DH Magazine 146 - 2eme trimestre 2013 by DH Magazine

L E MAGAZ INE DU DECIDEUR HOSPITALIER

146 2 ème trimestre 2013

Et pourquoi pas

Laurent Chambaud Interview du nouveau directeur de l'école

un peu d’optimisme ? C.M.E.

Au cœur de l'échiquier A.V.C.

Urgence absolue CH Argenteuil, Ariège-Couserans, Nord-Mayenne, Vierzon, EHPAD Bourges

www.dhmagazine.fr

Éditorial

EHESP

DH Magazine 146 / 2Ă¨me trimestre 2013

2Ă¨me trimestre 2013 / DH Magazine 146

L E M AG A Z I N E D U D E C I D E U R H O S P I TA L I E R

DH n°146 - 2 ème trimestre 2013 Trimestriel : 4 000 ex. INPI : 1716-633 - ISSN : 1277-4383 DH MAGAZINE Fondateur, directeur de la rédaction : Marc Guillochon, directeur d’hôpital EHESP

w w w. d h m a g a z i n e . f r marc.guillochon@dhmagazine.fr

O N T p a r t i c i p é à c e N U M ÉR O : ARNAUD Philippe, pharmacie, Hôpitaux Universitaires, Paris Nord Val de Seine, Hôpital Bichat, APHP Artot Denis, Chef d’établissement, CH de Vierzon Baron Jean-Luc (Dr), Chirurgien, Clinique Clémentville, Montpellier, Prés. de la Conf. Natale des Prés. de CME de l’Hospitalisation Privée (CNPCMEHP) Barthelaix Annick (Pr), prof. des universités, prati. hospitalier au CHU d’Angers BERTEL-VENEZIA Yvon, PDG de la CAHPP Betton Stéphanie, Ingénieur DIM et Resp. de numérisation des archives médicales, CH Nord-Mayenne à Mayenne BILLOD Rachel, C2DS Bodin Corinne, chargée des affaires générales, EHPAD Bourges Bodin Nathalie, aide-soignante, EHPAD Bourges Bonnin Alain (Pr), de l’Université de Bourgogne, prati. Hospi. au CHU de Dijon BRICHE Nadine, Ibode Hôpital Européen Georges Pompidou APHP Calou, chien d’accompagnement social, EHPAD Bourges CAROFF Delphine, responsable du pôle RSE au Leem CASTAING Jean-Luc, pharmacie, CH Périgueux, Pharmacie CAVALIE Marie-Line, Cadre de santé Hospices Civils de Lyon Chambaud Laurent, Dir. de l’École des hautes études en santé publique CHARTIER-BRASSET Ninon, élèves dir. à l’EHESP, coréalisatrice du dossier EHESP CLAVERT Jean-Michel (Pr), Vice-Président de la Conférence des Présidents, CME de CHU et Président de la CME du CHRU de Strasbourg Couffihal Jean-Claude (Dr), Vice-président de la CME, Chef du pôle Cœur, poumons, vaisseaux, médecine interne et appareil locomoteur, CH d’Argenteuil D’Arras Cécile, Ingénieure qualité, gestion des risques et travaux, CH de Vierzon Dagher Georges (Pr), directeur de recherche à l’Inserm DE TROGOFF Hervé, responsable des achats à la DGOS Defour Jean-Mathieu, Directeur général, CH Ariège-Couserans Del Mazo Frédéric (Dr), Gériatre, Chef du pôle Réadaptation, Handicap et Gériatrie, CH Ariège-Couserans Delaby Nicolas, directeur commercial de Pillivuyt Denigot Maryline, aide-soignante, référente de Calou, EHPAD Bourges Deplanque Dominique (Pr), de Pharmaco. à l'Univ. Lille 2 et au CHRU de Lille DEQUIDT Aline, présidente de l’AEEIBO et directrice de l’école d’IBO de Lille Fautré Thierry, Président Siemens Financial Services France Feydy Renaud, Dir. adjoint en charge du projet « Madeleine Brès », CH d’Argenteuil Fornoni Marie, responsable animation et qualité, EHPAD Bourges Fouque Aline, Dir. adj. chargée des finances, Secrétaire général et référent administratif d’un pôle médicotechnique, CH de Saint-Dizier GARABEDIAN Noel (Pr), Chef du service d’ORL et de chirurgie cervico-faciale, Hôpital d’enfants Armand Trousseau, (APHP), Représentant des chirurgiens à la CME et membre du directoire de l’APHP GAUDELET Dany, Cadre sup. de santé, Vice-prés. Unaibode, Charleville-Mézières GAUTHIER Jacqueline, Cadre Ibode, Stérilisation Centrale La Timone, Assistance Publique des Hôpitaux de Marseille Gelé Patrick (Dr), post-doctorat de 2 ans au sein de l’unité INSERM 837 GRIEU Jacques, poète, joueur de mots Gros Barbara, Dir. adj. des aff. médicales, juri. et de la recherche clinique au CH d'Arras Jacquet Jacques (Dr), Médecin coor. de l’EHPAD de St-Girons, CH Ariège-Couserans

Jeannet Jean-François, artiste plasticien et art thérapeute, EHPAD Bourges Kenmogne Kamdem François (Dr), praticien attaché au CH d'Arras Labart Sophie, Dir. adj. chargée de la perf. des organisations, CH de Beauvais Laffont Patrick, Cadre de santé de l’EHPAD de Saint-Girons, CH Ariège-Couserans Lavandier Jean-Claude (Dr), Président CME, Médecin responsable du DIM, CH Nord-Mayenne à Mayenne Le Coz Patrick (Dr) Chef de service de neurologie du CH d'Arras Le Gall Catherine (Dr), Chef des urgences, CH d’Argenteuil Lelong Brigitte, Chargée de communication, CH de Vierzon Lemasçon Pascale, Coord. gale des soins infirmiers de rééduc. et médico-tech., CH d’Argenteuil Libersa Christian (Pr), dir. du départ. de pharmacologie hospitalière du CHRU de Lille Lignel Magida (Dr), Chef du service Urgences-SMUR-UHCD, CH NordMayenne à Mayenne LOUVEL Brigitte, Cadre supérieur Ibode, Vice-présidente Unaibode Paris Lucas André, enseignant à l’EHESP LUDWIG Brigitte, présidente Unaibode, Cadre supérieur de santé Ibode Malcus Carine, Ph.d , directeur, EU Clinical Affairs & Global, BioMerieux Marasca Chloé, Directrice adjointe, CH intercommunal Aix-Pertuis (13) Marie Frédérick, Directeur du CH Nord-Mayenne à Mayenne Martin Bertrand, Directeur général du CH d’Argenteuil MARTINEAU Frédéric (Dr), Prés. de la Conf. des Prés. de CME de CH – CH Côte Basque Ménager Clarisse, Chef du Pôle Stratégie, Dir. adjoint au CHRU de Brest, MIROUX Gilles, directeur d’EHPAD MOULIN Guy (Pr), Prés. de Conf. des Prés. de CME de CHU et de la Commission Médicale d'Établissement de l'AP-HM Moutel Christophe, Directeur adjoint chargé des Services économiques et des Travaux, CH Nord-Mayenne à Mayenne Pellegrino Nicole, Dir. adj. chargée des foyers et du pilotage des projets transversaux concernant les personnes âgées, CH de Brignoles Peron Sylvie (Dr) Prés. de la CME, Chef du pôle Psychiatrie et santé mentale Pichan Michel (Dr), Président de la CME, CH Ariège-Couserans Pichet Francis, Directeur de l’EHPAD des Résidences de Bellevue à Bourges Pic-Paris Stéphane, Directeur Général Délégué de PG Promotion, Commissaire général des Salons de la Santé et de l’Autonomie Prudhommeaux Bertrand, Dir. des Finances et du SI, CH d'Arras Robin-Sanchez Nathalie, enseignant à l’EHESP Saïdi Nor-Eddine (Dr), Médecin anesthésiste, resp. du pôle anesthésie, CH Vierzon Salvi Nicolas, Dir. adjoint des ressources humaines et Dir. EHESP adj. aux affaires médicales, CHU de Reims Schaumburg Gérard, Dir. des Systèmes d’information, CH Ariège-Couserans SCHRAMM Jacques, PDG d’A2 Consulting, TAILLEFER Catherine, pharmacien praticien hospitalier TEHHANI Eddine Badr, pharma., Assistance Publique Hôpitaux de Marseille Thomas Alexis, Dir. adj. des ressources humaines, CHU de Nancy TOMA Olivier, président du C2DS Turpin Benjamin, agent des services hospi., référent de Calou, EHPAD Bourges VASSEUR Roselyne, Dir. des soins et des activités paramédicales de l’APHP Yahia Omar, Avocat au Barreau de Paris, Chef de la rubrique juridique de DH

Adresse du siège social : 67, rue du Général Michel Audéoud 83000 TOULON administration@dhmagazine.fr 04 42 66 54 99 gaston.guichet@dhmagazine.fr Gérant & directeur de la publication : Gaston GUICHET 04 94 09 49 90 pub@dhmagazine.fr Communication & publicité : Janine LAUDET Avec la participation de : Attachée de rédaction : Brigitte delmotte-Vuatelet 04 98 01 08 01 brige@dhmagazine.fr Abonnements : Christel SIMONNEAU 04 94 714 714 abonnements@dhmagazine.fr 04 98 01 08 01 brige@dhmagazine.fr Régie : Holding Communication 04 75 26 48 52 illustration@dhmagazine.fr Illustrations : Jean-Claude Dandrieux fabrication@dhmagazine.fr Conception & création maquette : Benjamin COURCOT assisté de Marine PLANCHENAULT 03 25 87 08 34 ZI Les Franchises 52200 Langres Impression : Imprimerie de Champagne 2ème trimestre 2013 / DH Magazine 146

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DH Magazine 146 / 2ème trimestre 2013

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Voir clair

Éditorial

Et pourquoi pas

un peu d’optimisme ? La santé est un investissement d’avenir, tant

pragmatique, financé à la hauteur de ses

pour le budget public que pour les fonds privés.

ambitions, accompagné d’un volet pédagogique

Correctement géré, le système est vertueux. Le

musclé, maîtrisé et pariant sur l’intelligence

marché est, a priori, en croissance. Les besoins

collective.

évoluent chaque jour. Beaucoup de professionnels de santé sont encore des passionnés ! Il s’agit

La territorialité est une vision saine et réaliste.

maintenant de faire une autocritique – c’est

Envisager l’organisation efficace du système de

« tendance » – basée sur ce que beaucoup disent

santé par territoire est une ambition raisonnable.

ou pensent, et de réfléchir en conscience, à la

L’étude de corrélation entre les moyens et

délivrance du juste soin, adapté au besoin précis

les besoins est plus fine. La mise en œuvre

du patient, sans tomber dans le piège de la simple

des coopérations, des liens, des systèmes

relation « client – fournisseur ».

d’informations entre des établissements de santé proches favorise la mutualisation de ressources

L’usage rationnel des moyens humains,

parfois rares et devra permettre une cartographie

immobiliers, technologiques et matériels alloués

simplifiée de l’offre de soins, intégrant le public

au système de santé, les achats intelligents,

et le privé, l’Hôpital et ses satellites, les EHPAD

le « management des médicaments », celui

et le SSR entre autres. Le concept territorial offre

des examens médicaux, la saine gestion des

également plus de simplicité au développement de

Établissements, partiellement amenée par la

l’irréversible HAD (Hospitalisation à domicile), pour

discutable et discutée T2A, sont des objectifs en

au moins trois raisons :

cours de réalisation. Il faut accélérer.

le souhait des patients qui préfèrent être chez eux, le développement des stratégies médicales

Le pacte attendu entre les professionnels de santé,

ambulatoires, et bien entendu, la démographie.

« médicaux » et « non-médicaux », l’évaluation des pratiques et des professionnels, des modèles

Winston Churchill a dit : « Mieux vaut prendre le

managériaux plus souples, plus participatifs, sont

changement par la main avant qu’il ne nous prenne

autant de leviers qu’il convient d’actionner sans

par la gorge ». Les temps semblent propices

tarder. Rien n’est impossible si la convergence

aux prises de conscience et aux changements.

des compétences, des bonnes volontés et du

Pourquoi ne pas en profiter ?

législateur se matérialise autour d’un programme

Marc Guillochon directeur de la rédaction

2ème trimestre 2013 / DH Magazine 146

Grand dossier DH : EHESP

Entretien avec

Laurent Chambaud

GRAND DOSSIER DH : EHESP

Directeur de l’École des Hautes Études en Santé Publique

Un jour et demi !

Bien qu’il soit excessivement familier, le terme « tomber sur le poil » correspond assez bien à notre interview avec Laurent Chambaud. Le nouveau directeur de l’École n’a eu que le temps de s’asseoir à son bureau que, déjà, DH Magazine sonnait à sa porte... Pour autant, il l’a ouverte sans hésiter, et très largement. Ses réponses n’ont sans doute pas toutes été aussi précises que d’aucuns le souhaiteront, mais aucune question n’a été esquivée. L’enthousiasme et la volonté d’agir sont évidents, de même que le refus de tout dogmatisme, de tout a priori. Une nouvelle page de l’EHESP vient de s’ouvrir... DH MAGAZINE - Pourquoi vous, ici et maintenant ?

Allez-vous « remettre de l’ordre dans la maison » ?

Laurent Chambaud − J’ai choisi d’être candidat

Il faut approcher les choses autrement qu’en termes

pour diriger cette École où j’ai moi-même été élève

de « remise de l’ordre ». L’École a été l’objet de turbu-

médecin-inspecteur de santé publique en 1988. Après

lences importantes ; ce qui fait aussi sa force. L’objectif

plusieurs années passées outre-Atlantique, j’ai été

est simple : que les personnels formés par cette École

affecté à différents postes : DDASS, DRASS, IGAS...

y soient le mieux formés possible. Cette École est

Plus récemment, j’ai été directeur de la santé publique

traversée par une ambiguïté et une dualité... Les nou-

de l'ARS d'Île-de-France avant de rejoindre le cabinet

veaux modes de formation, avec l’irruption de l’ensei-

de la ministre de la Santé. J’ai été aussi enseignant

gnement à distance et la sphère internet – avec tout ce

pendant 6 ans à l’ENSP, devenue l’EHESP. Je connais

que cela représente –, sont un premier défi. L’autre défi

donc « un peu » cette École, et je sais qu’elle a, mais ce

est la mutation du système de santé, l’offre sociale et

n’est pas nouveau, un très important potentiel.

médico-sociale. Il faut que cette offre corresponde aux enjeux d’aujourd’hui et de demain. L’École a un rôle majeur à jouer pour accompagner cette réflexion et

Un potentiel sous-utilisé ?

cette mutation. Voilà l’autre défi de l’École. Pour nous,

Je ne dirais pas les choses de cette manière. L’ENSP

deux grands axes sont présents. D’abord, une nouvelle

était une école de formation de fonctionnaires et de

stratégie de santé va émerger d’ici quelques mois. Le

cadres de santé, une école qui formait des personnels

premier axe important pour l’École sera d'accompagner

de la fonction publique d’État, Territoriale et Hospita-

voire d'anticiper cette évolution ! Par ailleurs, rappe-

lière. C’était sa principale activité. C’est vrai qu’il y a

lons que, depuis la loi de 2004, l’École est aussi un éta-

eu une transformation. J’ai suivi son évolution de loin,

blissement d’enseignement supérieur qui doit mettre

puis de plus près parce que c’est une école qui m’a

en place une politique de recherche et des formations

toujours intéressé. Cette transformation est récente :

« diplomantes » : c’est notre second axe, et nous allons

elle n’a même pas 10 ans ! Aujourd’hui, elle demande

le développer.

à être consolidée.

DH Magazine 146 / 2ème trimestre 2013

Grand dossier DH : EHESP

Votre stratégie sera-t-elle « recentrage » ou « universitarisation » ?

qui se fait ailleurs. Nous avons beaucoup à apprendre

Poser le débat de cette manière, c’est le renfermer.

donner !

des autres pays ! Mais nous avons aussi beaucoup à

Notre établissement est une école particulière, spéciplémentarité. Il n’y aucune contradiction entre ces deux

Quelle est la valeur ajoutée à la fin du cursus pour les directeurs ?

« options ».

C’est ce que vous devez demander aux élèves qui

fique... Elle doit à la fois faire l’un et l’autre, et en com-

sortent. Les professionnels passés par cette École

En quelque sorte, un mouton à cinq pattes ? Je suis convaincu que l’intégration à l’université, à la recherche et aux enseignements professionnels, comparable au modèle anglo-saxon – mais sans nullement le singer –, est intéressante. Cela dit, notre École a aussi ses spécificités propres. C’est ce que j’ai dit au jury au moment de ma candidature à la direction de l’École. Dans ce cadre, il faut peaufiner le modèle, le consolider, ne pas en avoir honte mais, bien au contraire, en être fiers. Nous devons « porter » l’École comme un modèle aux niveaux européen et international.

Précisément, aurez-vous un « projet international » pour l’École ? Oui, bien sûr. Mais je ne serai pas seul à porter un tel projet. J’arrive comme directeur d’une belle structure et cette structure a une histoire, un potentiel, avec des enseignants, des chercheurs et du personnel statutaire.

vous diront ce qu’ils ont appris. Mais, il ne faut pas le leur demander uniquement quand ils sortent, mais plutôt demander quelque temps après. La formation des directeurs d’hôpital est un « chantier permanent ». Les fonctions de direction devront évoluer au fur et à mesure de l’évolution des besoins de santé. Je ne suis pas directeur d’hôpital, mais j’ai pu être confronté – au sens positif du terme – à des directeurs d’établissement. Certes, il faut qu’ils sachent gérer, ils doivent disposer dans leur formation des éléments-clés en matière de modalités pour faire fonctionner les institutions. Cette exigence restera au cœur de la formation.

L’École a aussi un rôle à jouer dans la diffusion des pratiques des différents établissements et dans un effort de modélisation de ces actions novatrices. Il faut proposer des modèles, les expérimenter, les tester.

Si je porte un projet, ce sera un projet commun. L’aspect européen et international de l’École est un potentiel à défendre, y compris par son originalité. L’École est inscrite dans beaucoup de réseaux, des réseaux nationaux, les grandes écoles, les universités, les écoles de service public, et dans des réseaux européens et internationaux de santé publique et de management de la santé. Je veux profiter de ces lieux d’échange. Nous avons déjà un master qui se fait avec plusieurs universités au niveau

Mais l’enjeu, c’est aussi que nous soyons capables de préparer ces futurs professionnels au changement. Pas seulement à leur sortie de l’École, mais sur toute leur carrière. Dans 10 ans, dans 20 ans, les établissements de santé auront probablement une organisation différente, il faut s’y adapter. La formation à l’École doit leur permettre d’intégrer rapidement ces évolutions tout au long de leur vie professionnelle.

européen, avec des universités canadiennes également. Voyez le concept de « Territoire ». Il y a 10 ans, il

Cette démarche n’est-elle pas trop limitée ?

était peu connu, voire pas du tout, des hospitaliers.

C’est ce qui nous inscrit dans nos deux valences.

Aujourd’hui, la notion de territoire « explose ». Com-

Qu’est-ce que former des professionnels dans le sec-

ment un directeur d’hôpital va-t-il intégrer la notion de

teur de la santé ? Tous les pays sont confrontés à la

parcours ? Pas seulement avec son établissement,

même problématique. Nous devons être présents dans

c’est, si j’ose dire, « facile » ; mais aussi avec tous les

les recherches internationales, notamment sur les nou-

établissements sociaux et médico-sociaux tout autour.

velles formes d’apprentissage. Nous devons aller voir ce

L’évolution quasi exponentielle des maladies chroniques

2ème trimestre 2013 / DH Magazine 146

Grand dossier DH : EHESP

Le travail des directeurs, et plus encore des chefs d’établissement, n’est pas uniquement de faire fonctionner leur établissement. Ils doivent inscrire leur hôpital dans une « responsabilité populationnelle » comme disent les Québécois ! interroge cette notion de territoire. Elle en est aussi une

un rôle moteur à jouer sous cet angle. Il faut appréhen-

réponse. Il est du rôle de l’École de former des profes-

der les modes d’organisation sous cet aspect : les popu-

sionnels capables d’évoluer... vite !

lations, les parcours, les établissements, puis, ensuite, il faut évaluer les pratiques. C’est ce qui fera avancer les

Le mot « Recherche » est davantage associé à « Médecine » qu’au « Management »…

organisations et les processus. Même si tout n’est pas

Quel est le meilleur système organisationnel pour

à une meilleure prise en charge des individus, « consom-

prendre en charge des personnes diabétiques ? Ce n’est

mateurs » de santé.

modélisable… La recherche a pour vocation de conduire

pas toujours un médecin qui est capable d’apporter la meilleure réponse. Ce peut être un pédicure, un

Quid de la mobilité des directeurs, un vœu pieu ?

podologue, un kinésithérapeute… ou un directeur

Des mobilités peuvent être vues de nombreuses façons

d’hôpital (rire) ? Comment mettre en place une telle offre

différentes. Le travail des directeurs, et plus encore

de soins ? On peut poser le même type de questions (et

des chefs d’établissement, n’est pas uniquement de

elles sont nombreuses), comme le rôle de l’ambulatoire,

faire fonctionner leur établissement. Ils doivent inscrire

du soutien social de l’hôpital... Ce n’est pas une

leur hôpital dans une « responsabilité populationnelle »

réflexion médicale, c’est celle d’un parcours pour des

comme disent les Québécois ! La mobilité, pour ceux

patients. C’est dans ce domaine qu’il faut approfondir

qui le souhaitent, sera envisageable quand on sera pas-

la recherche en France. Et l’École en a les moyens. Le

sés de cette compréhension théorique à l’opérationnel.

monde anglo-saxon – là encore, je ne l’érige pas en

y a des équipes mais sans doute moins perçues, moins

Et, au-delà de la mobilité fonctionnelle, la mobilité entre les trois fonctions publiques est-elle une réalité ?

avérées, moins efficientes. Il s’agit souvent d’actions

À l’ARS d’Île-de-France, où j’ai travaillé, les agents ve-

locales et/ou ponctuelles. L’École a un rôle majeur,

naient d’horizons très différents. Ces « rencontres » sont

modèle unique – a déjà une tradition de recherche sur tout ce qui concerne les services de santé. En France, il

d’autant plus que son assise professionnelle est réelle.

essentielles, ceux qui s’y refuseraient participeraient de

L’École a aussi un rôle à jouer dans la diffusion des pra-

vorable à cette mobilité. Si chacun reste dans son univers,

tiques des différents établissements et dans un effort de modélisation de ces actions novatrices. Il faut proposer des modèles, les expérimenter, les tester. L’École a

facto au cloisonnement du système. Je suis donc très fac’est, in fine, au détriment de la prise en charge des malades. La culture de la mobilité commence par cette prise de conscience. Nous ferons, nous, à l’École, tout ce que nous pourrons pour encourager cette prise de conscience.

Le rapport 2011 de l’IGAS : un rapport de plus ? La transformation de l’EHESP a été complexe. On partait d’une structure pensée dans les années 1950, mise en place dans les années 1960 (1962) et qui correspondait aux besoins de l’époque. La transformation voulue par la loi de 2004 est une manière différente de penser cette École. Mais cela ne signifie nullement que les formations statutaires sont devenues obsolètes, loin s’en faut. L’EHESP a donc dû se positionner et s’ancrer dans un enseignement supérieur et de la recherche. Ce passage ne pouvait se faire en un ou deux ans. Cela prend du temps. Chacun des différents acteurs, quel que soit son rôle, a dû comprendre et intégrer ce bouleversement. L’École assure des formations, cela ne se pense pas non plus du jour au lendemain. C’est un travail de recherche, de création et, bien évidemment, de tâtonnement, d’essais, d’échecs aussi. Nous commençons seulement à mieux identifier les évolutions : collectives en interne,

DH Magazin Magazine 146 / 2ème trimestre 2013

Grand dossier DH : EHESP

mais aussi avec nos partenaires extérieurs. Le rapport de l’IGAS donnait des pistes, certaines sont à débattre comme les critiques de l’AERES*. Mais, je vous rassure, ce rapport n’a nullement été oublié. Il a déjà permis de modifier des choses. Cela dit, je ne veux pas réagir à ce rapport, rédigé en 2011, dans un contexte particulier. Il nous faut construire ce que va être cette École pour les 4 prochaines années : orientations à notre disposition, définition du projet d’action... Nous sommes en 2013, les choses ont bougé. Ce rapport n’est pas qu’une critique mais « un élément d’éclairage » parmi d’autres.

Pour ma défense !!! Eh bien, cela ne fait qu’un jour et demi que j’ai pris mes fonctions

Mais, l’hôpital, la santé, c’est « toujours plus » ! La santé, ce sera 80 % du PIB ?

pagner les professionnels dans les mutations des pro-

Sans doute non, même les États Unis ne sont pas encore

chaines années, d’anticiper la façon d’appréhender ces

à ce stade ! (rires) Pour autant, nous le savons tous, la ré-

évolutions à un horizon de 5 ans…

flexion sur le sujet est un impératif. Comment les choses vont-elles évoluer dans les 10 prochaines années ? Quelle

Qu’avez-vous encore à dire pour votre défense ?

sera la place de l’hôpital ? C’est la réflexion de fond de

Pour ma défense... Eh bien, cela ne fait qu’un jour et

la mission d’Édouard Couty. Comment trouver l’organisa-

demi que j’ai pris mes fonctions (rire). Mais, déjà, je sais

tion des soins la plus efficace et la plus efficiente pos-

que l’École a un potentiel très important. Elle a aussi une

sible ? Et quelle sera la juste place de l’hôpital ?

fonction décisive dans la forma-

Les séjours à l’hôpital sont de plus en plus courts, et ce

tion des personnels, qui auront

d’autant mieux que la prise en charge est bien adaptée.

à jouer des rôles majeurs dans

Il reste vrai que certains patients, notamment les pu-

la santé de demain. Cette École

blics les plus vulnérables, restent encore trop longtemps

est un bon modèle si l’on sait

dans des structures inadaptées à leurs besoins. L’hôpi-

s’en saisir sans le déséquilibrer.

tal coûtera moins cher si l’hôpital arrive à travailler en

L’École a une assise profession-

réseau avec les autres établissements. La réflexion sur

nelle énorme, je ne suis pas

les parcours et sur les territoires est l’amorce d’actions

certain que cela existe ailleurs

concrètes en cours ou à venir.

dans le monde. Il faut qu’elle

Pour autant, ne soyons pas pessimistes. Petit à petit,

développe cette capacité qui

les choses avancent. Le pacte de confiance, la stratégie

lui manquait : la recherche, où

nationale de santé, par exemple, se mettent en place. Ils

la France doit aussi être pré-

en sont, si j’ose dire, les signes avant-coureurs. J’ignore

sente. Je pense, par exemple,

quel sera le résultat des réflexions de ce comité des

à la recherche sur les services

sages, mais il est probable que l’accent sera mis sur la

de santé (Health Services Re-

notion de parcours. Ce qui engagera une réflexion qui ne

search), potentiel sous-employé

saurait être exclusivement centrée sur l’hôpital.

dans cette École. Voilà, j’ai pris un premier bain

De quelle évolution parle-t-on ?

très court, qui ne me refroidit

On voit bien que la plupart de pays passent par des pa-

pas. L’École que j’ai quittée en

liers. Notre système n’est pas celui qui coûte le moins

1996 en tant qu’enseignant est

cher ; mais pas le plus cher non plus ! Comment, dans

toujours une belle école ! J’y

ce cadre-là, notre système va-t-il être le plus efficace et

retourne avec plaisir et j’espère

le plus efficient possible ? Là est la question ! Le rôle de

bien apporter ma pierre à l’édi-

l’École, c’est d’accompagner les évolutions, d’accom-

fice ! Me suis-je bien défendu ? n

(*) Agence d’évaluation et de la recherche de l’enseignement supérieur

Laurent Chambaud Médecin de Santé Publique Inspecteur Général des Affaires Sociales 1979 à 1980 › 1987

1988 › 1990 › 1996 1996 à 1998

1998 à 2002 2002 à 2006 2006 à 2010 2010 à 2012 2012 à 2013 2013

Médecin de protection maternelle infantile Médecin de santé publique au Québec Maîtrise de santé communautaire de l'Université de Montréal Formation de médecin-inspecteur de santé publique à l'ENSP Dir. Départale des Affaires Sanitaires et Sociales du Finistère Enseignant à l’ENSP Expert national détaché auprès de la Commission européenne Coordinateur du 1er projet d'établissement de l'Institut national de veille sanitaire Directeur de la DDASS de la Mayenne Dir. Régale des Affaires Sanitaires et Sociales de Franche-Comté Inspection Générale des Affaires Sociales Directeur de la santé publique de l'ARS d'Île-de-France Conseiller auprès de la ministre des Affaires sociales et de la Santé, Responsable du Pôle Santé publique et sécurité sanitaire Directeur de l'École des hautes études en santé publique, par décret du Président de la République en date du 16 avril 2013

2ème trimestre 2013 / DH Magazine 146

DH Magazine 146 / 2Ă¨me trimestre 2013

SOMMAIRE 7 Et pourquoi pas un peu d’opti-

misme ? EDITORIAL Marc Guillochon, directeur d’hôpital EHESP, directeur de la rédaction de DH Magazine

Grand dossier : EHESP Un jour et demi ! Laurent Chambaud, Directeur de l’Ecole des hautes études en santé publique

article : I.C.B.O. L’Institut de Cancérologie de Bretagne Occidentale : des territoires de santé responsables en Finistère Clarisse Ménager, Chef du Pôle Stratégie, Directeur adjoint au CHRU de Brest

RUBRIQUE : hôpital expo géront expo - hit

L’évolution du métier face aux nouvelles technologies Nadine BRICHE, Ibode Hôpital Européen Georges Pompidou APHP & Brigitte LOUVEL, Cadre supérieur Ibode, Vice-présidente Unaibode Paris La gestion des risques pour la sécurité, Dany GAUDELET, Cadre supérieur de santé, Vice-présidente de l’Unaibode , Charleville - Mézières

RUBRIQUE : une politique d'achat écoresponsable Vers des achats intelligents, Oliver TOMA, président du C2DS

L’importance des Ibode en stérilisation, Jean-Luc CASTAING, pharmacie, CH Périgueux, Pharmacie Eddine Badr TEHHANI, pharmacie, Assistance Publique Hôpitaux de Marseille, Pharmacie Philippe ARNAUD, pharmacie, Hôpitaux Universitaires, Paris Nord Val de Seine, Hôpital Bichat, APHP

Les achats un métier et une philosophie, Equipe du C2DS Une labellisation pour les achats responsables, Jacques SCHRAMM, PDG d’A2 Consulting, Les mesures phare du ministère, Hervé DE TROGOFF, responsable des achats à la DGOS

Les Ibode en stérilisation, le point de vue d’un cadre Ibode Jacqueline GAUTHIER, Cadre Ibode, Stérilisation Centrale La Timone, Assistance Publique des Hôpitaux de Marseille

Adapter l’emballage à l’usage : l’écoconception des emballages de médicaments, Delphine CAROFF, responsable du pôle RSE au Leem Un indice vert, Yvon BERTEL-VENEZIA, PDG de la CAHPP

La formation d’aujourd’hui et celle de demain, Aline DEQUIDT, présidente de l’AEEIBO et directrice de l’école d’IBO de Lille

Les achats responsables à l’épreuve du terrain Catherine TAILLEFER, pharmacien praticien hospitalier Gilles MIROUX, directeur d’EHPAD S’inspirer des bonnes pratiques à l’international, Rachel BILLOD, C2DS

Racines et perspectives Brigitte LUDWIG, cadre supérieur de santé Ibode, présidente Unaibode, Cadre supérieur de santé Ibode, présidente Unaibode IBODE vous avez dit Ibode ? Que connaissez-vous de ses activités ? Marie-Line CAVALIE, Cadre de santé Hospices Civils de Lyon

une réalisation de PG Promotion ! Stéphane Pic-Paris, Directeur Général Délégué de PG Promotion, Commissaire général des Salons de la Santé et de l’Autonomie

RUBRIQUE : cardiologie Urgence absolue, La prise en charge de l’Accident Vasculaire Cérébral et de l’Accident Ischémique Transitoire Dr Patrick Le Coz, Chef de service de neurologie du CH d'Arras Dr François Kenmogne Kamdem, praticien attaché au CH d'Arras Barbara Gros, Directeur adjoint des affaires médicales, juridiques et de la recherche clinique au CH d'Arras

article : Financement Location opérationnelle, Les nouveaux modes de financement de l’imagerie médicale Thierry Fautré, Président Siemens Financial Services France

article : EHESP Eclairage, Entretien avec deux enseignants et sept nouveaux directeurs Nathalie Robin-Sanchez, enseignant à l’EHESP & André Lucas, enseignant à l’EHESP Alexis Thomas, Directeur adjoint des ressources humaines, CHU de Nancy Nicolas Salvi, Directeur adjoint des ressources humaines et Directeur adjoint aux affaires médicales, CHU de Reims Aline Fouque, Directrice adjointe chargée des finances, Secrétaire général et référent administratif d’un pôle médicotechnique, CH de Saint-Dizier Sophie Labart, Directrice adjointe chargée de la performance des organisations, CH de Beauvais Nicole Pellegrino, Directrice adjointe chargée des foyers et du pilotage des projets transversaux concernant les personnes âgées, CH de Brignoles Chloé Marasca, Directrice adjointe, CH intercommunal Aix-Pertuis (13) Bertrand Prudhommeaux, Directeur des Finances et du Système d'Information, Centre Hospitalier d'Arras

L’Unaibode, la seule association des Ibode, Brigitte LOUVEL, Cadre supérieur de santé, Vice-présidente Unaibode

RUBRIQUE : C.M.E. La Commission Médicale d’établissement au cœur de l’échiquier

RUBRIQUE : Ibode, un métier d'avenir Editorial de Brigitte Ludwig, La plus-value des IBODE dans les blocs opératoires Roselyne VASSEUR, Directrice des soins et des activités paramédicales de l’APHP Des Ibode dans tous les blocs opératoires, Pr Noel GARABEDIAN, Chef du service d’ORL et de chirurgie cervico-faciale, Hôpital d’enfants ArmandTrousseau, (APHP), Représentant des chirurgiens à la CME et membre du directoire de l’APHP

Les prérogatives perdues ? Pr Guy MOULIN, Président de Conférence des Présidents de CME de CHU et de la Commission Médicale d'Etablissement de l'AP-HM Pr Jean-Michel CLAVERT, Vice-Président de la Conférence des Présidents de CME de CHU et Président de la CME du CHRU de Strasbourg La gouvernance est un outil, non une fin en soi, Dr Frédéric MARTINEAU, Président de la Conférence des Présidents de CME de CH et Président de la CME – CH Côte Basque

2ème trimestre 2013 / DH Magazine 146

DH Magazine 146 / 2Ă¨me trimestre 2013

SOMMAIRE 97

Pour une CME de réalisme, 119 Les urgences au cœur du proDr Jean-Luc Baron, Chirurgien, Clinique jet de soins du CH d’Argenteuil Clémentville, Montpellier, Président de Dr Catherine Le Gall, Chef des la Conférence Nationale des Présidents urgences de CME de l’Hospitalisation Privée (CNPCMEHP) CHU Ariège-couserans -

120

100

Saint-Girons

L’avenir est dans les réseaux

RUBRIQUE : demain, la biologie Rubrique a été pilotée par : Pr Georges Dagher, directeur de recherche à l’Inserm, Pr Annick Barthelaix, professeur des universités, praticien hospitalier au CHU d’Angers avec la participation de : Pr Alain Bonnin, de l’Université de Bourgogne, praticien Hospitalier au CHU de Dijon Pr Dominique Deplanque, de Pharmacologie à l'Université Lille 2 et au CHRU de Lille Pr Christian Libersa, directeur du département de pharmacologie hospitalière du CHRU de Lille Dr Patrick Gelé, post-doctorat de 2 ans au sein de l’unité INSERM 837 Carine Malcus Ph.d , directeur, EU Clinical Affairs & Global, BioMerieux ainsi que les : Centres de Ressources Biologiques d’Angers, Dijon et Besançon Éditorial Chikungunya & associés Garantir la qualité des échantillons Biobanques

Patrimoine

132

Maximum de valeur ajoutée

110

CH d'Argenteuil En première ligne La modernisation du CH d’Argenteuil : un projet multifacettes pour répondre à de multiples défis Bertrand Martin, Directeur général La coopération territoriale : un enjeu essentiel pour le CH d’Argenteuil Dr Sylvie Peron, présidente de la CME, Chef du pôle Psychiatrie et santé mentale, Dr Jean-Claude Couffihal, Vice-président de la CME, Chef du pôle Cœur, poumons, vaisseaux, médecine interne et appareil locomoteur Une rencontre entre l’architecture et le projet de soins Pascale Lemasçon, Coordonnatrice générale des soins infirmiers de rééducation et médico- techniques Renaud Feydy, Directeur adjoint en charge du projet « Madeleine Brès »

142

L’attractivité renouvelée Un projet de nouvel hôpital porté par des équipes motivées et bien calibré pour les besoins de la population Frédérick Marie, Directeur du CHNM Dr Jean-Claude Lavandier, Président de la CME

TERRE DE TÉLÉMÉDECINE Si les initiatives se multiplient dans le Couserans, c’est parce que le terreau est fertile !

La métamorphose des urgences L’amélioration de la qualité de la prise en charge des patients et des conditions de travail avec le nouvel hôpital Dr Magida Lignel, Chef du service Urgences-SMUR-UHCD

FIL À FIL : COMMENT CONNECTER L’HÔPITAL ? De tels projets ne sont pas affaire de bouts de ficelle Gérard Schaumburg, Directeur des Systèmes d’information D’UN ÉCRAN À l’autre, des pratiques renouvelées La télémédecine est un très bel outil pour répondre aux défis posés aujourd’hui – demain encore plus ! Dr Frédéric Del Mazo, Gériatre, Chef du pôle Réadaptation, Handicap et Gériatrie Dr Jacques Jacquet, Médecin coordonnateur de l’EHPAD de Saint-Girons Patrick Laffont, Cadre de santé de l’EHPAD de Saint-Girons

bourges - ehpad

152

Les Résidences de Bellevue - Un paquebot médico-social Piloter un paquebot Face à la multiplicité des perspectives, il importe de veiller à la cohérence des projets, Francis Pichet, Directeur de l’EHPAD des Résidences de Bellevue Confluences Retrouver une cohésion d’établissement grâce à l’art, Jean-François Jeannet, artiste plasticien et art thérapeute Marie Fornoni, responsable animation et qualité

Une vaisselle nommée « Belle- 159 vue » Le travail conjoint d’un EHPAD et d’un industriel aboutit à la création d’une gamme de vaisselle adaptée Corinne Bodin, chargée des affaires générales, Nathalie Bodin, aide-soignante, Nicolas Delaby, directeur 162 commercial de Pillivuyt Un auxiliaire de médiation atypique, Calou, l'histoire d'un chien qui ne comptait pas ses heures sup’

CH nord-mayenne Au service du territoire

COOPÉRER : UN CHOIX AFFIRMÉ La coopération est une nécessité, certes, mais pas une évidence Jean-Mathieu Defour, Directeur général, Dr Michel Pichan, Président de la CME, Didier Safranez, Directeur des Soins et des Relations avec les Usagers

Grand campus Capture

Maryline Denigot, aide-soignante, référente de Calou Benjamin Turpin, agent des services hospitaliers, référent de Calou Calou, chien d’accompagnement social

Le défi bois Une chaudière à bois qui a l’originalité d’être exploitée en régie Christophe Moutel, Directeur adjoint chargé des Services économiques et des Travaux Des archives sans poussière ! La numérisation des archives médicales Dr Jean-Claude Lavandier, Président CME, Médecin responsable du DIM Stéphanie Betton, Ingénieur DIM et Responsable de numérisation des archives médicales

CH de vierzon Sobriété, efficacité Exigences : équilibre et développement durable Denis Artot, Chef d’établissement Cécile D’Arras, Ingénieure qualité, gestion des risques et travaux Brigitte Lelong, Chargée de communication Rigueur de fonctionnement et souplesse d’exécution Dr Nor-Eddine Saïdi, Médecin anesthésiste, responsable du pôle anesthésie

rubrique juridique Menace sur les fusions inter-établissements ou de l’emprise grandissante du CHSCT, Omar Yahia, Avocat au Barreau de Paris

rubrique littérature Relativité - ENTÊTEMENT « E égal mc2, ou ma tête à couper » Jacques GRIEU 2ème trimestre 2013 / DH Magazine 146

Dossier réalisé par

Ninon Chartier-Brasset

élève directeur

Marc Guillochon

article DH : EHESP

ancien élève, directeur de la rédaction de DH Magazine

Éclairage L’École des hautes études en santé publique (EHESP) est un établissement public qui exerce une double mission de formation et de recherche en santé publique et action sociale. Elle assure annuellement la formation initiale d’un peu plus de 450 fonctionnaires des trois fonctions publiques (État, territoriale et hospitalière), dans des corps aussi variés qu’inspecteurs des affaires sanitaires et sociales, médecins inspecteurs en santé publique, attachés d’administration hospitalière... et les corps de directions : directeurs d’hôpital, directeurs d’établissement sanitaire, social et médico-social ou encore directeurs des soins. Répartie sur trois sites, dont le principal est à Rennes, l’école est dirigée par Laurent Chambaud, nommé directeur depuis mi-avril 2013 et qui partage, avec les lecteurs de DH Magazine, ses ambitions pour l’École. L’EHESP offre une formation « professionnalisante » aux futurs directeurs qui exerceront à l’hôpital. Elle est aussi le lieu de passage pour accéder à des postes exigeants de « managers » des établissements publics de santé. Directeurs adjoints, à la tête de directions fonctionnelles relatives aux affaires générales, juridiques et médicales, finances et analyse de gestion, ressources humaines, services économiques, logistiques et techniques, systèmes d’information, communication, qualité… ils deviendront aussi, pour certains, chefs d’établissement ! Ces nouveaux directeurs sont-ils prêts à affronter un monde mouvant ? Ont-ils des solutions pour un hôpital meilleur ? Quelles sont leurs attentes et leurs espoirs ? Voici quelques questions qu’a posées DH Magazine à de jeunes directrices et directeurs ; certains ont pris leur poste depuis quelques semaines, d’autres ont déjà quelques années d’expérience... Lumière !

DH Magazine 146 / 2ème trimestre 2013

article DH : EHESP

Le premier va quitter l’École dans deux ans quand la deuxième vient d’y arriver il y a moins de deux semaines ! André Lucas a été DRH au CH Spécialisé de Rennes pendant 16 ans, avant de devenir professeur à l’ENSP, devenue l’EHESP. Après 19 ans dans les hôpitaux, dont 10 consacrés à la gestion des ressources humaines à l’ANFH puis au CHU de Nantes, Nathalie Robin-Sanchez vient de prendre son poste à l’École. Regards croisés... Deux approches, distinctes mais compatibles, de la gestion des ressources humaines !

