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Administración y gestión El Plan Estratégico en un Área de Atención Primaria: una propuesta metodológica Comité director del Plan Estratégico Área 11 Atención Primaria de Madrid (1)

Resumen La elaboración de un plan estratégico en un Área de Atención Primaria, en concreto en el Área 11 de Madrid, ha precisado la búsqueda de modelos y metodologías que sirvan de guía para ésta tarea. Basándose en los aspectos que se consideró necesario contemplar, finalmente se presentó un proyecto basado en los modelos EFQM y GIB, mediante grupos de trabajo con participación de profesionales de todas las categorías. A partir de sus conclusiones se realizará un DAFO, sobre el que se basarán las futuras líneas estratégicas tras ser priorizadas. El desarrollo y acercamiento de las mismas a las diferentes unidades y profesionales se efectuará mediante la metodología de la planificación Hoshin. El proyecto ha comenzado en noviembre de 1999 y aunque sus primeras conclusiones se apliquen para el 2001 está previsto su plena aplicación en el año 2002. Palabras clave: Plan estratégia, EFQM, calidad

Summary The processing of a strategic plan in an Area of Primary Care, in concrete in Area 11 of Madrid, has needed the search models and methodologies that serves as guide for this one task. On the basis of the aspects that were considered necessary to contemplate, finally appeared a project based on models EFQM and GIB, by means of work groups with participation of professionals of all categories. From their conclusions a DAFO will be made, on which the future strategic lines will be based after being prioritized. The development and approach of same to the different units and professionals will take place by means of the methodology of the Hoshin planning. The project has begun in November of 1999 and although his first conclusions are applied for the 2001 is predicted their total application facing the 2002. Key Words: strategic plan, EFQM, quality

abordarlo. En primer lugar por encarar una planificación a medio y largo plazo teniendo en cuenta las propias características, en segundo por suponer una formalización y un compromiso ante la institución, los profesionales y los ciudadanos y en tercer lugar por disponer desde el

La elaboración de los planes estratégicos en Atención Primaria ha supuesto un reto para las Áreas que han decidido (1) Rodríguez Balo A, Colomer Rosas A, Prieto Orzanco A, Pastor Rodríguez-Moñino A, Ferrándiz Santos J, Morente Paéz M, Mallo Fernández JM, Ruiz Molina A, Granados Garrido JA, Martínez Marcos M, Grande Andueza J.

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la práctica y transformarlos en información, cómo conseguir integrar en ese proceso la visión de los profesionales y la de los directivos, cómo hacerlo con un propósito común enfocando hacia la realización de una foto lo más verídica posible ante tan distintas percepciones y cómo a partir de ello transformarlo en propuestas de actuaciones, con un seguimiento y una participación comprometida y compartida. Estas dudas y otras más fueron las primeras que nos encontramos en nuestra Área a la hora de comenzar a enfocar la realización del plan estratégico. La primera pregunta a responder fue la de si para nosotros era necesaria su realización. La contestación provenía, como en la mayor parte de las situaciones, del sentido común: si queríamos avanzar y cada vez dar una mejor respuesta a las necesidades de los ciudadanos para los que trabajamos se debía proceder como ya está demostrado en otros ámbitos, conocer la realidad, detectar los problemas actuales, valorar las futuras dificultades e intentar abordar los cambios necesarios que permitan superarlos, mejorando y ofreciendo las mejores soluciones posibles. Pasamos por tanto a valorar si podíamos abordar la realización de nuestro Plan Estratégico y cómo hacerlo. En realidad ambas cuestiones van juntas, ya

principio de una metodología claramente establecida que pueda guiar en una tarea compleja y con grandes implicaciones. Posiblemente a consecuencia de todo ello la Subdirección General de Planificación y Desarrollo elaboró en su momento un documento denominado “Criterios para la elaboración y seguimiento del Plan Estratégico de Atención Primaria (P.E.A.P) en el INSALUD”, en el que se incluye un apartado titulado “Guía operativa para la realización del plan estratégico de atención primaria”, y realizó la oferta de un curso al respecto. La guía, más que un manual de realización del plan estratégico, describe los aspectos que deben contemplarse en Atención Primaria para realizar una revisión de los aspectos fundamentales del funcionamiento y resultados de un Área, constituyendo una referencia común que puede homogeneizar las previsibles diferentes metodologías que se vayan a utilizar en la elaboración de los planes. Con el curso se ponen en común terminologías y los conocimientos más básicos además de ir incorporando ejemplos de problemas y soluciones que surgen de las diferentes experiencias al abordar la planificación. Todo ello, a pesar de ser de gran ayuda y marcar aspectos que orientan ante el plan, no consigue despejar la incertidumbre de cómo proceder, qué camino seguir para recabar los datos necesarios en

