld.

«Data Ware­housing und Business Intelligence sind bei der Betrugsverhinderung matchentscheidend.» Was würden Sie abschliessend als absolut wesentlich im Kampf gegen Versicherungsbetrug bezeichnen? Wie schon angetönt liegt die Schlüsselrolle für wirklich erfolgreich konzipierte, betriebene und genutzte Betrugsentdeckungs- und -verhinderungs-Systeme bei sehr gut ausgebildeten Leuten, die ihre Fähigkeiten kontinuierlich verfeinern und verbessern. Diese Leute sind dann auch in der Lage, die entsprechenden Informationen richtig zu interpretieren und die adä­ quaten Entscheidungen zwecks Betrugsverhinderung respektive Bekämpfung zu treffen. Anti-Betrugs-Ausbildung ist absolut entscheidend, damit die existierenden Betrugs-Erkennungs-Modelle und -Lösun­ gen verbessert werden können. *Beat Hochuli ist freischaffender ICT-Journalist und lebt in Kota Kinabalu, Malaysia

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20 Jahre

20. Finance Forum 2. und 3. November 2010 Kongresshaus Z端rich

Treffpunkt der Finanzelite

Thought Leadership: Erfolgsfaktoren Mensch und Technik Fortlaufend neue Informationen zum Konferenzprogramm unter: www.finance-forum.com Partner

Kolumne I impressum

ADVOCATUS DIABOLI

Das Rumpelstilz-Prinzip in der Compliance Das Diktum der Compliance im Bank- und Versicherungswesen ist das Erkennen von Risiko-Freiräumen und der Nachweis, dass Risiken selbst nicht erkennbar waren. Die Leitlinie im Management-Alltag dazu, ist so zu handeln, dass man Risiken auslagert, um selbst nicht mehr die Verantwortung dafür tragen zu müssen. Dieses «aus den Augen, aus dem Sinn» entspricht dem Auslagern der eigenen elterlichen Verpflichtungen an ein elitäres Lyzeum im Welschland oder in den beschaulichen Bergen Graubündens. Auch hier haben unsere elitären Eltern ihre komplexen Kinder an fernab gelegene professionelle Dienstleister ausgelagert, um selbst mit einer weissen Weste im Lichte der gesellschaftlichen Compliance erstrahlen zu können. Outsourcing nennen die Rumpelstilzchen der Neuzeit nun dieses Vorgehen und finden es genauso wenig verwerflich, wie jene Manager, die nicht mehr in der Lage sind, ihre eigenen Kinder zu disziplinieren und deren infrastrukturelle und prozessuale Komplexität zu überblicken. Der neueste Trend in dieser Domäne ist das «Multisourcing». Kurz, unser Zögling wandert in die Bündner Berge, erhält für die Körperpflege eine Nanny, für das Erlernen der Tischmanieren einen Hauslehrer und für das seelische Wohlbefinden einen Beichtvater (Security-Verantwortlichen), alle Beteiligten tun ihr Bestes und freuen sich. Aber Achtung: Wehe das Kind zeigt dann seine Zeugnisnoten, die Ergebnisse sind ernüchternd, und die Schulgebühren bereits bezahlt. Welcher Outsourcing-Part wird wohl als erster antworten: «Ach wie gut, das niemand weiss, dass ICH Rumpelstilzchen heiss.» Und im stillen Kämmerlein wirds wohl so klingen: «Ja bin ich für die Erziehung dieses verzogenen Bengels verantwortlich, wenn die Eltern nicht mal selbst wissen, wie ihre missratene Brut tickt?»

IMPRESSUM

ICT in Finance – Das Praxismagazin für Banken und Versicherungen Verlag: ProfilePublishing GmbH Pfadacher 5, CH-8623 Wetzikon ZH Telefon +41 (0)43 488 18 44 Fax +41 (0)43 488 18 43 info@profilepublishing.ch Anzeigenleitung: Karin Stich stich@ict-magazine.ch Chefredaktorin: Brigitte Strebel brigitte.strebel@strebelconsulting.ch Freie Mitarbeiter: Hans-Jürgen Maurus Beat Hochuli Volker Richert Claudia Bardola Lektorat: Nadya Dalla Valle, Zürich Gestaltung/Produktion: ProfilePublishing GmbH, Wetzikon

Der «Advocatus Diaboli» frönt in loser Folge hier seiner Lieblingsbeschäftigung.

So viel zum Dreiklang von Compliance – Risikomanagement und Outsourcing. Solange das Outsourcing nach dem Grundsatz läuft, sich selbst kein Bild über die Komplexität der eigenen IT zu machen, sondern sie einfach vorschriftskonform zu delegieren, freuen sich alle Beteiligten: Die Politiker, weil sie wieder neue Compliance-Regeln erfinden dürfen. Die Berater, weil sie damit ihr Geld verdienen, die Outsourcer, weil sie nur ihren Job machen mussten und die Entscheider, weil sie nicht mehr verantwortlich gemacht werden können für diesen herzerfrischend diabolischen Reigen. Wie schon so manche Inquisitoren und Päpste treffend formulierten: «Nehmt den Menschen das Denken und ihre Freiheit, und sie werden glücklich sein.» Mit teuflischer Freude A. D.