DH MAGAZINE - Pourquoi êtes-vous là ?

munauté, à commencer

Nathalie Robin-Sanchez − L’école est un endroit

par un langage commun

où l’on peut transmettre. Je suis intervenue souvent dans les

où les mots ont le même

formations. Aujourd’hui enseignante à l’Institut du Management,

sens pour tous.

je souhaite faire le lien entre la pratique et la théorie. André Lucas − La FPH, du fait de la gestion locale, a les meilleurs atouts pour passer d’une gestion administrative des personnels à une gestion dynamique des ressources humaines ; c’est cette conviction que j’ai toujours voulue communiquer.

Quelle(s) performance(s) pour les directeurs ? A.L. − Chaque génération invente les mots de ses malheurs ; performance peut en être un, surtout si l’ac-

Les directeurs sont-ils prêts à la fin de leur scolarité ?

cent est mis excessivement sur la performance indi-

N.R.-S. − On n’est pas DRH en sortant de l’école.

N.R.-S. − C’est la performance collective qui est notre

Confrontés à la réalité, les DRH vont progressivement

sujet : l’institution... Le défaut de la mesure de la

se professionnaliser.

performance telle qu’elle existe est d’oublier le long

A.L. − Beaucoup de témoignages d’anciens élèves me

terme. Il faudrait aussi mesurer l’impact sur le long

confirment qu’ils sont prêts ; la première condition pour

terme de l’action menée, là devrait être l’enjeu de la

être DRH est d’aimer les gens, mais de bons outils sont

mesure de la performance.

André Lucas & Nathalie Robin-Sanchez

viduelle ; c’est le risque des primes à la performance.

aussi nécessaires ; nous en avons développé à l’École*, largement diffusé, et les liens se maintiennent à travers la FAQ.

Vos élèves sauront-ils prendre les décisions justes ? A.L. − La question de l’éthique ou de la décision juste

Quels conseils pour vos... anciens élèves ? N.R.-S. − Au-delà des acquis de l’école, nos jeunes collègues vont trouver sur le terrain : un directeur, des collaborateurs, un cheminement d’apprentissage, de consolidation de leurs compétences et de reconnais-

intervient lorsque le décideur a le choix entre au moins

sance pour eux-mêmes.

deux décisions légales, ce qui est la situation la plus

A.L. − Comme au tennis, il est important de connaître

fréquente ; c’est à travers les échanges sur des études

toutes les manières de renvoyer la balle, mais en fonc-

de cas avec les intervenants que les élèves se prépa-

tion de sa trajectoire, certains retours s’imposent ; à la

rent à ces choix souvent difficiles.

prise de poste, il faut savoir saisir les meilleures oppor-

N.R.-S. − Le cadre légal et réglementaire paraît toujours

tunités et repérer ses alliés pour faire avancer les pro-

un peu rigide. Il faut bien le connaître pour garantir une

jets essentiels.

sécurité juridique des individus et de nos structures. Nous nous inscrivons tous dans un schéma de décision : on fait des choix, soit dans l’objectif à atteindre, soit dans la manière d’y arriver. Même avec ce cadre strict, il y a des marges de manœuvre importantes.

(*) Fichiers permanents, Manuel de GRH, FAQ (Foire aux questions) ouverte aux professionnels et aux élèves.

Qu’avez-vous encore à dire pour votre défense ? A.L. − Ce qui est important, c’est la continuité. Continuité dans la poursuite des projets sur le terrain, mais aussi dans la formation ; à cet égard, je ne peux qu’être

Qu’avez-vous appris, vous, dans vos fonctions de DRH ?

heureux de l’arrivée de Nathalie.

A.L. − La gestion des RH ne peut être qu’une gestion

Accompagner ces jeunes directeurs dans leur réus-

partagée ; le DRH, seul, ne peut rien ; il doit créer les

site, c’est poursuivre mon engagement d’une autre

conditions d’un co-apprentissage avec toute une com-

manière.

N.R.-S. − Le maître mot, c’est le compagnonnage.

2ème trimestre 2013 / DH Magazine 146

article DH : EHESP

Diversité des premières affectations comme des parcours pour ces nouvelles directrices et nouveaux directeurs arrivés dans leurs fonctions en ce début d’année 2013. Ils nous font partager leurs attentes, leurs espoirs pour l’hôpital et reviennent sur leur temps de formation rennais, qui a duré 27 mois pour les uns (directeurs d’hôpitaux) et 24 mois pour les autres (directeurs d’établissement sanitaire, social et médico-social). L’important est de savoir « s’aérer », par des activités extra-professionnelles bien sûr, mais également en participant aux activités associatives […] en échangeant avec les collègues d’autres établissements. Pourquoi un premier poste au CHU de Nancy ?

Alexis Thomas

27 ans, concours externe de directeur d’hôpital, CHU de Nancy, Directeur adjoint des ressources humaines

J’ai découvert le milieu hospitalier par un premier stage au CHU de Nancy en 2007, lorsque j’étais étudiant. C’est durant ce stage que j’ai perçu la richesse de ce métier managérial, de terrain, au service du patient. Lorsque j’ai réussi le concours en 2010, j’ai voulu retourner dans l’établissement où j’ai découvert le métier, où j’ai eu l’envie de l’exercer. J’y ai donc réalisé mes deux stages d’élève directeur, et j’y prends mes premières fonctions comme DRH adjoint.

Vos attentes en intégrant l’EHESP ? Directeur d’hôpital, c’est un corps qui permet d’exercer une grande variété de fonctions. Je voulais choisir ma spécialité et m’impliquer dans des projets collectifs. Je pense notamment à EHESP Conseil, dont j’ai été responsable de la communication.

Que savez-vous déjà de votre poste ? Je vais principalement travailler sur la définition et la mise en œuvre de la politique sociale et sur les conditions de travail : participation à la préparation des CHSCT, pilotage de groupes de travail sur le suivi des risques professionnels et des actions du projet social, suivi de la CLASMO*1, travail sur les postes aménagés et le reclassement.

Vie professionnelle et vie personnelle, cela vous semble compatible ? Oui. L’important est de savoir « s’aérer », par des activités extra-professionnelles bien sûr, mais également en participant aux activités associatives – l’ADH – et syndicales ou à des colloques*2, en échangeant avec les collègues d’autres établissements.

L’action du directeur d’hôpital, comme le soulignait Edgar Morin dans un autre contexte, ne se place pas seulement dans « le respect du règlement mais dans l’adhésion au mouvement

Nicolas Salvi

26 ans, concours externe de directeur d’hôpital, CHU de Reims, Directeur adjoint des ressources humaines et Directeur adjoint aux affaires médicales

Pourquoi ce métier ?

Que savez-vous déjà de votre poste ?

Le secteur hospitalier traduit des aspirations diverses, à savoir le choix de l’altérité et l’envie d’occuper une position de décideur public œuvrant dans l’intérêt général. Ce passage de 27 mois à l’EHESP a été l’occasion de construire ma vision du métier et de l’engagement qu’il représente. L’action du directeur d’hôpital, comme le soulignait Edgar Morin dans un autre contexte, ne se place pas seulement dans « le respect du règlement mais dans l’adhésion au mouvement ».

C’est une vraie opportunité de prendre ses premières fonctions comme Directeur adjoint au CHU de Reims en qualité de Directeur adjoint des ressources humaines et Directeur adjoint aux affaires médicales. Il s’agit d’un poste très stimulant, dans une équipe dynamique. Le plus important aujourd’hui est de construire sa légitimité par la mobilisation des énergies et rechercher une crédibilité via l’acquisition d’une technicité forte.

Les temps marquants de la formation ?

Quelles sont vos attentes ?

Le stage international réalisé au Liban à l’HôtelDieu de France a été l’opportunité d’appréhender un système de santé et une culture différents. Sur le plan humain, les contacts obtenus au Liban ont été de nature à développer une ouverture d’esprit et de dialogue, indispensable pour un futur manager. De plus, l’approche de droit comparé a été source de réflexions sur mes propres pratiques. Elle a permis d'interroger nos paradigmes et ceux liés à notre environnement, suscitant « l’étonnement du retour ».

S’adapter rapidement à une culture, un récit institutionnel afin de donner du sens à l’action collective et de fédérer autour des projets portés par les équipes médicales, soignantes et administratives.

DH Magazine 146 / 2ème trimestre 2013

Et votre état d’esprit en un mot ? Engagé.

(*1) Cellule locale d'accompagnement social à la modernisation. (*2) Alexis Thomas est intervenu, avec Jean-René Ledoyen et Mathias Waelli, lors du dernier colloque de l’ADRHESS qui s’est tenu le 4 avril dernier, sur la gestion du temps de travail à l’hôpital en 2013. Leur communication portait sur « Le travail en 12 heures : solution d’avenir ou fuite en avant ? »

article DH : EHESP

J’ai pris conscience que l’on ne pouvait pas parler uniquement d’efficacité aux soignants Pourquoi avoir choisi de devenir directeur d’hôpital ?

Aline Fouque

26 ans, concours externe de directeur d’hôpital, CH de Saint-Dizier, Directrice adjointe chargée des finances, Secrétaire général et référent administratif d’un pôle médico-technique

J’ai réalisé un stage déterminant à l’Hôpital de la Conception à Marseille au cours de mes études. J’y ai mesuré que l’hôpital était à la jonction du soin et de phénomènes sociaux, toujours en tension entre des réflexions éthiques, la notion d’efficacité économique et la qualité.

Quels sont les moments marquants de vos stages ? J’ai effectué mon stage d’immersion au Groupe Hospitalier Henri Mondor – AP-HP. J’ai vu des soignants qui, face à des situations délicates, conservaient leur sang-froid, alors que j’étais profondément ébranlée. J’ai pris conscience que l’on ne pouvait pas parler uniquement d’efficacité aux soignants.

Et votre nouveau poste ? J’intègre le CH Geneviève de Gaulle Anthonioz à Saint-Dizier. Je serai Directrice adjointe chargée des finances, Secrétaire général et référent administratif d’un pôle médico-technique. Il s’agit d’une structure de 300 lits et places MCO et de 94 lits d’EHPAD.

Pourquoi ce choix ? Rejoindre un petit centre hospitalier pour un premier poste est une opportunité. Nous sommes en contact direct avec les organismes de tutelle et les différents partenaires hospitaliers. Ce CH est localisé en région rurale, où le défi démographique est de taille. Ce contexte impose de faire de notre établissement un laboratoire à idées et à projets.

Dans quel sens allez-vous mener votre action ? Les organisations sont en continuelle complexification, avec une perte de sens pour les soignants. Un directeur d’hôpital doit prendre en compte ces changements, être plus pédagogue, mieux communiquer et intégrer ces doutes dans ses actions.

Vie professionnelle et vie personnelle, est-ce conciliable ? Une bonne partie de la réussite de sa vie privée se joue dans le plaisir que l’on prend dans son métier, et je ne pense pas m’être trompée de voie !

Je mesure qu’il est possible de mettre en place des organisations performantes, sans dégrader la qualité de la prise en charge Votre parcours ?

Sophie Labart

44 ans, concours interne D3S, CH de Beauvais, Directrice adjointe chargée de la performance des organisations

Dans la fonction publique hospitalière depuis plus de 20 ans, j’ai occupé différents postes. J’ai commencé en tant que médico-technique mais, rapidement, j’ai occupé des postes de cadre A, notamment de chef de projet. Après ce parcours riche, j’ai présenté les différents concours de direction.

Votre poste actuel ? Recrutée par le CH de Beauvais, j’assume une mission transversale, rattachée au Directeur Général. L’établissement recherche actuellement des marges de manœuvre afin de poursuivre sa modernisation : investir, rénover, élargir les activités… Des audits organisationnels ont été lancés pour objectiver nos leviers. Nous travaillons également sur la prévention des risques psychosociaux : il faut en effet veiller à ce que la recherche de performance ne se traduise pas par une intensification des tâches mais par une optimisation des organisations. Aujourd’hui, tout projet mené à l’Hôpital de Beauvais fait l’objet d’une évaluation médico-économique car la recherche

d’optimisation est incontournable. Ce travail ne peut se faire sans la collaboration de l’ensemble des acteurs. Notre objectif partagé vise à mettre en œuvre des organisations performantes.

Quels sont les défis à relever ? Mon parcours hospitalier, mais aussi le fait d’avoir fait des stages dans le secteur privé au cours de ma formation à l’EHESP sont des atouts. Je mesure qu’il est possible de mettre en place des organisations performantes, sans dégrader la qualité de la prise en charge. J’identifie chaque jour des marges, il faut ensuite de la pédagogie et un changement culturel pour que cette vision soit partagée. Le plan d’actions à mettre en œuvre ne peut se construire qu’avec les acteurs. Diminuer la DMS, augmenter le taux d’occupation, avoir une gestion dynamique des effectifs, le patient au bon endroit au bon moment : autant de sujets à investir. Le chemin est un peu long mais il en va de la survie de nos établissements et services hospitaliers.

2ème trimestre 2013 / DH Magazine 146

article DH : EHESP

Améliorer l'efficience, renforcer les droits des usagers, fluidifier les parcours tout en donnant davantage de cohérence à la prise en charge, tels sont mes défis Votre parcours ?

Nicole Pellegrino

45 ans, concours interne D3S, CH de Brignoles et du Luc-en-Provence, Directrice adjointe chargée des foyers et du pilotage des projets transversaux concernant les personnes âgées

J'ai commencé dans le secteur hospitalier il y a plus de 20 ans, en tant qu'infirmière puis cadre de santé, initialement dans un établissement privé à but non lucratif puis à l'AP-HM. Curieuse de l'organisation et du fonctionnement de l'hôpital, et avec un grand sens des responsabilités, j'aspirais à prendre en charge les problématiques de façon plus transversale et plus globale. Ce concours s'est inscrit dans ces envies.

Votre vie à l'école et vos stages ? L'École m'a permis de varier les expériences en stage, à la direction des maisons de l'enfance à Marseille, à l'ARS PACA puis au CH de Brignoles, où j'ai eu l'opportunité de postuler en tant que Directeur adjoint à l'issue de la scolarité.

Pourquoi ce choix d'établissement pour votre première affectation ? Pouvoir appréhender l'aspect sanitaire tout en gérant le versant médico-social au sein d'un établissement de santé est un réel atout pour un premier poste, notamment en matière d'in-

térêt professionnel et d'apprentissage. Je suis Directeur adjoint chargé des foyers – pour personnes handicapées – et du pilotage des projets transversaux concernant la personne âgée. Je suis également amenée à traiter certaines affaires générales sur Le Luc-en-Provence et je participe aux instances des deux établissements en direction commune.

Les défis à relever dans votre poste ? Améliorer l'efficience, renforcer les droits des usagers, fluidifier les parcours tout en donnant davantage de cohérence à la prise en charge, tels sont mes défis.

Votre idée du métier de Directeur adjoint ? Et l'évolution de l'hôpital… Il faut sortir du tout hôpital et aller vers un système plus intégré, alliant le sanitaire – hôpital et libéral –, le social et le médico-social. Ouverture et partenariat sont les maîtres mots. Au quotidien, il faut mener les équipes en donnant du sens à leurs actions. Être directeur, c'est aussi savoir prendre du recul tout en restant très réactif.

La survie de l’hôpital public, dans un contexte budgétaire contraint et face à la concurrence du secteur privé, ce sont les coopérations, et particulièrement celles entre établissements publics. Votre parcours, vos stages ?

Chloé Marasca

26 ans, concours externe D3S, Directrice adjointe CH intercommunal Aix-Pertuis

Après l’IEP d’Aix-en-Provence et un master de Droit de la santé publique, je suis rentrée à l’EHESP en janvier 2011. J’ai réalisé mon stage de professionnalisation au CH du Pays d’Aix, où j’ai pris mon premier poste. J’ai eu la chance d’arriver dans un établissement en mutation – fusion le 1er janvier 2012 –, avec de nombreux projets. J’ai perçu assez rapidement qu’il y aurait peut-être une perspective pour l’affectation, mais il a ensuite fallu faire mes preuves !

Votre poste actuel et les défis à relever ? Je suis Directrice du site du Centre Roger Duquesne, maison de retraite de l’hôpital – 174 lits de SSR, EHPAD et USLD – et Directeur adjoint en charge des projets et de la filière gériatrique. Au Centre Roger Duquesne, je dois trouver ma place en tant que Directeur à temps plein sur le site, ce qui est une nouveauté pour l’établissement. La position de directeur de site implique un positionnement particulier dans une équipe de direction – dialogue, coordination, négociation, patience ! J’appartiens au Département de la Prospective et des Politiques Territoriales. Mes objectifs s’inscrivent dans la stratégie de coopération de 20

DH Magazine 146 / 2ème trimestre 2013

l’établissement, que je dois décliner auprès des partenaires de la filière gériatrique – EHPAD, médecine de ville. En interne, il reste encore à structurer une offre de soins cohérente et fluide pour les personnes âgés. Le pôle Gériatrie multisite et issu de la fusion sera un levier.

L'hôpital, un monde en crise selon vous ? Notre mission de service public restera irremplaçable. Mais la survie de l’hôpital public, dans un contexte budgétaire contraint et face à la concurrence du secteur privé, ce sont les coopérations, et particulièrement celles entre établissements publics. Le CHIAP a engagé une coopération dans le cadre de la CHT du Pays Provençal ; cela permet de se structurer une offre publique en réponse aux besoins de santé de la population.

Après ces quelques mois de fonctions, votre sentiment ? J’ai la chance de ne pas avoir à découvrir mon poste à l’affectation, ma prise de fonctions a donc été moins stressante. Je dirais que le plus difficile, c’est le sentiment d’isolement. L’équipe de direction à laquelle j’appartiens est un vrai soutien, mais elle est très expérimentée, il faut garder des liens avec les collègues de promo pour partager les premières expériences !

article DH : EHESP

Le directeur est le capitaine d’un paquebot pas toujours discipliné, où tout le monde a son opinion sur le cap à suivre…

Bertrand Prudhommeaux

37 ans, concours externe de directeur d’hôpital 2006-2009, Directeur des Finances et du Système d'Information, Centre Hospitalier d'Arras

Quel est votre parcours ?

le croire : la capacité des principaux acteurs à croi-

Je suis juriste de formation. J’ai occupé un premier

ser leur expertise pour déterminer la stratégie de

poste aux affaires générales et médicales du CH du

l’établissement est plus importante que la question

Gers, à Auch, un EPSM, avant de prendre mes quar-

de la composition du directoire…

tiers au CH d’Arras, en septembre 2011, comme adjoint chargé des affaires financières, au sens large,

Vous sentez-vous patron à l'hôpital ?

et du système d’information.

Le directeur est le capitaine d’un paquebot pas toujours discipliné, où tout le monde a son opinion sur

À la sortie de l’école, vos espoirs ont-ils été satisfaits ?

le cap à suivre… Ce qu’il faut garder en tête, c’est

Je n’ai pas été déçu mais, parfois, surpris par l’ap-

et, partant, ordonnateur des dépenses, représen-

prentissage des réalités hospitalières et l’adéqua-

tant du pouvoir adjudicateur et détenteur du pou-

tion difficile entre obligation de résultats et moyens

voir de nomination. Plus que des mécanismes ins-

limités – financiers, humains…

titutionnels d’exercice du « pouvoir », c’est de la

À titre d’exemple, nos systèmes d’information

responsabilité qu’il endosse par l’exercice de ces

couvrent l’ensemble des processus soignants et

attributions que découle sa légitimité, et donc son

administratifs, traitent des données ultra-sensibles,

autorité.

qu’il est, seul, le responsable légal de la structure

doivent assurer production et reporting, le tout pour une part relativement réduite du budget d’exploi-

Et alors, est-ce un beau métier ?

tation… il faut mettre une forte pression sur nos

Aucun regret, ma motivation est toujours intacte ! Il

fournisseurs pour obtenir une prestation à la hau-

me reste encore de multiples facettes de ce métier

teur de l’enjeu !

restant à explorer. Et puis, qui sait, devenir un jour capitaine !

Depuis votre première affectation, l'hôpital a-t-il changé ? L’hôpital a beaucoup changé juste avant ma première affectation, dans le sillage du Plan Hôpital 2007 – T2A, nouvelle gouvernance, etc. À l’inverse, je fais partie de ceux qui pensent que la loi HPST

Évolution 2008-2013 des effectifs de directeurs formés à l'EHESP Corps

a été plus une évolution qu’une révolution. Depuis, le débat se focalise beaucoup sur des questions de gouvernance, moins fondamentales qu’on pourrait

Élèves directeurs en 2008 (effectifs réels)

Élèves directeurs en 2013 (effectifs réels)

117

Directeurs d’hôpital Directeurs d’établissement sanitaire, social et médicosocial

Source : Rapport d’activité 2011 EHESP, Scolarité EHESP

Éléments démographiques des corps de direction en 2012 Directeurs d’hôpital

Âge moyen

Directeurs d’établissement sanitaire, social et médicosocial

50,1 ans

46,5 ans

Effectif du corps

3 379

1 865

Effectif en activité

2 793

1 715

Dont en CHU-CHR, CH, CHS

2 699

519

591

Dont chefs d’établissement

Source : Rapport d’activité 2012 Centre national de gestion

2ème trimestre 2013 / DH Magazine 146

Rubrique DH : cardiologie

Entretien avec

Dr Patrick Le Coz

Chef de service de neurologie du CH d'Arras

Dr François Kenmogne Kamdem

praticien attaché

Rubrique DH : cardiologie

Barbara Gros

Directeur adjoint des affaires médicales, juridiques et de la recherche clinique

Urgence absolue La prise en charge de l’Accident Vasculaire Cérébral et de l’Accident Ischémique Transitoire malformative ou hypertensive. Mais, dans 80 % des cas, le mécanisme est ischémique, conséquence

Un accident vasculaire cérébral (AVC) est un drame qui se joue à deux acteurs : le coupable – le système cardiovasculaire – et la victime : le cerveau.

d’une oblitération artérielle privant tout un territoire de perfusion : le risque est l’infarctus cérébral – IC – et la « mort fonctionnelle » de ce territoire. La lésion vasculaire causale est la conséquence d’une atteinte de la paroi artérielle par l’athérosclérose, dont les ingrédients sont connus : hypertension artérielle, diabète, cholestérol, tabac. Ces facteurs ont la particularité d’être propres à chacun d’entre nous,

MAGAZINE

Commençons

par

modulables et accessibles à la prévention – primaire

commencement : qu’est-ce exactement qu’un

avant l’AVC – par l’éducation thérapeutique – leur

Accident Vasculaire Cérébral ? Quelles en sont

connaissance, leur traitement. En revanche, l’âge,

les causes ?

principal facteur de risques vasculaires, est hélas

« Le mariage de raison » entre cet organe excentré

invariant.

et excentrique qu’est notre cerveau et son système

L’autre mécanisme est l’occlusion de la lumière

cardiovasculaire est mis à mal, de façon brutale, soudaine

artérielle par des caillots ou emboles source cardiaque

et dramatique. S’expriment par une symptomatologie

plus fréquent chez les sujets plus jeunes.

clinique bruyante des lésions cérébrales plus ou moins étendues, plus ou moins définitives.

On reconnaît deux mécanismes d’AVC. Le mécanisme

L’accident – AVC comme AIT – est gravissime…

hémorragique – 20 % des AVC –, véritable « inondation »

L’adage « AVC = Agir Vite pour le Cerveau » est bien

sanguine cérébrale ou méningée, à l’image d’un

connu de tous : chaque minute d’ischémie cérébrale

tsunami,

supplémentaire détruit 2 millions de neurones ; « Time

conséquence

DH Magazine 146 / 2ème trimestre 2013

d’une

rupture

artérielle

Rubrique DH : cardiologie

is Brain », la perte de temps est une perte de chance et

IC – AVC constitué – sont précédés d’un ou plusieurs

une perte de cerveau sain. Les délais de chaque étape

AIT, à l’image des « secousses précédant un séisme

– reconnaissance, alerte, transport, prise en charge

dévastateur ». Dans l’IC, les dégâts lésionnels sont vi-

hospitalière – doivent être les plus courts possible : une

sibles sur l’IRM, avec diffusion dès le stade hyperaigu

course contre la montre s’engage, à la fois individuelle

et définitif.

pour le patient et par équipe pour l’ensemble des acteurs de la prise en charge à la phase aiguë. Le scanner permet essentiellement d’éliminer les hémorragies, contre-indication absolue à la thrombolyse. Mais, seule l’IRM apporte un diagnostic de certitude d’un infarctus hyperaigu et peut visualiser l’occlusion artérielle : l’accès à cet examen doit être garanti 24 h/24 devant toute suspicion d’AVC car il permet

La course contre la montre se joue dans un tempo de 0 à 4 h 30 pour pouvoir administrer la thrombolyse par voie intraveineuse – dissoudre les caillots sanguins obstruant l’artère.

de dater l’horaire exact d’un AVC en cas d’incertitude – AVC de survenue nocturne ou constaté le matin au réveil. La course contre la montre se joue dans un tempo de 0 à 4 h 30 pour pouvoir administrer la thrombolyse

L’AVC AIT est une pathologie dont on parle de

par voie intraveineuse – dissoudre les caillots sanguins

plus en plus souvent. Des moyens médicaux et

obstruant l’artère.

des investissements importants sont mobilisés.

L’Actilyse est actuellement le seul médicament sur le

Ces pathologies sont-elles en augmentation ou

marché : utilisé depuis 1995 aux États-Unis, et depuis

simplement mieux connues et mieux signalées ?

2003 en France. Malgré les campagnes de sensibilisa-

L’incidence et la prévalence des AVC sont âge dépen-

tion, le taux de thrombolyse reste faible, entre 1 et 5 %,

dants, le nombre de nouveaux cas augmente réguliè-

avec des marges d’amélioration pour atteindre un ob-

rement en raison de l’allongement de l’espérance de

jectif de 15 à 20 %. Plus le traitement est délivré rapi-

vie. Le développement fulgurant, depuis une vingtaine

dement dans la fenêtre d’éligibilité des 4 h 30, plus les

d’années, de l’IRM a permis de mieux connaître la phy-

chances de récupération sans séquelles sont grandes

siopathologie des AVC : histoire naturelle, cinétique de

et le risque hémorragique faible. L’objectif est de pré-

constitution des lésions et mécanismes responsables,

server le maximum de cerveau fonctionnel – zone de

datation de l’ischémie – hyperaiguë, semi-récente, an-

« pénombre ischémique » autour de la zone détruite –

cienne. Nous pouvons établir une « cartographie vas-

par la reperfusion et la recanalisation artérielle.

culaire » du cerveau à un instant donné. Le plan AVC

Dans de rares cas, cette procédure peut être complé-

2010/2014 a finalisé la prise de conscience engagée

tée par un traitement endovasculaire au contact direct

depuis une quinzaine d’années, s’appuyant sur les

du caillot – en neuroradiologie interventionnelle dans

travaux d’experts – plusieurs circulaires, 2003, 2007,

les CHU. Tout patient thrombolysable doit faire l’objet

2012– et sur le rapport parlementaire 2007.

d’une décision au cas par cas, en étroite relation avec la

L’Actilyse, premier traitement curatif, a autorisé un

famille, en ayant connaissance de l’autonomie préexis-

nouveau regard – « stop au rôle contemplatif des neu-

tante à l’AVC, en particulier chez les personnes les plus

rologues devant un AVC » – et de nouvelles modalités

âgées et démentes.

de la prise en charge hospitalière intensive pluridisciplinaire et pluriprofessionnelle dès la phase aigüe dans les Unités Neurovasculaires : il s’agit d’une formidable

On connaît bien l’AVC, mais qu’est-ce que l’AIT ?

avancée en termes de diminution de morbidité et de

L’accident ischémique transitoire – AIT – est une forme

mortalité.

particulière d’AVC, essentielle à reconnaître. L’installation des symptômes est soudaine, instantanée et dure de quelques minutes à une heure, avec le risque d’être

En quoi ces investissements sont-ils justifiés par

négligée par le patient – « plus de peur que de mal ».

rapport à d’autres moyens et investissements

L’IRM cérébrale avec diffusion est normale. Il est à

dans l’autre secteur de l’hôpital ?

l’infarctus cérébral – IC – ce qu’est la crise d’angine de

La prise en charge des AVC à cinq ans est inscrite par-

poitrine au syndrome coronarien aigu et à l’infarctus du

mi les objectifs du Code de Santé Publique – mesure

myocarde. L’AIT est une urgence absolue car 30 % des

72. Les AVC sont la troisième cause de mortalité, la

2ème trimestre 2013 / DH Magazine 146

Rubrique DH : cardiologie

été thrombolysés au cours du second semestre 2012. La durée d’hospitalisation en USINV n’excède pas 3 jours, le séjour se prolonge le plus souvent en UNV pendant 3 à 7 jours. En USINV prime la surveillance de l’état neurologique du patient, instable sur le plan hémodynamique, cardiologique, principalement les 48 premières heures. Un patient sur 2 regagnera directement son domicile, 1 patient sur 4 justifiera une rééducation intensive – fondation Hopale sur le même site ; 5 % des patients décèdent dans la première semaine ; beaucoup requièrent l’expertise de l’Équipe Mobile gérontologique – plus de 50 % sont âgés de 75 ans et plus. Le séjour en UNV est mis à profit pour une sensibilisation du patient, de son entourage, aux facteurs de risque vasculaire, pour l’éducation thérapeutique – traitement de prévention secondaire d’une récidive et reconnaissance des symptômes évocateurs - échelle FAST.

Que-ce qu’une hémicraniectomie ? C’est une intervention neurochirurgicale de sauvetage « rescue », pratiquée exceptionnellement en cas d’IC sylviens, malins, évoluant constamment vers le coma et la mort. Sous AG, le neurochirurgien taille un très large volet pour permettre une décompression anatomiquement efficace du cerveau ischémique et œdémateux. première cause de handicap acquise de l’adulte, la deuxième cause de démence. Les coûts générés par

L’objectif fixé est la survie, mais au prix d’un handicap sévère. Des récupérations d’autonomie spectaculaires ont été observées, justifiant de discuter cette procé-

les AVC à la phase aiguë constituent un poids financier

dure, en cas d’échec de la thrombolyse, dans les 24 à

et économique considérable pour la société. Les AVC

48 premières heures, chez des patients de moins de 60 ans.

frappent toutes les tranches d’âge, y compris celles de la vie active et aggravent encore les dépendances progressives inhérentes au vieillissement.

Comment fonctionne votre équipe ? Les médecins et soignants de l’UNV sont hyperspécialisés, diplômés en pathologie neurovasculaire. Notre

Quid de ce nouveau service ?

fonctionnement est à la fois traditionnel et spécifique.

L’Unité Neurovasculaire – UNV – du Centre Hospitalier

Comme dans tous les services, nous organisons des

d'Arras a ouvert le 18 juin dernier. L’objectif était l’ac-

staffs pluriquotidiens. La spécificité relève de la mise en

cès de la population arrageoise victime d’un AVC-AIT à

alerte permanente pour toute urgence thrombolyse d’une

la possibilité de bénéficier d’un plan de soins personna-

équipe constituée d’un médecin et d’une infirmière.

lisés, formalisé par une équipe pluridisciplinaire. Cette

Cette « stroke team » pilote le parcours intrahospitalier du

unité se compose, au sein du service de neurologie,

patient éligible – véritable « parcours du combattant » –,

de 3 lits de soins intensifs neurovasculaires et de 7 lits

depuis l’accueil aux urgences jusqu’à l’admission en

neurovasculaires – extension prévue début 2013 à 5 lits

USI, en passant par l’IRM.

d’USINV et 12 lits UNV). L’unité a vocation à accueillir

Nous nous fixons une heure pour le « chrono idéal » – la

toutes les pathologies neurovasculaires aiguës, dont

« golden hour » des Anglos-Saxons.

les AVC éligibles à la thrombolyse, et ceci sans limite

L’autre spécificité est l’intervention de professionnels

d’âge – plusieurs patients âgés de 80 ans et plus ont

paramédicaux pluridisciplinaires, souvent peu présents

DH Magazine 146 / 2ème trimestre 2013

Rubrique DH : cardiologie

en milieu hospitalier : kinésithérapeute, ergothérapeute, psychologue, neuropsychologue, diététicienne, orthophoniste – 1 patient sur 3 est aphasique. Dès la phase aiguë, ils s’engagent dans la prise en charge thérapeutique – aide à la personne –, conjointement à la recherche de la cause de l’AVC. Chaque professionnel a conscience qu’à tout moment, une aggravation neurovasculaire reste possible, parfois mortelle, justifiant le passage initial par les soins intensifs. Dès les premières heures et en temps réel, nous communiquons avec les proches du patient. Aujourd’hui, les progrès sont là : 60 % des patients sortent valides de l’UNV, parfois avec des séquelles minimes, à ne surtout pas négliger pour l’avenir. Mais tant pour le malade que pour sa famille, l’AVC est vécu comme un drame. L’AVC constitue l’événement inaugural d’une

aiguilleur du ciel » qui oriente le patient au bon endroit,

maladie vasculaire chronique mais évolutive, dominée par

au bon moment, avec les moyens appropriés – parfois

le risque de récidive (5 % la première année).

recours aux véhicules médicalisés, voire aux transports héliportés : il doit être en mesure d’évaluer le temps à

Le séjour en UNV est mis à profit pour une sensibilisation du patient, de son entourage, aux facteurs de risque vasculaire, pour l’éducation thérapeutique – traitement de prévention secondaire d’une récidive et reconnaissance des symptômes évocateurs échelle FAST.

parcourir depuis le domicile à l’Unité Neurovasculaire. Mais, dans tous les cas et pour tous, l’information doit être répétée, actualisée sur les retours d’expérience et l’évolution des connaissances scientifiques.

Vous avez rapidement évoqué la « Télé-AVC », est-ce une nouvelle chaîne de télévision pour les malades ? Oui, c’est un peu cela, mais aussi pour les professionnels de santé impliqués : neurologues, urgentistes, ra-

Sensibilisation et communication sont fonda-

diologues, infirmières urgentistes et neurovasculaires,

mentales dans ce problème majeur de santé

manipulateurs radiologiques. L’urgentiste du site d’ac-

publique.

cueil ouvre un dossier télé-AVC. Le patient est alors

La sensibilisation du public porte sur la reconnaissance

pris en charge par l’infirmière thrombolyse, présente

des signes et symptômes conduisant à suspecter un

dans chaque établissement, en alerte permanente de

AVC – l’échelle « FAST» devrait être largement diffu-

18 h 30 à 8 h 30, formée spécialement pour cette acti-

sée à la connaissance des usagers – et doit conduire

vité. Elle conduit le patient à l’IRM, puis le ramène aux

à l’alerte en appelant « le centre 15 », qui garantit un

urgences. Le neurologue disposant des images télé-

contact téléphonique médical immédiat. Il s’agit d’un

transmises peut alors examiner le patient à distance et

réflexe à acquérir par rapport à l’appel traditionnel du

prendre la décision de thrombolyser ou non.

médecin traitant. Communication et sensibilisation

« Télé-AVC » Artois Hainaut existe depuis deux ans :

s’appliquent aussi à l’ensemble des professionnels de

les CH de Lens, Valenciennes et Maubeuge en ont

santé : dans l’Artois Ternois exercent environ 200 mé-

été les promoteurs. Arrivé au CH d’Arras en mars, le

decins pour 250 000 habitants, soit un ratio d’1 mé-

Dr Kenmogne a plusieurs années d’expérience, acquise

decin pour 1 200 usagers. Les médecins ne sont pas

à Besançon en région Franche-Comté – dans le service

les seuls concernés, l’ensemble des paramédicaux,

du Pr Moulin –, région pionnière en France. La créa-

ceux de l’alerte, du transport, des soins – les PARMS,

tion de notre unité neurovasculaire s’inscrit ainsi dans

ambulanciers, pompiers… Mais aussi les responsables

le maillage territorial de l’Artois pour une optimisation

des établissements de santé et, bien au-delà, les élus

de la prise en charge de l’AVC. En intégrant le réseau

doivent être associés.

télé-AVC à la fin de l’année 2012, elle participera active-

Le rôle du médecin régulateur du SAMU qui reçoit

ment à la couverture de la permanence des soins AVC,

l’alerte est fondamental ; il s’agit « d’un véritable

pour une population d’environ 1 800 000 habitants.

2ème trimestre 2013 / DH Magazine 146

article DH : I.C.B.O.

Entretien avec Clarisse Ménager,

article DH : I.C.B.O.

Directeur adjoint, Chef du Pôle Stratégie au CHRU de Brest

I.C.B.O. L’Institut de Cancérologie de Bretagne Occidentale : des territoires de santé responsables en Finistère

L’ambition des partenaires fondateurs de l’ICBO est de mettre à disposition de la population et des professionnels de santé un outil d’avenir, adapté aux défis opposés par le Plan cancer et aux évolutions de l’épidémiologie observée en Bretagne occidentale. Le nouveau Plan cancer fait de la réduction des inégalités face au cancer une de ses priorités d’action. Avec des indicateurs de santé particulièrement défavorables dans le domaine de la cancérologie, la Bretagne occidentale pose la problématique d’une forme d’action

la cancérologie sur ses territoires d’action, au niveau régional dans le cadre du Pôle Régional de Cancérologie, mais aussi sur les territoires 1 : Brest-Morlaix-Carhaix et 2 : Quimper. Il porte son action par un double mouvement : le soutien, tout d’abord, à l’approfondissement du projet médical de l’Institut de Cancérologie et d’Hématologie – ICH –, dont la caractéristique est l’unité de lieu et de temps pour le traitement des patients ; l’appui, ensuite, à l’ouverture territoriale. L’extension territoriale de l’ICH se concrétise d’ores et déjà par des temps médicaux partagés avec le Centre Hospitalier de Landerneau et le centre Hospitalier de Morlaix. Conscients de la nécessité de promouvoir, au-delà de leur territoire de santé, une logique de mutualisation et de coordination, le Centre Hospitalier Intercommunal

rénovée et concertée des acteurs de soins pour faire

– CHIC – de Quimper et le CHRU de Brest, chacun

évoluer la coordination des stratégies de dépistage, de

référent en cancérologie pour leur territoire, ont engagé

diagnostic et de traitement des affections cancéreuses.

dès 2010 une réflexion pour définir une organisation

Compte tenu d’un taux de recours à l’hospitalisation de

intégrée en oncologie, radiothérapie, médecine nucléaire

court séjour plus élevé que la moyenne nationale en

et hématologie entre les deux centres de référence,

cancérologie, d’une surmortalité masculine de 13 % et

pour permettre ce faisant aux patients du territoire n° 2

d’une surmortalité féminine de 7 %, le CHRU de Brest,

d’accéder en proximité à une offre égale en qualité et

le CHIC de Quimper et la Clinique Pasteur-Lanroze se

sécurité.

devaient de fonder ensemble un projet innovant pour la Bretagne occidentale, en déclinant, de manière

De son côté, la Clinique Pasteur-Lanroze de Brest

transverse aux territoires, le Projet Régional de Santé

– groupe Vivalto Santé –, acteur privé majeur dans

(PRS) Bretagne dans son volet cancérologie.

le traitement du cancer, a également œuvré à une meilleure coordination par la signature d’une convention

Sur la base de cette conviction, les établissements

de centre associé avec le Centre Médico-Chirurgical

fondateurs ont fait évoluer leur projet stratégique afin

– CMC – de la Baie de Morlaix en 2009 et, depuis mi-

de répondre aux enjeux collectifs, dans une dynamique

2010, par le développement des synergies internes

territoriale mobilisant l’ensemble des disciplines autour

entre ses services de médecine oncologique, d’Unité de

d’un projet concerté de cancérologie. Ainsi, le Centre

Soins Palliatifs – USP – et d’Hospitalisation à domicile

Hospitalier Régional Universitaire – CHRU – de Brest a

– HAD. Pour aller plus loin dans la coordination et la

inscrit dans ses priorités stratégiques l’organisation de

mutualisation, au vu du défi opposé par le PRS Bretagne,

DH Magazine 146 / 2ème trimestre 2013

article DH : I.C.B.O.

la Clinique Pasteur-Lanroze a fait le choix de rejoindre le CHRU de Brest et le CHIC de Quimper dans ce projet afin de participer à la construction tripartite de l’« Institut de Cancérologie de Bretagne Occidentale ».

Objectifs du projet

Cet Institut public-privé a vocation à matérialiser, au sein d’une organisation territoriale innovante, les axes du dernier Plan cancer, en particulier les mesures 18 et 22, soit : • la promotion de la recherche clinique et de l’accès aux traitements innovants, • la coordination systématisée des acteurs de santé, • le renforcement des liens ville-hôpital. Son projet tripartite s’articule autour de cinq axes stratégiques : la mesure 4 et les suivantes décrivent les conditions

1 • Construire les organisations d’avenir en cancérologie

d’inclusion et d’accès à l’innovation thérapeutique. Plus

L’ambition des partenaires fondateurs de l’ICBO est de

mentation de 50 % des inclusions par rapport à l’état

mettre à disposition de la population et des profession-

de 2009-2010. Pour les tumeurs solides, l’objectif est

nels de santé un outil d’avenir, adapté aux défis opposés

d’au moins 10 % des patients métastatiques vus dans

par le Plan cancer et aux évolutions de l’épidémiologie

une structure et étant effectivement inclus dans un

observée en Bretagne occidentale. L’ICBO est, en ce

programme de recherche. Un autre objectif, tout aussi

sens, un laboratoire des innovations organisationnelles

ambitieux, est de donner aux patients âgés ce même

devant être suscitées en cancérologie et hématologie,

accès, avec un objectif d’au moins 5 %.

précisément, la mesure 4-2 énonce l’objectif d’une aug-

en matière de projet médical et de coordination territoriale. Il constitue un creuset de réflexion et de mise en

La difficulté pour participer à des essais thérapeutiques

œuvre des organisations médicales et soignantes de

incluant les thérapies ciblées et chimiothérapies inno-

demain, prenant en compte l’ensemble des synergies

vantes s’est accrue. En effet, la participation à l’étude

devant être créées entre les spécialités.

elle-même comprend de plus en plus une phase de pré-

Son périmètre premier concerne les activités d’onco-

screening. Durant celle-ci, la tumeur du patient est ana-

logie, d’onco-hématologie, de radiothérapie, de soins

lysée sur place et des échantillons envoyés à une struc-

de support et de pharmacie oncologique. Toutefois, le

ture centralisée. Cependant, la participation à l’étude est

projet médical définit les besoins prospectifs dans les

de plus en plus fonction de la présence de structures

domaines de l’imagerie du cancer, de la chirurgie carci-

multidisciplinaires comprenant, outre une structure de

nologique, des spécialités d’organe et de la biologie mo-

chimiothérapie alliant les compétences de chimiothéra-

léculaire, afin de proposer un projet global, où les spécia-

peutes de plus en plus spécialisés, une structure d’ana-

lités sont solidaires de l’efficacité du fonctionnement de

tomie pathologique très performante et un centre d’ana-

l’Institut. De ce point de vue, l’ICBO constitue à la fois

lyses de biologie moléculaire dont le modèle sont les

un outil original d’organisation territoriale et d’organisa-

plates-formes régionales de biologie moléculaire. Outre

tion des sites de traitement du cancer.

ce mieux-disant en matière biologique, la présence sur

Constitué par des partenaires ayant qualité de membres

place de matériel de radiodiagnostic hautement perfor-

fondateurs, il a vocation à associer à son projet et sa

mant – TDM multibarettes et Pet-Scan – tend à être sys-

gouvernance l’ensemble des acteurs, publics et privés,

tématiquement requise pour participer aux études les

impliqués ou participant aux activités de cancérologie en

plus poussées.