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que del cómo va a depender la posibilidad de abordaje. Inicialmente se procedió a recopilar información de la metodología utilizada en los distintos entornos empresariales y organizacionales, encontrándose que el modo más clásico, en líneas generales, parte de establecer cuál es el propósito de una organización o empresa, determinar a dónde se quiere llegar y realizar una especie de memoria de las actividades con sus resultados, tras lo cual se realiza una revisión de la empresa en cuestión y de su situación en el mercado con respecto a sus competidores y previsiones de futuro, lo que se corresponde con los puntos esenciales de la guía con la que se contaba al inicio para tal fin. El proceso aparece lleno de sentido común pero no encontrábamos respuesta a cómo realizarlo en la práctica. Tampoco a cómo utilizar los datos obtenidos para generar una información coherentemente orientada hacia la mejora, y en el caso de conseguirlo, qué métodos concretos emplear para trasladar las líneas de actuación a la organización de un modo integrado y coordinado, logrando además la mayor implicación posible de aquellos que deben aplicarlas. El primer paso, el enunciado de misión, visión y valores, tras consultar la misma bibliografía aparecía con diferentes op-

ciones e incluso con distintas definiciones, que aunque coincidían en el espíritu tenían diferencias de matiz. Tras debatirlo decidimos que el proceso para ello debía tener como bases reflejar la “cultura” propia de nuestra Área, los documentos que sin establecer definiciones como tales habían venido exponiendo cuál es el propósito de nuestra existencia, la participación más amplia posible y el establecimiento de una orientación que sirviese para la toma de decisiones ante las situaciones no previstas en nuestros procedimientos habituales. Operativamente nos parecía claro que esta fase tendría que estar imbricada dentro de los trabajos de la elaboración del plan. El siguiente paso del proceso sería el análisis de la situación actual del área, y teníamos que establecer cómo llevarlo a cabo. Al seguir revisando la bibliografía encontramos que el modelo EFQM (European Fundation for Quality Management) podía ofrecer el apoyo metodológico necesario para un análisis coherente e integrado del área. Consideramos además que introduce elementos de gestión muy importantes por su posterior utilidad. Este modelo surgió en 1988 por iniciativa de los presidentes de 14 grandes empresas europeas con el apoyo de la Comunidad Europea, como una vía para impulsar la calidad y la competitividad a tra73

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Agentes Facilitadores

Resultados

RESULTADOS EN LAS PERSONAS

PERSONAS

LIDERAZGO

POLÍTICA Y ESTRATEGIA

PROCESOS

RESULTADOS EN LOS CLIENTES

RESULTADOS CLAVE

RESULTADOS EN LA SOCIEDAD

ALIANZAS Y RECURSOS

Innovación y aprendizaje

Modelo EFQM

vés de procesos sistemáticos de mejora. Actualmente existe un premio para aquéllas empresas que alcanzan una mayor puntuación al ser evaluadas a través de un modelo en el que se adjudica un peso determinado a distintos criterios y subcriterios, considerados como la base necesaria para el funcionamiento de una empresa u organización. Es un modelo con extensión creciente, que cuenta con un prestigio cada vez mayor y en el que se basan múltiples empresas y organizaciones de distinta clase, tamaño y calado para evaluar su situación. Es también el modelo en el que la Comunidad de Madrid se ha basado para impulsar su mejora de calidad de los servicios, aparece dentro del plan de calidad total del INSALUD y se cuenta con diversas experiencias de interés en distintos

hospitales y en Atención Primaria. Además su implantación se ha considerado un proceso clave en la mejora de la calidad en el Osakidetza/ Servicio Vasco de Salud desde 1995. Todo el modelo se basa en una premisa de total sentido común, que aparece en el documento EFQM para el sector público y organizaciones del voluntariado: “los resultados excelentes con respecto al rendimiento de la organización, a los clientes, las personas y la sociedad se logran mediante un liderazgo que dirija e impulse la política y estrategia, las personas de la organización, las alianzas y recursos, y los procesos”. Operativamente, se procede a recoger información sobre cómo la organización que se evalúa trata cada uno de los aspectos mencionados, bien mediante un documento tipo in74