Druck: Bechtle Verlag & Druck Zeppelinstrasse 116 73730 Esslingen Verkaufspreis: 15.– CHF pro Exemplar Im Abonnement 45.– CHF (zzgl. Porto & MwSt.) Erscheinung: 4 x jährlich ISBN-Nr.: 3-907659-90-2 Copyright: ProfilePublishing GmbH, Wetzikon Kooperationspartner: University of Friboug International institute of managent in technology Finance Forum Management AG

Kurznews- und Portalpartner: Moneycab.ch

Portalpartner: Inside-it.ch

Weitere Magazine vom gleichen Verlag: Business Intelligence Magazine, BIM 4 Ausgaben pro Jahr Im Abonnement 45.– CHF (zzgl. Porto & MwSt.) www.bi-magazine.net Contact Management Magazine, CMM 4 Ausgaben pro Jahr Im Abonnement 45.– CHF (zzgl. Porto & MwSt.) www.cmm-magazine.ch

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Leadership-standpunkte

Professor Axel P. Lehmann, Chief Risk Officer, Zurich Financial Services Group

Riskmanagement rechtzeitig über­prüfen Axel P. Lehmann

Der von Zurich financial services initiierte neue Lehrstuhl «Risk and Insurance Economics» an der ETH Zürich sucht intensiv die Zusammenarbeit und Kooperation mit der Praxis, anderen Instituten, der HSG und weiteren führenden Universitäten im In- und Ausland. ICT: Die Z Zurich Foundation unterstützt den Aufbau eines neuen Lehrstuhls «Risk and Insurance Economics» an der ETH Zürich. Welches sind Ihre wichtigsten Anliegen als Chief Risk Officer an die Risikoforschung? Prof. Axel Lehmann: Wir sind sehr stolz, dass die Z Zurich Foundation die Möglichkeit hat, den Aufbau eines Lehrstuhls für Risk and Insurance Economics aktiv zu unterstützen. Wir wollen damit einen Beitrag zur Grundlagenforschung im Bereich Integratives Risikomanagement leisten. Die Initiative «Integratives Risikomanagement» der ETH Zürich verfolgt das Ziel, unterschiedliche Arten von Risiken in Bezug auf ihre möglichen Auswirkungen systematisch und ganzheitlich zu erfassen und verbesserte Grundlagen für die konkrete Umsetzung in der Praxis zu liefern. Die Zusammenführung von Erfahrung, Fachwissen und Forschungskompetenz erlaubt der ETH, wichtige Einblicke in die Fragen der Risikoökonomie der Zukunft zu gewinnen. Welche Lehren sollten Banken und Versicherungen aus der Finanzkrise ziehen? Lehre Nr. 1 ist, dass man sich in «guten» Zeiten intensiv mit Risikomanagement auseinandersetzen muss. Wenn man damit erst in der Krise beginnt, ist es in fast allen Fällen viel zu spät! Die Gründe dafür, dass zahlreiche Finanzinstitute in Schwierigkeiten geraten sind, sind vielfältig. Oft

Professor Axel P. Lehmann, Chief Risk Officer, ZFS Group

waren ein falsches Geschäftsmodell oder verzerrte, unvollständige oder falsch interpretierte Risikomodelle eine zentrale Ursache. Nicht selten lagen die Defizite jedoch in anderen Bereichen, etwa der Risikogovernance und -kultur, der Aggregation von Risiken oder der fehlenden Einbettung des Risikomanagements in die Entscheidungsprozesse. Die Krise hat auf jeden Fall eines in Erinnerung gerufen: Risiko und Return sind zwei Seiten ein und derselben Medaille. Risikomanagement muss daher integraler Bestandteil des «normalen» Geschäfts und auf oberster Führungsstufe fest verankert sein. Worin unterscheidet sich das Risikomanagement der Banken von jenem der Versicherungen? Die finanziellen Risiken wirken sich – sehr allgemein gesprochen – auf Banken und

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Versicherungen unterschiedlich aus: Bei einer Bank liegt das grösste Risiko meist in der Liquidität, bei einer Versicherung in der Solvenz. Das hat natürlich einen Einfluss auf das Risikomanagement. Dennoch glaube ich, dass sich das Risikomanagement in beiden Finanzsektoren über die Zeit noch mehr annähern wird. Während Versicherer im Modellbereich teilweise von Banken lernen können, gilt dies umgekehrt bei Banken für den Umgang mit Grösstrisiken und potenziellen Kata­ strophen, wo Versicherer eine sehr grosse Expertise haben. Sie wurden mitten in der Krise in den Verwaltungsrat der UBS berufen. Welche Inputs können Sie aus Ihrer langjährigen Erfahrung in der Versicherungsbranche einbringen? Einerseits kann ich meine Markt- und operativen Kenntnisse aus meinen verschiedenen Führungsverantwortlichkeiten bei der Zurich im In- und Ausland, z.B. als Leiter des Firmenkundengeschäfts Schweiz oder als CEO für das Europaoder Nordamerikageschäft, einbringen. Andererseits weiss ich gerade aus meiner heutigen Funktion als global verantwortlicher Chief Risk Officer, dass jedes Unternehmen nur diejenigen Risiken eingehen soll, die es auch versteht und managen kann. Dies ist eine permanente Herausforderung für alle Unternehmen, egal ob eine Versicherung, eine Bank oder eine Industrieunternehmung.

Gefallen wir Ihnen? Mehr ICT gibt es Anfang November, rechtzeitig zum Finance Forum hin: Masterplan Finanzplatz Schweiz: Status Quo und Ausblick Infrastruktur & Security Security, Riskmanagement und Reputation Datamining: Essentiell für Risikomanagement und Kundenpflege ICT-Trends 2011: Das meinen die Experten Panelgespräch: ICT-Projekte – Trotz Kostenkontrolle neues Wachstum erschliessen

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“Private Banking basiert auf

Vertrauen. Wir vertrauen auf SunGards leistungsstarkes CoreBanking-System Ambit Apsys, um die hohe Qualität unserer Dienstleistungen effizient

sicherzustellen.

Christine Ehrat, lic.oec.publ. Mitglied der Geschäftsleitung MediBank AG Zug

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ICT 03/2010