Bretagne occidentale : établissements de santé, méde-

C’est dans cette optique et pour répondre à tous les

cins libéraux, associations d’usagers, associations de

critères sus-cités que l’ICBO a choisi d’organiser et

dépistage, réseaux de santé, etc.

d’optimiser l’accès à la recherche clinique, à partir du site de recours du CHRU de Brest, dans une dynamique

2 • Favoriser l’accès à la recherche clinique et aux innovations de traitement

de réseau territorial – mise à disposition de profession-

La réalisation d’essais thérapeutiques au sein d’une

cadre du Centre d’investigation clinique du CHRU de

structure de cancérologie et d’hématologie est deve-

Brest, associant notamment le CHIC de Quimper et ce-

nue une condition sine qua non depuis les Plans can-

lui de la fédération territoriale de recherche, dénommée

cer successifs. En effet, dans le Plan cancer 2009-2013,

« RIMBO ». Les établissements de référence de

nels de la recherche dans les sites de l’ICBO, dans le

2ème trimestre 2013 / DH Magazine 146

article DH : I.C.B.O.

des établissements de leur territoire, à travers la Com-

4 • Investir en commun dans les plateaux techniques et l’innovation technologique

territoire s’engagent à permettre la pleine participation munauté Hospitalière de Territoire – CHT – pour le ter-

Comme le souligne l’état des lieux des plateaux

ritoire de santé brestois, et l’Union Hospitalière de Cor-

techniques de traitement du cancer, le taux d’équipement

nouaille – UHC – pour le territoire de santé quimpérois.

en innovation technologique dans la région Bretagne accuse un retard qui reste à combler dans le cadre du nouveau Plan cancer. En Bretagne occidentale, le CHRU de Brest a mis en place un certain nombre d’innovations technologiques pour les traitements par radiothérapie et chirurgie, dont, en radiothérapie, l’IMRT, l’IGRT, l’Intrabeam, mais aussi le robot chirurgical. Pour satisfaire à l’obligation d’améliorer le taux d’accès des patients aux innovations technologiques, l’ICBO pose comme postulat la mutualisation des capacités d’investissement entre partenaires pour améliorer le niveau de complexité des équipements existants, mais aussi permettre l’acquisition de nouvelles techniques – tomothérapie, Novalis.

Projet ICBO - Simulation 3D 3 • Soutenir, pérenniser et accroître l’attractivité des cadres d’exercice L’ICBO a pour objet, compte tenu des enjeux de démographie médicale, la pérennisation des équipes médicales et

soignantes,

définissant

par

anticipation des dispositifs concertés de suppléance et en favorisant la mise en

place

d’équipes

communes

coordonnées. L’ICBO appuie son action sur

formation,

filière

hospitalo-universitaire d’enseignement

de recherche du Centre Hospitalier Régional Universitaire de Brest. Cette action est

Ainsi, au sein de l’ICBO, il est prévu, à terme, dans le

dirigée en particulier vers des spécialités dont le cadre

cadre du soutien et du développement de l’activité de

d’exercice est strictement réglementé et pour lesquelles

radiothérapie du CHIC de Quimper – site de référence du

les difficultés de recrutement sont les plus grandes –

territoire n° 2 –, d’« upgrader » les actuels accélérateurs.

radiothérapie, oncologie, hématologie.

Le soutien de l’accès à l’innovation technologique passe par une stratégie d’achat au sein de l’ICBO,

Il vise ainsi à assurer la permanence et la continuité

par mutualisation notamment des appels d’offres et

des soins dans chaque territoire, dans le respect du

constitution d’un parc commun d’accélérateurs entre

libre du choix du patient, et en permettant, à chaque

l’ensemble des sites de radiothérapie de Bretagne

fois que cela est possible, une prise en charge

occidentale. Le niveau d’équipement technologique

à proximité du domicile. La recherche de cadres

des sites est défini, dans le cadre du projet médical,

d’exercice sécurisés, au sein d’équipes coordonnées à

selon le principe de la gradation de l’offre des soins, en

dimension interterritoriale, évoluant dans des garanties

tenant compte des besoins par type de cancer. L’ICBO

de pérennité, a vocation à renforcer l’attractivité

vise la recherche de l’efficience des organisations, en

des disciplines liées à la cancérologie en Bretagne

favorisant la mutualisation des ressources.

occidentale, à dimension hospitalo-universitaire et non du public comme du privé d’évoluer également dans

5 • Conférer un label qualité aux sites de traitement en Bretagne occidentale

un environnement technologique performant, offrant

Par ses actions de coordination territoriale, d’amélioration

aux patients des modalités de traitement innovantes –

continue de la qualité et de sécurité des soins, par

techniques et molécules innovantes.

sa recherche d’harmonisation des pratiques entre

universitaire. L’objectif est de permettre aux praticiens

DH Magazine 146 / 2ème trimestre 2013

article DH : I.C.B.O.

sites publics et privés, l’ICBO a vocation à fonctionner

Cette organisation permet de mettre à disposition du

comme un label de qualité en Bretagne occidentale.

patient une stratégie diagnostique et thérapeutique plu-

L’appartenance à l’ICBO garantira, aux patients comme

ridisciplinaire, menée en concertation entre l’ensemble

aux professionnels de santé, sur les sites de référence

des professionnels publics et privés. Elle répond aux

et dans les sites de proximité, un standard de pratiques,

demandes légitimes des patients et de leur famille

de ressources et d’organisation, dont la définition aura

d’accéder aux différents traitements du cancer dans une

été concertée au sein des instances médico-soignantes

même entité géographique et dans une même proximité

de l’Institut.

horaire. L’objectif est que le site intégré soit ainsi reconnu par les patients, leur famille et les médecins traitants

Principes et concepts fondateurs

comme le pôle d’expertise, de conseil et de traitement de référence, quelle que soit la filière initiale d’orientation du patient, publique ou privée. Le concept de site intégré présente une double caractéristique : celle de la lisibilité de l’offre de soins et du

Principes communs

confort de prise en charge pour le patient, mais aussi

L’Institut de Cancérologie de Bretagne Occidentale

celle de la garantie pour les professionnels de mettre

répond à des principes communs définis par l’accord

à disposition de leurs patients des soins diagnostics et

cadre tripartite du 9 septembre 2011, et réaffirmés au

thérapeutiques fondés sur l’ensemble des compétences

sein du protocole d’accord tripartite signé en date du

et des moyens, publics et privés. Le rassemblement en

15 décembre 2011 :

une unité de lieu et de temps des compétences dispo-

• Respect de la dualité des filières publiques et privées

nibles est le gage d’une structure organisée pour garan-

• Maintien du libre choix du patient et du médecin traitant

tir pluridisciplinarité, prévention des risques – humains,

• Respect de la proximité dans les territoires

technologiques, organisationnels – et accès partagé aux

Le regroupement des activités de cancérologie du

innovations. Le parti pris de l’ICBO est donc de fonder

CHRU, du CHIC et de la Clinique Pasteur-Lanroze n’a

un modèle d’avenir qui porte en lui les entières condi-

pas pour objet la disparition d’une filière, publique ou pri-

tions de satisfaction aux objectifs du Plan cancer et aux

vée, au profit d’une autre. L’ambition est, au contraire,

défis opposés par l’épidémiologie du cancer. Ce concept

de maintenir pour le patient le choix de consulter un pra-

a vocation à être modélisé et repris dans chaque site de

ticien public ou libéral, dans le cadre d’un Institut garan-

traitement de référence au sein des territoires 1 et 2,

tissant un égal environnement de qualité et de sécurité,

soit Brest et Quimper.

où la proximité et la coordination des équipes favorisent un dépistage efficace, un diagnostic pluridisciplinaire, un

Subsidiarité territoriale

traitement adapté.

Le concept de subsidiarité territoriale répond à l’objectif d’une offre de soins en proximité, égale en qualité et

Concepts fondateurs

sécurité, chaque fois que cela est possible, en articula-

La construction tripartite de l’Institut de Cancérologie de

tion étroite avec le site intégré de référence. Là aussi,

Bretagne Occidentale s’articule autour de deux concepts

une modélisation des compétences attendues sur les

fondateurs partagés par les partenaires, soit les concepts

sites de proximité, qu’elles soient médicales, paramédi-

de « site intégré » et de « subsidiarité territoriale ».

cales ou en soins de support, est formalisée au sein de l’ICBO, avec le soutien et l’expertise des réseaux territo-

Site intégré

riaux de cancérologie. La modélisation est le gage pour

Les orientations nationales en matière de cancérologie

les patients et les prescripteurs qu’une prise en charge

tendent à recommander la constitution de sites inté-

de proximité se déroulera dans des conditions totales de

grés de référence, notamment sur les prises en charge

qualité et de sécurité, conformément aux orientations

relevant de l’oncologie médicale et de la radiothérapie.

du Plan cancer.

Le Projet Régional de Santé Bretagne, publié en février

L’objectif visé par la mutualisation des moyens est ainsi

2012, prend en compte dans son volet cancérologie

une hausse qualitative des prises en charge en tout point

cette préconisation d’organisation en inscrivant comme

de traitement référencé par l’ICBO. Par prise en charge

objectif pour le territoire 1 la structuration d’un site

de proximité dans les sites associés, il est fait référence

unique pour l’exploitation de deux autorisations publique

à l’administration des chimiothérapies primo-prescrites

et privée de radiothérapie à Brest. Le concept de site

par un oncologue du site de référence et la gestion des

intégré fait référence au regroupement dans une unité

effets secondaires liés aux traitements et des compli-

de lieu et de temps des compétences diagnostiques et

cations. Signée par les membres fondateurs en date

thérapeutiques en oncologie, hématologie, radiothérapie

du 16 octobre 2012, la convention constitutive du GCS

et soins de support. Il répond à la nécessité de rassem-

ICBO en formalise l’ensemble des objectifs et prin-

bler les expertises les plus spécifiques pour la définition

cipes décrits ci-dessus et permet d’engager la phase II

du plan de traitement des patients vus en primo-consul-

du projet en janvier 2013. Opérationnelle, cette « saison II »

tation ou sujets à une modification de leur stratégie de

de l’ICBO verra une traduction opérationnelle des objec-

traitement.

tifs et la mise en œuvre du projet médical et soignant. n

2ème trimestre 2013 / DH Magazine 146

ARTICLE DH : FINANCEMENT

Thierry Fautré,

ar t icle D H : FINANCE M ENT

Président Siemens Financial Services France

Location opérationnelle Les nouveaux modes de financement de l’imagerie médicale Porté par la loi Hôpital, Patients, Santé et Territoires

dépenses qu’ont été créées les Agences Régionales

(HPST), le système de santé français est actuellement

de Santé (ARS). Les hôpitaux sont tout particulière-

confronté à des évolutions majeures. Sur fond de crise

ment concernés par ces mesures d’optimisation des

des finances publiques, les établissements de santé

dépenses et d’efficience, les ARS leur recommandant

sont soumis à de fortes pressions budgétaires, comme

notamment d’optimiser leurs achats, ainsi que leur ges-

le soulignent les mesures d’économies présentées

tion budgétaire.

début octobre dans le cadre du projet de loi de finance-

Les établissements de santé et les ARS se retrouvent

ment de la Sécurité sociale (PLFSS) pour 2013, qui bud-

donc face à un défi d’envergure. Ils doivent, en effet,

gète une réduction des dépenses de santé de l’ordre

poursuivre leurs efforts de modernisation et d’investis-

de 2,4 milliards d’euros.

sements initiés par le plan Hôpital 2007, tout en pre-

Lisser

l’investissement La réalité économique de 10 années consécutives de déficits de la Sécurité sociale a mis en avant l’extrême nécessité d’améliorer l’efficience du système de santé français et de rétablir le retour à l’équilibre financier des établissements de santé. C’est dans cette perspective d’amélioration de la qualité des soins et de maîtrise des

nant soin de ne pas aggraver leur taux d’endettement déjà conséquent. La question du financement des investissements, notamment pour des équipements onéreux comme les IRM, est ouvertement posée. L’objectif avoué est de lisser le montant de l’investissement sur plusieurs années, afin d’aligner les coûts sur les besoins réels et la durée des autorisations d’exploitation. Dans le climat économique actuel, l’atteinte de cet objectif est freinée par le resserrement des conditions de crédits qui se caractérise non seulement par le durcissement des conditions d’octroi des prêts, mais également par la hausse des taux pratiqués. Trouver une alternative aux financements bancaires s’avère donc nécessaire, sinon indispensable, d’une part pour atteindre les objectifs d’efficience économique des établissements de santé, et, d’autre part, garantir la qualité des soins. C’est ainsi qu’aux côtés des modes de financement traditionnels que sont le crédit et le crédit-bail, la location opérationnelle a fait son apparition en France pour financer les équipements d’imagerie médicale. Cet engouement pour la location s’explique en partie par l’évolution des mentalités des acheteurs, pour qui la notion de propriété laisse progressivement place à la notion d’usage et de coût total de possession – ou coût complet. En effet, la location est une solution de financement globale qui permet au locataire d’intégrer à ses loyers l’intégralité des coûts associés à son équipement, comme c’est généralement le cas de l’assurance et de la maintenance. L’intégralité des charges est alors lissée sur la durée

DH Magazine 146 / 2ème trimestre 2013

ARTICLE DH : FINANCEMENT

du financement et la budgétisation devient transparente. L’utilisateur maîtrise parfaitement son budget et connaît à l’avance le coût d’utilisation de son matériel. Il peut alors facilement rapporter ce montant à l’usage qu’il compte faire de l’équipement, facilitant ainsi sa décision d’investissement.

Acquisition de l’imagerie

Plus qu’ailleurs, l’apparition régulière d’innovations technologiques en matière d’imagerie médicale est synonyme d’amélioration de la qualité des soins fournis aux patients et de gains d’efficience. Dans ce domaine, Photo © Siemens Healthcare

l’évolution des techniques d’acquisition de l’image à la recherche d’une résolution tant spatiale que temporelle et les progrès réguliers de l’informatique imposent un renouvellement plus rapide des équipements. C’est ainsi que, depuis le début des années 2000, l’innovation technologique a permis de réduire d’environ 75 % la durée des examens IRM, pour des diagnostics toujours plus fiables et un confort grandissant pour les

tissement des hôpitaux publics rendait impossible le

patients et les équipes utilisatrices.

recours à la location, car l’équipement est amorti par

De tels investissements sont facilités par la location

le bailleur, les directeurs financiers des établissements

opérationnelle, le secteur privé et mixte privilégiant

hospitaliers peuvent dorénavant avoir recours à la loca-

déjà ce mode de financement pour l’acquisition de

tion. Un seul impératif est désormais avancé, celui de

8 équipements sur 10. Contrairement aux formules

l’équilibre des comptes de résultats prévisionnels de

classiques d’acquisition, la location prévoit notamment

l’établissement.

une durée de financement inférieure à la durée de vie

Dans ce contexte, il n’est pas étonnant de consta-

effective du matériel, celle-ci étant en règle générale

ter que les formules locatives, qui ont déjà fait leurs

de 5 ans dans le cas des équipements d’imagerie médi-

preuves dans le secteur privé, gagnent en popularité

cale. La formule locative permet au locataire de ne pas

au détriment des lignes de crédit globales régulière-

amortir l’intégralité du bien ; la durée de financement

ment utilisées par les établissements hospitaliers. La

est conforme aux cycles d’évolution technologique et à

location devrait également retenir l’attention des res-

la durée des autorisations administratives. Autre avan-

ponsables financiers au regard des objectifs de trans-

tage non négligeable, le bailleur, qui reste propriétaire

parence accrue des dépenses et d’une meilleure impu-

de l’équipement, prend en compte dans sa proposition

tation des charges induites par la Tarification à l’Activité

de loyer la valeur estimée de revente du matériel lors

(T2A). En effet, en location, l’ensemble des coûts inhé-

de sa restitution. Cette valorisation va ainsi venir mino-

rents à l’équipement peut-être inclus dans le loyer. Le

rer le montant des loyers et rendre la solution de loca-

locataire dispose ainsi d’une parfaite maîtrise de son

tion opérationnelle financièrement plus intéressante

budget et connaît à l’avance le coût d’utilisation de son

qu’un financement global de l’équipement et des coûts

matériel, et ce conformément à la T2A. Cette dernière

associés sur 5 ans. Cette méthode de financement

impose effectivement aux responsables financiers de

devient un véritable outil de gestion pour les décideurs

prendre des décisions incorporant le coût analytique

hospitaliers, permettant de maintenir un niveau techno-

des pathologies concernées, la maîtrise des coûts via

logique élevé du plateau technique et de s’adapter en

l’optimisation de l’organisation des services et la durée

souplesse aux innovations technologiques.

réelle d’utilisation du matériel souhaitée.

Des solutions-clés

Les solutions de financement locatives, comme la location opérationnelle, semblent peu à peu s’imposer comme des solutions-clés, dans un contexte écono-

Le recours à la location opérationnelle est encore facili-

mique global qui impose aux hôpitaux des objectifs

té par l’application de nouvelles règles budgétaires et le

en matière d’efficacité, de qualité et de rentabilité. Le

décret EPRD (Etat des Prévisions des Recettes et des

financement des investissements est désormais aligné

Dépenses) du 30 novembre 2005. En effet, la nouvelle

sur les durées réelles d’utilisation des matériels. Il per-

réglementation vise à offrir davantage de souplesse de

met non seulement une maîtrise budgétaire accrue,

gestion et une meilleure réactivité des établissements

mais également le renouvellement fréquent des équi-

aux évolutions d’activité observées. Alors que, dans le

pements, relevant ainsi le défi d’une évolution tech-

passé, la nécessité d’équilibrer les comptes d’inves-

nologique permanente pour des soins de qualité.

2ème trimestre 2013 / DH Magazine 146

rubrique DH : hôpital expo

rubrique DH : Hôpital expo

HÔPITAL EXPO GÉRONT EXPO - HIT Une interview de DH Magazine dans les coulisses de PG Promotion

DH Magazine 146 / 2ème trimestre 2013

Photo © Faust Favart

rubrique DH : Hôpital expo

2ème trimestre 2013 / DH Magazine 146

DH Magazine 146 / 2Ă¨me trimestre 2013

rubrique DH : Hôpital expo

Photos © Faust Favart

HÔPITAL EXPO GÉRONT EXPO - HIT

Les professionnels de santé en font l’événement phare du mois de mai : HÔPITAL EXPO ! GÉRONT EXPO et HIT Paris complètent le scénario, offrant un « grand angle » annuel sur les technologies au service de la santé, des personnes âgées et sur celles de l’information et de la communication. Il n’est pas fréquent d’avoir accès aux coulisses du tournage… 600 exposants, 20 000 visiteurs attendus, une société de 23 professionnels qui assurent la mise en œuvre du script et un rendez-vous annuel incontournable, 2013 sera une belle première, avec la trilogie « HÔPITAL EXPO - GÉRONT EXPO et HIT Paris », qui offrira aux spectateurs l’opportunité de naviguer entre les « mondes ».

2ème trimestre 2013 / DH Magazine 146

DH Magazine 146 / 2Ă¨me trimestre 2013

rubrique DH : Hôpital expo

Stéphane Pic-Paris Directeur Général Délégué de PG Promotion Commissaire général des Salons de la Santé et de l’Autonomie

Dépasser les trois jours du Salon Les non-initiés pourraient penser qu’on est là pour vendre ou pour acheter… En fait, il s’agit de mettre en relation, créer des liens, des réseaux, discuter, présenter, débattre… On est là aussi « pour se faire plaisir », les hospitaliers aiment à se rencontrer… utilement ! En fait, qu’ils s’agissent des exposants ou des visiteurs, les objectifs sont très proches ! Ces multiples contacts, dans un temps très court, ne sont que la partie émergée de l’iceberg. Mais, ils jouent un rôle fondamental : la cohérence de « l’institution » hospitalière de France et sa volonté d’apporter « toujours mieux » aux patients. Stéphane Pic-Paris, nous aide à mieux comprendre les arcanes du salon…

du groupe UBM, et plus particulièrement de sa filiale française, PG Promotion, dont vous êtes le Directeur Général Délégué depuis 2 ans maintenant ?

Photo © Faust Favart

DH MAGAZINE - Pourriez-vous nous parler

Stéphane Pic-Paris − PG Promotion est une société qui organise des salons et congrès, dont notamment « Hôpital Expo », « Géront Expo » et « HIT Paris », depuis plusieurs dizaines d’années. C’est historiquement PG Promotion qui a lancé, pour le compte de la FHF, le salon Hôpital Expo. Parallèlement à cela, PG Promotion appartient au Groupe UBM, second organisateur mondial de salons professionnels et c’est donc la filiale France « PG Promotion » qui organise ces salons dédiés au secteur santé, ainsi que d’autres événements comme le congrès des acheteurs hospitaliers et d’autres salons comme Pharmapack, MEDTEC France. Il y a 23 personnes au sein de PG Promotion et

les thématiques qui sont abordées. Excepté la partie

le groupe UBM compte 6 000 collaborateurs et réalise

« plateaux techniques » d’Hôpital Expo, très spéci-

plus d’1 milliard d’euros de chiffre d’affaires.

fique à l’hôpital, tout le reste s’applique également aux établissements de santé et médico-sociaux de type

Le groupe PG Promotion organise salons et événements professionnels, et en particulier le salon HIT Paris. 2013 sera l’année du regroupement des trois salons : Hôpital Expo, Géront Expo et

EHPAD, maisons de retraite, et donc au « grand âge »… Il fallait que l’on construise un événement à la fois bien sectorisé, mais qui regroupe néanmoins aussi bien la partie Géront Expo que la partie Hôpital Expo. Sur HIT

HIT Paris. Quels sont les objectifs d’un salon

Paris, l’ensemble des solutions et des thématiques qui

unique/regroupé ?

sont proposées traite aussi bien de la partie hôpital –

Il était essentiel d’arriver à regrouper ces trois salons.

gestion des établissements, e-santé, imagerie… – que

En ce qui concerne Hôpital Expo et Géront Expo, il

des domaines couvrant l’offre de soins gérontologique.

existe des vraies convergences, une même transver-

HIT est ainsi aussi important pour la partie maisons de

salité entre les produits qui sont proposés et entre

retraite et EHPAD que pour la partie hôpital et soins.

2ème trimestre 2013 / DH Magazine 146

DH Magazine 146 / 2Ă¨me trimestre 2013

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rubrique DH : Hôpital expo

Comment cela a-t-il été accueilli par les sociétés

trois salons cette année crée et renforce une synergie

exposantes ?

indispensable aujourd’hui à la gestion des établisse-

Le regroupement des trois salons a reçu un excel-

ments de santé et médico-sociaux.

lent accueil ! Le marché public français est un peu spécifique puisqu’il est soumis aux règles des appels d’offres publics. Il existe des groupements d’achats nationaux... Les exposants ne viennent pas là uniquement pour vendre mais pour se rencontrer, discuter et pour présenter leurs innovations et leur organisation à leurs clients et utilisateurs finaux. C’est un des seuls moments dans l’année sur ce type d’expositions où ils

Il existe des vraies convergences, une même transversalité entre les produits qui sont proposés et entre les thématiques qui sont abordées

peuvent véritablement montrer leur savoir-faire sans avoir à le déplacer dans tous les établissements. C’est une vitrine. Regrouper ces deux grandes composantes de la partie santé, sanitaire et sociale était important

Combien de sociétés exposantes sont attendues

pour nos exposants. Ils ont le même type d’interlocu-

cette année ?

teurs sur les deux « marchés » et peuvent ainsi mettre

Environ 600 partenaires et exposants – co-exposants,

en avant des produits nouveaux, de nouvelles techno-

presse, monde associatif, syndical… –, et nous espé-

logies… Chaque salon conservera son identité mais

rons 20 000 visiteurs sur ces trois jours. La promotion

accueillera forcément des visiteurs en plus, intéressés

a été importante et ciblée : mailings selon les secteurs

par une vision globale.

d’activité, avec un discours personnalisé. Nous avons aussi beaucoup travaillé sur les contenus avec les asso-

Plus spécifiquement sur la partie HIT Paris, il est assez

ciations et les fédérations de chaque secteur : contenu

intéressant de constater que les exposants « e-santé »

des agoras, des présentations de produits et des retours

et nouvelles technologies étaient moins présents les

d’expérience, animations et, bien sûr, l’exposition. Le

années Géront Expo que les années Hôpital Expo. En

visiteur doit dépasser la simple découverte ; il doit pou-

effet, Géront Expo attirait un public plus axé médico-

voir trouver du contenu, de l’animation et des offres.

social/grand âge et assez peu de MCO. La réunion des

Par exemple, le visiteur pourrait voir trois showrooms

2ème trimestre 2013 / DH Magazine 146

DH Magazine 146 / 2Ă¨me trimestre 2013

rubrique DH : Hôpital expo

Les partenaires et associations se sont vraiment impliqués et surtout associés pour apporter du plus à une visite, qui ne se limite pas à une visite commerciale

de bloc opératoire du futur grandeur nature. Les partenaires et associations se sont vraiment impliqués et surtout associés pour apporter du plus à une visite, qui ne se limite pas à une visite commerciale. Notre rôle est de mettre en relation les personnes, de créer un lien, un réseau entre les exposants, les associations et les visiteurs, qui dépassent les trois jours du salon. C’est un travail quotidien. Les industriels français en ont besoin. Vous avez beaucoup de petites entreprises françaises qui font de gros efforts pour pouvoir investir sur un stand et qui se battent pour pouvoir exister sur le marché.

Comment voyez-vous les acteurs de l’écosystème de santé progresser dans leur offre et dans leur façon de penser ? Concernant l’organisation du système d’achat public, avec des centrales d’achat – Resah, Uni.H.A… –, il y a forcément un changement dans le comportement des industriels, qui doivent travailler ensemble et de manière complémentaire pour proposer des solutions plus globales. Cela se fait déjà beaucoup dans les nouvelles technologies et se met en place maintenant dans d’autres secteurs. L’exemple le plus marquant est sans doute le Clubster Santé/CHRU de Lille, avec ses 35 so-

Il y a forcément un changement dans le comportement des industriels, qui doivent travailler ensemble et de manière complémentaire pour proposer des solutions plus globales

ciétés qui se regroupent pour travailler sur un projet qui sera commercialisé et développé en commun. Il y a un besoin de se rassembler, de mutualiser, que ce soit par activité ou par région, ou parfois les deux ! Les professionnels du domaine ont également besoin de travailler à l’export, sur des marchés émergents – Inde, Asie, Brésil… Toucher des marchés étrangers est un véritable enjeu actuel pour les exposants.

pas forcément représentatif sur le plan international. Mais ce marché existe. Est-ce compliqué ? Oui, très certainement, car il faut le connaître – système d’achat, appels d’offres publics, présentation des projets, processus de financement... – pour pouvoir s’y inscrire,

Ils n’ont sans doute plus le choix… le marché

savoir répondre aux appels d’offres. De l’autre côté, la

étant en crise….

commande publique doit disposer des expertises tech-

Je ne suis pas sûr que ce soit le marché français qui

niques et de veille sur l’innovation afin de préciser ses

soit particulièrement en crise. Le budget public français

besoins. Le système français possède de réels atouts,

global existe. Il est fléché différemment, avec des prio-

mais peut parfois freiner les entreprises étrangères, qui

rités différentes en fonction des années, ce qui n’est

hésitent à venir s’y agréger…

2ème trimestre 2013 / DH Magazine 146

SOLUTION Evac POUR VOTRE FUTUR DEPARTEMENT radiothérapie Le volume des eaux usées contaminées et stockées en cuves de décroissance est réduit de 80 % grâce au WC Evac 910 qui consomme seulement 1,2 litre d’eau par chasse. Grâce au système de canalisations sous vide Evac, les travaux de rénovation peuvent être réalisés par étage, sans impacter le niveau inférieur (pas de percement de plancher). Les étages non concernés par les travaux restent en exploitation. Le réseau sous vide Evac est un système fermé en dépression qui assure le confinement des déchets et élimine le risque de fuites.

Des solutions clefs en main, qui ont déjà fait leurs preuves dans le milieu hospitalier et les laboratoires :

• Nouveau Centre Universitaire de Cancérologie de Toulouse • Hôpital de Saint Petersbourg • Hôpital Aarhus au Danemark • Centre de Recherche de l’INRA • …

Evac – 35/37 Avenue du Gros Chêne – BP 50098 – 95613 Cergy-Pontoise Cedex

Tel : 01.34.21.99.88 / Fax : 01.34.64.39.00 – evac.buildingfr@evac.com – www.evac.com 42

DH Magazine 146 / 2ème trimestre 2013

Photos © Faust Favart

rubrique DH : Hôpital expo

Nous n’avons pas à rougir par rapport aux autres pays européens et internationaux. Nous avons une vraie expertise

Enfin, quelle est votre vision du monde de la santé et de son évolution ? Je ne pourrai vous parler que de l’énergie des industriels, qui sont vraiment dans une dynamique d’innovation. Nous n’avons pas à rougir par rapport aux autres pays européens et internationaux. Nous avons une vraie expertise. En ce qui concerne le système en luimême, les diversités entre le public, le privé, l’associatif, c’est forcément un peu spécifique et... compliqué ! Mais ce n’est plus mon domaine…

Vous dirigez une entreprise de communication et d’événementiel, mais, de manière antinomique, vous êtes peu présent dans les médias. Pour quelles raisons ? Nos objectifs ne sont pas la mise en avant de la société PG ou du groupe UBM. Ce sont les produits et les différents événements que l’on organise qui sont les « héros de l’histoire », pas nous ! C’est l’événement qui prime ! Nous sommes présents pour accueillir, pour mettre en rapport les exposants et les visiteurs : c’est là notre vrai rôle. Les « stars » sont celles et ceux qui débattent sur les plateaux, au sein des ateliers et des conférences, ce sont les stands et tous les professionnels qui viennent expliquer leur vision de la santé et porter leurs analyses sur les nouveautés ou les tendances.

2ème trimestre 2013 / DH Magazine 146

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Paroles d’expert

Questions à David Casanova, directeur général d’Hôpital Services Systèmes, distributeur des équipements Herman Miller en France

Mobilier Et si vous passiez aux chambres modulaires ? En quoi consiste Compass, dernière-née parmi vos offres ? Herman Miller travaille dans le secteur de la santé depuis 40 ans, et équipe 5 000 centres hospitaliers à travers le monde. L’entreprise propose du matériel modulaire, traditionnellement de la pharmacie jusqu’à la distribution

Pionnier du mobilier et des équipements à destination des hôpitaux, l’américain Herman Miller, à travers sa nouvelle offre baptisée « Compass », élargit en France

vers le patient. Nous proposons des produits répondant

la réflexion sur la chambre du patient et la modularité

à plusieurs grandes exigences : hygiène et matériaux en

de ses éléments mobiliers.

résine, matériaux techniques, modularité, adaptabilité aux demandes particulières, apparence et durabilité des produits, esthétique, facilité de transport, structure et gestion des flux, et enfin ergonomie. Compass va encore plus loin et consiste en une offre partant de la chambre du patient, qui se veut de plus en plus individuelle et de plus en plus ouverte aux familles. Le produit tient également compte de l’âge plus avancé des patients et de leurs souhaits en matière d’hôtellerie. Quelles sont les particularités du produit ? Comment se présente-t-il concrètement ? Dans les établissements, au-delà des soins, l’environnement est jugé de plus en plus important. Nous avons ainsi créé une gamme de panneaux modulaires étanches qui s’emboîtent les uns dans les autres, dissimulent les câblages et sont conçus pour éviter les contaminations. Compass se compose d’une gamme de 39 éléments interchangeables et modulaires permettant d’équiper divers espaces hospitaliers, chambres, bureaux d’examens ou salles de soins. Les différents espaces peuvent ainsi être réaménagés en fonction du besoin. Ce produit a déjà obtenu la médaille d’or NeoCon dans la catégorie « ameu-

et 15 couleurs. Jusque dans les années 1990, nous étions

blement hospitalier ». Le concept résulte de deux années

seuls à utiliser la résine et le moulage. Compass s’inscrit

d’études auprès de plus de 500 acteurs hospitaliers, soi-

dans la continuité de ce que nous avons réalisé par le

gnants, directeurs des soins, architectes, etc. Ce travail

passé.

d’analyse du besoin a débouché sur la volonté d’introduire les dispositifs médicaux dans les chambres, tandis que la

Et pour l’aspect financier ?

demande évolue vers plus d’espace dans celles-ci.

Le passage au modulaire facilite la fixation des coûts liés au mobilier, par nature plus variables. Au-delà de mobilier,

En quels autres points cette gamme vous distingue-t-

nous livrons l’équivalent d’une offre de conseil, avec la

elle de la concurrence ?

capacité de nous inscrire en amont de projets réellement

Ergonomique, adapté aux problématiques d’hygiène

centrés sur les besoins du patient et la délivrance de soins

avec une décontamination et un nettoyage facilités,

nominatifs. Amener de la souplesse et de la durabilité

modulaire et favorable aux réaménagements d’espaces,

sur le mobilier crée directement ou indirectement de la

évolutif sans nécessiter de travaux de peinture ou de

performance économique. Nous sentons que les hôpitaux

dépoussiérage, ce mobilier se distingue également par

français commencent à se pencher sérieusement sur

sa longévité. Il utilise 58 % de matériaux recyclés, tandis

cette question de l’optimisation des chambres et leur

que la concurrence utilise des aciers qui rouillent et se

donnons la possibilité d’aller au bout de leur raisonnement

détériorent. Les éléments sont disponibles dans 8 finitions

sans figer leurs installations. n

2ème trimestre 2013 / DH Magazine 146

DH Magazine 146 / 2Ă¨me trimestre 2013

Paroles d’expert

Entretien avec Antoine de CERNON, Directeur Général DAVIGEL SAS

DAVIGEL présente

« CARTE SANTÉ RESTAURATION » Une approche individualisée incluant un ensemble de services respectant trois règles principales : La qualité nutritionnelle La satisfaction des patients La performance économique En quoi consiste votre solution « carte santé restauration » ? Antoine de Cernon, Directeur Général DAVIGEL SAS

Pouvez-vous nous présenter la société DAVIGEL? Davigel est une filiale du groupe Nestlé. Créée en 1963, notre société est exclusivement dédiée aux professionnels de la restauration. Davigel est une entreprise unique qui associe une grande proximité avec ses clients, une innovation permanente avec près de 3000 produits, ses propres ateliers de fabrication et sa brigade de 15 chefs, ses filières d’approvisionnement exclusives, ainsi qu’une distribution directe performante. Nos 11 directions régionales couvrent l’ensemble du territoire.

Notre solution « Carte santé restauration » constitue une approche individualisée incluant un ensemble de services spécialement conçus pour répondre aux besoins des différents établissements de santé. Notre cahier des charges est très strict avec trois règles principales : 1. la qualité nutritionnelle. Les plats élaborés tiennent compte des recommandations de la communauté scientifique pour l’ensemble des régimes. 2. la satisfaction des patients. L’idée est de proposer une gamme suffisamment large incluant jusqu’à 90 variétés de recettes et de présentations afin de permettre aux établissements de mettre en place une carte avec différents menus pour les patients.

Quelle est votre expérience du monde hospitalier ?

3. la performance économique

Nous travaillons avec le monde hospitalier depuis notre

Grâce à la solution « Carte santé restauration », le CHU

création et fournissons aujourd’hui 1700 établissements

de Toulouse a diminué de 10 % son coût de restauration.

de santé. Nous sommes référencés sur la plupart des

Notre solution permet également de diminuer le gaspillage

marchés publics de la restauration comme UniHA ou les

grâce à une gestion en flux tendu. Un autre avantage

groupements régionaux. Nous avons développé depuis

non négligeable est le foncier. Les surfaces relativement

trois ans une structure dédiée à la restauration dans les

importantes consacrées à la production alimentaire

établissements de santé et disposons de collaborateurs spécialisés sur cet environnement. Cela nous permet d’accompagner les établissements sur le plan technique, nutritionnel et commercial. En outre, nous nous appuyons sur l’expertise des centres de recherche du groupe Nestlé pour répondre aux besoins des établissements de santé. Les attentes hospitalières en matière de restauration sont en effet variées et complexes. La restauration hospitalière représente 350 millions de repas servis

au sein de l’établissement peuvent être redéployées sur la fonction clef de l’hôpital qu’est le soin. Notre solution a été citée par la DGOS comme un des leviers de performance économique dans le dernier compte rendu Armen 2 du programme PHARE. Sa mise en place s’accompagne généralement d’une réorganisation du fonctionnement de la restauration dans l’établissement. C’est pourquoi nous proposons d’accompagner les

chaque année soit un budget de 2 milliards d’euros. Par

établissements de santé dans cette démarche par le biais

ailleurs, les attentes des patients en termes d’hôtellerie

d’un audit situationnel qui permet la mise en place d’une

sont de plus en plus fortes. C’est dans ce contexte que

solution alimentaire individualisée tenant compte des

nous avons voulu accompagner les établissements de

spécificités de l’établissement : taille, spécialité, durée

santé avec notre solution « Carte santé restauration ».

moyenne des séjours, profil des patients.

2ème trimestre 2013 / DH Magazine 146

DH Magazine 146 / 2Ă¨me trimestre 2013

Paroles d’expert

Questions à Erwan Trividic, directeur du développement et Céline Wasmer, adjointe relation client, à Sham

La performance dans l’achat d’assurance : un enjeu stratégique pour les établissements Pourquoi

parle-t-on

perfor-

mance dans le domaine de l’achat d’assurance ? Erwan Trividic –

Dans

contexte de rationalisation des achats et de maîtrise des coûts, la Direction Générale de l’Offre de Soins (DGOS) a lancé, il y a environ 18 mois, le programme PHARE (Performance Hospitalière pour des Achats Responsables) qui incite les établissements à définir des stratégies d’achats performantes. Forte de son expertise métier et de son expérience du secteur hospitalier, Sham se positionne en véritable partenaire de la performance auprès des établissements.

Sham, assureur spécialiste des secteurs de la santé, du social et du médico-social depuis plus de 80 ans, 1er assureur de responsabilité civile médicale en France Comment accompagnez-vous vos clients ? C.W. – Nous proposons des solutions adaptées pour une couverture optimale des risques en déployant avec les établissements un programme d’assurance intégré, axé sur le management global des risques, via des audits, des cartographies des risques, des recommandations, des formations et des prestations de conseil. En effet, une meilleure maîtrise des événements indésirables permet à la fois de renforcer la qualité et la sécurité des soins

En quoi l’achat d’assurance a-t-il

des patients, mais aussi de réaliser des gains directs et

une dimension stratégique ?

indirects.

Céline

Prenons

Nous réalisons par exemple fréquemment des cartogra-

l’exemple de la souscription d’une

phies sur le circuit du médicament ou les blocs opéra-

assurance

Wasmer

–

Civile

toires qui nous permettent de mettre en œuvre, avec

Médicale qui est obligatoire. Il

l’établissement, des processus de prévention en amont

s’agit d’un achat très complexe et

et en aval du risque.

spécifique car, entre le moment de

Notre démarche est tout à fait cohérente avec les de-

souscription, la survenue d’un si-

mandes de la Haute Autorité de Santé (HAS) dans le

nistre, la réclamation des victimes,

cadre de la certification des établissements de santé. Nos

la décision de justice et l’indemni-

critères sont en effet très proches.

Responsabilité

sation, il peut s’écouler plus d’une décennie et pour certains sinistres les enjeux représentent jusqu’à plusieurs

Que recommandez-vous aux établissements pour

millions d’euros. Pour un sinistre lié à une erreur médicale

réaliser un achat d’assurance performant ?

d’un chirurgien qui s’est déroulé en 2001, la procédure ju-

E.T. – Sham recommande aux établissements de rédiger

diciaire n’a pris fin qu’en 2012. Il a donc fallu attendre onze

un cahier des charges très précis et adapté à leur

ans pour avoir une connaissance réelle du coût du sinistre.

exposition aux risques. Réaliser un achat performant et

L’achat d’assurance est donc bien un achat stratégique

responsable, c’est aussi choisir un partenariat « gagnant-

qui engage non seulement l’acheteur mais également ses

gagnant-gagnant» (établissement – patients - assureur)

successeurs. Cet achat doit nécessairement s’inscrire

qui s’inscrit dans la durée en intégrant l’ensemble des

dans une vision à long terme pour identifier et maîtriser,

garanties et services associés pour protéger efficacement

en amont, l’ensemble des risques et souscrire les garan-

l’établissement, ses collaborateurs et ses patients.

ties adaptées. Selon vous, quelles sont les évolutions à venir en Quelle est la spécificité de Sham dans ce domaine ?

matière de risques hospitaliers ?

E.T. – Sham bénéficie d’une réelle vision globale de

E.T. – Sham est en veille constante afin d’anticiper les

l’exposition aux risques des secteurs de la santé, du social

nouveaux risques sur ces secteurs. Elle suit notam-

et du médico-social dans la mesure où elle accompagne

ment de près les nouvelles pratiques liées à la réorga-

l’ensemble des acteurs de ces secteurs, mais aussi car

nisation de l’offre de soins (télémédecine, informatisa-

elle intervient pour couvrir l’ensemble de leurs risques

tion du dossier patient…) mais aussi à la transformation

(responsabilités, biens, personnes). Notre expertise et notre

de la nature des risques du fait du progrès médical et

connaissance pointue de cet environnement, de ses enjeux

notamment les risques sériels. En anticipant ces évo-

et de ses interactions, garantit ainsi aux établissements

lutions, nous conseillons nos sociétaires dans leurs

un accompagnement sur mesure et l’apport de réponses

projets et leur proposons les solutions les plus juste-

adaptées et efficaces sur le long terme.

ment adaptées à leur profil de risques.