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forme o bien mediante cuestionarios específicos. Posteriormente se procede a valorar qué aspectos positivos, o “puntos fuertes” se presentan en cada uno de ellos y cuáles son susceptibles de cambio constituyendo las denominadas “áreas de mejora”. El modelo aporta una descripción de qué se debe considerar dentro de cada aspecto o “criterio”, que se revisa desde distintos puntos o “subcriterios”, dentro de los cuales como ayuda orientativa se señalan las distintas áreas o puntos que pueden considerarse. El proceso acaba con una puntuación para cada uno de los criterios y subcriterios según las pautas que marca el modelo, contemplándose qué resultados se pretenden lograr y qué se alcanza, cómo enfoca la organización el alcanzar ésos resultados, cómo despliega las estrategias correspondientes y cómo evalúa y revisa sus actividades y resultados para mantener un proceso continuo de aprendizaje y mejora. Originalmente concebido como una herramienta para la excelencia, al ofrecer una sistemática que permite obtener una foto de una organización, con propuestas de distintos métodos de trabajo, constituía el apoyo metodológico más concreto que precisábamos para evaluar nuestro Área. Ofrece un marco en el que los datos obtenidos pueden ser valorados paraobtener áreas de mejora que precisan estar identi-

ficadas como línea de partida para elaborar las estrategias que se estimen pertinentes. Adicionalmente el proceso da lugar a una puntuación que en nuestro caso no estimamos que fuera crucial, pero sí necesaria para poder tener posteriormente una referencia sobre el avance conseguido, además de precisar de una discusión que requiere una reflexión sobre la información obtenida que enriquece enormemente la visión sobre la organización. El modelo también ofrece una sistemática para la mejora continua que responde básicamente al clásico PDCA de Deming (Plan, Do, Check, Act): Planificar lo que se pretende llevar a cabo para alcanzar un determinado resultado; Hacer o aplicar las medidas que se han valorado; Verificar lo que se está haciendo o los resultados; Actuar con relación a los resultados de la fase previa, bien normalizando los procesos o procedimientos si funcionan correctamente o reiniciando la planificación si no es así. Desde la perspectiva que se nos ofrecía desde el documento de Criterios para la Elaboración y Seguimiento del Plan Estratégico de Atención Primaria en el INSALUD, así como de la revisión de la metodología clásica empresarial nos faltaba cómo abordar la situación existente fuera de nuestra organización y de nuestra área y que pudiera influir en el rumbo 75

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abordar el entorno externo. Éste modelo en realidad es otra propuesta para abordar la integralidad de todos los aspectos a tener en cuenta de cara a un Plan Estratégico de empresa; en uno de sus apartados establece una clasificación o sistematización de qué aspectos del entorno externo deben ser tenidos en cuenta y nos ofrecía en éste sentido un apoyo al señalarlos, por lo que decidimos incorporarlo dentro de nuestras “herramientas”, constituyendo un grupo que realizara un informe contemplando dichos aspectos, y que aparecen reflejados en la figura del modelo.

a tomar, lo que habitualmente se denomina examen del entorno externo. El modelo EFQM tiene en cuenta algunos elementos del entorno externo y su posible influencia en la organización, aunque en nuestra opinión no respondía en su totalidad al examen exterior que nos hacía falta. Aunque la metódica a seguir en éste aspecto puede ser más ecléctica y diseñarse “a la carta”, ya que estábamos en un proceso lógico de buscar metodologías o sistemas de apoyo, decidimos seguir revisando bibliografía, llegando a decidirnos por el denominado modelo GIB para

Análisis del entorno general

Análisis del sector

Tecnológicos

Grupos estratégicos

Social

General de fuerzas

Político

Cadena de valor

Económico

Relaciones

Análisis de la competencia

Análisis de mercado

Áreas de Resultado clave

Segmentación

Factores clave de éxito

Modelo GIB

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Al emplear estos métodos de análisis, de la propia organización se obtendrán múltiples puntos fuertes y posiblemente múltiples áreas de mejora, tal y como se denominan según el EFQM, así como circunstancias del entorno externo que pueden favorecernos o perjudicarnos. Todos éstos aspectos debieran ser analizados y utilizados en un sistema de orientación de cara a las estrategias a llevar a cabo. La herramienta para ello ya venía predeterminada como la matriz DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas, Oportunidades) por el anteriormente mencionado documento de directrices. Igualmente consideramos que va a ser preciso analizar las causas de las posibles áreas de mejora para poder idear estrategias que permitan abordarlas correctamente, para ello la herramienta que inicialmente tenemos prevista utilizar es el diagrama de Isikawa o de “espina de pescado”. Del desglose de causas habrá que extraer los puntos comunes, lo que puede realizarse mediante el diagrama de afinidades. Las estrategias a desarrollar necesariamente deben provenir del análisis de las causas, de la literatura existente respecto al abordaje de los problemas similares a los que surjan y del debate; pero una vez establecidas las posibilidades al respecto, volverán a precisarse métodos que permitan intentar identificar las estrategias más