2ème trimestre 2013 / DH Magazine 146

Un groupe national • 26 agences en France • 921 salariés

certifications

• ISO 9001 • ISO 14001 • MASE OHSAS 18001

Principaux Équipements

• Plus de 400 véhicules adaptés à tous les types de chantiers (Grues automotrices, Camions-grues, Fourgons capitonnés…) • Du matériel de manutention de dernière génération

Livraison et installation de matériel de haute technologie

• Médical : scanners, radiothérapies, IRM et imagerie médicale • Laboratoires : automates, hottes, congélateurs, lasers… • Salle blanche : installation d’équipements en milieu pur 50

DH Magazine 146 / 2ème trimestre 2013

Transfert d’hôpital • Déménagement “clé en main” avec bureau d’études • Transfert des bureaux et de l’informatique avec connexion et déconnexion, etc... • Déménagement des services hospitaliers et des blocs opératoires • Transfert d’archives médicales et d’éléments sensibles

Manutention lourde • Manutentions spécifiques et délicates en milieu hospitalier

Electromécanique & Maintenance • Assemblage mécanique d’équipements biomédicaux et d’imagerie

Stockage & Logistique

• 160 000 m2 de stockage • Entrepôts chauffés, gardiennés 24h/24h, avec alarme, télésurveillance et détection incendie • Gestion de pièces détachées pour dépannages urgents

GROUPE BOVIS 016.016.32.32

Paroles d’expert

Questions à David LAFARGE, Commercial Grands Comptes, Philippe MOUROT, Resp. commercial de l’agence Bovis Provence

BOVIS, des solutions sur mesure

pour les déménagements hospitaliers Pouvez-vous nous présenter l’activité du groupe Bovis en matière de déménagement de Centre hospitalier ? Notre société dispose d’un service dédié au transfert hospitalier qui s’appuie sur notre couverture nationale de 26 agences sur l’ensemble du territoire français. Ainsi, nous offrons à l’ensemble de nos clients des solutions identiques en termes de transfert hospitalier. Celles-ci portent sur l’ensemble de l’activité hospitalière : l’hébergement, les plateaux techniques (bloc opératoire et laboratoire), les consultations, les services transversaux (pharmacie, magasin, administration). Nous travaillons sur les transferts hospitaliers depuis une dizaine d’années et disposons donc d’un savoir faire conséquent dans

Nos solutions de transfert hospitalier portent sur l’ensemble de l’activité : hébergement, plateaux techniques (bloc opératoire et laboratoire), consultations, services transversaux (pharmacie, magasin, administration). Nos 10 annnées d’expérience dans ce milieu et nos 26 agences disséminées dans toute la Fance, nous permettent de gérer aussi bien des déménagements de matériels sensibles que ceux des plateaux techniques.

ce domaine. Par ailleurs, nous avions une expérience préalable concernant les activités de transferts avec les fabricants de matériel médical, notamment de radiologie. Voici quelques exemples d’hôpitaux avec lesquels nous avons travaillé récemment : le Centre hospitalier universitaire (CHU) de Besançon, l’hôpital Simone Veil à ErmontEaubonne, le Centre hospitalier de Toulon la Seyne sur mer, prochainement l’hôpital européen de Marseille. Nos solutions s’adressent aussi bien aux cliniques privées, aux hôpitaux publics et s’adaptent aux spécificités de certains établissements tels les hôpitaux psychiatriques, les EHPAD ou les laboratoires d’analyse. Vos offres s’adaptent-elles à la diversité (taille, statut) de vos interlocuteurs hospitaliers ? Oui, tout à fait. Les solutions proposées s’adaptent aux souhaits de notre interlocuteur en proposant diverses prestations « à la carte ». Ainsi, pour l’hôpital public, elles

consistent à coordonner le planning du déménagement des flux de matériels et flux patients tout en assurant la continuité des activités de soins. Si l’établissement le souhaite, nous pouvons réaliser nous-mêmes les

s’inscrivent dans un cadre prédéterminé par un appel

inventaires, le planning du déménagement ainsi que

d’offre. Nous ne sommes pas uniquement un déména-

le plan de communication. Cette solution globale est

geur car nous pouvons proposer une activité d’accompa-

actuellement mise en œuvre à l’Hôpital Européen de

gnement technique et logistique dans l’aménagement de

Marseille.

l’établissement de soins : réception et stockage de matériel, installation de mobilier, pose murale. Nous avons

Proposez-vous des solutions plus légères ?

donc des techniciens qui savent fixer les négatoscopes,

Nous pouvons ne faire que le déménagement de matériels

les distributeurs de papier, les télévisions, etc... C’est par

sensibles, de certains services, ou nous spécialiser sur

exemple ce que nous faisons pour le CHU de Besançon.

une problématique particulière au sein d’un projet plus global : le déménagement des plateaux techniques par

Quelle est votre solution la plus globale ?

exemple. Ainsi, dans le cas des blocs opératoires, il est

Nous proposons des solutions globales « clé en main »

possible de déménager le matériel tout en conservant

incluant l’ingénierie et le transfert, c’est-à-dire la partie

la stérilité des dispositifs médicaux par des techniques

organisation et la partie réalisation du projet. Il faut

d’emballage spécifiques. Notre intervention peut ne durer

savoir que certains déménageurs ne disposent pas

que quelques jours ou s’étaler sur plusieurs semaines.

de la structure ni des compétences nécessaires pour

L’un de nos atouts est de bien connaître l’ensemble des

pouvoir dédier des chefs de projet et des coordinateurs

acteurs hospitaliers concernés par un déménagement et le

techniques à la préparation d’un déménagement. Chez

fonctionnement des services de soins. C’est crucial pour la

Bovis, nous avons des spécialistes parfaitement rodés

réussite d’un projet, comme récemment avec le transfert

aux problématiques des transferts hospitaliers lesquels

des blocs opératoires du CH d’Argenteuil.

2ème trimestre 2013 / DH Magazine 146

DH Magazine 146 / 2Ă¨me trimestre 2013

Paroles d’expert

Entretien avec Alexandra Fabreguettes, Pharmacien Chef de Service

Retour d’expérience :

le circuit du Médicament au CH d’Aulnay sous Bois

Pharma : un déploiement progressif

pour une sécurisation complète de la prise en charge thérapeutique du patient.

Dans quel contexte s’inscrit l’utilisation du logiciel

dans les services. Quand le médecin fait une prescription

Pharma sur le Centre hospitalier d’Aulnay sous Bois ?

sur le logiciel, celle-ci est directement enregistrée et

Jusqu’en 2000, nous utilisions le même logiciel de gestion

s’affiche sur l’écran de l’armoire sécurisée dans le service.

économique et financière pour les services économiques

Pour venir chercher le médicament, l’infirmière s’identifie

et pour la pharmacie ce logiciel n’était pas adapté à la ges-

grâce à la lecture de son empreinte digitale. Une fois

tion des pharmacies car il ne prenait pas en compte les

identifiée, l’armoire se débloque. L'infirmière recherche

spécificités liées aux médicaments et dispositifs médi-

le nom du patient, la prescription s'affiche sur l'écran, elle

caux, par exemple nous ne pouvions pas utiliser des lec-

prépare alors son chariot à partir des médicaments qu’elle

teurs code barres pour faire les sorties. Nous avons donc

voit apparaître sur l’écran. Elle va ensuite distribuer les

décidé d’avoir un logiciel métier plus adapté au circuit du

médicaments aux patients concernés. Tout est tracé : on

médicament. C’est pourquoi nous avons lancé un appel

sait quel médecin prescrit, quelle infirmière vient prendre

d’offres qui a abouti au choix du logiciel Pharma.

le médicament, à quelle heure, à quel moment.

Pourquoi avez-vous choisi le logiciel Pharma de

Comment cela fonctionne t-il pour les médicaments

Computer Engineering ?

hors prescription médicale ?

Le choix du logiciel Pharma pour l’informatisation du circuit

Lorsque l’infirmière veut prendre un médicament, elle le

du médicament reposait sur plusieurs critères. Celui-ci

sélectionne à l’écran et le tiroir correspondant s’ouvre.

améliorait notre gestion des tâches et nous permettait

L’infirmière prend alors le médicament, indique combien

d’avoir des modules supplémentaires qui concernaient

elle en a pris. Puis le système transmet l’information à la

les particularités de l’activité d’une Pharmacie à Usage

pharmacie dans une logique de traçabilité.

Intérieure (PUI). En outre, le logiciel offrait l’opportunité d’une mise en place progressive par l’achat régulier de

Quelles sont les conséquences de cette informatisation

plusieurs modules. En 2001, nous avons acquis le module

sur la sécurisation du circuit du médicament ?

gestion et le module traçabilité, qui constituèrent la base

Les

du logiciel. Nous avons ensuite acquis en 2002 le module

inconvénients. Maintenant que les prescriptions sont

rétrocession, puis en 2003 le module chimiothérapie et le

informatisées, toutes les prescriptions des médecins sont

module de communication avec les armoires robotisées

validées par les pharmaciens. Cela inclut donc une étape

que nous avons alors commencé à déployer sur

de validation de la part des pharmaciens, laquelle permet

l’ensemble de l’hôpital. L’informatisation de la prescription

d’éviter par exemple les interactions médicamenteuses.

fut déployée en 2008. À la fin de cette année 2013, nous

En outre, Pharma nous permet de gérer l’ensemble des

aurons terminé l’informatisation de l’ensemble du circuit

produits qui doivent être tracés comme les dispositifs

du médicament et disposerons d’une solution totalement

médicaux implantables, les médicaments hors GHS,

intégrée pour la pharmacie.

les produits à statut particulier pour lesquels il faut une

avantages

l’emportent

nettement

sur

les

surveillance particulière (les produits prescrits dans le Que signifie la compatibilité du logiciel Pharma avec

cadre de l’AMM). Par ailleurs, la société fait évoluer le

les armoires robotisées ?

logiciel de sorte que celui-ci suit de près l’évolution

Nous avons mis en œuvre en 2004 une interface entre la

des besoins des utilisateurs et surtout s’adapte très

prescription médicale et les armoires robotisées présentes

rapidement à la nouvelle réglementation.

2ème trimestre 2013 / DH Magazine 146

au service de la e-santé Comprendre les problèmes

Le secteur de la santé est confronté à des difficultés de plus en plus nombreuses. Les gens vivent plus longtemps, ce qui est une bonne nouvelle, et selon l’ONU, « le nombre de personnes âgées de 60 ans ou plus devrait quasiment tripler… pour atteindre 2 milliards d’ici à 2050 ». Ceci augmentera le nombre et le poids des maladies chroniques et, avec elles, le besoin en soins plus spécialisés nécessaires à leur traitement ; les gouvernements se voient donc constamment contraints de lutter pour équilibrer leur budget. Les différents acteurs, les administrations, les cabinets et les centres de soins ont parfois du mal à coordonner efficacement leurs activités, ce qui se traduit par un surplus de gestion et moins de temps pour les soins fondamentaux. Le manque de personnel met également davantage de pression sur les équipes. Un récent rapport de l’Economist Intelligence Unit*1 indique que moins d’un tiers des professionnels du secteur médical pense que le système de santé de leur pays sera capable de faire face à la rapide croissance de la demande en soins. Et ceci arrive à une période où les patients, mieux infor-

(*1) Fixing Healthcare : The Professionals’ Perspective, The Economist Intelligence Unit Limited 2009

Des solutions performantes et personnalisées

més, attendent un service de plus grande qualité.

En nous appuyant sur notre savoir-faire, nous créons des solutions performantes que nous adaptons pour répondre aux difficultés et aux besoins des professionnels de santé et de leurs patients. En tant que spécialistes des moyens de communication, nous savons ce dont les gens ont besoin pour communiquer ou partager des informations et être ainsi plus efficaces. Notre expertise nous permet d’intégrer les différents composants nécessaires à l’élaboration et au bon fonctionnement d’une solution, du réseau jusqu’au service et à l’assistance en passant par la sécurité et l’infrastructure informatique. Nous misons sur notre capacité d’innovation et sur notre expérience pour considérer la situation dans son ensemble, anticiper les besoins et résoudre les problèmes complexes. Grâce à Orange Labs, notre laboratoire de R&D, et notre important réseau de partenaires, nous avons acquis des connaissances considérables (et plus de 8 500 brevets !) dans les nouveaux secteurs de croissance. Chez Orange nous considérons que l’humain est au centre de nos préoccupations et que les technologies que nous développons doivent avant tout servir au mieux la communauté.

Proposer des solutions

Une approche pratique

Nous sommes conscients que les systèmes de santé traditionnels subissent une pression constante pour faire toujours plus avec moins de moyens. C’est pour les aider à évoluer et à faire face à la situation que nous ouvrons la voie à de nouvelles solutions dans le domaine de l’e-santé. Depuis 10 ans, nous équipons les hôpitaux et les cliniques en logiciels et en solutions de communication et d’infrastructures. Aujourd’hui, nous proposons de nouvelles solutions pour une meilleure coordination des différentes composantes du système de santé. Nous permettons tout d’abord une collaboration plus efficace entre les réseaux traditionnels de santé. Concrètement, les professionnels de santé, grâce à notre action, peuvent prendre les meilleures décisions, éviter les erreurs coûteuses et prodiguer leurs soins, tout en répondant aux obligations légales de conserver et sécuriser les données médicales. Nous aidons ensuite les prestataires de services dans leur orientation vers les soins à domicile. Enfin, nous privilégions la prévention en encourageant chacun à jouer un rôle pleinement actif au regard de sa santé et de son bien-être.

DH Magazine 146 / 2ème trimestre 2013

Vous trouverez dans les pages suivantes quelques exemples de la manière dont nous simplifions les communications et dont nous améliorons la coordination et la délivrance des soins pour les patients, les prestataires de santé, le personnel soignant et tous les acteurs du secteur. C’est dans le but d’aider les systèmes de santé à affronter les difficultés de demain qu’Orange a choisi de proposer de nouvelles solutions pour réduire les coûts tout en améliorant la santé, le confort et l’indépendance de chacun.

Des soins coordonnés

Une meilleure organisation, un plus grand confort ainsi qu’une sécurité accrue pour les patients, et une réduction des coûts : telles sont les ambitions des services de santé. L’un de nos principaux objectifs est de nous assurer que les professionnels de santé disposent de moyens simples et sécurisés pour collaborer et échanger des informations, même dans les cabinets ruraux ou isolés. Et ce ne sont pas seulement les praticiens qui

bénéficient de solutions plus efficaces : les échanges électroniques renforcent également la transparence et la traçabilité pour les gestionnaires. La solution Connected Hospital est un excellent exemple de la manière dont Orange propose d’améliorer simultanément le confort des malades et la qualité des soins. Grâce aux terminaux interactifs proposés, les patients peuvent profiter de services de divertissement et le personnel médical d’un système d’échange

« Les enjeux de demain pour l’hôpital reposent en grande partie sur la maitrise des TIC. » Benoit Pericard, directeur général du CHU Nancy de données sécurisé et de consultation des données médicales. La solution propose également toute une série d’outils d’organisation, comme un poste mobile d’appel infirmier, des bracelets de contrôle et des dispositifs d’alerte géolocalisables pour assurer un service plus fluide au sein de l’hôpital. Cette solution interactive permet aux équipes hospitalières de gérer la plupart de leurs priorités médicales et opérationnelles.

Un soutien adapté pour des patients plus autonomes

L’un des principaux objectifs de notre stratégie en esanté est de coordonner davantage les soins autour du patient. Nous voulons lui donner l’opportunité et la confiance nécessaire pour profiter de la vie en dehors de l’environnement hospitalier, tout en lui assurant la disponibilité permanente d’une aide. Les soins hospitaliers à domicile sont une nouvelle approche qui répond à deux besoins : tout d’abord, un plus grand confort des malades et la possibilité de s’occuper des personnes handicapées, vulnérables ou âgées à leur domicile plutôt que dans des établissements médicaux ; ensuite, une réduction de la durée de leur séjour à l’hôpital, permettant de diminuer les coûts pour les établissements de santé et les autres acteurs.

« Ce service fait le lien entre le réseau de soins médicaux et le domicile du patient et permet donc une meilleure coordination et des soins plus adaptés. » Jean-Pierre Grangier, Coordinateur, Calydial La solution Remote Health Management constitue un bon exemple de la manière dont nos services peuvent améliorer la vie des malades au quotidien. Cette solution offre aux patients à domicile un outil simple leur permettant de suivre l’évolution de leur état de santé. Elle leur rappelle également à quel moment prendre leurs médicaments ou l’heure de leurs rendez-vous, tout en leur donnant la possibilité de communiquer avec leurs aides-soignants. Plus un problème est détecté tôt, plus il est facile d’y remédier rapidement ; c’est ainsi que peuvent être évitées une détérioration supplémentaire

de l’état de santé du patient, des visites aux urgences et des hospitalisations coûteuses et angoissantes.

Mieux vivre

De nombreuses études montrent qu’une gestion proactive de la santé, qui consiste à responsabiliser d’avantage les individus, aide à éviter la survenue de problèmes médicaux*2. Il semble donc logique d’essayer de développer un système qui incite la communauté à rester en forme et en bonne santé et lui offre les outils pour le faire, plutôt que d’assurer le traitement d’une population malade. Une personne qui évite une crise

(*2) Source : Département de la santé publique de l’Université d’Oxford

« Je me sens plus en sécurité quand je sors avec ce téléphone car je peux être aidée n’importe où et à tout moment » Renée Passier, retraitée, Issy les Moulineaux (France) cardiaque en faisant attention à son régime alimentaire et en faisant plus d’exercice est une personne de moins à soigner par des traitements couteux. Pour assurer cette transition vers la prévention des maladies, nous développons notamment des services, des outils et des portails Web et mobiles spécialisés pour aider les gens à s’informer et à mieux prendre soin de leur santé et de leur vitalité. Nous pouvons les aider à consulter des informations pertinentes sur la santé et la gestion des maladies, proposées par des organisations indépendantes, appartenant à la communauté médicale. Ceci leur permet d’améliorer leur condition physique et de suivre plus attentivement leur alimentation et leur santé. L’option de téléassistance assure une plus grande tranquillité d’esprit. Des services comme téléassistance mobile offrent une sécurité supplémentaire à l’utilisateur qui peut entrer en contact avec un opérateur 24h/24 par le biais de son téléphone portable. Une personne âgée ou fragile pourra donc poursuivre ses activités habituelles en sachant qu’il lui suffit d’appuyer sur un simple bouton pour être mise en relation avec le service Mondial Assistance. Les opérateurs sont à leur disposition pour évaluer, selon les cas, la situation et envoyer l’assistance nécessaire ou simplement rassurer la personne.

Un futur plus sain

En associant les technologies de communication modernes aux solutions médicales, Orange propose des réponses innovantes aux besoins des patients, des professionnels de santé et aux différents acteurs du secteur. Pour certains, cela signifie insister d’avantage sur la prévention ; pour d’autres, concentrer les soins autour du patient, de sa famille et de son entourage. D’une manière générale, il s’agit simplement d’offrir des soins de meilleure qualité. Après tout, nous souhaitons tous vivre un peu plus longtemps (et un peu plus heureux).

Pour plus d’informations, rendez-vous sur www.orange.com/sante 2ème trimestre 2013 / DH Magazine 146

DH Magazine 146 / 2Ă¨me trimestre 2013

Paroles d’expert

Entretien avec Olivier Zmirou, Directeur Division IT Agfa HealthCare, et Lân Guichot, Directeur Marketing IT & Business Development Agfa HealthCare

Agfa healthcare présente le projet licorne Liaison et Coordination par un Réseau Numérique de santé

l’objectif de LICORNE est d’améliorer les outils de suivi de la prise en charge des patients à leur domicile. Ainsi, les patients sont mieux informés, et les professionnels qui l’entourent, mieux coordonnés. Olivier Zmirou, Directeur Division IT Agfa HealthCare, et Lân Guichot, Directeur Marketing IT & Business Development Agfa HealthCare

chroniques. Disposer d’une plate forme d’information pour le patient dépendant, son médecin, son entourage, constitue un gain de temps pour le patient, les aidants,

Pouvez-vous nous présenter le projet LICORNE ?

les professionnels de santé. Cela permet de contribuer

L’acronyme LICORNE signifie Liaison et Coordination

à l’éducation thérapeutique du malade. En effet, le

par un Réseau Numérique de santé. Il s’appuie sur une

logiciel pourra rappeler à ce dernier ou à son aidant quel

plate-forme informatique (Domicalis.com) de coordination

intervenant va lui rendre visite pour faire quoi et quand.

sanitaire et médico-sociale qui permet d’assurer la conti-

Nous espérons que cela aboutira à une diminution des

nuité de la prise en charge des patients de l’hôpital au

oublis, des erreurs et d’une façon générale à améliorer les

domicile. C’est un système d’information sécurisé, basé

conditions de vie du patient avec une meilleure prise en

sur le principe des réseaux sociaux, où chaque acteur

charge et un suivi à domicile plus efficace. Nous pensons

du réseau entourant le patient, peut être alerté par une

également contribuer pour les patients du réseau, dans le

information, produite par le système ou récupérée depuis

cadre de cet accompagnement post-hospitalisation, à une

d’autres. Un strict contrôle des droits d’accès permet de

baisse du nombre de réhospitalisation et à une diminution

garantir l’intégrité des flux d’informations. L’expression

des prescriptions d’examens : réduisant ainsi les coûts

clef est celle de « Continuum de soins » hôpital-domi-

de prise en charge. Licorne a pour objectif d’alimenter

cile pour des informations circulant entre les profession-

le DMP. Avant de passer à la phase industrielle, nous

nels du monde « sanitaire » et du « E social ». En effet,

souhaitons faire labelliser Licorne par le CNR Santé

l’objectif de Licorne est d’améliorer les outils de suivi

(Centre national de référence santé à domicile et

de la prise en charge des patients à leur domicile. Ainsi,

autonomie), centre de référence pour la gestion de

les patients sont mieux informés, et les professionnels

l’autonomie de patient constitué par le gouvernement.

qui l’entourent, mieux coordonnés. Les aidants familiaux, auxiliaires de vie, assistantes sociales, médecins hospitaliers, spécialistes, médecins traitants, infirmiers coordina-

Quelles sont les structures concernées par le projet

teurs seront au cœur du projet Licorne.

LICORNE ? Le consortium Licorne est composé de quatre

Quelles sont les problématiques spécifiques à l’hôpital ?

partenaires. Le chef de file est Agfa HealthCare. Les trois

De plus en plus, avec le vieillissement de la population,

autres sont le CHU de Nice, la société aquitaine Radhius,

l’hôpital doit tisser des liens avec l’extérieur pour

l’université Sophia Antipolis. Partenaire d’Agfa HealthCare

contribuer au « mieux vivre » des patients qui vivent plus

dans divers domaines, hébergeur de Licorne, le CHU

longtemps. C’est la stratégie du « parcours patient »,

de Nice dispose d’une certification Asip-santé, agence

pleinement d’actualité. Ainsi, Licorne est censée

de santé des systèmes d’information partagés, et joue

prolonger le dossier patient, avec lequel il est interfacé,

le rôle de coordinateur vis-à-vis d’autres organisations de

pour apporter, en toute sécurité, au bon moment et à la

type CCAS, CSRS, centre communal d’action sociale. La

bonne personne des informations sur le bien être des

société Radhius, spécialiste de l’approche cogniticienne

patients y compris en utilisant des capteurs physiologiques

des NTIC mobiles des nouveaux usages sanitaires

et autres détecteurs de chute.

et médico-sociaux, est concepteur de la plate-forme Domicalis.com

utilisée

pour

Licorne.

L’université

Quels sont les enjeux pour la santé publique ?

de Nice Sophia Antipolis est partenaire évaluateur de

Les enjeux sociétaux et financiers sont considérables.

l’expérimentation finale. Elle est chargée de mettre en

Ce sont ceux du chantier de la dépendance, du

place une stratégie d’évaluation du projet Licorne sur

maintien à domicile et de la bonne gestion des maladies

la base d’une cohorte de 200 patients.

2ème trimestre 2013 / DH Magazine 146

DH Magazine 146 / 2Ă¨me trimestre 2013

Paroles d’expert

Entretien avec Philippe Laurent - Responsable du service informatique au CH d’Alès-Cévennes

l’efficacité d’ultragenda a convaincu le CH d’Alès-cévennes

Philippe Laurent Responsable du service informatique au CH d’Alès-Cévennes

Avec plus de 71 000 consultations annuelles à gérer, le Centre Hospitalier d’Alès-Cévennes s’est tourné en 2009 vers UltraGenda pour mettre en place la gestion informatisée des consultations. Entretien avec Philippe Laurent – Responsable du service informatique au CH d’Alès-Cévennes – qui revient sur ce partenariat, la satisfaction des utilisateurs et les évolutions à venir.

Pourquoi avoir choisi UltraGenda ? Quels ont été vos

secrétaires peuvent demander les dossiers médicaux des

critères de sélection ?

personnes attendues en consultations en fonction des

Nous cherchions une solution pour gérer nos plannings

plannings, donc plus facilement.

de consultations. L’objectif était d’avoir un outil de planification des RDV et nous avions des exigences précises.

Comment pensez-vous utiliser UltraGenda dans le

Nous avons donc lancé en 2009 une consultation et par-

futur ? Y a-t-il des évolutions prévues ?

mi 6 réponses, notre choix s’est porté sur UltraGenda.

De nombreux projets sont en cours ou à l’étude. Nous

C’est la solution qui nous semblait la plus aboutie tant

souhaitons l’interfacer avec notre système RIS - PACS au

d’un point de vue ergonomique que sur ses fonctionnali-

sein du service d’imagerie : la demande de rendez-vous

tés et les retours des utilisateurs d’autres établissements

sera faite au travers d’une interface entre UltraGenda

étaient excellents.

et le logiciel qui gère la planification de l’imagerie. Les

Nous avons d’abord mis en place un groupe de réflexion

secrétaires de la radiologie travailleront sur leur outil

(DSI, DIM, direction des soins, secrétaires médicales) au-

mais les rendez-vous pourront être demandés à travers

tour des planifications des consultations avec tous les cas

UltraGenda. Ensuite, le produit permet de mettre en place

de figure possibles et imaginables. Le produit est simple

un système de relance pour le patient, la veille de sa

d’utilisation mais nécessite un paramétrage fin. À l’issue

consultation et par SMS. Nous étudions actuellement les

de cette importante phase de paramétrage, nous avons

possibilités de mettre en œuvre ce module. Enfin, l’outil

constaté que la mise en place se faisait très rapidement.

peut peut-être nous permettre de faciliter notre gestion

Après un test sur 3 services pilotes, nous avons déployé Ul-

des lits.

traGenda sur tous les services de MCO en quelques mois.

Un dernier projet concerne les préadmissions, pour établir des demandes de documents auprès des patients :

Qui sont les principaux utilisateurs d’UltraGenda ?

le patient aurait un rappel électronique préalable à son

Comment ont-ils appréhendé l’outil ?

hospitalisation, lui listant l’ensemble des documents

L’outil a été très facilement accepté par les utilisateurs,

et éléments à apporter avec lui, dans le cadre de son

principalement les secrétaires médicales, pour la mise en

parcours de soins.

place des plannings des services. Abouti, fiable, robuste, ergonomique, la prise en main est rapide et n’implique

Votre avis sur la société UltraGenda ?

pas de gros investissement de formation.

La stratégie du CH d’Alès-Cévennes est basée sur le choix des meilleurs produits, répondant précisément

Quels sont les bénéfices réalisés en termes de gestion

aux besoins métiers. C’est un EAI qui gère les flux

des ressources, de gestion des patients et en termes

entre les systèmes. Dès le début de notre déploiement,

d’optimisation de l’organisation interne ?

le sentiment d’une société qui maitrise son produit et

Nous avons une meilleure planification ! Cette mise

rigoureuse dans son implication projet était présent.

en place a permis de dégager du temps au niveau des

Depuis 2009, nous rencontrons très peu de difficultés

secrétaires et offre une visualisation plus simple pour le

ou de panne et les évolutions régulières en termes de

service de l’état de la planification des rendez-vous. Les

fonctionnalités répondent à nos besoins.

2ème trimestre 2013 / DH Magazine 146

DH Magazine 146 / 2Ă¨me trimestre 2013

Paroles d’expert

Entretien avec Jean-Louis Lieurade du département informatique et Claire Delbrouck, médecin, au CH de Cornouaille – Quimper

DIC’T, le logiciel de dictée

numérique et de reconnaissance vocale gère le processus de production de courriers

Dr Claire Delbrouck (ci-dessus) Jean-Louis Lieurade (ci-contre)

Quels sont les enjeux du logiciel Dic’T ? Jean-Louis Lieurade – Dic’T est un logiciel de dictée numérique et de reconnaissance vocale qui a vocation à gérer l’ensemble du processus de production des courriers et des comptes rendus médicaux de l’hôpital. Avant la mise en œuvre de cet outil, les courriers produits au CH de Cornouaille étaient saisis directement à l’aide d’un logiciel de traitement de texte. De nombreux secrétariats médicaux de l’hôpital étaient en grande difficulté pour assurer la production rapide des courriers et comptes rendus, entraînant des retards de saisie pouvant aller jusqu’à plusieurs semaines. L’enjeu principal du projet était de réduire les difficultés rencontrées par les secrétariats, de diminuer les délais de diffusion des courriers, tout en apportant des fonctionnalités complémentaires destinées à améliorer la qualité des courriers produits. Pouvez-vous nous présenter les fonctionnalités du logiciel ? J.-L.L. – En amont de la production du courrier, le logiciel interroge la base de données des patients de l’hôpital, afin d’assurer l’identitovigilance, et permet également au secrétariat de préparer des listes de courriers à dicter par le médecin. Pour la réalisation du compte-rendu, le logiciel propose un outil de dictée numérique associé ou non à la reconnaissance vocale en temps réel. Dans le cadre de ce projet, la reconnaissance vocale a été déployée dès le démarrage du logiciel (140 licences de reconnaissance vocale pour les 250 médecins du CH de Cornouaille), permettant de réduire rapidement et considérablement les temps de production des courriers. Le courrier est ensuite corrigé et mis en page par la secrétaire, qui envoie le document dans le parapheur électronique du médecin. Cela permet au médecin de le relire et d’apposer sa signature scannée, avant diffusion automatique du document. Le document peut ainsi être dématérialisé durant tout son processus de production, sans qu’aucune impression papier ne soit réalisée. Existe-t-il un lien avec la médecine de ville, ou dans le cadre du DMP ? J.-L.L. – Tout à fait. Le logiciel exporte les courriers dans un format permettant sa diffusion vers la médecine

de ville, via l’utilisation de mails cryptés. En parallèle du projet Dic'T, nous avons mené une campagne de communication vers la médecine de ville, pour proposer la dématérialisation de l’envoi des comptes rendus. À ce jour, 225 médecins de ville ont signé avec le CH de Cornouaille une convention leur permettant de recevoir les courriers par messagerie sécurisée, et plus de 40 % d’entre eux (90 médecins) ont opté pour la dématérialisation complète, à savoir l’arrêt de l’envoi de l’exemplaire papier du courrier. Le logiciel permet également une diffusion des documents en interne au travers du volet « entrepôt documentaire » du projet, actuellement en cours de démarrage. Cet entrepôt doit permettre à terme d’assurer la diffusion des documents vers le DMP. Pouvez vous nous donner un point de vue médical sur le logiciel Dic’T ? Dr CLAIRE DELBROUCK – Le logiciel apporte un vrai gain en termes de flux de courrier avec une nette amélioration des délais d’envoi des courriers et la possibilité d’envoi en temps réel grâce à la messagerie sécurisée. Ceci améliore les transmissions ville-hôpital et la prise en charge du patient. Chaque courrier est bien individualisé et peutêtre retrouvé très facilement quel que soit son stade de correction. Ceci est également un gros avantage par rapport aux anciennes cassettes. Les médecins ne gagnent pas forcément de temps à la dictée. Le gain de temps à la dictée dépend de nos pratiques et de notre degré d’utilisation de l’outil. La lecture immédiate du texte à l’écran permet de modifier ou d’insérer du texte très facilement pendant la dictée. La possibilité de créer des courriers types ou des paragraphes types est également un atout important d’autant que leur utilisation est d’une grande souplesse. Ainsi, la reconnaissance vocale facilite la structuration et la conception des documents. La reconnaissance vocale est très performante sur les termes techniques médicaux, mais l’est moins sur la grammaire. Après la dictée, la secrétaire réalise les corrections sur le texte puis sur la mise en page. Elle nous envoie ensuite le courrier dans notre parapheur électronique pour relecture, modifications si besoin, et validation. Lors de la validation, nous apposons notre signature scannée, ce qui déclenche automatiquement l’archivage et l’envoi aux destinataires par messagerie sécurisée. En cas de courrier urgent et d’absence de secrétaire, le médecin peut finaliser son courrier seul. La mise en place de ce logiciel implique des changements de pratique de la part des médecins et des secrétaires, qui peuvent occasionner dans certains cas des difficultés au démarrage de l’outil. Cependant, la grande majorité des utilisateurs est entièrement satisfaite de la mise en place du logiciel Dic’t en raison des gains apportés. À ma connaissance, personne ne souhaite reprendre de cassette ! n 2ème trimestre 2013 / DH Magazine 146

DH Magazine 146 / 2Ă¨me trimestre 2013

Entretien avec Yves Pellemans, Directeur Technique d’APX

Paroles d’expert

Le Cloud Computing Privé :

Photo Vincent Tulli

un nouveau mode de provisionnement des ressources

Yves Pellemans, Directeur Technique d’APX

La solution Cloud permet de regrouper plusieurs hôpitaux sur une même plate forme, elle permet d’industrialiser et de simplifier le processus tout en regroupant les ressources, donc à terme de diminuer les coûts en organisant la consolidation des DataCenter avec d’autres entités et éventuellement d’autres activités

Pouvez-vous nous présenter la société APX et son expérience sur le secteur de la santé ? APX est une société qui propose des solutions d’infras-

système de Cloud Privé. Le second niveau est le PAAS

tructures innovantes. Nous sommes un Intégrateur Tech-

« Plateforme As A Service ». le principe est de mettre

nologique et un des rares acteurs du marché français a

à disposition les mêmes composants que pour le IAAS

avoir évolué naturellement vers le métier de « Cloud

avec en plus une base de données et les outils du

Builder ». En effet, nous mettons en production des

développement le plus couramment utilisés. 80 % des

portails de provisoning à « façon » afin de présenter les

ressources PAAS sont dans le Cloud Public. Le troisième

ressources informatiques d’un hôpital de la façon la plus

niveau est le SAAS « Software As A Service » qui fournit

appropriée. Nous disposons d’une équipe dédiée au mar-

en plus du second niveau une application prête à l’usage.

ché de la santé depuis plus de 15 ans. Nous travaillons

Cela peut-être par exemple une application de SIRH

avec 450 centres hospitaliers répartis sur l’ensemble des

(gestion RH des congés et des absences).

régions de France. APX s’associe aux plus grands éditeurs de solutions du marché de la santé pour intégrer

Quels sont les avantages du cloud ?

leurs applications au sein des systèmes d’informations

La solution Cloud permet de regrouper plusieurs hôpitaux

hospitaliers.

sur une même plate forme, ce qui est particulièrement d’actualité dans le contexte des actuels regroupements

Qu’est-ce qu’un « cloud privé » ?

public/public ou public/privé. Par ailleurs, la solution cloud

Un cloud est un portail d’accès à des ressources virtuelles.

permet d’industrialiser et de simplifier le processus tout

Il s’agit d’un mode de provisionnement de ressources.

en regroupant les ressources, donc à terme de diminuer

Le terme « privé » s’oppose à « public » et désigne

les coûts en organisant la consolidation des DataCenter

une typologie de cloud qui a des implications en termes

avec d’autres entités et éventuellement d’autres activités.

de sécurité et de droit d’accès. Ainsi, un cloud public

Il existe également une troisieme typologie de Cloud : la

consiste à créer de la ressource via un portail à travers

solution de Cloud dite « Hybride » qui est un connecteur

internet. Un cloud privé représente un type de création de

cloud entre le cloub privé et le club public. L’hybride

ressources avec des droits d’accès plus restrictifs, dont le

permet de choisir entre Public et Privé suivant un critère

modèle type est schématiquement l’intranet. Toutefois,

de confidentialité, de sécurité et de coût/fonction.

le terme de cloud comporte aussi une autre dimension : la notion de multi-tenant qui désigne la possibilité d’isoler

Quelle stratégie d’accompagnement propose APX ?

des ressources de diverses entités et de les stocker via

APX propose au client de pouvoir les accompagner dans

une unique infrastructure. Il s’agit alors pour un hôpital

cette transformation qui consiste à passer d’un Data

de désigner le type de ressources qu’il veut provisionner

Center traditionnel à un centre de services massivement

dans son cloud et le niveau de service sur lequel la DSI

virtualisé. Après quoi les utilisateurs ne perçoivent plus

s’engage pour chacune de ses ressources.

le Data Center comme quelque chose de complexe mais comme un portail de service à l’intention de l’hôpital

Quels sont les différents niveaux de services en termes

et s’adaptant à leurs besoins. Notre expertise dans le

de cloud ?

monde de la santé permet de nous adapter aux besoins

Il existe en termes de cloud trois niveaux de services. Le

spécifiques des hôpitaux : réforme de l’imagerie médicale,

premier est IAAS « Infrastructure As A Service » dans

application PACS, implications du DMP, archivage neutre.

lequel, la vision de l’utilisateur est la mise à disposition

Notre métier consiste donc à faciliter les services

d’un système d’exploitation (Windows, Linux, autres…)

de proximité de nos clients afin de les accompagner

80 % des clients ayant opté pour le IAAS sont dans un

dans la gestion du changement.

2ème trimestre 2013 / DH Magazine 146

DH Magazine 146 / 2Ă¨me trimestre 2013

Paroles d’expert

Questions à Andrew Bartram, directeur commercial Europe du Sud chez RUCKUS WIRELESS

WIFI

la société ruckus wireless compte moderniser les réseaux wifi hospitaliers grâce à leur savoir-faire Pouvez-vous nous présenter la société Ruckus Wireless ? Ruckus

Wireless

est

fabri-

quant de solutions Wifi. C’est une société américaine créée en 2004 et cotée en bourse depuis novembre 2012. Nous étions spécialisés à l’origine

Il arrive que nous devions répondre à des appels d’offres demandant un nombre de bornes spécifique alors même que nos produits permettent de couvrir la surface concernée avec jusqu’au 50 % moins de bornes

sur le réseau Wifi domestique pour transporter les flux IPTV. Puis nous avons commencé à Andrew Bartram, Ruckus Wireless

développer des solutions Wifi professionnelles en 2007 et

sommes présents en France depuis 5 ans. Notre expérience sur le réseau Wifi domestique nous a permis de développer et d’améliorer des technologies d’antennes afin de gérer des interférences et de flux en temps réel, que nous avons ensuite utilisées pour les professionnels. Nous avons également conservé de ce passé une attention pour la simplicité d’utilisation de nos produits. Loos dans le Nord. Nous avons également travaillé avec En quoi votre technologie se distingue-t’elle de celle

des cliniques et sommes présents sur les EHPAD.

des autres fabricants de bornes Wifi ? Notre technologie d’antenne « Beamflex » est présente

En quoi y a-t-il une problématique Wifi aujourd’hui

dans toutes nos bornes Wifi. Son principal avantage est

dans les hôpitaux ?

qu’elle s’adapte en temps réel à l’environnement. Notre

Via la télémétrie, un certain nombre d’équipements dans

technologie repose sur de petites antennes, présentes en

les hôpitaux communiquent à distance : les équipements

grand nombre au sein de nos bornes Wifi, qui permettent

de surveillance, de réanimation. La plupart de ces

de concentrer le signal dans la direction souhaitée. Ainsi,

équipements nécessitaient auparavant un réseau câblage

en évitant les obstacles et les interférences, nous obte-

ou un réseau radio. Dorénavant ils utilisent de plus en plus

nons une meilleure performance de la couverture Wifi.

le Wifi. Il y a moins de risques pour le patient puisqu’il

En effet, nos bornes Wifi se mettent à jour en temps réel

n’y a pas besoin de brancher des câbles qui peuvent

pour s’adapter à une évolution de l’environnement, par

être sources de bactéries. Nos solutions reposent sur le

exemple en cas d’ajout d’étagères métalliques dans le

principe « zero IT ». C’est-à-dire qu’elles ne nécessitent à

champ du réseau, et ce, sans réglages supplémentaires.

terme aucune implication supplémentaire du département

Aucune maintenance particulière n’est nécessaire. Notre

informatique.

technologie permet d’assurer une couverture Wifi de qualité optimale avec près de deux fois moins de bornes Wifi

Le Wifi permet-il de garantir la sécurité et la

que la plupart de nos concurrents.

confidentialité des informations ? Le Wifi souffre en matière de sécurité des informations

Pourquoi avoir investi le domaine de la santé ?

d’une mauvaise réputation qui n’est pas justifiée. Le

Engagés dans le secteur de la santé depuis 2008, nous

Wifi peut être sécurisé ! Il est souvent plus sécurisé

sommes relativement peu connus car nos produits

que le réseau filaire quand il est bien installé. En

sont diffusés uniquement via un réseau de distributeur

outre nous pouvons fournir deux réseaux à partir

et partenaires. Ce sont ces partenaires qui nous ont

de la même structure physique sans impact sur la

amené vers des problématiques de santé. Pourquoi ?

bande passante fournie par la radio. La technologie

Les hôpitaux ont besoin d’investissements lourds avec

Wifi est souvent méconnue. Ainsi, il arrive que nous

une forte nécessité de performance. En effet, le dossier

devions répondre à des appels d’offres demandant

patient doit pouvoir être consultable partout. Jusqu’à

un nombre de bornes spécifique alors même que nos

présent, nous avons équipé notamment le Centre

produits permettent de couvrir la surface concernée

Hospitalier de Meaux, celui de Neuilly Courbevoie, de

avec jusqu’au 50 % moins de bornes.

2ème trimestre 2013 / DH Magazine 146

Rubrique DH : DÉVELOPPEMENT DURABLE 66

Une politique d’achat écoresponsable

DH Magazine 146 / 2ème trimestre 2013

Les achats hospitaliers pèsent plus de 18 milliards d’euros. Il s’agit du second poste de dépenses des établissements de santé après la masse salariale. Ils représentent donc un levier économique majeur et une source d’économie colossale sous exploitée. Une marge de manœuvre essentielle dont les établissements hospitaliers et les gouvernants ont besoin de façon urgente. Mais au-delà de la manne financière potentielle, la fonction achat a un fort potentiel d’amélioration des pratiques et permet à l’ensemble du secteur de s’engager sur la voie du développement durable. Ce dossier a été réalisé par le C2DS –– Comité pour le développement durable en santé. Chef de rubrique : Olivier Toma, président du C2DS. Le dossier a été coordonné par Véronique Molières, BVM communication. Les interviews ont été réalisées par Lucie Kostmann, journaliste, BVM communication. Le C2DS est une association de loi 1901 à but non lucratif créée en 2006 et qui compte aujourd’hui plus de 302 établissements adhérents – publics, privés, ESPIC – mobilisés par le développement durable. L’objectif du C2DS est d’informer, de sensibiliser et d’accompagner les acteurs de la Santé aux avantages des bonnes pratiques du Développement Durable afin de mieux maîtriser l’impact humain, environnemental et économique de leur activité. Contact : contact@c2ds.eu - Tel/fax : 02 47 30 60 34 - www.c2ds.eu

69 70 71 72 73 74 76 77

Vers des achats intelligents par Olivier Toma Une labellisation pour les achats responsables Interview de Jacques Schramm Les mesures phare du ministère Interview de Hervé de Trogoff Médicaments : l’écoconception des emballages Interview de Delphine Caroff Un indice vert Interview d'Yvon Bertel-Venezia Les achats responsables à l’épreuve du terrain Interview de Catherine Taillefer & Gilles Miroux S’inspirer des bonnes pratiques à l’international par Rachel Billod Les achats un métier et une philosophie par l'équipe du C2DS

2ème trimestre 2013 / DH Magazine 146

Avec le C2DS, adopter les bonnes pratiques du développement durable pour une meilleure santé Le Comité pour le développement durable en santé (C2DS) est une association à but non lucratif créée en 2006, sous le Haut patronage des ministères de la Santé et de l’Environnement. Elle regroupe des professionnels de santé mobilisés pour le développement durable. L’objectif du C2DS est de sensibiliser les acteurs de la santé et leurs parties prenantes aux avantages des bonnes pratiques du développement durable afin de mieux maîtriser l’impact humain, environnemental et économique de leur activité. Pour le C2DS, l’univers du soin doit être exemplaire sur ces trois points en relation directe avec le serment d’Hippocrate : « D’abord ne pas nuire, ensuite soigner ». Le C2DS fonctionne comme tête chercheuse indépendante, force de proposition et diffuseur d’idées. Il crée pour les membres de son réseau de professionnels de santé, tous porteurs d’un projet de développement durable, des méthodes, des outils et des formations pour les accompagner dans leurs actions.

Le C2DS, ce sont 280 établissements de santé, publics, privés, ESPIC, médico-sociaux, centres de lutte contre le cancer, EHPAD, HAD. CODE DÉONTOLOGIE RÉSEAU Fédérer et animer un réseau (5 groupes de travail : gestion durable des déchets, réduction des déchets, énergie & eau, écoconstruction, nutrition).

ALERTE Alerter et informer sur les menaces pour la santé (campagnes sur les cosmétiques bébé à la maternité, les phtalates, le bisphénol A, l’oxyde éthylène, le dioxyde de titane sous forme nanoparticulaire).

ÉDITION Sensibiliser les acteurs de la santé à l’efficacité du développement durable (Guide des pratiques vertueuses du développement durable en santé, édition 2009, 2010 et 2012. Films documentaires : Vers un monde de la santé, 2009, L’écoconstruction des établissements de santé, 2011).

FORMATION Former les acteurs de la santé au développement durable : plusieurs modules de formation vous sont proposés ainsi que le DU « Droit et gestion du développement durable en santé » (Université Montpellier 1)

Signer le code de déontologie des dirigeants d’établissements de santé, médico-sociaux et d’EHPAD, engage les managers en santé envers leurs patients, leur personnel, leur établissement, la profession mais aussi envers l’environnement et la société.

IDD SANTÉ L’Indicateur développement durable en santé (IDD) rassemble 350 questions qui traduisent les engagements ou la volonté d’engagement de l’établissement à préserver les ressources d’aujourd’hui pour les générations futures. Il permet de construire un tableau de bord d’indicateurs économiques pour évaluer et encourager les progrès de l’établissement. 1015 établissements ont déjà renseigné l’IDD. Ces données sont mises en perspective au sein de l’Observatoire du développement durable en santé.

EXPERTISE L’agence Primum non nocere intégrée au C2DS accompagne les établissements de santé dans leur démarche et stratégie de développement durable. www.primum-non-nocere.fr

Comité pour le développement durable en santé 3, rue de l’Ile d’Or 37400 Amboise Tél/fax : 02 47 30 60 34 www.c2ds.eu contact@c2ds.eu 68

DH Magazine 146 / 2ème trimestre 2013

Rubrique DH : Développement durable

Olivier Toma président du C2DS Chef de rubrique

Vers des achats

intelligents

La période 2000-2010 représente une première étape de prise de conscience sur le terrain des achats responsables. L’acte d’achat de produits et de services n’était considéré auparavant qu’en termes de coûts directs. Mais, progressivement, l’impact écologique, économique et sanitaire des achats a été pris en compte par l’ensemble des acteurs de la chaîne achat, de l’industriel à l’utilisateur final. L’impact écologique des achats est le plus évident. Les rejets d’effluents liquides, les rejets gazeux et les déchets solides ont des répercussions directes et considérables sur la biodiversité. À cela s’ajoute les conséquences écologiques du transport et du traitement de ces déchets. L’impact économique n’est plus évalué à la seule aune du coût direct mais à travers le calcul d’un coût global, qui comprend à la fois le coût direct et les coûts collatéraux (coût des consommables, de la mise en place de dispositif de protection individuelle, du traitement des déchets, etc.). L’impact sanitaire des achats, peut-être le moins visible des trois, ne doit pas être pour autant sous évalué. En effet l’emploi de matériaux toxiques ou allergènes dans la fabrication des produits à destination des établissements de santé ou encore l’impact de certains équipements sur la qualité de l’air doit rentrer en compte dans les politiques d’achat. Depuis 2010, une seconde phase est en train d’émerger, celle de la mise en place de critères d’achat responsables à travers l’évolution des cahiers des charges. Parallèlement, il nous apparaît nécessaire de développer le dialogue entre professionnels de santé et fournisseurs. Cet échange d’informations sur les pratiques de terrain et les usages au quotidien est un préalable indispensable vers des achats intelligents. Un exemple très concrètement : un fabricant vendait des compresses par packs de cinq, qui n’étaient jamais consommés en totalité par les infirmières qui n’utilisaient systématiquement que deux des cinq compresses. Grâce au dialogue entre fabricant et utilisateur final est né le pack de deux compresses, autrement dit une optimisation du produit par rapport à son usage quotidien qui réduit le prix, le stockage, les déchets, les coûts de traitement, le transport. CQFD ! n

2ème trimestre 2013 / DH Magazine 146

Rubrique DH : Développement durable

Une labélisation

pour des achats responsables C2DS – Selon vous, qu’est-ce qu’un achat respon-

Il existe une multitude de labels censés appuyer l’acte

sable ?

d’achat. Sont-ils une aide précieuse ou brouillent-ils

Jacques SCHRAMM − C’est un achat qui prend en

les pistes ?

compte le référentiel de la responsabilité sociale : l’ISO

La norme recommande par principe l’appui sur les la-

26000.

bels. Les labels sont importants car ils facilitent les dispositifs de contrôle et devraient inciter les acheteurs à

Entretien avec Jacques Schramm, PDG d’A2 Consulting, vice-président de l’Observatoire des achats responsables (ObsAr)

Qu’est-ce qui a motivé la création d’une norme spé-

alléger la charge de contrôle imposée aux fournisseurs

cifique aux achats responsables ?

qui s’imposent cette démarche. Attention cependant à

La France se distingue par des initiatives précoces. En

certaines limites des labels : ils ne sont pas nécessai-

effet, ce sont les Français qui sont à l’origine de l’ISO

rement tous un gage de sérieux. Leurs niveaux de qua-

26000. En ce qui concerne les achats, ce sont les anglais

lité et de crédibilité ne sont pas homogènes et la norme

qui, les premiers, ont jeté les bases d’une conception

indique, appuyée par l’expérience des professionnels,

plus responsable, puis entre 2007 et 2009, l’AFNOR

que ceux agréés par les pouvoirs publics sont les plus

s’est attelée à cette tâche. On parlait alors d’achats

fiables. Attention également à l’angle de vue partiel des

durables. J’ai à l’époque participé aux travaux en qualité Jacques Schramm a présidé la Commission de normalisation qui a élaboré la norme française NF X 50-135 sur les achats responsables et présidera le comité ISO qui sera en charge de la transposition de cette norme française en norme internationale.

de fournisseur. Mais très vite, nous nous sommes rendus compte des limites de ces premières propositions, avec des préconisations construites majoritairement par des acheteurs et peu précises quant aux références développement durable. De fait, à compter de la fin des années 2000, les seuls acheteurs de quelques grandes entreprises dictaient la bonne pratique d’achat à leurs fournisseurs, sans qu’ils ne soient aucunement soumis à contrepartie. De plus, l’ISO 26000 n’existait pas encore à cette époque, n’ayant été publié qu’en 2010. Ressentant un urgent besoin de définition, l’ObsAr s’est emparé à nouveau du sujet et a entrepris de transposer dans un cadre AFNOR l’ISO 26000 à la fonction achat en mettant cette fois-ci, autour de la table, l’ensemble des acteurs concernés par les pratiques achat, tous secteurs confondus : privé, public, PME, PPE, consultants, associations de consommateurs. L’idée était de définir les bonnes pratiques d’achat avec la philosophie RSE* de « relations mutuellement bénéfiques ». Les définitions et recommandations sont devenues beaucoup plus pré-

(*) RSE, Responsabilité cises et équilibrées que dans la précédente norme. Sociale des Entreprises

Quelles sont les spécificités de cette norme NF X 50135 ? Quels critères de développement durable sont pris en compte ? Il faut noter avant tout qu’il s’agit de la première transposition mondiale de l’ISO 26000 à un domaine opérationnel. Il y a eu par la suite, en France, des déclinaisons pour le secteur agro-alimentaire ou encore dans celui de la communication. La France conserve son avance. Nous avons pris en compte des critères de développement durable dans son acception plus complète et plus moderne : la responsabilité sociale de l’organisation (RSO). Nous avons accordé bien sûr une grande importance à la traçabilité des produits et services en consa-

labels au regard de la largeur du référentiel RSO : un écolabel s’attache avant tout à des critères environnementaux, éventuellement à certaines préoccupations des consommateurs… ce qui ne couvre au mieux que deux des sept questions centrales de l’ISO 26000. Le label diversité est quant à lui un très bon outil pour vérifier qu’un fournisseur est respectueux des droits de l’homme… mais les acheteurs tiennent encore trop peu compte de ce label ! Il est très difficile pour les établissements de santé de réfléchir en terme de coût global car on ne leur alloue pas de budgets pluriannuels. Quels seraient selon vous les leviers d’action possibles pour déjouer cette situation ? Difficile peut-être, mais pas impossible ! Le raisonnement en coût global doit commencer très en amont avec l’examen critique des besoins et des cahiers des charges et une vue plus large, plus orientée métier, des coûts : acheter le moins cher possible (le moins disant) peut générer de la non qualité, des surcoûts et des risques. Concernant les achats publics, le code des marchés est peut-être assez contraignant, mais rien n’interdit de chercher à l’utiliser dans l’optique du mieux disant, en réfléchissant mieux aux enjeux économiques à moyen terme et en pondérant plus fortement les critères qualité versus prix. L’idée est peut-être d’acheter un peu plus cher, mais d’acheter « le juste besoin » en générant de la valeur plutôt que des effets de bord négatifs que l’établissement de santé ou le patient finiront un jour par payer. Une piste de réflexion complémentaire peut être de raisonner en familles d’achat : le raisonnement en coût global n’est pas le même entre des achats d’énergie et du matériel médical à usage unique ! Pour finir, nos hauts fonctionnaires devraient un jour assouplir certains dogmes comme l’annualité budgétaire : raisonner en coût global consiste aussi à se donner un horizon économique plus long. Les Allemands l’ont très bien fait et

crant un chapitre, sur les sept de la norme (dans la partie

ont réduit leur déficit public. Pourquoi les Français se pri-

politique achats), aux droits des consommateurs.

veraient-ils de cette piste d’économie « intelligente. » n

DH Magazine 146 / 2ème trimestre 2013

Rubrique DH : Développement durable

Les mesures

phares du Ministère C2DS – Qu’est-ce que le projet PHARE ?

retrouver une marge de manœuvre financière tout en

Hervé DE TROGOFF − Le programme PHARE (Per-

garantissant une qualité des prestations.

formance hospitalière pour des achats responsables) a pour ambition de dégager plus de 900 millions d’euros

Prenez-vous en compte des critères de développe-

d’économie d’ici 2015. Une somme non négligeable

ment durable ?

pour un secteur d’activité qui pèse 18 milliards d’euros.

Le développement durable n’est pas pris en compte

En 2012, les premiers objectifs ont été atteints, à la fois

en tant que critère spécifique car nous nous attachons,

sur le plan financier, « 172 millions d’euros de gains réali-

par ce projet PHARE, à dégager les meilleures condi-

sés pour un objectif entre 145 et 200 millions d’euros et

tions économiques. Il y a cependant une réelle prise de

surtout sur le plan de la mobilisation de la communauté

conscience de ces sujets. Ainsi le conseil général de

hospitalière qui fait preuve d’une réelle dynamique et

l’Environnement et du Développement durable travaille

d’une forte adhésion au sujet – plus de la moitié des

en ce moment aux achats publics responsables et a invi-

établissements est aujourd’hui engagée dans la réalisa-

té le ministère de la Santé à participer à ces réflexions. n

tion de son premier plan d’action achat, ce qui est en avance sur nos objectifs. » En 2013, la DGOS compte

Entretien avec Hervé de Trogoff, responsable des achats hospitaliers de la DGOS

Actualités

améliorer ces performances et prévoit entre 300 et 320 millions d’euros d’économie mais surtout d’appuyer les 150 hôpitaux lancés dans cette dynamique de professionnalisation de la fonction achat. Quel en est l’enjeu ? L’enjeu du projet PHARE c’est de mieux acheter pour se dégager des contraintes budgétaires. Avant notre atten-

Décision du Conseil d’État au sujet du critère environnemental dans les marchés publics L’acheteur public doit préciser le contenu et définir les modalités d'appréciation du critère environnemental

tion s’était portée sur la mutualisation, mais aujourd’hui

qu'il entend inclure parmi les critères de sélection dans

il faut se concentrer sur tous les leviers de la fonction

le cadre d’un appel public à la concurrence. Dans le

achat. C’est-à-dire qu’il faut entrer en dialogue avec les

cas contraire, le pouvoir adjudicateur manque à « ses

prescripteurs et raisonner en coût complet, s’intéresser

obligations de publicité et de mise en concurrence ».

au cycle de vie d’un produit, à la gestion de l’énergie, au recyclage, etc. Le plan d’achat doit être systématique et porter sur toutes les catégories de dépenses. Cela

À consulter : la décision du 15 février 2013 du Conseil d’État.

permettra d’absorber les contraintes budgétaires et de

2ème trimestre 2013 / DH Magazine 146

Rubrique DH : Développement durable

Médicaments :

l’écoconception des emballages Entretien avec Delphine Caroff, responsable du pôle RSE au Leem-Les Entreprises du Médicament

C2DS – Comment les entreprises du Médicaments

avait pour objectif de présenter l’intérêt d’une poli-

font-elle avancer la question des achats ?

tique d’écoconception des emballages. Trois ans après,

Delphine CAROFF − Les laboratoires adhérents du

il s’agit de mettre en œuvre des actions concrètes et

Leem sont à la fois fournisseurs des hôpitaux et euxmêmes acheteurs. À leur initiative, nous avons mis en place un groupe de travail dédié aux achats responsables avec pour objectifs de former les acheteurs et de partager les bonnes pratiques. Ils ont exprimé un besoin

c’est l’objet de ce nouveau guide. Il a donc une visée très opérationnelle et permet de se poser les bonnes questions, chiffres à l’appui : « Pourquoi se lancer ? », « Par où commencer ? », « Comment évaluer vos ef-

de mettre en commun leurs expériences afin de ne plus réfléchir isolément à la fonction achat. En effet, la plupart des laboratoires sont, depuis cinq ans environ, déjà sensibilisés à ces sujets, car sollicités par les hôpitaux au moment de la commande : la prise en compte des critères environnementaux et de responsabilité sociale peut compter jusqu’à 10 à 15 % dans la notation. Au Leem, la réflexion que nous menons autour des achats s’intègre dans une problématique plus large, la respon-

Poser les bonnes questions, chiffres à l’appui : « Pourquoi se lancer ? », « Par où commencer ? », « Comment évaluer vos efforts d’écoconception ? »

sabilité sociétale des entreprises, à laquelle nous nous attelons depuis 2006. Il est temps désormais de mettre en œuvre une politique plus globale et de prendre en

forts d’écoconception ? ». Nous donnons également

compte l’impact du cycle de vie du médicament dans

l’exemple d’un laboratoire qui a fait le choix d’un embal-

son ensemble en mettant en place des objectifs de

lage écoconçu avec au final une réduction de 25 % des

moyens et des indicateurs permettant de mesurer les

émissions de gaz à effet de serre et l’indicateur « Épui-

progrès réalisés.

sement des ressources non renouvelables » annonce

Pourquoi vous intéressez-vous plus particulièrement à l'écoconception des emballages de médicaments, qui a fait l'objet d'un guide ?

moins 20 %. Les actions mises en place permettent donc un gain environnemental réel, sans parler de la réduction du coût de production. Ce guide fait également

Ce sujet est loin d’être nouveau pour le Leem puisque

la mention d’une nouvelle signalétique sur les notices de

qu’un groupe de travail dédié à ce sujet avait d’ores et

médicaments, complémentaire du dispositif Cyclamed,

déjà produit un guide de sensibilisation en 2009, qui

afin de guider le patient dans son geste de tri.

DH Magazine 146 / 2ème trimestre 2013

Rubrique DH : Développement durable

Un indice vert

Pionnière des achats durables, la CAHPP s’est engagée depuis 2009 dans le développement durable avec la volonté d’amener le marché vers des achats plus « intelligents » et éthiques avec une valeur ajoutée citoyenne. L’engagement progressif de la profession dans des achats responsables a des conséquences vertueuses sur l’approche de leur activité par les établissements et les industriels. La CAHPP incite ses établissements adhérents à une approche en coût global intégrant l’achat du produit, son coût d’utilisation (eau, énergie, consommables, maintenance) et sa fin de vie.

Pensez-vous que les budgets tendus vont amener les industriels à s’éloigner de considérations plus « durables » au profit d’un quotidien très contraint ? Lorsque nous avons lancé le service développement durable de la CAHPP, nous n’étions pas franchement convaincus de leur engagement et surtout loin de penser que nous allions avancer très vite. Malgré leurs craintes, ils ont envie de s’engager. Le taux de réponse très positif semble nous montrer que les industriels jouent le jeu. Par ailleurs, les fournisseurs sont très sensibles à la force que nous représentons soit 3300 établissements et une seule arme, la commande ! Nous publierons en mai prochain ceux qui sont étiquetés sans discriminer et ceux qui n’obtiendront pas l’un des niveaux de l’indice. En effet l’indice vert est évolutif avec un potentiel d’amélioration pour chacun.

En 2010, une première évaluation générale via un questionnaire déclaratif avait permis de faire un premier état

Entretien avec Yvon Bertel-Venezia, PDG de la CAHPP, Centrale d'Achat de l'Hospitalisation Privée et Publique

« La belle étiquette »

des lieux de l’engagement des fournisseurs. Aujourd’hui, l’indice vert est un outil d’évaluation en ligne portant sur trente-trois questions balayant six thématiques de développements durable. Il a été proposé à 450 fournisseurs et prestataires de services référencés, et permet de les évaluer. C2DS – La CAHPP s’est lancée dans un projet très ambitieux de « stickage vert ». Qu’est-ce qui vous y

Deux écolabels officiels coexistent en France : NF Environnement, la certification écologique officielle française et l’Ecolabel européen, son équivalent communautaire. Parallèlement, le marché français compte des produits portant un écolabel officiel à l’instar de l’Ange Bleu (Allemagne) ou le Cygne Nordique (pays nordiques). Selon le produit, l’acheteur peut aussi rencontrer un écolabel privé attribué par un organisme

a poussé ?

certificateur privé. Pour faire

Yvon BERTEL-VENEZIA − La CAHPP dispose d’un

le bon choix, le cahier des

pouvoir sur ses partenaires fournisseurs et prestataires

charges du référentiel de

de services et nous pouvons faire évoluer les choses.

certification de l’écolabel

Rien ne peut se faire sans que nos partenaires s’en-

constitue ainsi la pièce clé

gagent avec nous et soient soumis à certaines règles. Je pense que nous sommes parmi les mieux placés pour faire changer les choses avec un volume de négociation de quatre milliards d’euros. Par ailleurs, les derniers scandales sanitaires ont jeté pas mal de doutes sur le secteur. L’indice vert, organisé selon trois catégories A++, A+ et A, va aider les établissements dans leur déci-

à prendre en considération par l’acheteur. En effet, c’est ce document qui définit les critères de qualité et environnementaux. Une bonne nouvelle : il existe des documents de décryptage qui permettent de s’y retrouver parmi les nombreux labels existants comme

sion d’achat, qu’ils pourront opérer en toute liberté mais

le Guide des labels de la consommation responsable

désormais en toute connaissance de cause. En effet, les

2009-2010 réalisé par « Graines de changement » avec

fournisseurs interrogés ont dû fournir la preuve de leurs

le concours de l’Agence de l’environnement et de la

allégations. Les fournisseurs référencés dans la totalité

maîtrise de l’énergie (ADEME), disponible sur le site

des catalogues de la CAHPP ont été soumis au ques-

Internet de l’agence, rubrique Management environne-

tionnaire.

mental et écoproduits.

2ème trimestre 2013 / DH Magazine 146

Rubrique DH : Développement durable

Les achats responsables à l’épreuve du terrain

Entretien avec Catherine Taillefer, pharmacien praticien hospitalier et référente développement durable aux hôpitaux Portes de Camargue, adhérent du Groupement de commandes des Alpes du Sud.

C2DS – Les critères de développement durable

l’amélioration de nos achats. Prenez l’exemple de la

sont-ils mieux pris en compte lors de l’achat ? In-

chaîne du froid. Chaque laboratoire a développé sa

fluencent-ils la prise de décision ?

propre procédure de délivrance. Certains ont recours au

Catherine TAILLEFER − Le simple fait de mutuali-

transport frigorifique mais d’autres utilisent des plaques

ser les procédures d’achat entre plusieurs établisse-

eutectiques* et des cartons isothermes pour lesquels

ments, c’est déjà un premier pas d’engagement dans une démarche de développement durable. De même, la certification de la HAS impose un volet dédié aux achats écoresponsables. Il y a donc une réelle prise de conscience, même si la réalité est parfois plus nuancée. Nous sommes loin d’une stratégie globale, d’autant que

il n’existe aucune filière de recyclage spécifique ou de consigne. Il faut avant tout rassurer tout le monde. La qualité et la sécurité des produits que l’on achète est fondamentale mais le développement durable doit être considéré comme une démarche qualité en soi.

le code des marchés publics auxquels sont soumis les établissements, n’est pas très souple. Ainsi, un trop grand nombre de critères de développement durable pourrait être est considéré comme une entrave à la mise en concurrence et à la qualité de l’offre. Même si la re-

« La preuve par l’exemple »

cherche du « mieux-disant » est mise en avant, c’est

Jacques Criquelion, directeur d'Anios :

encore la politique économique qui s’impose.

« Nous avons décidé d’adapter le conditionnement à l’usage d’une

La notion d'achat en coût global est-elle prise en

solution moussante antiseptique suite à

compte ?

différentes discussions avec nos clients.

Nous en sommes malheureusement encore loin car les

En effet, pour la douche préopératoire

différents services – économique, financier, pharmacie,

réglementaire, seuls 30 ml sont requis et

etc. – qu’il faudrait réunir pour mener une réflexion de fond sont extrêmement cloisonnés et nous n’avons pas de visibilité budgétaire pluriannuelle ce qui est fortement contraignant. Nous avons par exemple mené une réflexion pour diminuer les coûts de transport en regroupant les commandes sur trois mois. Nous nous sommes, (*) Eutectique : Dont la température de changement d'état, fusion ou solidification, constante, est plus basse que celle de tout autre mélange des mêmes corps en d'autres proportions.

du produit qui est habituellement jetée. Avec le programme Aniosafe, nous sommes engagés depuis 2006 dans une démarche de développement durable : nous avons réalisé notre Bilan Carbone et notre bilan des gaz à effet de serre. Nous nous sommes également fixés pour objectif de

pour l’instant, heurtés à des problèmes de trésorerie et

réduire de 20 % nos émissions.

une incapacité à suivre le volume de commandes.

Nous avons par ailleurs trois axes de travail prioritaires : les entrants

Quelles solutions seraient à envisager pour amélio-

chimiques, les emballages et

rer l’avenir ?

les transports. Ce nouveau

Au-delà de la prise de conscience, il faut que les ache-

contenant s’inscrit donc dans

teurs deviennent une force de propositions dans un processus équitable où tout le monde sort gagnant. Il faut réfléchir à des critères d’achat commun. Commençons par des critères faciles à respecter, que sont par exemple les emballages, les étiquetages ou les transports et nous aurons déjà avancé d’un grand pas dans

ce sont donc 70 ml, soit plus de la moitié

DH Magazine 146 / 2ème trimestre 2013

notre volonté de proposer le contenant le plus adapté à la demande de nos clients tout en respectant une logique responsable et réduire le poids des emballages. »

Rubrique DH : Développement durable

C2DS – Quelles solutions seraient à envisager pour

Concrètement, comment cela se traduit-il dans vos

améliorer l’avenir ?

achats ?

Gilles MIROUX − La Résidence La Cyprière fait parti

Nos comportements ont changé. Nous intégrons des

du groupe E4, qui réuni trois EHPAD et un service d’aide

critères d’achat écoresponsables pour optimiser nos

à domicile. En 2012, l’ensemble du groupe a souhaité

dépenses et nous assurer que nos achats respectent

s’engager dans une démarche de développement durable

l’environnement et soient fabriqués dans des condi-

et a donné la priorité, entre autres, à une politique d’achat

tions socialement respectueuses. Nous prenons en

plus responsable. Nous privilégions un engagement

considération la notion de « coût global » (ou coût du

progressif et ludique de manière à ce qu’il soit accepté

cycle de vie) du produit lors de nos achats. C’est-à-

et soutenu par le plus grand nombre. Puisque nous

dire que nous examinons l’ensemble des coûts rela-

n’avions jamais fait appel aux services d’une centrale

tifs aux produits : de la consultation à l’élimination.

d’achat, nous avons commencé par prendre contact

Désormais, à chaque demande de devis, nos fournis-

avec la CAHPP, de manière à rationnaliser nos achats et

seurs doivent fournir des justificatifs en fonction de

bénéficier de leurs conseils.

nos exigences. Ainsi, nous travaillons exclusivement

Entretien avec Gilles Miroux, directeur de l’EHPAD « la résidence La Cyprière » à Juvignac (Hérault)

avec des prestataires qui récupèrent leurs emballages, Afin d’harmoniser l’acte d’achat, nous avons ensuite mis

qui attestent d’un bilan de leurs émissions, etc. Afin

en place un organigramme des achats afin d’identifier,

d’appuyer cette démarche, nous avons mis en œuvre

sur chacun de nos sites, les fournisseurs et prestataires,

une charte. À travers cet engagement, nous désirons

la personne en charge du contrôle des commandes et

ainsi responsabiliser l’ensemble des parties prenantes.

des livraisons et l’acheteur. Je précise que même si

Ce sont les petits gestes du quotidien, qui accumu-

ce sont les mêmes personnes pour chacun des postes

lés, donnent du sens à notre démarche.

sur l’ensemble du groupe, en l’occurrence moi, la personne en charge des achats, chaque établissement est indépendant. Nous accordons une large place à la sensibilisation. L’agence de conseil en développement durable Primum non nocere est venue nous former aux écolabels pour nous aider à la décision d’achat.

2ème trimestre 2013 / DH Magazine 146

Rubrique DH : Développement durable

S’inspirer

des bonnes pratiques

à l’international

Par Rachel Billod

À l'international, les établissements sanitaires s'organisent également pour structurer et optimiser leurs achats. Avec ses 200 milliards de dollars annuels d'achat, le secteur hospitalier américain dispose d'un levier considérable pour faire évoluer le marché vers des produits et services moins impactant sur l'environnement et la santé. C'est l'objectif des établissements réunis au sein du réseau Practice Green health et de leur démarche d'achat « Environmentally Preferable Purchasing » (EPP). Cahier des charges commun, guide d’accompagnement, étude de cas, séminaire, modules de formation pour raisonner en coût global et prendre en compte l’ensemble des impacts… en commençant par la restauration et la construction.

l'hôpital travaille avec le programme environnemental du County Council qui prend très au sérieux sa responsabilité environnementale et sociétale et agit comme un centralisateur, contrôleur et prescripteur. C'est ainsi que le conseil de la ville ne travaille qu'avec des entreprises qui signent leur code de conduite et s'engagent sur le respect de l'environnement mais aussi le respect des droits de l'homme, l'élimination des discriminations, le respect de conditions de travail décente.

Des inventaires Depuis la fin des années 90, à l'hôpital Karolinska de Stockholm ou encore au CHU de Madrid, des professionnels de santé élaborent et actualisent progressivement des inventaires de leurs produits. « Nous avons passé le contenu de nos placards au scanner » déclare Anne-Marie Vass, manager environnemental de l'Hôpital Karolinska. « L'erreur la plus commune est de vouloir tout éradiquer d'un seul coup. Chez nous, nous supprimons les substances toxiques pas à pas, et nous les remplaçons dès que le marché le permet ». À Madrid,

Un cadre facilitateur

le CHU s'est doté d'une commission achat qui se réunit mensuellement. « Le rôle de la commission est de contrôler tout d'abord la véracité des bénéfices annoncés pour chaque produit. Ensuite, la commission fait une analyse de l'impact environnemental du produit au

À Vienne ou à Stockholm, les établissements hospita-

sein de l'hôpital et effectue un travail de comparaison,

liers bénéficient de l'environnement facilitateur des dé-

s'il s'agit d'un produit de substitution. Cette commission

marches d'achat structurées de leur ville. Les hôpitaux

d'acquisition est vraiment un lieu stratégique pour notre

de Vienne travaillent en très étroite collaboration avec

service environnement » déclare Manuel Carmona Calvo

le projet « Ökokauf Wien » (Achats verts de Vienne).

responsable du service de gestion environnementale.

23 groupes de travail dans tous les secteurs d'activité de

C'est le projet également du réseau européen Health

la ville se sont mis à réfléchir ensemble à leur politique

Care Without Harm de lister les dispositifs médicaux et

pour réduire l'impact environnemental. Ce projet est à la

la présence de perturbateurs endocriniens puis d'iden-

croisée de plusieurs problématiques écologiques : trai-

tifier sur le marché des substituts. Ce travail auquel

tement des eaux, réduction des trajets et des émissions

collabore activement le C2DS permettra d’avoir une

de gaz à effet de serre, qualité de l'air, gestion des es-

vision globale sur le marché européen et d’identifier les

paces verts, management des déchets… À Stockholm,

mauvaises pratiques en mutualisant les bonnes !

DH Magazine 146 / 2ème trimestre 2013

Rubrique DH : Développement durable

Les achats :

un métier et une philosophie La mission des achats au sein d’un établissement est complexe et peut mobiliser une seule personne – pour un EHPAD par exemple – comme une vingtaine dans

Cacic, Helpevia et l’Ugap – pour signer une charte d’engagement pour des achats responsables.

un CHU. La fonction dédiée d’acheteur peine à émer-

Les avancées sont indéniables, 70 % des établissements

ger ; elle repose souvent sur les épaules des profes-

ont une politique d’achat active, parmi lesquels 49 %

sionnels de santé – principalement le pharmacien –

ont une approche en coût global (chiffre Observatoire du

et du personnel administratif, logistique et hôtelier.

développement durable C2DS). De plus en plus d’établis-

De nombreux organismes professionnels d’achat structurent les relations entre le marché – industriels, laboratoires, prestataires, etc. – et les établissements. Il existe des groupements régionaux comme le Resah-IDF, nationaux comme l’UGAP (centrale d’achat public mais pour laquelle le secteur de la santé n’est représenté qu’à hauteur de 20%), mais également des acteurs nationaux spécialisés dans la santé comme Helpevia, la Cacic et la CAHPP qui sont des centrales de référencement. De nombreux établissements de santé ne choisissent pas exclusivement l’une ou l’autre de ces solutions : acheter en direct ou faire appel aux services d’une centrale

Par l'équipe C2DS

sements se sont lancés dans des politiques d’achats plus responsables à l’instar de la polyclinique de Blois, des hospices civils de Lyon, du CHU d’Angers, de la clinique Sarrus Teinturiers, du CH d’Alès, etc. Malgré cette bonne volonté, le chemin à parcourir est encore long et la chaîne des soins complexe. L’enjeu de demain demeure la sensibilisation des acteurs de la fonction achat, c’est pourquoi au début de l’année 2013, le C2DS a lancé un nouveau groupe de travail consacré aux achats écoresponsables et propose une formation dédiée aux « achats responsables en établissement de santé » qui vise à comprendre les diffé-

d’achat mais, bien souvent, combinent les deux en fonc-

rents enjeux des achats responsables, d’être en capa-

tion de leurs besoins. L’acte d’achat n’a pas qu’un simple

cité d’auditer la fonction achat dans un établissement,

coût économique, mais aussi un coût écologique et sani-

de mettre en place une politique d’achat responsable et

taire. C’est pourquoi, il y a six ans, le C2DS (Comité pour

sociétale ou encore de savoir construire une relation res-

le développement durable en santé) réunissait l’ensemble

ponsable avec ses fournisseurs.

des centrales d’achat et de référencement – CAHPP, la

Agissons !

Nitrile contre latex L’hôpital universitaire de Karolinska, à l’instar de la majorité des hôpitaux du conseil de la ville de Stockholm, a pris le parti depuis 2004 de ne plus utiliser des gants en PVC contenant des phtalates, additifs utilisés dans les plastiques pour les rendre plus souples, et de les substituer par des gants contenant un caoutchouc synthétique exempt de phtalates, plastifiants et protéines de latex allergisantes : le nitrile. Le caoutchouc nitrile offre une haute résistance, une excellente élasticité ainsi qu’une bonne protection contre les bactéries et produits chimiques, en faisant ainsi un excellent produit de substitution. En 2004, le conseil de la ville estimait à 40 tonnes la consommation de gants. En 2013, 97 % des gants utilisés dans les hôpitaux de Stockholm sont des gants en nitrile, une infime partie des employés ayant une intolérance au nitrile. Les gants en latex ont également été complètement bannis. Selon Johan Böhlin, responsable des achats au conseil de la ville de Stockholm, « lorsque nous avons commencé il y a environ 8-10 ans, le prix des gants en nitrile était quatre fois plus élevé que celui des gants en PVC. À l’heure actuelle, les prix sont quasiment équivalents. »

2ème trimestre 2013 / DH Magazine 146

Rubrique DH : IBODE

Ibode un métier d’avenir L’Infirmier de Bloc Opératoire Diplômé d’État L’Infirmier de Bloc Opératoire Diplômé d’Etat (Ibode) apporte une contribution spécifique. Au sein du bloc opératoire il travaille dans un environnement complexe : celui des plateaux techniques, en interaction avec de nombreux acteurs. Grâce à l’Ibode, personnel gestionnaire des risques au cœur du bloc opératoire, le chirurgien gagne en sécurité et en sérénité pour le geste opératoire. La mise en place de pratiques avancées permet d’augmenter la qualité des prises en soins, de dégager du temps médical et d’enrichir le contenu professionnel d’un métier hautement qualifié, exigeant rigueur et précision en renforçant sa reconnaissance. Cette évolution des compétences et de la carrière à partir d’un Master Ibode, permettrait à ces professionnels de gagner en autonomie et en reconnaissance de leurs savoirs.

80 81 82 83 84 85 86 86 87 89

La plus-value des IBODE dans les blocs opératoires par Roselyne Vasseur Des Ibode dans tous les blocs opératoires par Pr Noel Garadian Racines et perspectives par Brigitte Ludwig Les trois rôles de l'Ibode par Marie-Line Cavalie Nouvelles technologies et conceptions avant-gardistes par Nadine Briche et Brigitte Louvel La gestion des risques pour la sécurité par Dany Gaudelet L’importance des Ibode en stérilisation par Jean-Luc Castaing, Eddine Badr Tehhani et Philippe Arnaud En stérilisation, l'Ibode et le pharmacien sont les deux mains d'un même bras par Jacqueline Gauthier La formation des Ibode : évolution de proposition de l'aeeibo-unaibode par Aline Dequidt L’Unaibode, la seule association des Ibode par Brigitte Louvel

DH Magazine 146 / 2ème trimestre 2013

Dossier réalisé par

Brigitte Ludwig Cadre supérieur de santé Ibode, Présidente Unaibode Colmar presidence.unaibode@gmail.com

Brigitte Louvel Cadre supérieur de santé Ibode, Vice-présidente Unaibode

2ème trimestre 2013 / DH Magazine 146

Rubrique DH : Ibode

Bonjour Master ? La plus-value des IBODE dans les blocs opératoires

Les Ibode gage de sécurité et de qualité dans la prise en charge des opérés

Par Roselyne Vasseur, directrice des soins et des activités paramédicales de l’APHP Paris

La plus-value des infirmiers spécialisés « IBODE »

supplémentaires ne constituent pas des solutions pé-

en termes de qualité sécurité des soins n’est plus à

rennes. Pour maintenir une organisation optimale en

démontrer. C’est un fait avéré tant dans leurs trois

chirurgie programmée comme en urgence, en conven-

fonctions de circulante, d’instrumentiste ou d’aide

tionnel comme en ambulatoire, il est indispensable de

opératoire, que durant les trois temps pré, per et post-

remédier à cette pénurie de ces spécialisés.

opératoire. Des études ont mis en évidence que le recours aux Ibode réduisait la durée opératoire et anesthésique mais également les risques et complications. Ceci, grâce à leur connaissance précise des phases opé-

et perspectives

ratoires, du matériel chirurgical, des prothèses et autres

La « Masterisation » des Ibode, à l’instar des Infirmier

Des études ont mis en évidence que le recours aux Ibode réduisait la durée opératoire et anesthésique mais également les risques et complications

nir leur master 2, devient inéluctable. Le cursus de spécialisation des Ibode dure actuellement 18 mois versus 24 mois pour les Iade, mais la part des enseignements théoriques des Ibode est plus importante ; la différence tient à la quotité de stages inférieure pour les Ibode. En raison de l’absence d’exclusivité de fonction des Ibode, la plupart ont déjà une expérience conséquente d’infir-

plupart des spécialités chirurgicales. Les travaux d’op-

mière en bloc opératoire avant d’accéder à la formation

timisation menés dans les secteurs opératoires avec

de spécialisation.

l’appui de l’ANAP reposent sur l’implication quotidienne

L’accès direct à cette spécialisation à l’issue de la formation initiale d’infirmière, n’impose ni 2 ans d’exercice

cadres Ibode.

préalable ni la mise en œuvre transitoire de la Validation

Contexte et Constats

infirmières non spécialisées exerçant en bloc opératoire.

Selon une enquête* menée par les associations profes-

vité d’exercice, indispensable au vue de la technicité

sionnelles et rendue publique en février 2013, les infirmières non spécialisées seraient majoritaires dans les blocs opératoires. Depuis plusieurs années des tensions

Anesthésiste Diplômé d’État (IADE) qui viennent d’obte-

Dispositifs Médical Implantables (DMI) et ce dans la

de l’équipe de professionnels du bloc dont les Ibode et

(*) Hospimédia du 18/02/13 : enquête menée par l’UNAIBODE et l’AEEIBO, rendue publique le 15 février lors de la journée de l’European operating room nurses association

Propositions

des Acquis de l’Expérience (VAE) pour régulariser les Ce qui faciliterait l’avènement progressif de l’exclusicroissante de la chirurgie et de l’incontournable sécurisation des pratiques. Il faudra soutenir l’évolution de la profession en élargissant aux seuls Ibode la pratique

démographiques voire une réelle pénurie affecte le re-

de certains actes hors de leur champ d’exercice actuel,

crutement d’infirmières de bloc opératoire. Cela majore

avec une valorisation financière correspondant à leur

les difficultés inhérentes à la démographie des chirur-

niveau de formation, de technicité et de responsabilité.

giens et des anesthésistes engendrant mécaniquement

La systématisation des stages des étudiants en soins

une pénurie de cadres spécialisés.

infirmiers dans les secteurs opératoires doit permettre

La réingénierie des professions paramédicales est en

de susciter l’intérêt des futurs professionnels.

cours au ministère ; celle des Ibode, initiée parmi les

Il est urgent de se mobiliser, chacun à son niveau, pour

premières, serait achevée mais sa mise en œuvre sur

promouvoir cette profession auprès des futurs et des

le terrain n’est pas encore effective. Des propositions

jeunes professionnels. Il est indispensable que les chirur-

de coopérations (selon l’article 51 de la loi HPST) et/ou

giens, via leur collège de chirurgie, soutiennent, dans les

d’élargissement des fonctions ont été faites par leurs

faits et dans les propos, leurs collaboratrices directes.

représentants et validées par le collège des chirurgiens,

Cette prise de conscience, individuelle et collective, per-

sans que cela ait pu aboutir à ce jour.

mettra de réaliser rapidement des avancées concrètes

Ces différents éléments impactent l’attractivité et la

susceptibles d’inverser la tendance, pour continuer à dis-

fidélisation de ce personnel et des cadres. Le recours

penser une prise en charge chirurgicale conforme aux at-

à l’intérim, à des infirmières étrangères ou aux heures

tentes des usagers en termes de sécurité et de qualité. n

DH Magazine 146 / 2ème trimestre 2013

Rubrique DH : IBODE

Un univers complexe

Des Ibode dans tous les blocs opératoires

Le bloc opératoire est un univers complexe, où la maîtrise des risques liés à cet environnement particulier reste une préoccupation de tous les instants. Il s’agit du secteur où le plus grand nombre de risques sont présents et pratiquement toutes les vigilances représentées. L’avènement de nouvelles technologies (chirurgie vidéo assistée, laser, robot, neuro-navigation, radiofréquence...) a fait entrer la chirurgie dans une nouvelle ère et, aujourd’hui l’utilisation de tous ces dispositifs nécessite d’avoir des personnels de haut niveau, car il est fait appel à des connaissances et un savoir-faire spécifiques. L’Ibode est un élément clef parmi ces professionnels, avec un rôle central au sein de l’équipe chirurgicale, c’est sur lui que repose le socle de connaissances, d’utilisation de ces dispositifs assurant ainsi une qualité et une sécurité renforcées des interventions. En tant que chirurgien depuis de nombreuses années, j’ai acquis la certitude que la formation de ce professionnel spécialisé était essentielle pour une prise en charge optimale du patient à travers de pratiques adaptées et sécuritaires pour la personne soignée et celles évoluant dans cet environnement. À l’heure actuelle, cette fonction peut être exercée par une IDE qui n’a pas, en fait, reçu dans son cursus de formation le savoir nécessaire à la maîtrise de ces pratiques professionnelles spécifiques. La nécessité d’avoir au sein des blocs opératoires des Ibode n’est plus à démentir. L’auto-formation (ou formation sur le tas) ne peut suffire pour travailler sereinement et efficacement en toute sécurité, occultant bien des facettes de ce métier et ne préparant pas le professionnel à englober de façon idoine tous les aspects techniques, règlementaires, sécuritaires et environnementaux de l’activité chirurgicale. La formation dispensée par des écoles spécialisées conférant aux professionnels une plus grande capacité d’analyse de la situation de travail en bloc opératoire doit par conséquent prendre un caractère exigible et prioritaire. L’Ibode habilité pour le travail au bloc opératoire, est aussi de par sa formation, un professionnel compétent, en stérilisation, dans les secteurs d’endoscopie et de radiologie interventionnelle ainsi que dans les cellules d’hygiène. Au sein du bloc opératoire, l’Ibode est le lien entre l’espace stérile et le non stérile, il est le gestionnaire de l’instrumentation opératoire au côté du chirurgien et, son aide dans certains cas. Mais au-delà de ses trois rôles se cachent de plus vastes activités qui concourent toutes à la réalisation

de l’acte chirurgical. Dans la préparation de la salle d’opération, des instruments, des équipements, le respect de l’hygiène et la maîtrise les facteurs de risques, s’inscrivent dans une continuité de soins assurant une traçabilité des actes, des soins post-opératoires et de la maintenance du matériel ainsi que la gestion des stocks. L’activité chirurgicale ne se satisfait que d’un très haut degré d’exigence, chaque personne représente un maillon de la chaîne s’articulant autour de l’objectif principal qu’est l’acte opératoire. Aussi, l’ensemble de ses acteurs se doivent d’être d’un excellent niveau, a fortiori l’Ibode qui reste l’élément permanent régulateur et organisateur de la salle d’opération avec une vision transversale sur toutes les activités de ce lieu particulier qu’est le bloc opératoire.