adecuadas y priorizar; para ello pueden utilizarse los distintos métodos existentes de priorización; en éstos momentos todavía no nos hemos decantado entre las opciones iniciales: Método de Hanlon, Matriz de Eisenhower o la Matriz de Saaty. En el proceso de planificación, y utilizando lo anteriormente mencionado, habríamos llegado al punto en el que las estrategias globales ya están establecidas, pero nos encontraríamos ante el momento de desarrollarlas e implicar lo más posible a las personas directamente afectadas. Una vez más el proceso que seguimos para hallar una herramienta adecuada fue el de revisar la bibliografía al respecto y finalmente nos decantamos por el denominado Hoshin Kanri, Planificación Hoshin, dirección por políticas o despliegue de políticas y estrategias. Es una metodología desarrollada en los años 70 por Yoji Akao como un pilar para el TQM y que emplean empresas como Hewlett-Packard, Procter & Gamble, 3-M, Florida Power and Light. Es además una metodología que específicamente se menciona puede engarzar muy bien con el modelo EFQM. El aspecto que nos interesaba es la sistemática que ofrece una vez realizado el análisis de la situación y determinadas las estrategias globales, que consiste en un proceso en el que cada nivel directivo establece su objetivo a alcan77

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zar, la meta correspondiente, la estrategia para ello y quién es el denominado “propietario” o responsable de llevarla a cabo, así como los indicadores o medidas del desempeño. El nivel directivo siguiente al que se le ha adjudicado la “propiedad” del objetivo y estrategia determinada por el nivel superior, realiza su propia planificación al respecto para conseguir el que se le ha asignado, determinando los objetivos a alcanzar, los “propietarios” de las mismas si hubiere todavía nivel para efectuar el despliegue, así como sus líneas estratégicas o de actuación, sus metas y sus indicadores. Esta cascada de objetivos y estrategias se realiza mediante acuerdo entre los implicados en un proceso que se denomina “cachball” y que aproximadamente se realiza, dependiendo de la empresa, en dos meses. El método aconseja una serie de herramientas para todo

el proceso, que corresponden a las 7 herramientas básicas de control de calidad y las denominadas 7 herramientas de gestión y planificación. Se consiguen así varios logros importantes ya que se llega de una estrategia global a las líneas particulares de actuación, se alinean todas las actuaciones hacia la consecución de unos mismos objetivos, se obtiene la participación y la implicación en la consecución de los objetivos a través de un proceso de responsabilización activa y se mantiene una sistemática de verificación de la marcha de todo ello a través de los indicadores que se establecen y que se revisan de modo periódico. Con los datos de seguimiento se realiza un ciclo de PDCA que permite la evolución y la mejora continua, situando el conjunto dentro del concepto de “planificación dinámica”. Con ello cerraríamos el ciclo.

PLAN HOSHIN ANUAL Objetivos de gerente

Blanco/Meta

Estrategia (propietario)

Medida de desempeño

Contribución del correspondiente nivel por impacto

PLAN HOSHIN ANUAL Objetivos del siguiente nivel directivo

Blanco/Meta

Estrategia (propietario)

Medida de desempeño

Tomado de: Sing Soin S. Control de calidad total. Claves, metodologías y administración para el éxito. Mc Graw Hill. México 1997

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Propósito y visión de la organización

Planificar

Plan a largo plazo

Problemas del cliente

Plan del directivo de siguiente nivel

Plan del gerente

Plan del directivo de siguiente nivel

Presentaciones a nivel de de toda la compañía

Revisiones del año anterior

Plan del directivo de siguiente nivel

Planes de actualización administrativa diaria para todos

Planes anuales

Hacer

Situación económica y competitiva

Juntas para la puesta en marcha

Otras comunicaciones

Puesta en práctica de los planes detallados

Acción correctiva

Verificar

Actuar

Auditoría del presidente o revisión de TQC

Revisiones anuales

Revisiones

Análisis y reporte de desviaciones

Revisiones trimestrales

Diagrama de control Reporte mensual

Tomado de: Sing Soin S. Control de calidad total. Claves, metodologías y administración para el éxito. Mc Graw Hill. México 1997