Par le Pr Noel Garabedian, chef du service d’ORL et de chirurgie cervico-faciale, Hôpital d’enfants Armand-Trousseau (APHP), Représentant des chirurgiens à la CME et membre du directoire de l’APHP

Au sein du bloc opératoire, l’Ibode est le lien entre l’espace stérile et le non stérile, il est le gestionnaire de l’instrumentation opératoire au côté du chirurgien et, son aide dans certains cas Cependant, il me semble important de rendre cette fonction motivante et attractive en la valorisant statutairement et en lui donnant une véritable reconnaissance, non seulement de la part du grand public mais aussi de la part des autres professionnels de santé, une place prégnante au sein de l’équipe de bloc opératoire afin qu’il trouve une véritable identité professionnelle. Il est également crucial de songer à l’évolution de ce métier en matière de référentiel d’activités et de compétences, afin de lui donner l’importance qu’il mérite. De même, susciter une réelle motivation pour cette formation passe par une démarche « promotionnelle » des pouvoirs publics et, un soutien des directions hospitalières et de l’encadrement. Enfin, dans un contexte de maitrise des coûts et d’une demande de soins toujours plus forte, les professionnels de santé se trouvent devant des défis majeurs qui trouveront en partie leur réponse dans une formation solide et adaptée. Ceci, afin que conjointement à l’utilisation de technologie avancée, de maîtrise des infections nosocomiales et de réduction de risques, le patient reçoive les meilleurs soins auxquels il puisse prétendre. n 2ème trimestre 2013 / DH Magazine 146

Rubrique DH : Ibode

Racines et perspectives Naissance et évolution d’un métier à haute technicité

Par Brigitte Ludwig cadre supérieur de santé Ibode, présidente Unaibode

C’est en 1971, par le décret du 21 mai qu’est créé le

en ambulatoire, l’Ibode en pratiques avancées assure-

Certificat d’Aptitude aux Fonctions d’Infirmière de Salle

rait le suivi de certains patients le lendemain de leur

d’Opération (CAFISO) qui dessine les contours de la for-

intervention.

mation de l’infirmier de salle d’opération. En 1984, ses

Dans son exercice quotidien en peropératoire, l’Ibode,

fonctions sont ainsi définies par décret « techniques de

grâce à sa formation et à l’expérience acquise, est ame-

bloc opératoire en qualité de panseur, aide ou instrumen-

né à pratiquer à la demande du chirurgien, des actes qui

tiste ». En 1992, la vision du métier est élargie, le certifi-

ne figurent pas dans son décret mais pour lesquels il

cat devient diplôme d’État et l’infirmier spécialisé prend alors le nom d’Infirmier de Bloc Opératoire Diplômé d’État. Le métier s’adapte aux exigences du contexte et de la technicité croissante. La formation d’une durée de 10 mois est augmentée à 18 par l’arrêté du 22 octobre 2001. Dix ans plus tard, les actes exclusifs, la possibilité de pratiques avancées, « l’universitarisation » et un Master pour les Ibode sont discutés !

Ces actes, aujourd’hui illégaux en regard du Code de la Santé Publique pourraient être, dans une logique de pratiques avancées, exclusivement réservés aux Ibode et réalisés pour certains hors présence de l’opérateur Cet infirmier spécialisé en bloc opératoire dispense des soins experts lors d’interventions chirurgicales ou d’actes interventionnels, de plus en plus complexes. Son exercice comporte une part de pratiques avancées et plusieurs axes peuvent alors être développés. En préopératoire, grâce à sa connaissance approfondie des risques liés aux interventions chirurgicales et à son expertise infirmière, l’Ibode pourrait contribuer à l’in-

est devenu compétent : installer le patient en posture chirurgicale, manipuler les pinces mécaniques ou réaliser les sutures cutanées, voire davantage… Ces actes, aujourd’hui illégaux en regard du Code de la Santé Publique pourraient être, dans une logique de pratiques avancées, exclusivement réservés aux Ibode et réalisés pour certains hors présence de l’opérateur. Le chirurgien pourrait prescrire au cas par cas et exclusivement aux spécialisés ces actes enseignés, validés au cours de leurs études ou en formation continue. Les activités envisagées entrent dans un élargissement du métier socle Ibode, telles que : participer à des activités de diagnostic, collaborer en tant qu’aide opératoire active, appliquer des techniques sur prescription hors présence ou en présence de l’opérateur notamment en chirurgie robotique, réaliser certains actes hors présence médicale. Ces évolutions posent évidemment la question de la responsabilité. Le chirurgien prescrit ou non les actes à l’Ibode suite à son analyse de la situation, de l’état du patient et du niveau de compétence de l’agent. Il reste responsable de l’acte chirurgical mais le cadre réglementaire de l’exercice infirmier doit évoluer pour s’adapter à ces pratiques avancées. Enfin, des domaines tels que le tutorat et la régulation des flux de l’activité opératoire des plateaux techniques s’envisagent pour ces infirmiers spécialisés, en tant qu’aide technique efficient aux missions des cadres de santé.

formation des patients et gérer leur préparation pour

Ainsi, grâce à ses compétences et à son adaptabilité, cet

l’intervention lors d’une consultation pré opératoire. En

infirmier spécialisé prend en compte l’évolution de plus en

post opératoire, il assurerait, notamment, le suivi des

plus rapide des techniques et de la technologie et les in-

pansements et des drainages complexes. En chirurgie

tègre à ses pratiques dans une perspective sécuritaire. n

DH Magazine 146 / 2ème trimestre 2013

Rubrique DH : IBODE

Circulez, il y a beaucoup à faire Les trois rôles de l’Ibode De par sa formation, l’Ibode acquiert la capacité d’analyse qui lui permet de s’adapter aux changements tout en évaluant les risques en lien avec la technologie évolutive. Au bloc opératoire, trois rôles sont identifiés dans les textes règlementaires* en salle d’intervention : Ibode-circulant, Ibode-instrumentiste, Ibode-aide-opératoire. Mais le travail s’étend également en dehors de la salle d’intervention en péri opératoire et l’Ibode y a un rôle dit « support ».

Le circulant comme le

pivot de la salle d’intervention

> La fonctionnalité de la salle d’intervention À sa prise de poste, le circulant vérifie la fonctionnalité de l’ensemble des dispositifs médicaux fixes et mobiles : centrale de traitement d’air, éclairage, auges de lavages des mains... Ces contrôles sont tracés sur la check list d’ouverture de salle. Un dysfonctionnement est signalé et sera réglé, selon la gravité, avant d’autoriser l’entrée du patient en salle. Simultanément, le contrôle des dispositifs médicaux stériles (containers d’instrumentation et consommables stériles) est lui aussi effectué. Pendant ce temps le premier patient arrive… Il est accueilli par l’Ibode circulant et l’infirmier anesthésiste. Cet accueil commun a pour objectifs une mise en confiance, l’application des règles « d’identitovigilance » et la relève des spécificités du patient. Après

L’instrumentiste : maitrise et anticipation

L’Ibode-instrumentiste exerce son rôle en collaboration avec l’équipe chirurgicale et le circulant. Après avoir appliqué la désinfection chirurgicale des mains, l’instrumentiste entre en salle opératoire. Il revêt la tenue et contrôle le nombre des instruments prélevés dans les containers et les textiles (compresses, champs..). Ces comptes seront suivis pour pallier tout risque d’oubli. L’agencement sur la table répond à des principes stricts. La maitrise parfaite de l’emplacement de chaque instrument permet la réponse rapide aux besoins des opérateurs durant l’intervention lors de modification de l’acte ou de complications. Il connaît les temps opératoires dans le but d’anticiper les demandes. La dextérité et la précision du geste lors de la distribution sont aussi essentielles que la connaissance

Le binôme des opérateurs : l’opérateur et l’Ibode-

aide-opératoire

L’aide opératoire est face à l’opérateur directement sur le site opératoire. Il suit le geste du chirurgien et facilite son

> Le trait d’union

oublier : éviter tout geste inutile qui parasite la concentra-

ratoire, l’équipe d’anesthésie et la salle opératoire. Une fois le patient endormi, le circulant assure en collaboration avec l’équipe d’anesthésie et parfois avec le chirurgien, la mise en posture chirurgicale (risques : compressions

action en apportant son aide. Le défi consiste à se faire tion de l’opérateur, tout en étant bien présent. Ce binôme impose une confiance réciproque entre opérateur et aide opératoire.

Le rôle péri opératoire

contrôle ultime demandé par la HAS. Il trace toutes les

de l’Ibode tout aussi essentiel mais moins reconnu

données liées à l’acte chirurgical, dont le compte de tex-

Cet

tiles, des instruments…

main : il est indispensable qu’une préparation et

C’est encore l’Ibode-circulant qui est le trait d’union entre

contrôle aient lieu la veille. Pour la discipline ortho-

la salle opératoire, l’ensemble du bloc opératoire et vers

pédique, les matériels ancillaires prêtés par les la-

l’extérieur. Il fait le lien avec le programme opératoire et

boratoires

s’assure de l’appel du patient suivant. Le défi consiste à

s’avèrent « chronophages » pour les professionnels

faire venir le prochain patient suffisamment tôt pour assu-

Par ailleurs, un minimum de dispositifs médicaux ou

rer un enchainement en salle le plus rapide possible, rédui-

de médicaments sont stockés. Une gestion rigoureuse

sant ainsi le coût de salle opératoire inoccupée, sans pour

est impérative. L’Ibode, mis en fonction « support »

autant faire attendre un patient. Par sa vision globale sur la

pour regrouper les containers, passe les commandes

salle opératoire, il veille au respect de l’hygiène et l’asepsie

d’instruments ou dispositifs médicaux et gère le maté-

pour réduire le risque infectieux. Tout en restant très vigi-

riel défectueux. Ce poste se retrouve souvent sur cer-

lant sur les soins qui sont apportés au patient, il centralise

tains plateaux techniques très étendu. Ces rôles décrits

de nombreuses informations et répond aux sollicitations

sont interchangeables, chacun apportant des complé-

des acteurs présents pour la réalisation du geste opératoire.

ments de connaissances et de savoir-faire à l’autre.

cutanées et/ou élongations vasculo-nerveuses). Ultérieurement, c’est le circulant qui organise le « time out »,

(*) Article R4311-11 du Code de Santé Publique

de l’intervention.

cet entretien le patient est installé en salle d’intervention.

L’Ibode-circulant est le trait d’union entre l’équipe opé-

Par Marie-Line Cavalie, Cadre de santé Hospices Civils de Lyon

Ibode

prépare

des

nécessitent

interventions

des

contrôles

lende-

stricts

qui

2ème trimestre 2013 / DH Magazine 146

Rubrique DH : Ibode

Maître et esclave à l’hôpital Nouvelles technologies et conceptions avant-gardistes Au bloc opératoire, depuis des décennies, le geste

formation à la robotique. L’Ibode organise l’espace et

chirurgical seul comptait. Chaque chirurgien aimait

fait respecter les mesures d’hygiène en tenant compte

à avoir des instruments spécifiques à sa discipline

des contraintes liées à l’utilisation du robot, il gère les

mais aussi ceux qu’il avait fait façonner à sa main,

« conflits » entre les différents bras du robot. Le cir-

Par Nadine Briche, Ibode Hôpital Européen suivant son besoin et qui portaient son nom. Aujourd’hui, le geste chirurgical n’est pas à minimiser mais l’innoGeorges Pompidou APHP vation technologique aide à préciser le geste. De nom& Brigitte Louvel, Cadre supérieur Ibode, Vice-présidente Unaibode Paris

breuses technologies entrent dans les blocs opératoires. En chirurgie viscérale, la laparoscopie s’est répandue, agrémentée de robots télémanipulateurs. En chirurgie orthopédique, des systèmes de guidages actifs comme Gaspar , Robodoc , réalisent une partie certes res®

treinte, de l’intervention (fraisage du fémur). En neuro-

Aujourd’hui, le geste chirurgical n’est pas à minimiser mais l’innovation technologique aide à préciser le geste. De nombreuses technologies entrent dans les blocs opératoires

culant est le seul lien constant entre le chirurgien et le patient. L’instrumentiste assure la préparation technique du matériel : houssage, calibration, étalonnage de l’ensemble caméra/endoscope…

Une nouvelle conception des blocs Opératoires : les salles hybrides

L’architecture du bloc opératoire se modifie elle aussi. Se côtoient dans les salles d’opération les médecins et les chirurgiens. Les salles d’opération doivent répondre aux spécificités des deux praticiens. Ces salles hybrides sont interdisciplinaires. Elles sont conçues pour répondre soit à la cardiologie interventionnelle et la chirurgie cardiaque soit à la neurochirurgie et la neurochirurgie « naviguée » ou neuro navigation (intervention du chirurgien guidée par

chirurgie, la navigation permet au chirurgien

l’image). Elles allient au sein même d’une salle d’opéra-

d’obtenir des données informatiques en

tion conventionnelle hyper-aseptique (surpression atmos-

trois D autorisant le positionnement précis

phérique ambiante), une propreté particulaire (ISO 5 ou 7),

les instruments chirurgicaux. Ces technologies de pointe ont induit des modifications dans les techniques opératoires conventionnelles et dans les exercices professionnels. La dernière innovation dans ce domaine est le système télémanipulateur Da Vinci de la société Intuitive Surgical® utilisé dans plusieurs disciplines : urologie, gynécologie, ORL, chirurgie viscérale, pédiatrie… Ce système est doté d’une imagerie haute définition, stéréoscopique et agrandie. Il s’agit d’un système maitre/esclave ou télémanipulateur qui place les mouvements des instruments sous le contrôle direct et en temps réel du chirurgien.

Une console-chirurgien : le chirurgien opère assis à sa console, à l’extérieur du champ stérile - Robot Da Vinci

un équipement d’imagerie performant intégré au sein même de l’architecture de cette salle. Ce type de salle utilise de dispositifs médicaux intégrés. Sur des bras articulés se trouvent les colonnes de vidéochirurgie, les modules de navigation, des appareils de surveillance radiologique… et des éléments fixes comme une table radio-transparente et des dispositifs de radioprotection. Pour le personnel,

Ce robot présente de nombreux avantages : une vision

ces

en 3D et stable, un grossissement de l’image (x10), une

les contraintes posturales

réduction de l’échelle des mouvements (1/5). Mais aus-

liées aux transferts de salle en salle de dispositifs

si des inconvénients : le coût, l’encombrement et par

lourds et la détérioration des dispositifs est minorée.

l’absence de retour de force. En revanche, en chirurgie

Avec l’évolution des technologies mini invasives, ces

robot assistée, le chirurgien perd l’objet opéré de la vue

salles de conception avant-gardiste sont appelées à se

et du toucher. Cette évolution nécessite pour tous une

généraliser dans chaque établissement de santé.

DH Magazine 146 / 2ème trimestre 2013

salles

ont

diminué

Le chariot patient est constitué d’un socle et d’une colonne sur laquelle sont montés les deux bras porte-instruments et le bras porte-endoscope - Robot Da Vinci

Rubrique DH : Ibode

Unité de temps, de lieu et d’action La gestion des risques pour la sécurité Le bloc opératoire est un lieu dans lequel s’exerce une activité

contrôler et à la juguler. Ensuite, les facteurs organisation-

humaine intense, lourde de responsabilité et où le risque est

nels : la mauvaise affectation du personnel en salle d’opéra-

omniprésent dès l’arrivée du patient au bloc jusqu’ à sa sortie.

tion (personnel inexpérimenté) retarde le bon déroulement

La diversité des patients, l’évolution des pratiques, l’aug-

de l’intervention et génère le non-respect de la programma-

mentation de la technicité et la diminution de la durée de

tion opératoire. Enfin, les facteurs humains qui interfèrent

séjour nécessitent une vigilance permanente pour amélio-

comme des conflits interpersonnels (troubles de l’humeur

rer la sécurité au bloc et éviter la survenue d’événements

ou du caractère, contentieux non réglé entre des membres

indésirables. De nombreux acteurs concourent au bon

de l’équipe) peuvent entraîner un risque d’erreur par inatten-

déroulement de l’acte chirurgical et peuvent conduire à

tion et/ou négligence.

la survenue d’un tel événement. La gestion des risques

Il est essentiel de lister toutes les situations à risque et de

est en filigrane dans l’ensemble des activités. La mise en

mettre en place des moyens de détection ou d’alerte. La

place d’une logique de prévention efficace des risques

check-list d’ouverture de salle d’opération doit être réali-

au bloc opératoire est primordiale, car une grande part

sée et archivée. Elle est entrée officiellement en vigueur

des événements indésirables qui s’y produisent sont évi-

dans tous les établissements de soins depuis le 1er janvier

tables. Il faut encourager toutes les catégories de person-

2010 et imposée comme pratique exigible prioritaire par la

nels travaillant au bloc opératoire à signaler ces événe-

HAS aux établissements en vue de la certification V2010.

ments mêmes mineurs. De nombreux facteurs peuvent amener à une situation à risque avec des conséquences plus ou moins graves pour le patient ; on peut les distinguer en trois grandes catégories. D’abord, les facteurs environnementaux (techniques, mécaniques…) tel qu’une panne de l’aspiration chirurgicale a plusieurs conséquences, un retard dans la durée de l’intervention et s’il y a une hémorragie, des difficultés à la

Par Dany Gaudelet, Cadre supérieur de santé, Vice-présidente de l’Unaibode, Charleville-Mézières

La gestion des risques est en filigrane dans l’ensemble des activités. La mise en place d’une logique de prévention efficace des risques au bloc opératoire est primordiale, car une grande part des événements indésirables qui s’y produisent sont évitables Cette check-list de contrôle fait partie de l’item 4 de la check-list « Sécurité du patient au bloc opératoire ». Cet outil bien utilisé permet d’éviter la survenue d’accidents et repose, notamment, sur le partage par les membres de l’équipe médico chirurgicale des informations nécessaires à la sécurisation de l’acte chirurgical et à son bon déroulement. Tout nouveau personnel doit recevoir une formation pour maitriser cet outil, être sensibilisé aux risques et dans la charte de bloc opératoire, la demande de son respect doit être consigné. L’amélioration de la sécurité du patient est un axe prioritaire pour tous les professionnels. Cet objectif impose un changement de comportement impliquant l’acquisition d’une « culture sécurité ». L’Ibode joue un grand rôle dans l’application de ces recommandations et représente souvent le maillon fédérateur de l’équipe opératoire.

2ème trimestre 2013 / DH Magazine 146

Rubrique DH : Ibode

Le pharmacien et les Ibode L’importance des Ibode en stérilisation En créant la notion de « pharmacie à usage intérieur » en 1992, le législateur a entendu confier aux pharmaciens la préparation des dispositifs médicaux stériles. La notion de « stérilisation », activité mal définie entre l’hygiène, les soins, la lutte contre les infections était donc morte. Par Philippe Arnaud, pharmacie, Hôpitaux Universitaires, Hôpital Bichat, APHP Eddine Badr Tehhani, pharmacie, Assistance Publique Hôpitaux de Marseille, Jean-Luc Castaing, pharmacie, CH Périgueux

À l’identique des produits de santé (médicaments…), la mise sous un état stérile de dispositifs médicaux est devenue une préparation placée sous la responsabilité du pharmacien. Mettre à disposition des dispositifs médicaux stériles impose une double contrainte tenant tout à la fois du caractère stérile, mais aussi fonctionnel, de ce qui doit s’analyser maintenant comme une préparation. Si le pharmacien est le spécialiste des procédures de fabrication des produits de santé, il a besoin d’une garantie tout aussi importante tenant à la qualité des dispositifs médicaux stériles. La collaboration avec l’Ibode est une évidence. Contrôles des dispositifs médicaux, contrôles des fonctionnalités sont autant de missions que doit assurer l’Ibode en salle d’opération. Il apparaît dès lors incontournable que l’Ibode en soit aussi l’un des dépositaires au niveau de la stérilisation de la pharmacie à usage intérieur.

Un rôle modérateur et facilitateur En stérilisation, l’Ibode et le pharmacien sont les deux mains d’un même bras La présence d’Ibode en stérilisation est une plus-value liée à ses compétences. Sa place est indispensable au cœur de l’activité critique de stérilisation des instruments de chirurgie. En effet, de par son cursus, il est le

Par Jacqueline Gauthier, Cadre Ibode, Stérilisation Centrale La Timone, Assistance Publique des Hôpitaux de Marseille

lien entre le bloc opératoire et la stérilisation centrale. Il connait l’organisation des blocs opératoires, les exigences liées à la technicité croissante des actes de chirurgie et les contraintes rencontrées en service de stérilisation. Il est positionné en réelle interface entre le bloc opératoire et la stérilisation. Il représente souvent l’élément modérateur et facilitateur entre le chirurgien

Remettre en cause ce principe au nom de la productivité ou des contraintes d’effectifs constitue une négation de la légitime sécurité que les patients attendent

et le pharmacien dans une démarche constructive. Les instruments chirurgicaux présentent une grande variété et une grande complexité. De plus leurs coûts (achat et de maintenance) impactent fortement les budgets. Il est donc capital qu’ils soient choisis avec discernement et traités avec rigueur. En stérilisation centrale,

De facto, en pharmacie, l’Ibode est le spécialiste de

la connaissance des instruments, de leurs utilisations et

l’instrumentation chirurgicale qu’il manipule chaque

fonctionnalités, confère à ce personnel une expertise

jour. Il a une place essentielle, non substituable, dans les

professionnelle qui permet de réduire, entre autres, le

activités de contrôle et de conditionnement de l’instru-

risque de casse et d’erreurs dans une démarche qualité.

mentation chirurgicale au sein des pharmacies à usage intérieur. La mise à disposition des opérateurs d’une ins-

Depuis décembre 2000, le secteur de la stérilisation

trumentation stérile, mais aussi fonctionnelle, constitue

fait partie de la Pharmacie à Usage Interne (P.U.I.) Le

un élément essentiel de la sécurité des patients au sein

pharmacien gérant est responsable de cette activité.

des blocs opératoires. Remettre en cause ce principe

L’article 5126-5 du Code de la santé publique indique

au nom de la productivité ou des contraintes d’effec-

qu’il peut se faire aider par du personnel spécialisé. De

tifs constitue une négation de la légitime sécurité que

ce fait, il est parfaitement légitime d’affecter en stérili-

les patients attendent. Il n’est pas possible de confier

sation : à la fois, des préparateurs en pharmacie hospi-

la fonctionnalité d’une instrumentation chirurgicale à un

talière et des Ibode. Cette organisation est la seule qui

personnel non spécialisé, formé à ces fonctions. 86

DH Magazine 146 / 2ème trimestre 2013

puisse garantir au patient une prestation de qualité.

Rubrique DH : Ibode

Devenir plus « sachant »

Formation des Ibode : évolution de proposition de l’AEEIBO-UNAIBODE

Par Aline Dequidt, Présidente de l’AEEIBO et directrice de l’école d’IBO de Lille

La Formation d’Infirmier de Bloc Opératoire La formation actuelle dure 18 mois, elle peut être dispensée en continu ou en discontinu. Théorie Suivi pédagogique Formation autogérée

870 h

29 semaines de 30 h

30 h

1 semaine

30 h

1 semaine

Enseignement clinique

1365 h

39 semaines de 35 h

TOTAL

2295 h

70 semaines

Congés

8 semaines

Enseignement théorique Module 1

120 h

Hygiène hospitalière et prévention des infections nosocomiales

Module 2

120 h

L'infirmier de bloc opératoire et l'environnement technologique (gestion des risques)

Module 3

330 h

L'infirmier de bloc opératoire et la prise en charge de l'opéré au cours des différents actes chirurgicaux

Module 4

300 h

L'infirmier de bloc opératoire dans la maitrise de sa fonction

Pour cela, les associations ont fait plusieurs propositions : > Ouverture du deibo par la voie de la Validation des Acquis ; > Admission : • en continuité avec le diplôme d’Etat d’infirmier : suppression des 2 années d’exercice obligatoire avant de se présenter aux épreuves d’admission; • présentation d’un projet professionnel argumenté devant un jury ;

2x4 semaines

Chirurgie ostéo articulaire

2x4 semaines

Chirurgie viscérale : digestif, urologie, gynécologie

• Organisation d’UE optionnelles permettant un renforcement des connaissances dans un domaine

Enseignement clinique

Stages optionnels

La formation devrait évoluer sur 2 axes, conjointement avec : • l’évolution du métier donc des référentiels d’activités et de compétences ; • L’intégration de cette formation dans le système LMD ;

> Formation : • reconnue à 120 ECTS, organisée en 4 semestres universitaires avec : • une proportion de 50% d’enseignement théorique et 50% de stages ; • un nombre de semaines de théorie décroissant sur les 4 semestres et à l’inverse, une gradation du nombre de semaines de stage ; > Formation théorique : • 6 domaines de savoirs : • Sciences humaines, sociales et droit • Sciences biologiques et médicales • Recherche en santé centrée sur la recherche infirmière • Sciences et technologies – gestion des risques • Science et techniques pratiques IBODE (savoirs spécifiques au métier d’infirmier de bloc opératoire) • Intégration des savoirs et postures professionnelles

La richesse de l’enseignement est double car : spécifique IBODE et complémentaire à celui des chirurgiens en : hygiène ; gestion des risques ; gestion de l’environnement opératoire, sciences infirmières de bloc opératoire, législation ; chirurgical au travers des techniques chirurgicales dans toutes les disciplines. (Chaque module est validé.)

Stages obligatoires

L’évolution de la formation d’Infirmier de Bloc Opératoire

1 semaine

Hygiène hospitalière

1 semaine

Stérilisation centralisée

1 semaine

Service d'Endoscopie

19 semaines

Organisés en fonction du projet professionnel de l'élève et du projet pédagogique de l'école. Dans au moins 3 secteurs chirurgicaux

Le parcours de stage de chaque élève tient compte du texte, de son expérience et de son projet professionnel. Chaque stage est validé ainsi que 3 MSP.

Épreuves du Diplôme d’État d’Infirmier de Bloc Opératoire Au nombre de 2 : - un Travail d'Intérêt Professionnel écrit et argumenté devant un jury. - une Mise en Situation Professionnelle

> Formation clinique : • 5 Familles de stage : • Hygiène, stérilisation, qualité • Ostéo - articulaire- neurochirurgie • Chirurgie viscérale et vasculaire • Autres disciplines • Recherche Chaque étudiant doit accomplir, au minimum, un stage dans chaque famille. • Activités incontournables à réaliser en stage : • Assistant technique chirurgical, instrumentiste, circulant, • Temps vasculaires, temps septiques, temps aseptiques et prothétiques, urgences… • Programmation opératoire… • Possibilité de stage(s) dans l’établissement d’origine. 2ème trimestre 2013 / DH Magazine 146

Rubrique DH : Ibode

DH Magazine 146 / 2Ă¨me trimestre 2013

Rubrique DH : Ibode

L’union fait la force L’Unaibode, la seule association des Ibode exerçant en bloc opératoire et sur les pratiques avancées pour les Ibode. Elle siège au Haut Conseil des Professions Paramédicales et à la Haute Autorité de Santé où elle s’est investie pour la formalisation de la check-list au bloc opératoire.

La défense de l’exercice

Par Brigitte Louvel Cadre supérieur de santé, Vice-présidente Unaibode

de la profession

En partenariat avec l’Association des Enseignants en De tout temps, les professionnels ont cherché à se re-

Ecole d’Ibo (AEEIBO), l’Unaibode s’est engagée dès

grouper afin de partager leurs valeurs et échanger leurs

mai 1998 contre l’exercice illégal de la profession d’infir-

connaissances. Le bloc opératoire est un lieu d’exercice

mière exercée par des aides opératoires non infirmiers.

fermé, le besoin de communiquer y est fort pour rompre

Actuellement, des discussions sont en cours au Minis-

l’isolement professionnel. C’est ainsi qu’en 1983 l’Union

tère de la Santé et au Ministère de l’Enseignement Su-

Nationale des Associations d’Infirmiers de Salle d’Opéra-

périeur et de la Recherche pour reconnaître aux Ibode

tion est née sous le nom de l’UNAISO devenue en 1993 :

des pratiques avancées et obtenir un master.

Union Nationale des Associations d’Infirmier de Bloc Opératoire Diplômés d’État (UNAIBODE). Cette association trouve sa force dans la définition de ses valeurs et le choix de ses objectifs dès la conception de ses statuts. Leur rédaction va affirmer clairement :

La recherche en soins

infirmiers au bloc opératoire La Société Française d’Évaluation et de Recherche Infir-

1 - Promouvoir la qualité des soins en bloc opératoire ;

mière en Bloc Opératoire (SOFERIBO) a été initiée et créée

2 - Défendre l’exercice de la profession en demandant

en 2008 et constitue la société savante de l’Unaibode.

l’exclusivité d’actes et la reconnaissance professionnelle ; 3 - Développer la recherche en soins infirmiers au bloc opératoire ; 4 - Regrouper les Ibode de France, d’Europe et du Monde ;

Les relations extérieures Issue de l’Unaibode, la Commission Europe France « CEF »

5 - Assurer la formation continue des adhérents.

est composée de quatre membres qui siègent à l’Asso-

Cette association se compose se compose de 19 as-

EORNA et assurent le lien avec l’Association Operating

sociations régionales. Son conseil d’administration est composé de deux membres de chaque association régionale. En interne, des réflexions sont menées sur l’avancement des travaux réalisés avec les instances administratives et en externe, des groupes de travail élaborent des publications de recommandations pour

ciation « European Operating Room Nurses Association » Room Nurses American (AORN).

Lieu de formation,

d’échange et de partage Chaque année, une région membre prend en charge les

les professionnels des blocs opératoires.

Journées Nationales d'Étude et de Perfectionnement.

La promotion

Perfectionnement se dérouleront à Deauville les 29,

L’association représente les Ibode auprès du Ministère

Depuis trente ans, l’Unaibode exprime sa volonté de

de la santé et travaille en partenariat avec la DGOS. Ces

promouvoir la spécialité Ibode pour mieux défendre

dernières années les travaux ont porté principalement

la qualité des soins et faire bénéficier les patients de

sur la réingénierie du métier en vue de la mise en place

la sécurité légitime à laquelle ils ont droit au cours

de la validation des acquis de l’expérience pour les Ide

de leur passage en secteur opératoire.

de la qualité des soins

Pour les publications lien avec l’UNAIBODE le site : www. unaibode.fr

En 2013, les 30èmes Journées Nationales d’Étude et de 30 et 31 mai.

2ème trimestre 2013 / DH Magazine 146

Rubrique DH : C.M.E.

d’Établissement au cœur de l’échiquier

Les prérogatives perdues ?

La gouvernance est un outil, non une fin en soi

C.M.E. La Commission Médicale

par le Professeur Guy Moulin, Président de Conférence des Présidents de CME de CHU et de la Commission Médicale d'Etablissement de l'AP-HM & le Professeur Jean-Michel Clavert, VicePrésident de la Conférence des Présidents de CME de CHU et Président de la CME du CHRU de Strasbourg

par le Docteur Frédéric Martineau, Président de la Conférence des Présidents de CME de CH et Président de la CME – CH Côte Basque

Pour une CME du réalisme

par le Docteur Jean-Luc Baron, Chirurgien, Clinique Clémentville, Montpellier, Président de la Conférence des Présidents de CME de l'Hospitalisation privée

DH Magazine 146 / 2ème trimestre 2013

« Gouverner » un Établissement de Santé au 21ème siècle exige une alchimie complexe entre enjeux économiques, territoriaux et stratégie médicale à long terme. Textes, décrets et organisations cibles constituent un cadre mais ne peuvent se substituer à une entente de fait entre des stratégies spécifiques qui doivent converger. Corps médical et corps managérial sont définitivement liés et soumis à une obligation de compréhension mutuelle et d'usage partagé des outils de la gouvernance...

2ème trimestre 2013 / DH Magazine 146

Rubrique DH : C.M.E.

La CME : un « machin » ou un « outil stratégique » ? Les principes de la « nouvelle gouvernance » auront permis au corps médical de prendre conscience de tous les enjeux inhérents au développement d’un Hôpital – finances, gestion des ressources humaines, qualité, contraintes réglementaires récurrentes, achats, élaboration des plans stratégiques et médico-économiques, outils de pilotage – et de lui conférer ainsi une dimension managériale qui n’existait pas. L’administration, plus intégrée au sein de l’organisation en Pôles, avec la nomination de Directeurs Référents ou Délégués, a elle aussi réalisé une modélisation précise des processus de soins et s’est enrichie d’une compréhension plus fine du « terrain ». Pourquoi ne pas être optimiste et gager que ces dernières années d’interactions auront rapproché les mondes, rendant chaque partie plus à même d’appréhender l’ensemble des paramètres nécessaires au pilotage des « pétroliers hospitaliers » et ouverte à des échanges plus pragmatiques basés sur la connaissance et sur la compétence ?

Depuis mars 2013 et la remise du rapport d’Edouard Couty (voir DH Magazine n°145), Marisol Touraine, Ministre des Affaires Sociales et de la Santé et ses équipes planchent sur une nouvelle réforme, replaçant les Médecins au cœur du système décisionnel et probablement la CME comme instance stratégique majeure dont les pouvoirs devraient être étendus. L’ADH (Association des Directeurs d’Hôpitaux), qui rappelle les mesures phares, note que les « prérogatives des Commissions médicales d’établissement seront renforcées par décret » et précise « que la mesure sera positive dès lors qu’elle entérine l’usage du « co-pilotage » et de la « gouvernance éclairée » assurés entre Directeur et Président de CME dans l’immense majorité des EPS ». Les débats qui ne manqueront ni de vivacité ni d’arguments promettent à nouveau une lutte sévère entre protagonistes, pour arriver peut-être, cette foisci, à l’équilibre et à la définition claire, acceptée et assumée des responsabilités de chacun.

L’optimisme est donc prudent mais pourrait se voir récompensé, dans le cadre d’un contexte économique tendu, par une prise de conscience des forces, mieux informées de leurs enjeux respectifs, de la nécessité de « s’associer », et donc de négocier. Les Conférences des Présidents de CME de CHU et de CH, le Président de la Conférence Nationale des Présidents de CME de l’Hospitalisation Privée (CNPCMEHP), répondent, sous forme d’une table-ronde, aux questions de DH Magazine, sans langue de bois.

DH Magazine 146 / 2ème trimestre 2013

Rubrique DH : C.M.E.

Les prérogatives perdues ? Le risque d’une évolution vers une CME se comportant comme un syndicat ou une chambre d’information désertée par les médecins est bien réel. Aussi, la création des pôles a été une excellente mesure, « structurante » pour l’hôpital. Le pouvoir hospitalier des médecins est d’abord celui du savoir ! Que vaut la CME aujourd’hui au sein des Établissements de santé ? Quels sont ses pouvoirs ? Avec la loi HPST, la CME a perdu une grande partie de ses prérogatives. Le risque d’une évolution vers une CME se comportant comme un syndicat ou une chambre d’information désertée par les médecins est bien réel. Ce risque augmente d’autant plus que le processus de décision est concentré au sommet de l'établissement. Edouard Couty a bien compris ce risque et propose de revenir à une gouvernance partagée. Le Directeur Général s’appuie sur la CME et décide avec le Président de la CME qui a une solide connaissance du terrain. L’excellence du CHU est le fait des médecins, les exclure, même au prétexte d'une meilleure maitrise des équilibres financiers, est une erreur regrettable.

Quelle doit être la place d'une CME « moderne » au sein d'un Établissement de santé en 2013 ?

Par le Pr Guy Moulin, Président de Conférence des Présidents de CME de CHU et de la Commission Médicale d'Établissement de l'AP-HM

& le Pr Jean-Michel Clavert, Vice-Président de la Conférence des Présidents de CME de CHU et Président de la CME du CHRU de Strasbourg

le métier, ne peut pas piloter seul la recherche clinique. Il en va de même pour les recrutements médicaux. Ils doivent s'inscrire dans une politique médicale menée et concertée par la CME avec les pôles et les disciplines

visant à maintenir une attractivité pour certaines spécialités. Un recrutement raté peut éteindre une spécialité pour plusieurs décennies dans un hôpital.

Les médecins, organisés en pôles, sont entrés dans la nouvelle gouvernance, avec de nouvelles responsabilités. Comment influent-ils sur l’avenir de l’hôpital ? Quel est l’avenir de la gouvernance médicale des Établissements de santé ? La création des pôles a été une excellente mesure. C’est structurant pour l’hôpital. Lorsque la délégation de gestion est appliquée dans les pôles, l’organisation des équipes sur le terrain permet de faire des économies importantes, tout en améliorant la qualité des soins. Le principe de subsidiarité permet au couple gestionnaire (chef de pôle – directeur délégué) de soutenir l’évolution des organisations médicales, au niveau du pôle. Cette évolution, dans le respect du projet médical adopté par la

On peut comprendre que le Directeur Général ait le

gouvernance de l'établissement, bénéficie d’une excel-

devoir de trancher en cas de désaccord, pour éviter un

lente réactivité administrative lorsqu’elle est confiée au

blocage de l’institution ou un déséquilibre financier. Pour

directeur délégué. Au cours de cette évolution, la CME,

tout ce qui touche à l’activité médicale, il est indispen-

qui représente la communauté médicale, est constam-

sable que les dossiers soient instruits après une discus-

ment consultée afin que n’émerge pas une logique

sion systématique avec la CME et un avis documenté

individualiste d’un pôle contre le reste de l’hôpital. L'in-

de son Président. À titre d’illustration de ce nécessaire

dispensable amélioration de la régulation transversale

partage, le Directeur Général, dont ce n'est pas vraiment

des pôles par les CME reste encore à affirmer. 2ème trimestre 2013 / DH Magazine 146

Rubrique DH : C.M.E.

Ces binômes doivent être équilibrés. Si la loi donnait ouvertement la décision aux Directeurs et qu’il n’existait plus qu’une mise en scène de consultation, les médecins n’auraient pas d’autre choix que de se comporter comme des pilotes de ligne et de se syndiquer… et alors il faudrait embaucher des légions de médecins comme on le voit actuellement dans certains secteurs de l'hôpital. La richesse des hôpitaux, c’est les hommes et les femmes qui les animent. Il faut préserver ce trésor. La réflexion médicale influe évidemment sur l'avenir de l'hôpital dans son territoire au travers des projets de développement de chaque discipline, de chaque équipe et de chaque pôle. La CME, son président et la direction de l'établissement doivent donner sa cohérence à l'ensemble et garantir sa régulation. Aujourd'hui ce sont souvent la structure et les moyens qui brident les projets. La bonne répartition de ces moyens, doit se faire en fonction des besoins mais aussi des priorités Dans les CHU, les pôles doivent aussi avoir un sens médical et une dimension hospitalo-universitaire, il ne saurait s'agir uniquement de centres de gestion. La CME doit être le garant de cette dimension structurante. La loi HPST, qui comporte par ailleurs un certain nombre de bonnes mesures, n’avait cependant pas besoin de toucher à la gouvernance qui fonctionnait bien jusqu'alors. Seul un arbitrage en cas de blocage se devait d’apparaitre dans la loi. Par conséquent, les mesures proposées par Edouard Couty nous conviennent globalement assez bien.

de l'établissement et de santé publique. C'est un point essentiel du partage de la prise de décision dans une gouvernance équilibrée.

Comment les équipes dites « administratives » et « médicales » peuvent-elles collaborer intelligemment ? Et surtout, comment traduire les besoins métiers en réalités administratives et financières ? Dans l’opulence des 30 glorieuses, les médecins avaient la main et on leur demandait de guérir des malades et de sauver des vies. La logistique et l'intendance suivaient. Les médecins se sont accommodés de cette situation sans s’astreindre à gérer l’aspect économique des soins. Avec l’augmentation du coût des soins et la crise,

Les binômes chefs de pôle – directeurs délégués sont les garants de l’efficacité sur le terrain et de la qualité du résultat

l’aspect économique de la santé a pris de plus en plus de poids face à sa finalité humaine inconditionnelle. L'argent pénètre avec violence dans une sphère qui lui était interdite. Cela témoigne d'une transformation silencieuse de grande ampleur, dont le début est difficile à

Entre les Schémas directeurs globaux des DG, les SDSI des systèmes d'information, les décisions stratégiques, comment les représentants des médecins, la CME, apportent-ils leur réflexion, parfois leurs exigences ? Existe-t-il un « pouvoir hospitalier » partagé et mesuré ou est-ce un leurre ? Existe-t-il des binômes gagnants ? Le pouvoir hospitalier des médecins est évident. C’est

dater. Les effets collatéraux risquent se faire sentir sous la forme d’un désenchantement de l’hôpital dont on voit poindre les premiers signes (réticences à prendre des gardes, limitation des horaires hebdomadaires, déserts médicaux à la campagne ou à la ville mais aussi, à l’hôpital, dans certaines spécialités médicales pénibles). De tous les services publics de notre pays, l'hôpital est celui qui satisfait le plus nos concitoyens. Il ne doit pas

celui du savoir. Sans lui, il n'y a pas de soignants et

être fragilisé par l'apparition d’un individualisme du mé-

donc pas de soins. Pas d’hôpital sans médecins. Dans

decin, peu compatible avec ses missions et par la dispa-

cette configuration, et quel que soit le pouvoir accordé

rition de la générosité qui ne trouve pas de sens dans

au directeur, le roi est nu. Les binômes gagnants, sus-

la culture comptable. La CME et son Président savent

ceptibles de prendre les grandes décisions stratégiques

dire non à des médecins passionnés en ne leur enle-

pour le management du CHU sont donc le DG et Prési-

vant pas leur passion. La collaboration intelligente entre

dent de CME. Les binômes chefs de pôle – directeurs

les équipes administratives et médicales dépend d’un

délégués sont les garants de l’efficacité sur le terrain et

savant équilibre au sein des binômes. Elle passe par un

de la qualité du résultat.

réel partage de la réflexion et de la décision.

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La gouvernance est un outil, pas une fin en soi Un rapport de confiance entre un directeur pleinement responsable, des médecins conscients que les responsabilités ont deux versants l’un, médical, l’autre, économique et des chefs de pôles s’appropriant progressivement leurs prérogatives, voilà les outils de base d’un bon « gouvernement » hospitalier.

Par le Dr Frédéric Martineau, Président de la Conférence des Présidents de CME de CH et Président de la CME – CH Côte Basque

autant, notre conférence n’a jamais voulu supprimer la gouvernance en Pôles et la territorialité… La gouvernance est un outil, non une fin en soi, pour gérer efficacement les éta-

Quid de la CME aujourd’hui, au sein des Établissements de santé ? Comment est-elle structurée et surtout, quels sont ses pouvoirs ? Dans le cadre de la loi HPST, il n’y a pas eu de consignes

blissements dont le but est la prise en charge des patients, surtout dans les périodes de crise et de démographie médicale difficile.

médicale, l’élaboration du projet médical et sur la dé-

Les médecins, organisés en pôle, sont entrés dans la nouvelle gouvernance avec de nouvelles responsabilités. Comment influent-ils sur l’avenir de l’hôpital ? Quel est l’avenir de la gouvernance médicale des Établissement de santé ? Existe-t-il des binômes gagnants ?

marche qualité. Il n’y a plus d’avis sur la nomination des

On ne peut pas avoir des établissements qui fonc-

médecins, sur ce qui est financier, le PRB, les CPOM.

tionnent avec une opposition entre la communauté

strictes sur la composition des CME puisque cela a été renvoyé au règlement intérieur. Le seul élément était la présence des Chefs de Pôles en tant que membres de droit. Pour ce qui est des prérogatives, elles sont essentiellement concentrées sur ce qui concerne la stratégie

médicale et l’administration. Les décisions doivent être

Quelle doit être la place d'une CME « moderne » au sein d'un Établissement de santé en 2013 ?

prises en collégialité. Il n’a jamais été question pour nous

La CME et son Président sont élus par une communauté

ponsable juridique de l’établissement. Il n’est pas ques-

médicale. Le Président représente cette communauté

tion de se substituer à lui ! Par contre, il faut avoir un

et sa légitimité vient de son élection. Le rôle du prési-

rapport de confiance (Pacte de confiance) avec les direc-

dent de CME est indissociable des prérogatives de la

teurs et l’administration. Il y a eu des incompréhensions

CME. Nous avons demandé un repositionnement de la

concernant la loi HPST avec la perte de prérogatives de

CME, avec des prérogatives claires et que le président

la CME, la nomination des chefs de pôles au travers

de CME ait des responsabilités qui lui soient propres :

d’une liste de trois noms et la décision du directeur :

« co-nomination » des chefs de pôles, des chefs de

c’est ridicule et cela ne correspond pas à la réalité. Se

services et signature des contrats de pôles. Il y a une

mettre d’accord sur un nom, un projet, un contrat : oui !

nécessité pour le président de CME de se repositionner

Avec un président de CME qui influe positivement et

par rapport aux chefs de pôle et de constituer une in-

fortement sur les décisions.

de remettre en question la nécessité du directeur, res-

terface efficiente entre les directeurs d’établissements et les pôles, comme garant du projet médical et de la

Les chefs de pôle ont eu beaucoup de difficultés à

cohérence des différents projets de pôle. C’est dans

s’approprier leurs prérogatives, leurs rôles. Les choses

cet esprit que l’on a demandé des modifications. Pour

commencent très nettement à s’améliorer. Il faut tenir

2ème trimestre 2013 / DH Magazine 146

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activités qui ont du mal à trouver un socle commun et peuvent constituer des freins. Les pôles ont intérêt à décloisonner, mutualiser et réfléchir à un parcours de soin. Cohérence dans les regroupements de services et pôles de taille acceptables sont deux clés de la réussite. Ensuite, le Pôle doit faire la preuve de son efficacité, de son intérêt et de sa stabilité financière.

Comment les équipes dites « administratives » et « médicales » peuvent-elles collaborer intelligemment ? Et surtout, comment traduire les besoinsmétiers en réalités administratives et financières ? Il faut, là aussi, décloisonner les mentalités et les prérogatives. Ce serait une erreur de considérer que le monde médical ne doit s’occuper que du monde médical et que le monde administratif ne doive s’occuper que de l’administratif : un directeur en 2013, ce n’est pas un directeur des années 50 ou 60 ! Un directeur peut aussi s’intéresser aux stratégies médicales, a son mot à dire et peut donner des méthodologies ou des idées très positives et un médecin doit pouvoir s’impliquer dans tout ce qui est financier, recrutement paramédical par exemple car tout est lié ! Si l’objectif est la prise en charge du compte de la taille des établissements, notée dans le rapport Couty. Une stratégie de Pôles ne s’appréhende pas de la même manière en fonction de celle-ci. Nous représentons des établissements de taille très variable avec des missions différenciées et l’organisation doit s’adapter. Dans les établissements de taille significative, la notion de pôle a pu avoir des effets positifs sur une certaine mutualisation, sur une réflexion d’ensemble. Les chefs de pôle ont pris conscience de leur responsabilité, se sont formés sur cette fonction et connaissent leurs prérogatives. Ils sont demandeurs de délégation de gestion et prêts à réfléchir sur le principe d’intéressement.

patient, nous allons trouver des tonnes d’intérêts communs et de prérogatives partagées. Nous sommes dans un monde où tout s’interpénètre. Les décisions sur la gouvernance ont pu être « tendues » car aussi bien du côté médical que du côté administratif, tout le monde n’est pas d’accord avec cette vision. Des directeurs qui veulent garder toutes les prérogatives, des présidents de CME qui considèrent que l’administratif les freine et qui pense être les détenteurs exclusifs de l’offre médicale et donc de l’activité ; c’est une situation qui existe encore. La piste est très simple : les mentalités doivent évoluer et décloisonner les rôles. Les premiers pas viennent du Pr Mattei, avec les conseils exécutifs qui ont ouvert la voie des échanges avec des mélanges

La loi HPST a été maladroite dans sa pédagogie, sa communication et sa mise en place. Cela a été ressenti par la Communauté Médicale comme une marginalisation de son rôle, ce qui est inexact.

de culture administrative et médicale dans les décisions. Par la suite, la loi HPST a été maladroite dans sa pédagogie, sa communication et dans la mise en place. Cela a été ressenti par la communauté médicale comme une marginalisation de leur rôle, ce qui est inexact.

À l’aube d’une nouvelle réforme, quel est votre message ?

Ceci dit, il faut que les chefs de pôle fassent vivre leur

Notre véritable préoccupation commune est la prise

pôle et cela passe par une implication plus forte des

en charge des patients. On sait qu’il y a une paupérisa-

cadres d’un pôle et des cadres dits de service. Il ne faut

tion de la population, des inégalités d’accès aux soins

pas supprimer non plus les structures ou les services.

et certaines des offres de soin qui ne sont ni pérennes

Il faut des responsables de spécialité au sein des struc-

ni de qualité. Les propos du Premier Ministre à Gre-

tures mais qui s’occupent du développement de leur

noble, expliquant sa politique générale de santé et

spécialité médicale, de la qualité, de la formation et de

introduisant la notion de stratégie nationale de santé,

la recherche clinique. Le chef de pôle doit garder un rôle

sont perçus positivement. Nous sommes maintenant

prééminent, doit avoir une autorité fonctionnelle et hié-

en attente de l’action, de la méthode. Un conseil des

rarchique dans son pôle mais les décisions doivent être

sages a été constitué, ce qui est un premier pas. Nous

collégiales, avec une feuille de route et un cahier des

voulons participer activement à la réflexion sur les

charges pour les chefs de service des structures. On

parcours de soins, sur l’offre de soins et sur la notion

note également quelques disproportions… Des Pôles de

de service public, sans hospitalo-centrisme, retenant

CHU de la taille d’un CH – plus de 1000 personnes ! –

plutôt la voie du « service public territorial de santé ».

ou des pôles où sont associées des spécialités ou des

En résumé, maintenant, du concret !

DH Magazine 146 / 2ème trimestre 2013

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Pour une CME du réalisme La CME ne doit pas être vécue par les directions des établissements privés comme un contre-pouvoir, mais plutôt comme une instance capable de faire émerger une dynamique médicale collective, productive et innovante.

Par le Dr Jean-Luc Baron, Chirurgien, Clinique Clémentville, Montpellier, Président de la Conférence des Présidents de CME de l'Hospitalisation privée

Quid de la CME aujourd’hui au sein des Établissement de santé ? Comment est-elle structurée et surtout, quels sont ses pouvoirs ? Y a t-il des différences notables avec les établissements publics ?

Quelle doit être la place d'une CME « moderne » au sein d'un Établissement de santé en 2013 ?

Les CME du privé ont toujours eu des fonctionnements

tôt comme une instance capable de faire émerger une

hétérogènes. À l’exception de quelques missions assez

dynamique médicale collective, productive et innovante.

floues que les parlementaires avaient inscrites dans la

La stratégie appartient au conseil d’administration, sans

loi de 1991, la CME n’avait pas vraiment de prérogatives.

aucune contestation possible, mais cette stratégie doit

Leur existence réelle, en tant que moteur de l’organisa-

être éclairée par les réflexions de la CME. Ceci est

tion médicale collective, ne tenait qu’à la volonté de la

d’autant plus essentiel qu’aujourd’hui, s’il existe une vie

direction de l’établissement de la laisser s’exprimer. On

médicale intra-muros, l’avenir est aux équipes qui sau-

venait la chercher pour lui offrir des strapontins dans les

ront la construire autour du parcours de soin, au-delà des

différentes commissions -- CLIN, COMEDIMS, CLUD --

murs de l’établissement. C’est un vrai défi pour les CME

et surtout, au moment des procédures de certification,

en partenariat avec les directions d’établissements.

quand la nécessité impérieuse de produire des évalua-

De moins en moins de médecins cumulent exercice

tions de pratiques professionnelles qui ne pouvaient se

médical et gestion de l’établissement. Et pourtant leur

faire sans les médecins.

esprit entrepreneurial ne peut pas avoir disparu du jour

La CME ne doit pas être vécue par les directions des établissements privés comme un contre-pouvoir, mais plu-

au lendemain, il doit donc pouvoir s’exprimer dans de Les CME du secteur public avaient, elles, des textes

nouveaux modèles entrepreneuriaux avec de nouvelles

qui leur confiaient de vraies prérogatives, et leur per-

formes et de nouveaux modes de prise en charge des

mettaient d’exister. On comprend que pour le secteur

patients pour des pathologies données.

public, la loi HPST ait été vécue comme une régression.

habitudes ont la vie dure, ce qui explique en partie que

Les médecins, organisés en pôle, sont entrés dans la nouvelle gouvernance, avec de nouvelles responsabilités. Quel est l’avenir de la gouvernance médicale des Établissements de santé ? Quels liens avec la gouvernance « administrative » ?

cette gouvernance ait quelques difficultés à voir le jour

Il n’y a pas dans les établissements privés d’organisation

dans certains établissements. Mais, les établissements

en pôle, et d’ailleurs la taille des établissements ne s’y

qui ont fait le choix de faire confiance à leur CME ne le

prête souvent pas. Ce qui n’empêche pas d’avoir un pro-

regrettent pas et ne sont pas prêts à revenir en arrière.

jet médical construit autour de telle ou telle spécialité,

Cette même loi, avec les décrets qui en ont découlé, a installé pour les CME du privé, au travers de la qualité et la gestion des risques, une véritable gouvernance, pour pouvoir exercer pleinement ses missions. Mais les

2ème trimestre 2013 / DH Magazine 146

Rubrique DH : C.M.E.

il appartient aux CME avec la direction d’établissement de mettre en musique tout ceci. Il n’y a pas de prééminence de telle ou telle spécialité, une des missions fondamentales des CME du privé étant de « veiller à l’indépendance professionnelle des praticiens ».

Entre les Schémas directeurs globaux des DG, les SDSI des systèmes d'information, les décisions stratégiques… comment les représentants des médecins, la CME, apportent-ils leur réflexion, parfois leurs exigences ? La stratégie appartient, je l’ai dit plus haut, aux conseils d’administration des établissements. Mais comment être un bon stratège si l’on ne tient pas compte de la vision des médecins. L’avenir le dira au travers des exigences de la nouvelle procédure de certification, des CPOM signés avec l’ARS, mais je suis intimement persuadé que les établissements privés qui perdureront seront ceux qui construiront avec leurs médecins et non

Lorsque l’on connait le coût de certains dispositifs et l’allocation budgétaire allouée pour un GHS, il est évident que la négociation doit se faire à l’aune des réalités économiques, sauf à mettre en péril l’établissement à moyen et long terme

pas contre leurs médecins. Combien de conventions, d’accords entre établissements sont restés lettre morte par défaut de participation du corps médical. Les directions d’établissement, comme elles le laissent parfois

Les médecins ont des exigences économiques au sein de leur cabinet qu’ils oublient quand ils sont dans l’établissement, et les directeurs voudraient imposer des

sous-entendre, publiques, comme privées, sont-elles en

modes organisationnels sans tenir compte des organi-

capacité d’organiser tel ou tel parcours de soins sans les

sations propres à chaque entité médicale. La CME est

médecins ? Je ne le pense pas ! Le système d’informa-

là pour rappeler ces principes qui s’imposent à tout un

tion, par exemple, doit être construit avec les médecins

chacun.

et surtout permettre de partager les données pour un meilleur pilotage. Données de toutes natures, y compris

Par exemple les textes confient à la CME, l’élaboration

le système de déclaration des évènements indésirables

de la liste des médicaments et des dispositifs médicaux

qui est fondamental pour l’exercice des missions de la

préconisés dans l’établissement. Lorsque l’on connait

CME en matière de gestion des risques et sécurité du

le coût de certains dispositifs et l’allocation budgétaire

patient.

allouée pour un GHS, il est évident que la négociation doit se faire à l’aune des réalités économiques, sauf à

Comment les équipes dites « administratives » et « médicales » peuvent-elles collaborer intelligemment ? Comment traduire les besoins-métiers en réalités administratives et financières ?

mettre en péril l’établissement à moyen et long terme.

Le secteur privé est un secteur ou la majorité des éta-

tions d’établissements veulent-elles imposer à leurs

blissements MCO et de psychiatrie travaillent avec des

médecins de s’y inscrire, malgré des textes mal pen-

libéraux, selon un mode contractuel souvent intuitu-per-

sés, quand les chiffres montrent que chaque praticien

sonae, et non pas comme dans le public selon un mode

est en perte de revenus s’il adhère au système ?

Chacun est capable de le comprendre quand il est chef d’entreprise. Autre exemple : le choix de la mission de service public en périnatalité. Comment certaines direc-

de subordination lié au contrat de travail salarié. Il ne faut pas oublier que les libéraux ont leur propre entreprise,

Une des priorités de la CME est bien de veiller à l’indé-

même si elles ne sont pas de la même taille que les

pendance professionnelle des praticiens, non pas de

établissements, et elles ont le même « principe de réa-

façon stricte et déraisonnable, mais en intégrant l’en-

lité » qui est de prospérer pour eux et pour le ou les per-

vironnement économique qui aujourd’hui pèse autant

sonnels qu’ils emploient. Il est donc étonnant d’observer

sur les médecins que sur les établissements pour ne

les comportements que les uns ont vis-à-vis des autres.

pas trop peser sur le patient.

2ème trimestre 2013 / DH Magazine 146

Dossier a été pilotée par

Pr Georges Dagher Directeur de recherche à l’Inserm, Georges Dagher a accompli l'essentiel de sa carrière dans la recherche physiopathologique et clinique - Hôpital Necker 79-84, Collège de France 85-93), Faculté de médecine Broussais-Hôtel Dieu 94-04, laboratoire de physiologie de Cambridge, Royaume-Uni, 83-85. Actuellement Directeur de Biobanques (Inserm US 13), il exerce à l’INSERM depuis 2006, participant activement à l'infrastructure pan-européenne de biobanques (BBMRI) et à l'élaboration de la norme NFS 96900. Il est délégué de plusieurs institutions françaises aux comités européens et internationaux et expert nommé auprès du ministère fédéral autrichien de la science et de la recherche.

Pr Annick Barthelaix Chef de Service du laboratoire de Biologie Cellulaire (Neurobiologie et Neuropathologie) du CHU d'Angers depuis 1993, le professeur Annick Barthelaix est, de 1987 à 1996, déléguée Régionale à la Recherche et Technologie (D.R.R.T) pour la Région des Pays de la Loire tout en effectuant des missions (en 96-97) auprès du Ministre de la Recherche, ce qui lui vaut l’Ordre National du Mérite. En 2008, missionnée par la Direction Générale du CHU, elle a en charge la responsabilité opérationnelle du CRB d’Angers.

avec la participation de

Pr Alain Bonnin Médecin clinicien de formation, intéressé par la dimension pluridisciplinaire de la pathologie infectieuse tropicale, le professeur Alain Bonnin a choisi une orientation clinico-biologique en Parasitologie-Mycologie. Nommé PU-PH et Chef de Service du Laboratoire de Parasitologie Mycologie du CHU de Dijon (1996), il assure de 1996 à 2012 l'encadrement médical, scientifique, pédagogique et administratif de la parasitologie et de la mycologie médicales au CHU et à la faculté de Dijon. Parallèlement, il met en place et coordonne le CRB Ferdinand Cabanne et intègre en 2007 l’équipe de direction de l’Université de Bourgogne, où il est élu à la présidence en 2012.

Pr Dominique Deplanque Professeur de Pharmacologie à l'Université Lille 2 et au CHRU de Lille, Dominique Deplanque occupe notamment les fonctions de DA du CRB et du CIC (CIC 9301 INSERMCHRU de Lille). En plus de ses responsabilités, il participe aux activités de la Fédération de Recherche Clinique du CHRU de Lille, plus particulièrement à travers la cellule de méthodologie et biostatistiques et la cellule médico-réglementaire. Au niveau national, il est actuellement responsable du sous-groupe en charge des aspects médico-réglementaires et éthiques de l'infrastructure FCRIN.

Pr Christian Libersa Le Professeur Christian Libersa, professeur des universités en pharmacologie, cardiologue de formation, ancien Rédacteur en Chef du journal Thérapie, est coordonnateur du CIC/CRB et de la Fédération de Recherche Clinique du CHRU de Lille. Il anime par ailleurs, en tant que président, le COSSEC (Comité d’Orientation Stratégique et de Suivi des Essais Cliniques) de l’Inserm. Il a participé à plusieurs groupes de travail des projets BBMRI (Biobanking and Biomolecular Research Infrastructure) et ECRIN (European Clinical Research Infrastructure Network) et est actuellement Coordonnateur du WP4 du projet F-CRIN qui est le partenaire français du projet ECRIN.

Dr Patrick Gelé Thèse d’Université en NeuroPharmacologie obtenue à Lille en 2004, suivie d’un post-doctorat de 2 ans au sein de l’unité INSERM 837, équipe 1 « Alzheimer et Tauopathies ». Intègre le CIC 9301 en 2006, en tant qu’ingénieur de recherches de l’Université de Lille 2, avec pour mission de développer l’activité de CRB existante. Responsable opérationnel du CRB/ CIC9301 depuis ce jour. Coordinateur des activités de préparation, conservation et utilisation des Echantillons Biologiques du CHRU de Lille depuis 2007. A participé à plusieurs groupes de travail des projets européens et notamment à BBMRI. Impliqué dans plusieurs projets Infrastructures : au sein du WP4 de FCRIN en tant que Task Leader, et membre du WP3 du projet Biobanques.

Carine Malcus Directeur, EU Clinical Affairs & Global, BioMerieux

ainsi que les

Centres de Ressources Biologiques d’Angers, Dijon et Besançon

100

DH Magazine 146 / 2ème trimestre 2013

la Biologie

Rubrique DH : Biologie

Demain,

En 2020, le nombre de décès dus aux maladies chroniques avoisinera 75 % du nombre total des décès au niveau mondial. Le développement de nouvelles technologies devrait permettre une élucidation des mécanismes complexes de ces pathologies et donner lieu à une stratification des patients selon une nomenclature génétique ou moléculaire.

2ème trimestre 2013 / DH Magazine 146

101

Rubrique DH : Biologie

de façon efficace et performante. En effet, cette prestation nécessite : Une connaissance et un suivi des textes réglementaires pour régir les rapports entre le CRB et ses utilisateurs, dans le respect à la fois des principes éthiques, des dispositions législatives et réglementaires (loi de bioéthique, code de la santé publique, CNIL…) gouvernant l’activité de mise en collection, de préparation, de conservation et de mise à disposition des échantillons biologiques humains et des informations qui y sont associées ; Les ressources biologiques et les informations qui s’y rapportent constituent des éléments essentiels aux développements des biotechnologies de la santé et de la recherche-développement en sciences du vivant. Les révolutions intervenues dans le domaine de la biologie moléculaire et le fulgurant développement des technologies de séquençage ont considérablement modifié les moyens dont nous disposons pour obtenir, modifier et étudier les ressources biologiques. Afin de répondre à ces évolutions, l’OCDE a lancé en 2001, l’idée d’une nouvelle forme de conservatoires et de fournisseurs de ressources biologiques : les Centres de Ressources Biologiques (CRB) ou biobanques (1), infrastructures qui rassemblent, valident, conservent et mettent à disposition de la communauté scientifique publique et industrielle du matériel biologique assorti d'annotations indis-

De nombreuses collaborations avec les praticiens pour obtenir les échantillons ; De fournir l'expertise technique et scientifique quant aux techniques de préparation, de conditionnement et de conservation des échantillons ; Une logistique adaptée aux différentes situations ; La sécurité de la conservation. Le paysage et la typologie des CRB œuvrant dans le champ de la santé humaine (biobanques) s’est considérablement diversifié ces dernières années et regroupe aussi bien des structures dédiées à une seule pathologie (CRB toxoplasmose) ou groupe de pathologies (tumorothèques) que des CRB multithématiques, enjeu majeur pour les activités de recherche de nombreux CHU. La certification d’un CRB selon la Norme NF S 96-900 per-

pensables à l’interprétation des résultats de la recherche

met non seulement de garantir aux utilisateurs la qualité

lors de son utilisation.

des échantillons qu’ils sont amenés à utiliser, mais apporte également aux patients l’assurance que les échan-

102

Mettre à disposition de la recherche des échantillons hu-

tillons dont ils ont accepté de faire don pour la recherche

mains de qualité nécessite un travail important, que seul

sont utilisés en respectant leur volonté et la confidentialité

un service centré sur cette problématique peut mener

de leurs données.

DH Magazine 146 / 2ème trimestre 2013

Rubrique DH : Biologie

Chikungunya & associés Garantir la qualité des échantillons, harmoniser les critères des bioressources, élargir nos capacités à recruter des patients, élargir l’éventail des pathologies, assurer l'interopérabilité des bases de données et, surtout, maintenir la confiance du public et des patients. En 2020, le nombre de décès dus aux maladies chro-

Pour répondre à ces enjeux, la recherche biomédicale

niques avoisinera 75 % du nombre total des décès au

déploie de nouvelles technologies basées sur l’analyse

niveau mondial. Le développement de nouvelles tech-

des ressources biologiques. En utilisant ces ressources,

nologies, notamment dans le domaine des « omics »*,

la génomique, la protéomique associées aux techniques

devrait permettre une élucidation des mécanismes

de l’imagerie ont abouti à des progrès significatifs au

complexes de ces pathologies et donner lieu, à côté de

cours des dernières décennies. Ainsi, une meilleure

la clinique, à une stratification des patients selon une

compréhension de la pathogénie et l'épidémiologie

nomenclature génétique ou moléculaire. Par ailleurs, les

d’agents microbiens a été réalisée, par exemple concer-

pathologies à dimension globale ont nettement augmen-

nant la méningite, la maladie du légionnaire, la diphtérie,

té au cours des dernières décennies. Ceci est illustré par

la fièvre typhoïde, la grippe, le paludisme, la dengue, le SIDA. Dans le champ des maladies infectieuses, la clé de ce progrès a été le développement de la géno-

Élucidation des mécanismes complexes de ces pathologies et donner lieu, à côté de la clinique, à une stratification des patients selon une nomenclature génétique ou moléculaire

mique, qui a permis de préciser la variation génétique des agents pathogènes et de révolutionner ainsi le développement de vaccins. Le développement de plates-formes de génomique,

(*) Méthodes « in omic » Parmi les disciplines émergentes en toxicologie, les technologies reconnaissables par le suffixe « omic » ont pris une place prépondérante au cours de ces dernières années et sont toujours en constante évolution. L’apparition des « omics » a permis d’envisager une meilleure prédiction de la toxicité des nouvelles molécules, soit plus précocement lorsqu’elles sont utilisées comme outils prédictifs, soit plus précisément en tant qu’outils mécanistiques.

d’imagerie moléculaire et de bio-informatique a permis un développement significatif de la recherche de biomarqueurs génétiques, donnant ainsi la possibilité de « stratification » des patients et ouvrant la porte aux

le SIDA, le SRAS ou encore la résurgence récente d’in-

thérapies personnalisées. Les études « genome-wide

fections telles que la dengue, la fièvre jaune, le chikun-

scan » ont offert le moyen d’identifier des associations

gunya, ou encore une sévère augmentation du nombre

génétiques dans des pathologies complexes. La clé de

de patients atteints par des maladies métaboliques, le

ce succès a été la mise en place de consortiums inter-

cancer, les maladies liées à l’âge, notamment au vieillis-

nationaux avec des méta-analyses sur de grandes séries

sement cérébral. L’impact de ces pathologies en matière

de patients, permettant ainsi d’approcher la complexité

de santé publique et de conséquences sociales et éco-

de maladies fréquentes et de détecter des variants gé-

nomiques est dramatique.

nétiques d'effet modeste. Cette stratégie s'est avérée

2ème trimestre 2013 / DH Magazine 146

103

Rubrique DH : Biologie

fructueuse pour de nombreuses maladies chroniques,

Pour relever ces défis, il est nécessaire de garantir la

telles que le diabète de type 1 et de type 2, les atteintes

qualité des échantillons, d’harmoniser les critères des

coronaires, les cancers du sein, colorectal et de la pros-

bioressources à collecter, d’élargir nos capacités à recru-

tate, la dégénérescence maculaire liée à l'âge, la maladie

ter des patients et à élargir l’éventail des pathologies, de

de Crohn, l'autisme, les maladies neurodégénératives.

mettre en œuvre l'interopérabilité des bases de données et, surtout, de maintenir la confiance du public et des

Malgré ces avancées majeures, plusieurs obstacles li-

patients dans ces activités. Il s’agit en somme d'assurer

mitent le développement de la recherche translationnelle

la pérennité des biobanques et mCRB, de garantir un

et la mise en œuvre générale de ces technologies dans

accès équitable et approprié aux ressources biologiques,

le domaine de la santé. Ainsi, très peu de marqueurs

y compris pour les industries pharmaceutiques et du dia-

biologiques ont été introduits dans la pratique clinique

gnostic. C’est pour répondre à ces enjeux que le pro-

au cours des 15 dernières années, en contraste avec les

gramme « Investissements d’Avenir » a retenu le projet

percées majeures dans l’identification de facteurs géno-

Biobanques et lui a accordé un financement pour per-

miques et cellulaires. Le criblage à haut débit n’a pas

mettre la construction d’une infrastructure nationale. n

permis de concevoir de nouveaux antibiotiques pour pallier à la résistance croissante des microorganismes à ces produits. Plusieurs facteurs ont limité la translation de la recherche fondamentale vers des applications cliniques et économiques. Parmi ceux-ci, la nécessité d'accéder à des ressources biologiques, dont la qualité est garantie avec des annotations cliniques bien définies, et, en épidémiologie génétique, la nécessité d’analyser un grand nombre de sujets afin de dévoiler des associations génétiques statistiquement significatives dans les maladies complexes.

104

DH Magazine 146 / 2ème trimestre 2013

Rubrique DH : Biologie

Biobanques Accélérant les transferts des connaissances fondamentales vers leurs applications cliniques et industrielles. Biobanques est une infrastructure nationale dédiée

À cette fin, des services communs sont mis en place

à la recherche biomédicale ou à la recherche scienti-

pour répondre aux attentes et aux besoins des cher-

fique translationnelle et clinique dans le domaine de la

cheurs. Parmi lesquels un catalogue national des collec-

santé humaine. Elle mobilise les acteurs constituant le

tions d’échantillons biologiques, un service pour traiter

Réseau français des biobanques, des tumorothèques et

des affaires réglementaires et questions éthiques ; un

les Centres de Ressources Biologiques de microorga-

service d’aide méthodologique et de biostatistiques ;

nismes (mCRB). Le projet traduit les orientations straté-

un service de bio-informatique, un service pour garan-

giques d’Aviesan et du Leem :

tir la qualité de l’échantillon. De plus, l’infrastructure

Favoriser la recherche translationnelle en accélérant

met à disposition de la recherche des plates-formes et

les transferts des connaissances fondamentales vers

des techniques innovantes, telles qu’une plate-forme

leurs applications cliniques et industrielles,

d’extraction et de conservation des échantillons sous

Participer au renforcement des plates-formes pluri-

gaz neutre et à température ambiante ; la traçabilité des

disciplinaires d’excellence, qui permettent de mutualiser

échantillons par radio-fréquence ; des algorithmes d’aide

les moyens et les compétences, d’accroître les inves-

à la décision.

tissements dans les secteurs prioritaires pour la santé publique et pour le développement économique. L’infrastructure Biobanques regroupe 78 centres répartis sur la France et implique l’ensemble des acteurs de la recherche : Centres Hospitaliers Universitaires, instituts de recherche, universités, chercheurs des laboratoires académiques et privés, institutions responsables de l’organisation et du développement stratégique de la recherche, pôles de compétitivité.

BIOBANQUES

a pour objectifs stratégiques de :

Des techniques innovantes, telles qu’une plate-forme d’extraction et de conservation des échantillons sous gaz neutre et à température ambiante ; la traçabilité des échantillons par radio-fréquence ; des algorithmes d’aide à la décision. Par ailleurs, le projet d’Infrastructure BIOBANQUES favorise les partenariats public-privé pour renforcer les dé-

Faciliter l’accès aux ressources biologiques et aux

veloppements technologiques innovants et la recherche

bases de données associées pour les chercheurs, four-

translationnelle. Ces partenariats seront à bénéfices

nir les échantillons et données nécessaires aux projets

économiques réciproques en matière d’investissement

scientifiques d’excellence pour accroître les capacités de

dans les plates-formes d’analyses et d’accélération des

recherche et accélérer la production de résultats valides.

projets. Ils regrouperont les expertises et les moyens

Structurer et mutualiser les moyens et les compé-

nécessaires à la production d’un pool de données analy-

tences au bénéfice de l’émulation et de l’innovation,

tiques brutes pour la recherche et l’innovation, tout en

lever les entraves à la circulation des ressources biolo-

assurant la protection des personnes et des données.

giques et des données associées, éviter la duplication des efforts.

En structurant le réseau national des biobanques, l’in-

Établir un label de qualité des Biobanques et des

frastructure participe à la cohésion de la recherche en

mCRBS, requis par les partenaires académiques et pri-

santé aux niveaux national et international. Elle porte

vés. Ce label permettra de valoriser les ressources biolo-

les collections biologiques vers de nouvelles perspec-

giques et les prestations de services fournies, de raison-

tives de coordination et d’efficience en proposant des

ner les flux budgétaires et de limiter la dispersion des

services et prestations qui répondent aux besoins

coûts. Il s’agit de pérenniser les moyens nécessaires à

de la recherche biomédicale et aux défis en santé

la réalisation efficace d’un programme à long terme.

publique.

2ème trimestre 2013 / DH Magazine 146

105

Rubrique DH : Biologie

Grand campus

Trois filières pour un catalogue

Créer un Centre de Ressources Biologiques sur un modèle original

Sécuriser la prise en charge des échantillons biologiques destinés à la recherche

À Dijon, les équipes du CHU, du Centre de Lutte Contre

Le Centre de Ressources Biologiques (CRB) Ferdinand

le Cancer (CLCC), de l’INSERM et de l’Université de

Cabanne est né en 2002 de la volonté du CHU de Dijon

Bourgogne ont développé un continuum de recherche

et de l’EFS de Bourgogne-Franche-Comté de sécuriser

épidémiologique, clinique et expérimentale nécessitant

la prise en charge des échantillons biologiques destinés

une gestion sécurisée des ressources biologiques. Dès

à la recherche. Le CRB a reçu le soutien de l’INSERM et

2001, le CHU a donc décidé de créer un Centre de Ressources Biologiques (CRB Ferdinand Cabanne) sur un modèle original : Le CRB est une unité du pôle recherche du CHU. C’est un CRB pluri-thématique.

Les ressources humaines et financières sont mutua-

lisées. Le CRB met en réseau les expertises existantes :

du ministère de la Santé, et a, par ailleurs, été certifié par AFNOR (référentiel NF S 96-900) et IBiSA en 2009.

L’ambition du CRB Ferdinand Cabanne est de favoriser des programmes conjoints, qui renforceront le rayonnement national et international de la recherche en santé en Bourgogne Franche-Comté

des laboratoires de biologie du CHU (prépara-

tion et caractérisation des échantillons),

de l’EFS Bourgogne Franche-Comté (cryocon-

sus, cellules, microorganismes) ont été initiées au CHU

servation),

Parallèlement, 3 filières de collection d'échantillons (tis-

du département d’information médicale et de

la direction des systèmes d’information du CHU (sécurisation des données et infrastructure informatiques).

de Besançon. Compte tenu de leur politique de rapprochement, les CHU de Besançon et Dijon ont envisagé en 2008 de faire du CRB une structure commune. Une convention a été signée à cet effet en 2010 dans l’accordcadre de coopération des 2 établissements. L’objectif est

En 2008, le CRB a intégré le Plateau Technique de Biologie du CHU et de l’EFS, qui regroupe, en un bâtiment

de mettre en place, à Besançon et Dijon, un dispositif identique organisé en 3 filières (tissus, fluides et cellules, micro-organismes) avec - une gouvernance unique - un

unique, les laboratoires et les plates-formes technolo-

système d’information commun - un système de mana-

giques du CHU et de l’EFS. Ce positionnement privilégié

gement de la qualité harmonisé - un catalogue unique.

le place au contact direct des hôpitaux et du campus universitaire, de l’INSERM et d’un espace régional de

Des membres du CHU de Besançon ont intégré le

l’innovation avec ses activités de transfert technolo-

comité technique du CRB dès signature de la conven-

gique en biologie-santé. En 2009, fort de cette struc-

tion. Un projet de financement du site de Besançon via

turation, le CRB a été certifié par l’AFNOR (référentiel

le programme FEDER a été validé par le comité tech-

NF S 96-900) et par IBiSA. Deux filières, tissus, fluides

nique en 2010 et a été obtenu. Le CHU de Besançon

biologiques et cellules, supportées par les laboratoires d’anatomopathologie et d’hématologie du CHU, sont concernées par cette certification. En 2011, le haut niveau de qualité du CRB a permis d’intégrer la cohorte INSERM GAZEL. En 2012, la certification a été étendue au CLCC. Parallèlement, un partenariat avec l’INRA permettra à moyen terme la prise en charge des res-

depuis 2012, et l’intégration d’une première collection initiée au CHU de Besançon a été validée en 2013. Le CRB apparaît donc au cœur du rapprochement des CHU de Besançon et Dijon. En cohérence avec la Fondation de Coopération Scientifique Bourgogne Franche-Comté, et avec le projet de création de « l’Université de Bour-

sources microbiologiques. 10 ans après sa création, le

gogne Franche-Comté », l’ambition du CRB Ferdinand

CRB affiche donc résolument sa vocation plurithéma-

Cabanne est de favoriser des programmes conjoints, qui

tique de site, en appui aux recherches en biologie-santé

renforceront le rayonnement national et international de

de tous les acteurs du « grand campus » dijonnais. 106

est par ailleurs relié au système d’information du CRB

DH Magazine 146 / 2ème trimestre 2013

la recherche en santé en Bourgogne Franche-Comté.

Rubrique DH : Biologie

Capture Acte de prélèvement, conservation des échantillons, capture des données sont devenus des enjeux majeurs de la recherche clinique Acteur mondial dans le domaine du diagnostic in vitro depuis 50 ans, bioMérieux offre des solutions de diagnostic (réactifs, instruments, logiciels et services) qui déterminent la source et les microorganismes responsables d’une maladie ou d’une contamination pour améliorer la santé des patients et assurer la sécurité des consommateurs. Pour relever les défis de sa stratégie d’innovation ambitieuse, bioMérieux met notamment en œuvre des programmes de recherche internes, capitalisant sur son expertise et son expérience en biologie.

Dans ce contexte, nous avons besoin d’échantillons biologiques humains ou microbiens, accessibles notamment par l’intermédiaire des biobanques, qui en sont les dépositaires et les gestionnaires, sachant que l’environnement éthico-réglementaire devient de plus en plus complexe à tous les niveaux (français, européen et international), même si une harmonisation est recherchée. En ce qui concerne les différentes réglementations en

capture des données, est donc un des enjeux majeurs de la recherche clinique. La création de l’Infrastructure Biobanques en France nous laisse envisager une simplification des processus d’accès au matériel biologique (guichet unique, mise en

vigueur, l’établissement de contrats de partenariat (pu-

place de procédures standardisées, contrats cadres…).

blic-privé) permettant l’utilisation des échantillons bio-

La création de différents groupes de travail (Qualité,

logiques est un élément indispensable à la recherche

Éthique et Réglementaire, Bases de données, Partena-

biomédicale, dont le but est toujours d’améliorer la prise

riat public-privé…) devrait permettre la mise à disposi-

en charge du malade.

tion de services communs aux différentes biobanques en France et de plates-formes techniques connectées

Les études cliniques nécessitent souvent l’accès à un

aux initiatives européennes de même nature (BBMRI*).

nombre important de spécimens biologiques associés à des données cliniques pertinentes et de qualité (échan-

En tant qu’industriel du diagnostic in vitro, bioMé-

tillons caractérisés) et prélevés sur des patients prove-

rieux met beaucoup d’espoir dans cette infrastruc-

nant de différentes origines (inter-CHU, inter-pays, inter-

ture, qui devrait faciliter l’accès à des échantillons

continents…). La standardisation des pratiques, depuis

biologiques de qualité en France pour ses activités

l’information des patients jusqu’à la conservation des

de recherche et contribuer à standardiser les pra-

échantillons en passant par l’acte de prélèvement et la

tiques au niveau européen, voire international.

(*) BBMRI Biobanking and Biomolecular Resources Research Infrastructure

2ème trimestre 2013 / DH Magazine 146

107

Rubrique DH : Biologie

Patrimoine

Photo © Latron

Le CRB de Lille gère près de 350 000 « prélèvements annotés » ainsi qu’une collection « patrimoniale » issue de travaux sur les maladies neurodégénératives et comprenant plus de 340 cerveaux. Le Centre de Ressources Biologiques du Centre Hospita-

nistrative (gestion financière, secrétariat, monitoring…)

lier Universitaire de Lille est une structure entièrement dé-

commune et d’une uniformisation des systèmes d’infor-

diée à la gestion des prélèvements biologiques humains

mation et de systèmes de gestion de la qualité facili-

à visée recherche. Ce centre s'est constitué progressi-

tant les interfaçages et échanges de données. Enfin, le

vement dans le cadre du Centre d'Investigation Clinique

partage d’expérience entre les différentes catégories de

créé en octobre 1994. Le CRB a pris une existence plus

personnels permet d’optimiser l’organisation logistique

officielle à partir de 2001 suite à l’appel d’offres du minis-

et de rationaliser les missions de ces personnels.

tère de la Recherche, puis au travers de l’appel d’offres de l'ANR en 2006 et la labellisation IBiSA, l’ensemble ayant

Cette organisation facilite également les relations avec

conduit à une certification ISO 9001-V2008 en 2011.

les chercheurs, les techniciens, les ingénieurs de recherche et permet l'éclosion plus facile de projets de

Le CRB de Lille, qui était à l'origine le centre de gestion

Recherche Translationnelle. Le CRB/CIC a ainsi été

des prélèvements biologiques du Centre d'Investiga-

amené à gérer de grosses collections dans le domaine

tion Clinique, est ainsi devenu le centre de conservation

de l'obésité et du métabolisme (supportées initialement

et de gestion des prélèvements à visée « recherche »

par le pôle de compétitivité Nutrition-Santé-Longévité),

de l'ensemble du site hospitalo-universitaire. Dans ce

dans celui des neurosciences, comme par exemple la

cadre, le CRB gère près de 350 000 prélèvements anno-

recherche de marqueurs pronostics et d'efficacité chez

tés (données clinico-biologiques associées) en respec-

des patients ayant présenté un accident vasculaire céré-

tant l'ensemble des critères médico-réglementaires,

bral (études STROKDEM-BIOSTROKE) ou une dissec-

éthiques et d'Assurance Qualité. Ces collections sont

tion carotidienne (projet CADISP).

constituées de sang total, de sérum, de plasma, de liquide céphalo-rachidien, de condensats de l'air expiré,

Le CRB/CIC a également été amené à gérer plusieurs

de cellules, de tissus (graisse intestinale, foie, moelle

études européennes dont les prélèvements étaient

osseuse, tissu cérébral...).

distribués sur le plan national ou européen dans les domaines de la nutrition, des maladies inflammatoires

108

L'intrication du CRB avec le Centre d'Investigation Cli-

de l'intestin, de l'asthme ou du syndrome d'hyperéo-

nique donne lieu à des économies d’échelle par mutua-

sinophilie chronique idiopathique. Il gère également

lisation des moyens en matériels et en personnels. La

des collections patrimoniales comme celles issues de

transversalité ainsi obtenue facilite la gestion des pa-

travaux sur les maladies neurodégénératives (plus de

tients, qui sont prélevés soit au CIC, soit directement

340 cerveaux) et participe ainsi au plan Alzheimer et à

dans les unités cliniques. Ce rapprochement permet de

des projets internationaux sur le dosage de peptides

gagner en plasticité d’organisation, offrant la possibilité

amyloïdes à visée diagnostique ou pronostique dans

à des personnels formés et compétents d’être affectés

la maladie d'Alzheimer. Sur le plan logistique, le CRB

ponctuellement à certaines de ces activités lorsque l’ur-

héberge ces collections dans 30 congélateurs ou réfri-

gence le nécessite et facilite par ailleurs le recueil des

gérateurs, 4 tanks à azote et son activité est soutenue

annotations phénotypiques. Cette organisation permet

par le personnel du CIC, auquel s'ajoute une équipe de

aussi de bénéficier d'une structure de gestion admi-

10 personnes plus spécifiquement dédiées au CRB.

DH Magazine 146 / 2ème trimestre 2013

Rubrique DH : Biologie

Maximum de valeur ajoutée Inscrit au plan d'établissement 2006-2010, le CRB du CHU d'Angers est une plateforme de soutien au développement de la recherche biomédicale, clinique et scientifique utilisant des échantillons biologiques humains Le CRB est installé depuis février 2011, au sein de

du corps humain pour les projets de recherche du CHU,

l’Institut de Biologie en Santé (IBS) regroupant labo-

l'autorisation d'activités de préparation et conservation

ratoires de biologie hospitalière et laboratoires de re-

des éléments du corps humain à des fins de cessions,

cherche. L'organisation de son travail dans des locaux

l'enregistrement de sa déclaration pour le traitement des

adaptés avec des équipements performants et un per-

données personnelles à la CNIL ainsi que les autorisations

sonnel motivé par la mise en place d'un système de

pour les activités d'importation et d'exportation des échan-

management de la qualité lui a permis en janvier 2013

tillons humains en fonction des projets de recherche.

d'obtenir la certification NF S 96900 propre aux CRB

Il s'engage, vis-à-vis de chaque patient, à veiller à la mise

« Système de management d’un centre de ressources

en place d’une information (incluant l'objet de la réalisa-

biologiques et qualité des ressources biologiques ».

tion du prélèvement notamment le projet de recherche,

Le CRB est au service des cliniciens chercheurs de l'éta-

les contraintes et risques éventuels, la protection dont

blissement, ses missions consistent :

il dispose, son droit de refus ou de retrait de sa parti-

à constituer, gérer et mettre à disposition des collections d’échantillons biologiques humains de qualité, à effectuer pour le CHU d’Angers, les dossiers de

cipation, les règles de confidentialités observées quant à son identité) et à recueillir son consentement éclairé pour l'utilisation de ses échantillons.

déclaration et d’autorisation concernant les activités de

Pour faciliter la gestion de ses activités, gérer les échan-

préparation et conservation des échantillons humains,

tillons en toute sécurité, mettre en œuvre et suivre son

auprès des autorités compétentes (Ministère de la Re-

système de management de la qualité, plurithématique

cherche, Comités de Protection des Personnes (CPP),

dans un CHU généraliste, le CRB d'Angers s'appuie sur

Agence Régionale de Santé),

un logiciel dédié et performant permettant un archivage

à apporter aux cliniciens chercheurs un savoir-faire

illimité.

pour les activités de préparation de produits dérivés des échantillons (ADN/ ARN, cellules et lignées cellulaires..) et pour leur conservation, à participer à la valorisation des collections, au travers de catalogues, de contrats de cession, de participation à des projets scientifiques basés sur les collections y compris dans le cadre de partenariats scientifiques nationaux et internationaux, à participer à des réseaux de biobanques, nationaux ou internationaux pour accroitre la valorisation de ses principales collections qui concernent aujourd'hui les maladies neuro-dégénératives, cardiovasculaires et respiratoires, les maladies hépato-métaboliques, les maladies du sang, les pathologies de la grossesse certains cancers et maladies rares comme le Pseudo Xanthome Élastique ou PXE maladie génétique pour laquelle le CRB du CHU d'Angers assure la prise en charge de la collection nationale.