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Con estas especificaciones sobre la posible metodología a seguir se presentó un esquema inicial de abordaje de la Planificación Estratégica a la Comisión Directiva de nuestra área, en la que tras debate se aprobó iniciar la primera fase, que denominamos Plan del Plan, encargándose su confección a una persona del equipo directivo, y a la que también se le delegó la coordinación técnica para su desarrollo. El proyecto inicial con fases previstas, objetivos, indicadores y cronograma estuvo terminado a finales de 1999, y nuevamente tras su exposición en Comisión Directiva del Área y posterior presentación en Consejo de Gestión se comenzó con su aplicación. La primera fase consistió en realizar una selección de personas del área en función de su liderazgo formal o informal, conocimiento sobre los diversos temas que estarían implicados, capacidad de trabajo y de aprendizaje, así como el grado de compromiso personal en anteriores tareas. De ellas se eligieron aquellas que parecían más idóneas para dirigir los distintos grupos de trabajo que se veían necesarios, en total 10 (uno por cada uno de los 9 criterios que aparecen dentro del modelo EFQM más uno específico para el entorno externo según el modelo GIB). La propuesta se realizó mediante entrevista de la persona con el coordina-

dor técnico del Plan Estratégico. En todos los casos se aclaraban los objetivos del plan, la metodología, los recursos disponibles y la estimación inicial de cargas de trabajo, así como qué se esperaba del grupo de trabajo que se le proponía dirigir. Con las personas que aceptaron se constituyó el Comité Asesor del Plan Estratégico del Área. A su vez y con los mismos criterios cada uno de ellos seleccionó un grupo de entre 6 a 10 personas para elaborar el informe de la situación del área según el criterio correspondiente en el caso de los grupos EFQM y el informe de la situación del entorno externo en el caso del grupo que seguía el modelo GIB. Las personas elegidas pertenecían tanto al grupo seleccionado inicialmente como a otras que respondían a los criterios comentados y que por distintas circunstancias no se habían incluido en el listado inicial. Dado que se difundió al Área el proceso que se proponía llevar a cabo y se invitó a la participación, también se valoró la inclusión de las personas que mostraron interés en ello. La primera reunión que se realizó fue para exponer el proyecto inicial para la elaboración del plan y para debatir la corrección de la metodología propuesta así como las posibles modificaciones. Se proporcionó bibliografía sobre planificación 80

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to a problemas informáticos en una de las fases como a que tras el desfase originado por ello se ha entrado en período vacacional y en la realización de la evaluación de cartera. Nuestro cronograma inicial concluía con la realización de un informe final a enero del 2001, por lo que estimamos que realmente finalizaremos a febrero o marzo del 2001. Los trabajos previstos y su duración, tanto en el cronograma original como en el actual además del hecho de la necesidad de aprobación por el Consejo de Gestión y la Dirección General hacían desde el principio estimar que la aplicación real, el despliegue Hoshin y los objetivos consecuentes en el contrato de gestión con los equipos y unidades se realizarían para el 2002. Sin embargo las estrategias y líneas de actuación más importantes y evidentes que dependan exclusivamente del área pueden empezar a sentar sus bases una vez finalizado el proceso de diagnóstico y elaboración de estrategias, aproximadamente a finales de enero del 2001.

estratégica, el documento de criterios para el plan estratégico elaborado por la Subdirección General de Organización, así como bibliografía sobre los distintos modelos propuestos. También se difundió un formato de informe de seguimiento de los trabajos de los grupos a cumplimentar tras cada reunión y se estableció la obligatoriedad de las actas de las reuniones del Comité. Posteriormente se realizó formación específica sobre EFQM. El área presentó formalmente la solicitud para la realización del Plan Estratégico en enero del 2000 y se realizó la primera reunión de la Comisión de Seguimiento en febrero, exponiendo el proyecto con la metodología y cronograma previsto, que fueron aceptados, iniciándose el primer paso que consistía en la definición de la misión, visión y valores del área. A la fecha (octubre del 2000) el ajuste al calendario presenta un decalaje de un mes encontrándonos en la fase final del análisis de la organización según el modelo EFQM y a la espera de finalizar el informe del entorno externo, debido tan-

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