Le développement de systèmes d'interopérabilité entre

Le CRB est aussi au service des patients qui acceptent

ce logiciel dédié et les autres bases de données cli-

de faire don de leurs échantillons pour la recherche par

niques ou de résultats de la recherche est le prochain

une mise en œuvre des activités dans un cadre légal et

challenge que se doit d'envisager le CRB du CHU d'An-

éthique respectant leurs volontés.

gers afin de donner le maximum de valeur ajoutée aux

Il a ainsi obtenu : l'enregistrement de sa déclaration

échantillons dont il a la garde et de permettre ainsi une

d'activités de préparation et conservation des éléments

plus grande valorisation au service de la recherche.

2ème trimestre 2013 / DH Magazine 146

109

" La rapidité du projet (Madeleine Brès) a été rendue possible par le fait qu’il s’agit d’une construction modulaire. C’est-à-dire que celle-ci repose sur une structure en acier fabriquée en usine "

110

DH Magazine 146 / 2ème trimestre 2013

En première ligne

reportage

CH d'Argenteuil Ce n’est pas tant la proximité de Paris qui met le CH d’Argenteuil en première ligne que ses caractéristiques propres : population jeune, souvent défavorisée, précarité économique, insuffisance de médecins de ville... À cette situation, le CH fait front avec efficacité et sérénité. Coopération territoriale, projets architecturaux, médecins hospitaliers présents sur le terrain sont les réponses aux besoins de la population. Sans omettre, comme le note un des médecins de l’établissement, la « grande modernité de l’hôpital, avec une chirurgie adaptée et des matériels de pointe ».

Reportage de Guillaume Lefoulon, membre d'EHESP Conseil, association des élèves de l'École des Hautes Études en Santé Publique (EHESP)

2ème trimestre 2013 / DH Magazine 146

111

112

DH Magazine 146 / 2Ă¨me trimestre 2013

REPORTAGE DH : ch d'ARgenteuil (val d'oise)

La modernisation du CH d’Argenteuil :

Un projet multifacettes pour répondre à de multiples défis

Entretien avec Bertrand Martin, Directeur général DH MAGAZINE – Quels défis doit relever le CH d’Argenteuil ?

Comment avez-vous financé le projet « Madeleine Brès » ?

Bertrand Martin − L’hôpital d’Argenteuil dispose

La première tranche de travaux a été financée pour

de 830 lits et places, dont 550 lits en court séjour MCO.

moitié environ par une contribution de l’Agence

Il dessert un bassin de vie urbain et dense de plus de

Régionale de Santé sur la marge de manœuvre

250 000 habitants, dont 110 000 pour la seule ville

régionale, à hauteur de 2,8 M€ sur 20 ans, et pour la

d’Argenteuil. Le territoire est caractérisé par une grande

seconde moitié par le développement des activités que

faiblesse de la médecine de ville, avec des populations

permet le regroupement des services dans le bâtiment.

jeunes, socialement défavorisées et précaires sur le

La poursuite du projet est maintenant dépendante des

plan économique. De fait, l’établissement est donc en

aides que les pouvoirs publics pourront accorder.

première ligne sur la médecine de proximité, alors que

L’hôpital d’Argenteuil, qui avait connu une grave crise

En quoi la coopération territoriale hospitalière s’intègre-t-elle dans les projets de modernisation de l’hôpital ?

économique au moment du passage à la T2A, est parvenu

La modernisation de l’hôpital est indispensable du fait

à revenir à l’équilibre en 2009, grâce notamment à une

de la vétusté des bâtiments historiques et de leur dis-

réduction importante du nombre de lits de spécialité et

persion sur un site pavillonnaire ; la mise à niveau est

à la création d’un service de médecine polyvalente de

aussi nécessaire par rapport aux standards de la méde-

court séjour, et à maintenir ce résultat en 2010 et 2011.

cine moderne et aux exigences légitimes des patients

Fin 2012, nous avons à nouveau une tension budgétaire

et des familles. C’est aussi un facteur d’attractivité non

avec un déficit de 1,3 M€ pour un budget consolidé de

négligeable si l’on considère les taux de fuite d’usagers

190 M€ d’exploitation.

hors du bassin de vie qui ne sont pas négligeables et

Le plan de modernisation de l’hôpital repose sur le projet

auxquels nous souhaitons apporter des réponses en

de construction d’un nouveau bâtiment « monospace »

termes de qualité de service.

permettant une approche très fonctionnelle des soins. La

Pour autant, la programmation des travaux doit intégrer

première tranche, dédiée essentiellement à la chirurgie

les possibilités de coopération et de mutualisation avec

et à la cancérologie, vient d’être mise en service. La

les autres établissements du territoire, et particulière-

seconde tranche concerne les services de médecine de

ment le Groupement Hospitalier d’Eaubonne Montmo-

spécialités et l’imagerie, la troisième tranche la maternité

rency (GHEM) pour ce qui nous concerne.

les besoins d’hospitalisation et de médecine de service public sont forts.

de niveau 3, la pédiatrie et la biologie.

2ème trimestre 2013 / DH Magazine 146

113

Leader européen de la construction modulaire de bâtiments hospitaliers. Cadolto a réalisé 13 000 m² du nouvel hôpital d’Argenteuil en 8 mois. Les services réalisés en modulaire : bloc opératoire, chirurgie ambulatoire, endoscopie, consultations, hôpital de jour, unités d’hospitalisation.

Cadolto France - Strasbourg - 7 rue des Artisans - F-67550 Vendenheim Tél. : +33(0)3 88 19 01 45 - info@cadolto.fr - www.cadolto.com

114

DH Magazine 146 / 2ème trimestre 2013

REPORTAGE DH : ch d'ARgenteuil (val d'oise)

Le bâtiment Madeleine Brès a ouvert le lundi 18 mars 2013 Brunet Saunier Architecture

Vos liens avec le GHEM sont donc particulièrement étroits ?

Comme vous avez pu le noter, il existe aussi des

Tout à fait. Il y avait eu il y a quelques années une

avec notre « grand » voisin qu’est l’AP-HP. Si l’AP-HP

ébauche de rapprochement entre les deux hôpitaux,

est un capteur de patientèle, la proximité de ce dernier

avec l’idée pour certains d’aller jusqu’à une fusion, mais

est un atout pour l’hôpital du fait de la facilité d’accès à

qui ne reposait pas sur une réalité de projet médical

des équipes très spécialisées. La proximité avec Paris

commun, sur des territoires qui restent malgré tout assez

en général est un atout. Ainsi, nous ne souffrons pas

distincts. L’échec de cette démarche nous a cependant

trop de problèmes de recrutement liés à la démographie

permis par la suite de réorienter l’approche stratégique

médicale sauf dans les disciplines classiquement en

de manière plus pragmatique et concrète vers des

difficulté comme l’anesthésie, l’imagerie, les urgences.

coopérations avec d’autres établissements en particulier

projets de coopération ciblés et à forte valeur ajoutée. Aujourd’hui, nos deux établissements sont engagés

Cette proximité n’exclue pas de contribuer ou de recourir

dans

à ces projets innovants de télémédecine, soit en tant que

mutualisation dans un grand nombre de domaines.

requérant dans le domaine de la neurologie d’urgence

En clinique, des filières de prise en charge sont organisées

pour la prise en charge des AVC avec l’hôpital Bichat, soit

en gériatrie, en cancérologie au travers d’une fédération

en tant qu’expert requis en dermatologie au profit des

médicale inter hospitalière d’onco hématologie et de

détenus de la prison de Bois d’Arcy, avec une perspective

radiothérapie, pour la permanence de soins en chirurgie

d’extension

traumatologique et viscérale avec une organisation

centres de détention de la région en 2014.

des

programmes

coopération

l’organisation

l’ensemble

des

originale de gardes alternées, et aussi pour la chirurgie ORL avec un seul service inter hospitalier de territoire. Pour

les

activités

médico-techniques,

nous

avons réparti sur un seul site la préparation des chimiothérapies à Argenteuil, la stérilisation centrale à Eaubonne, la biologie médicale dans une organisation commune

avec

duplication

des

middleware

analyses

très

commun,

sans

spécialisées,

avec

sans doute à terme la création d’un GCS de moyens. D’autres sujets de coopération sont en discussion, avec une volonté partagée de services d’intérêt commun dans un cadre de service public de territoire.

2ème trimestre 2013 / DH Magazine 146

115

REPORTAGE DH : ch d'ARgenteuil (val d'oise)

La coopération territoriale :

un enjeu essentiel pour le CH d’Argenteuil

tés en ORL, une fédération dans la prise en charge des cancers, et bien d’autres choses. De façon plus générale, nous organisons des rencontres avec les médecins des territoires concernés par le biais de séminaires de travail, directoires communs, pour créer la dynamique des projets sachant que les soins partagés sont l’efficience de la médecine modernisée de demain. Entretien avec Dr Sylvie Peron, Présidente de la CME, Chef du pôle Psychiatrie et santé mentale

Dr Jean-Claude Couffinhal, Vice-président de la CME, Chef du pôle Cœur, poumons, vaisseaux, médecine interne et appareil locomoteur

Nous avons également développé des partenariats avec le privé. Nous avons signé avec le groupe CLINEAORPEA il y a cinq ans à propos de la Clinique d’Orgemont à Argenteuil une convention qui met à notre disposition 20 lits d’hospitalisation complète y compris « sous contrainte » réservés aux patients de psychiatrie du secteur. Le prix de journée de ces lits privés a été

DH MAGAZINE – En quoi la coopération territo-

établi par la CRAMIF de sorte que les patients ne ressen-

riale est-elle nécessaire aujourd’hui pour l’hôpital public ?

tent aucune différence pécuniaire avec le public.

DR Sylvie Peron − La coopération territoriale hospitalière s’inscrit dans la problématique de l’offre de soins

Quel est le rôle de la CME dans la politique de qualité des soins du CH ?

sur le territoire. Il s’agit donc de coupler deux éléments

S.P. − Il y a plusieurs axes sur lesquels la CME est enga-

potentiellement contradictoires que sont la nécessité

gée notamment dans l’amélioration de la qualité et de

d’avoir des hôpitaux de proximité, offrant une qualité

la gestion des risques liés aux soins, le développement

des soins sans coûts prohibitifs, et de les coupler à un

professionnel continu. Ces dispositions ont toujours

maillage territorial efficace. C’est dans cette idée que

été une préoccupation majeure de l’hôpital. Le DPC est

l’hôpital d’Argenteuil s’est tourné vers le GHEM.

couplé à l’évaluation des pratiques des personnels médi-

La coopération territoriale a d’abord pour objet d’élargir

caux et paramédicaux, laquelle est pilotée par la CME

la palette de soins mais aussi de mutualiser des moyens.

avec le soutien de l’Administration. L’ensemble répond

Public et privé n’en tirent pas le même bénéfice. Dans

aux exigences de certification de la Haute Autorité de

l’entreprise privée, les mutualisations favorisent en gé-

Santé (HAS). L’hôpital dispose d’un coordonnateur qua-

néral des économies de personnel. Or, dans le public,

lité et gestion des risques et nos indicateurs qualité ont

nous sommes déjà en sous-effectif. Le principal inté-

toujours été très satisfaisants.

rêt réside alors dans le fait de disposer d’équipes plus grandes notamment en chirurgie ce qui renforce l’attrac-

Nos préoccupations actuelles concernent la gouver-

tivité de l’hôpital public pour les patients comme pour le

nance hospitalière et surtout la réduction des préroga-

personnel.

tives de la CME depuis la loi HPST. Auparavant, la CME était consultée sur bons nombres de sujet de la vie hos-

116

Quelles sont les réalisations du CH d’Argenteuil dans ce domaine ?

pitalière, elle donnait un avis sur l’intégration et le recru-

S.P. − Avec le GHEM nous avons mis en place plusieurs

chefs de pôle, le budget. Aujourd’hui, elle est essentiel-

partenariats afin d’étoffer l’offre et la qualité des soins

lement informée, ce qui demande au Président de CME

au profit de la patientèle comme la garde alternée en

l’énergie du « rassembleur » pour pallier cette insuffi-

chirurgie viscérale et orthopédique pour répondre sans

sance par une bonne communication dans une parfaite

délais aux urgences chirurgicales, des complémentari-

transparence !

DH Magazine 146 / 2ème trimestre 2013

tement des médecins dans l’hôpital, la nomination des

REPORTAGE DH : ch d'ARgenteuil (val d'oise)

Quel rôle peut jouer la CME dans la conduite de projets médicaux et chirurgicaux innovants ? DR Jean-Claude Couffinhal − Il faut d’abord noter la grande modernité de l’hôpital d’Argenteuil. La plupart des chirurgies modernes sont réalisées ici, et ce avec un matériel de pointe. Par exemple, les interventions lourdes cœlioscopiques en chirurgies urologique, digestive et thoracique sont réalisées en 3D haute définition, ce qui nous rapproche des performances des robots.

également une Coordination territoriale de cicatrisation (CTC) en collaboration avec le GHEM qui a pour objectifs de raccourcir les délais de prise en charge des patients porteurs de plaies des membres inférieurs, réduire les durées de cicatrisation et abaisser le taux d’amputation. Nos

coopérations

soins

attractive

constituent

au-delà

une

notre

8 % de recrutement supplémentaire.

offre

territoire

de avec

Au-delà des innovations technologiques, notre politique vise à développer la chirurgie ambulatoire et à limiter les interventions invasives à ce qui est strictement nécessaire. Nos collègue digestifs détiennent un record, réalisant plus de 90 % de leurs cholécystectomies à froid en ambulatoire. En chirurgie laser de résection endoscopique prostatique, en chirurgie du sein cancérologique avec ganglion sentinelle, là encore ambulatoire. 75 % de la chirurgie artérielle vasculaire est réalisée en endovasculaire contre 25 % d’actes conventionnels. Cette politique proactive répond également à des impératifs économiques entraînant une réduction constante de la durée moyenne de séjour (DMS). Une CME active dans le projet médical permet d’impulser un certain nombre d’innovations médicales et économiques. Notre taux de chirurgie ambulatoire est de 60 % et ne cesse de progresser, alors que nous n’avons pas d’ophtalmologie chirurgicale. L’hôpital dispose en outre d’une comptabilité analytique depuis plusieurs années ainsi que de tableaux de bord permettant un pilotage médico-économique au niveau de chaque pôle. Les projets innovants nécessitent une collaboration efficace et confiante entre la CME et la Direction.

Comment la chirurgie s’intègre-t-elle dans la coopération territoriale hospitalière dans le Vald’Oise ? J.C.-C. − L’important est de raisonner en filière de soins en termes de développement de l’offre de soins

REMERCIEMENTS

publique en chirurgie programmée et de permanence des soins dans le contexte défavorable de la démographie médicale. Avec le GHEM nous assurons la permanence des soins en chirurgie digestive et orthopédique au moyen d’une garde alternée pour la nuit profonde. Avec le Centre hospitalier de Pontoise nous collabo-

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2ème trimestre 2013 / DH Magazine 146

117

REPORTAGE DH : ch d'ARgenteuil (val d'oise)

Une rencontre

entre l’architecture et le projet de soins

DH MAGAZINE – En quoi consiste le plan de modernisation de l’Hôpital d’Argenteuil ? Entretien avec Pascale Lemasçon Coordonnatrice générale des soins infirmiers de rééducation et médicotechniques & Renaud Feydy Directeur adjoint en charge du projet « Madeleine Brès »

Renaud Feydy − Il s’agit d’un projet de construction d’un bâtiment regroupant l’ensemble des activités de court séjour sur cinq niveaux, deux en construction traditionnelle et trois en modulaire. Le projet a été conçu en trois tranches de construction. La première tranche (20 000 m²) accueille les chirurgies : viscérale, urologie, orthopédie, traumatologie, gynécologie, thoraco-vascu-

Simulation 3D - Brunet Saunier Architecture

laire et chirurgie ambulatoire ; ainsi que la réanimation et la cancérologie : oncologie médicale, radiothérapie et unité centralisée de préparation des cytotoxiques. Le bâtiment Madeleine Brès a ouvert le lundi 18 mars 2013.

locaux logistiques centralisés et 30 chambres individuelles – calibrage permettant d’optimiser la gestion des

Les transferts des services se sont étalés jusqu’en mai.

ressources humaines. Ce projet architectural permettra

En combien de temps avez-vous géré un projet d’une telle ampleur ?

lutions de son projet médical puisqu’aucune unité n’est

R.F. − Suite à la mise au point du programme avec le grou-

Pour exemple, il a été décidé de créer une unité médico-

pement de conception-réalisation retenu (phase APS), la

chirurgicale regroupant la dermatologie - médecine vas-

réalisation de la première tranche fut de 25 mois : un

culaire et la chirurgie thoraco-vasculaire alors que les

délai extrêmement rapide rendu possible par le procédé

locaux étaient déjà construits et ce sans travaux supplé-

de construction modulaire. En effet, l’objectif était de

mentaires.

construire sur site en zone occupée en maintenant un

Le regroupement des disciplines sur le bâtiment Made-

égal niveau d’activité et de qualité de soins et en minimi-

leine Brès a donc suivi une logique de réorganisation

sant les nuisances de chantier.

globale des activités médicales et du parcours patient.

Le procédé choisi repose sur la fabrication en usine de

Pour un patient pris en charge en chirurgie ou en on-

modules équipés selon les besoins préalablement définis

cologie, l’ensemble des modalités de prise en charge

par l’hôpital, le taux de préfabrication pouvant atteindre

(consultation, hospitalisation, hôpital de jour) se situe

90 % selon les locaux (par exemple, les chambres d’hos-

dans un seul et même endroit. Suivant la même logique,

pitalisation). L’acheminement sur site et le montage des

les plateaux techniques indispensables au fonctionne-

3 étages (12 000 m²) se sont réalisés en trois mois.

ment des activités hébergées sont réunis dans le même

Le projet architectural porté par le cabinet Brunet Sau-

bâtiment, fluidifiant ainsi les circuits des patients et les

nier architecture a été retenu de par son adéquation

flux de personnels. La définition architecturale et organi-

avec le cahier des charges établi par l’hôpital : harmo-

sationnelle de chaque plateau technique a été élaborée

nisation et standardisation des unités d’hospitalisation,

spécifiquement par un groupe projet piloté par le réfé-

et de par sa compatibilité avec le choix préalablement

rent médical de l’unité : bloc opératoire - SSPI, endosco-

défini du modulaire.

pie, unité centralisée de préparation des cytotoxiques,

au Centre hospitalier d’Argenteuil de s’adapter aux évodéfinitivement affectée à une spécialité.

radiothérapie ainsi qu’une unité de soins spécifique, la

118

Comment le projet « Madeleine Brès » a-t-il été mis au point avec les services de soins ?

réanimation.

Pascale Lemasçon − Les équipes médicales et

La réalisation d’un tel projet dans un délai si court ne

paramédicales ont été associées dès l’établissement

fut possible que par un pilotage mobilisant l’ensemble

du programme. Les unités d’hospitalisation du bâtiment

des compétences techniques, logistiques et soignantes,

Madeleine Brès sont standardisées : poste de soins et

avec l’exigence d’un partenariat constant et itératif.

DH Magazine 146 / 2ème trimestre 2013

REPORTAGE DH : ch d'ARgenteuil (val d'oise)

Les urgences au cœur

du projet de soins du CH d’Argenteuil DH MAGAZINE – Pouvez-vous nous expliquer le rôle spécifique des urgences sur l’Hôpital d’Argenteuil ? Dr Catherine Le Gall − Dans le contexte d’une forte demande de soins de la part d’une partie de la population, notamment celle qui vit dans des conditions relativement précaires, les urgences revêtent une importance particulière pour les projets de modernisation de l’hôpital d’Argenteuil. En effet, un grand nombre de personnes sur le bassin de vie a davantage recours au système d’urgence qu’au système programmé. Jouant bien souvent le rôle de porte d’entrée de l’hôpital, nos urgences constituent une plaque tournante pour la prise en charge médico-chirurgicale sur le territoire avec 76 635 passages l’année dernière. Il y a donc bel et bien une problématique considérable dans la gestion

Nous attendons avec impatience le développement du

de l’aval des urgences de notre hôpital.

DMP et la mise en place d’une messagerie sécurisée pour mieux communiquer avec les autres acteurs de soins.

Quelles solutions avez-vous mises en place pour gérer le flux de patients ? D’un point de vue organisationnel, l’ensemble des ur-

Comment gérer l’aval des urgences au-delà des situations de crise ?

gences (médicales, chirurgicales, pédiatriques, psychia-

La gestion de l’aval est un axe central de travail pour les

triques et gynécologiques) est accueilli sur un même pla-

urgences mais surtout pour la communauté hospitalière.

teau technique. Il y a une polyvalence des urgentistes qui

L’hôpital d’Argenteuil améliore au fil des ans son aval

travaillent dans le service. Une Infirmière Organisatrice de

comme en témoigne la baisse de 25 % depuis 2010 des

l’Accueil (IOA) est présente 24h/24 pour trier les patients

patients « hospitalisés » dans les couloirs. Plusieurs struc-

et les orienter ; un circuit court de prise en charge a été

tures hospitalières ont été mises en place pour organiser

développé. L’informatisation complète du dossier patient

cet aval : en 2004, une Unité d’Hospitalisation de Courte

aux urgences interfacé avec le SIH aide à la gestion du

Durée (UHCD) de 16 lits, fondamentale pour la fluidité des

flux des urgences. Des consultations sans rendez-vous en

urgences ; en 2009, un service de médecine polyvalente

gastro-entérologie, rhumatologie, alcoologie, neurologie

dédié à l’aval des urgences pour les patients polypatholo-

aident à gérer les patients. Nous bénéficions aussi d’une

giques ; en 2010, une Unité de Médecine d’Orientation

politique de santé de la ville active avec deux centres

(UMEDO) à DMS de l’ordre de 3 jours dédiée à des pa-

municipaux de santé qui accueillent 20 000 consultations

tients en attente de place dans les services hospitaliers

non programmées aux heures ouvrables. Les médecins

de spécialité, variable d’ajustement entre le programmé

généralistes du bassin de vie participent depuis 2003 à la

et le non-programmé. Ce service UMEDO va être étendu

permanence des soins par la création d’une maison médi-

à 15 lits dans le courant de l’année 2013 pour répondre

cale de garde située dans l’enceinte de l’hôpital.

aux besoins de l’hôpital. Les besoins en lits gériatriques

Plus globalement sur le territoire, avec le dispositif

étant importants, l’augmentation des lits de gériatrie ai-

CERVEAU*, nous pouvons suivre l’activité des urgences

guë va contribuer aussi à améliorer l’aval des urgences.

et bientôt avoir des indicateurs pertinents de tension

Enfin, l’accès aux SSR dès les urgences a été rendu pos-

de notre structure et des structures voisines ainsi que

sible grâce au développement de l’outil Trajectoire qui

des information sur les ressources en lits et la disponi-

permet, dès les urgences, d’accéder en 24h à un soin

bilité des lits d’hospitalisation grâce au ROR (Répertoire

de suite. Mais l’aval n’est pas qu’un problème quantita-

Opérationnel des Ressources), ce qui aide au pilotage.

tif, c’est aussi un problème qualitatif. Il reste encore des

Depuis 2012, au sein de l’établissement, la commission

travaux à mener concernant les conditions d’admission,

des soins non programmés a mis en place une cellule de

leur pertinence, la mise en place de référents par service

veille permettant de repérer la tension hospitalière afin de

pour gérer ses admissions, une amélioration de l’informa-

déclencher dans ces situations un certain nombre de me-

tion sur la disponibilité des lits en temps réel sur l’hôpi-

sures : lits supplémentaires, déprogrammations, rappel

tal ainsi qu’une réflexion sur l’articulation programmé/

de personnel. Le partage d’information grâce à l’informa-

non-programmé. Dans le cadre des travaux menés par

tisation complète du dossier patient aux urgences et dans

le SROS Urgence, notre Direction a accepté que hôpital

l’hôpital (CristalNet) nous permet également d’optimiser

d’Argenteuil soit pilote sur un volet essentiel du SROS

la prise en charge médicale des patients aux urgences.

afin de travailler cette question : l’Aval des Urgences.

Entretien avec Dr Catherine Le Gall, Chef des urgences

(*) CERVEAU : Le Centre Régional de Veille et d'Action sur les Urgences est un dispositif de gestion des urgences mis en place par l'ARS Ile de France

2ème trimestre 2013 / DH Magazine 146

119

Reportage de Claire Maraud, membre d'EHESP Conseil, association des élèves de l'École des Hautes Études en Santé Publique (EHESP)

120

DH Magazine 146 / 2ème trimestre 2013

reportage

CH Ariège Couserans

Saint-Girons

L’avenir est dans les réseaux Pour assurer son ancrage dans un Pays du Couserans rural, montagneux et où le problème de l’accès aux soins se pose jour après jour, et servir ainsi au mieux la population ariégeoise, le CHAC déploie, depuis de nombreuses années, ses réseaux. Réseau de proximité : plus de 20 ans de partenariat avec la médecine de ville, un acteur présent au quotidien jusque dans ses murs. Réseau régional : depuis les EHPAD du bassin jusqu’au CHU de Toulouse, référent régional assumé, en passant par le centre hospitalier pivot du département, le CH du Val d’Ariège, un ensemble de partenaires incontournables. Et, sous-tendant tous les autres, un réseau avant-gardiste de télémédecine et téléradiologie, qui prête parfois ses lignes à la télé-administration, voire à la télé-justice ! Parce que l’avenir passe par la coopération. 2ème trimestre 2013 / DH Magazine 146

121

REPORTAGE DH : ch ARIèGE-COUSERANS - Saint-Girons (ARIèGE)

Coopérer :

un choix affirmé La coopération est une nécessité, certes, mais pas une évidence. Le CHAC s’est donné les moyens d’en faire une réalité, voire une télé-réalité !

Entretien avec Jean-Mathieu Defour, Directeur général Dr Michel Pichan, Président de la CME Didier Safranez, Directeur des Soins et des Relations avec les Usagers

Résolument ouvert sur son territoire

DH MAGAZINE – Quelle est, selon vous, la

Les

spécificité de votre hôpital ?

Couserans travaillent en collaboration avec le

Jean-Mathieu Defour − Pour moi, la véritable

CHAC pour faciliter le retour à domicile, annonce

spécificité du CHAC, c’est qu’il s’agit d’un hôpital, certes

le site internet de l’établissement. Comment

de bassin, mais avec un rayonnement important sur son

se matérialise, à vos yeux, cette coopération

territoire et un panel d’activités très large : psychiatrie,

ville-hôpital ?

médecine, soins de suite et réadaptation, gériatrie,

Michel Pichan − Cela fait plus de 20 ans que les

handicap. Et une vraie mission de service public : nous

médecins libéraux et les praticiens hospitaliers du

maintenons un service d’urgences et une maternité

bassin du Couserans travaillent ensemble. D’abord

« d’exception géographique ». Sans cela, certaines

sous une forme informelle, puis au travers notamment

patientes se trouveraient à 2 heures de la maternité

la plus proche. Les habitants du Couserans ont

l’hospitalisation à domicile depuis 2003.

professionnels

l’association

EchoSanté,

santé

libéraux

réseau

qui

gère

véritablement besoin de cette réponse hospitalière de

122

proximité. La preuve, les seules fuites que l’on constate

Didier Safranez − Les exemples de collaboration

aujourd’hui sur Toulouse sont, comme dit le Dr Pichan,

sont très nombreux, depuis un journal édité en commun

celles que l’on organise nous-mêmes, pour les patients

par les professionnels de santé du bassin, la lettre Santé

que nous ne pouvons pas prendre en charge.

Couserans, jusqu’à la formation médicale continue qui,

DH Magazine 146 / 2ème trimestre 2013

REPORTAGE DH : ch ARIèGE-COUSERANS - Saint-Girons (ARIèGE)

chose rare, est commune aux hospitaliers et aux libéraux.

groupement de coopération sur la biologie, une fédéra-

On peut aussi citer la participation de médecins et

tion Périnatalité déjà active, une fédération Urgences en

infirmiers de ville au Comité de Lutte contre la Douleur de

construction et de nombreuses consultations avancées

l’hôpital. De cette façon, les protocoles sont partagés et

assurées chez nous par des médecins du CHIVA en car-

les prises en charge beaucoup plus fluides et adaptées.

diologie, néphrologie, pédiatrie… Et demain, c’est vers eux que s’orientera notre dispositif de téléradiologie au

J.-M.D. − Par ailleurs, nous avons aussi mis en place

lieu du CHU.

en 2009 une cellule ville-hôpital réunissant, tous les hospitaliers pour adapter nos organisations aux besoins

Et le CHU, justement, quelle place a-t-il au quotidien ?

des uns et des autres. J’ai pris l’habitude de dire que

J.-M.D. − Là-dessus, il faut reconnaître une chose :

j’ai 2 présidents de CME : un en interne et l’autre en

le CHU de Toulouse joue bien son rôle d’hôpital pivot

externe !

régional et cela est très important pour les hôpitaux

trimestres, 8 médecins généralistes et 8 médecins

périphériques. On sait que l’on peut compter sur eux

Et sur le département de l’Ariège, quels sont vos partenaires ?

pour des consultations avancées, des expertises, ou

J.-M.D. − Les EHPAD, bien entendu. Mais aussi le

travaillons aussi avec les cliniques toulousaines.

tout simplement des conseils ! Mais, au-delà, nous

CH du Val d’Ariège, qui est notre hôpital pivot. Sur le département, nous sommes référents pour la psychiatrie et eux pour le MCO.

Résolument innovant

Comment se passent vos relations ?

Une caractéristique de votre établissement ?

J.-M.D. − Cela n’a pas toujours été évident. L’aspect

D. S. − Nous sommes volontaires.

coopération est fondamental pour un hôpital de petite taille, mais cela n’est pas forcément compris par tout le

M. P. − Oui, c’est ça, nous avons toujours été

monde. Quand je suis arrivé début 2009, les relations

volontaristes,

avec le grand frère CHIVA étaient difficiles. Aujourd’hui,

nombreuses

nous avons appris à travailler ensemble. C’est simple :

avons participé : les 100 sites pilotes pour la nouvelle

eux aussi ont besoin de nous.

gouvernance

voire

avant-gardistes.

expérimentations hospitalière,

Parmi

auxquelles

l’expérimentation

les nous sur

l’incitation financière à la qualité, un projet sélectionné M.P. − Ces dernières années, nous avons beaucoup

dans le cadre des « 100 pôles d’excellence » de l’ANAP...

travaillé à mettre nos ressources en commun. Cela prend forme : un

D.S. − D’ailleurs, nous avons récidivé là-dessus, cette fois-ci pour les « 300 pôles d’excellence », avec un projet sur l’accueil familial thérapeutique porté par notre pôle Psychiatrie de l’enfant.

2ème trimestre 2013 / DH Magazine 146

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REPORTAGE DH : ch ARIèGE-COUSERANS - Saint-Girons (ARIèGE)

M.P. − Toujours dans cet esprit, la visioconférence est un formidable outil de formation et de partage d’expérience, qui est d’ailleurs utilisé larga manu en Midi-Pyrénées, pour les réunions de concertation pluridisciplinaires en cancérologie par exemple.

Et demain ? D.S. − On peut tout imaginer. Sur un plan très pratique, cela nous permettra de faciliter les réunions de travail soignantes ou administratives à l’échelle d’un établissement aussi éclaté que le nôtre, avec facilement J.-M.D. − Sans oublier l’expérimentation « bassins

2 heures de route aller-retour pour des personnes

de santé », que vient de lancer l’ARS pour évaluer les

travaillant dans les centres médico-psychologiques du

parcours de soins en Midi-Pyrénées. On nous a sollicités

territoire.

pour y participer. J.-M.D. − Et, à plus long terme encore, on peut M.P. − Et bien sûr, la téléradiologie, développée depuis

imaginer par ce biais un meilleur suivi thérapeutique des

2008 déjà, avec 5 ans d’antériorité par rapport à la

personnes, jusqu’à leur domicile.

région. Puis, plus récemment, la télémédecine avec les EHPAD. Enfin, aujourd’hui, on peut rappeler que l’Ariège est pilote en Midi-Pyrénées pour promouvoir les projets

La télémédecine en Couserans a donc un bel avenir ?

médicaux de territoire.

D.S. − Certainement, d’autant que, globalement, nous constatons que l’ensemble des personnels est de moins

Effectivement, vous êtes de toutes les expériences ! Cela reflète-t-il votre vision de l’hôpital ?

en moins réticent par rapport à l’outil informatique.

J.-M.D. − Oui, c’est une conviction forte : pour

de la caméra.

vivre, l’hôpital doit constamment s’adapter à son

Par contre, le problème financier va devenir de plus en

environnement.

plus pressant : il n’y a toujours pas eu de décision prise

Les

chantiers

ouverts

aujourd’hui

sont nombreux : la chirurgie ambulatoire, qui sera

C’était loin d’être évident au début à cause de la barrière

sur la valorisation des actes de télémédecine.

certainement l’avenir des sites périphériques, les nouvelles technologies… C’est un combat de tous les

J.-M.D. − Effectivement, aujourd’hui, nous faisons

instants pour maintenir l’équilibre, entre les contraintes

ces consultations gratuitement. Si demain nous

financières extrêmement fortes et les difficultés de

voulons

recrutement. Dans ce contexte il n’y a pas le choix : il

faut être dynamique et innovant.

financement pérenne !

déployer

rapidement

plus falloir

largement trouver

service, modèle

il de

Vous expérimentez depuis près de 5 ans la téléradiologie. Quel bilan en tirez-vous ? D.S. − On peut dire que c’est désormais totalement entré dans les mœurs de notre hôpital. M.P. − Oui, nous avons pu démontrer aux médecins l’intérêt d’un tel dispositif. Et l’ARS se fonde aujourd’hui sur ce modèle pour établir un schéma unique de permanence de soins en imagerie dans toute la région !

Quels autres usages voyez-vous à la télémédecine ? M.P. − Un outil de travail avec les maisons de retraite du bassin, qui peuvent être très isolées. Nous organisons par visioconférence de la téléconsultation et de la téléexpertise pour différents types d’activités : plaies et cicatrisations, douleur et même géronto-psychiatrie ! D.S. − Sur la géronto-psychiatrie, on est plus dans l’aide aux aidants. L’objectif est d’apporter un soutien à des équipes qui rencontrent des difficultés de prise en charge, pouvoir les accompagner.

2ème trimestre 2013 / DH Magazine 146

125

REPORTAGE DH : ch ARIèGE-COUSERANS - Saint-Girons (ARIèGE)

Terre de télémédecine Si les initiatives se multiplient dans le Couserans, c’est parce que le terreau est fertile ! Dans la droite ligne de la région MidiPyrénées, pionnière dans la télémédecine, le CHAC se mobilise pour tisser ses réseaux par-delà les montagnes.

Midi-Pyrénées : région pionnière dans la télémédecine

Le Pays Couserans : carte d’identité Ruralité : Dans le Couserans (zone d’emploi de Saint-Girons),

Sources : Insee 2009 et diagnostic du PRS Midi-Pyrénées 2012-2017

Sous l’impulsion du Professeur Louis Lareng, la région Midi-Pyrénées s’est lancée, dès le début des années 90, dans des activités de télémédecine. En quelques mots :

GCS Télésanté : un groupement de coopération qui travaille à développer les réseaux régionaux : liaisons haut débit, messagerie sécurisée, Dossier Médical Personnel, dispositifs de visioconférence… L’espace numérique régional grandit jour après jour.

densité

population

est

20,7 habitants au km² la plus faible de toute la région. À titre de comparaison : 30,9 pour le département de l’Ariège et 63,1 sur la région Midi-Pyrénées.

Vieillissement : Les + de 65 ans représentent plus du quart de la population, contre moins de 20 % pour la région Midi-Pyrénées.

Pyrénées : Dans ce pays de montagne, la plupart des

E-santé : une boîte à idées en matière de solutions

EHPAD se trouvent à plus de 30 minutes de route du

télésanté, en lien avec les industriels.

CHAC. Pas facile de relier les établissements et d’obtenir du haut débit dans un paysage aussi vallonné.

Programme Régional de Télémédecine (PRT) : une des priorités inscrites par l’Agence régionale

Désert médical : Avec une densité de 105 médecins

de santé Midi-Pyrénées dans son Projet Régional de

généralistes libéraux pour 100 000 habitants, le bassin

Santé 2012-2017.

de Saint-Girons apparaît bien loti (densité moyenne nationale : 99,2). Mais c’est sans compter sur leur âge :

126

Diamip, Matermip, Oncomip… : autant de

plus de la moitié a plus de 55 ans, ce qui laisse présager

réseaux régionaux autour de différentes spécialités

d’importantes difficultés dans les années à venir.

(diabète, obstétrique, cancérologie…), qui appuient les

Quant aux médecins spécialistes, difficile de les attirer.

professionnels de santé de la région via la télé-expertise

Parmi les spécialités « sinistrées », classiquement, la

et la téléformation.

radiologie, l’anesthésie-réanimation, la psychiatrie…

DH Magazine 146 / 2ème trimestre 2013

REPORTAGE DH : ch ARIèGE-COUSERANS - Saint-Girons (ARIèGE)

GCS Télésanté est un groupement de coopération qui travaille à développer les réseaux régionaux : liaisons haut débit, messagerie sécurisée, Dossier Médical Personnel, dispositifs de visioconférence… L’espace numérique régional grandit jour après jour.

Leader en téléradiologie, expérimentateur en télémédecine « gériatrique », le CHAC s’investit

« C’est quelque chose qui marche bien, qui fédère,

RESATER (RÉseau de SAnté et TÉlémédecine en zone Rurale) « Même si cette activité n’est toujours pas valorisée avec des tarifs, nous travaillons pour prouver son intérêt, parce que nous sommes persuadés que c’est utile et que cela va apporter au bien-être des personnels et des patients. » D. Safranez, Directeur des soins

parce que tout le monde commence à comprendre que la télémédecine, c’est l’avenir de l’hôpital. »

Le CHAC s’est investi dans ce programme européen dès

J.-M. Defour, Directeur

2009, entraînant dans l’aventure des partenaires de poids venus d’Espagne, du Portugal ou de beaucoup plus près,

TéLéRADIOLOGIE

avec le Pays de Figeac en Midi-Pyrénées.

« Sur la téléradiologie, le bassin du Couserans s’est

Cette initiative répond à la priorité n° 1 du PRT :

montré véritablement avant-gardiste. Nous avons

« développer l’usage de la télémédecine pour optimiser

été les « premiers élèves » et, désormais, l’ARS va

la prise en charge des personnes âgées ». Elle a permis,

utiliser notre expérience pour déployer son schéma

concrètement, de relier l’hôpital de Saint-Girons à 7 des

sur toute la région. » Dr Pichan, président de CME

EHPAD de son bassin. Reste à équiper les 7 autres pour assurer une offre égale à tous les résidents du territoire. n

2ème trimestre 2013 / DH Magazine 146

127

REPORTAGE DH : ch ARIèGE-COUSERANS - Saint-Girons (ARIèGE)

Fil

Fil :

comment connecter l’hôpital ?

De tels projets ne sont pas affaire de bouts de ficelle. Heureusement, même si les moyens font souvent défaut, la volonté est là.

Entretien avec Gérard Schaumburg Directeur des Systèmes d’Information et Directeur opérationnel du pôle Prestations Médicales / Ingénieur

128

DH MAGAZINE – À votre arrivée en 2007, quel est le premier chantier auquel vous vous êtes attaqué ?

Au sein de ce dossier patient informatisé, quelles sont vos priorités ?

Gérard Schaumburg − Il a d’abord

et l’intégrer au dossier patient. Ensuite, des modules

fallu

d’informatisation

classiques de gestion administrative, de gestion des

de l’établissement. Avant tout : raccorder

comptes rendus... Nous ferons cela par tranches. Et,

physiquement les différents sites – 14 en

dès 2014, nous prévoyons la mise en place d’un portail

tout ! – via un réseau sécurisé. Cela n’a pas été

ville-hôpital adossé au dossier patient. Il permettra aux

une mince affaire. Devoir équiper un hôpital

médecins libéraux d’accéder aux disponibilités des

pavillonnaire et très dispersé, qui plus est en milieu rural,

spécialistes de l’hôpital : ils feront directement une

demande énormément de moyens matériels et humains.

réservation d’un créneau de consultation ou d’un lit pour

Il a fallu 1 an, et ce n’est qu’après que, là-dessus, nous

leur patient. Cela va dans la continuité des liens très

avons pu commencer à déployer les outils : prescription

forts que nous avons. Ces réseaux donnent le moyen

informatisée, PMSI…

de s’ancrer sur le territoire, et ceci, pour nous, n’est pas

rattraper

retard

D’abord, informatiser tout le circuit du médicament

une option : cela répond à un réel besoin !

Et aujourd’hui, où en êtes-vous ? informatisé sur l’établissement. L’appel d’offres est

C’est pour cela que l’établissement est un pionnier dans le développement de la télémédecine ?

lancé. Là aussi, c’est un véritable défi. D’abord du fait

Oui, dans ce contexte difficile, la télémédecine et la

des nombreux domaines métier qu’il faut englober :

téléradiologie trouvent toute leur place. Très tôt, le GCS

EHPAD, psychiatrie, MCO, SSR… tous avec leurs

Télésanté nous a aidés à développer des initiatives en ce

besoins spécifiques. Ensuite, pour le coût, qui est

sens. En commençant, dès 2007, avec la téléradiologie.

malheureusement pratiquement identique que l’on

Face au déficit chronique de radiologues, il a fallu

déploie pour une petite ou une grosse structure. Le prix

s’organiser pour transmettre nos images vers notre

des solutions informatiques est exorbitant ! C’est un vrai

CHU de rattachement pour assurer la permanence

problème pour les petits hôpitaux. Faute de moyens,

certains week-ends où nous n’avions personne. Il n’y a

nous avons dû déclarer un premier appel d’offres

que 2 radiologues à l’hôpital, dont un qui a 68 ans !

infructueux. Et nous ne pourrons certainement pas

Avec le nouveau Plan Régional de Télémédecine, l’ARS

déployer intégralement le dossier patient sélectionné.

a choisi de structurer la permanence des soins en

Nous nous apprêtons à installer un dossier patient

DH Magazine 146 / 2ème trimestre 2013

REPORTAGE DH : ch ARIèGE-COUSERANS - Saint-Girons (ARIèGE)

la télémédecine pour les EHPAD, c’est un peu comme la création du 15 à son époque : être capable de répondre, presque en temps réel, à des situations d’urgence et de soutenir ainsi les équipes de terrain. seule garde par département, dans l’hôpital pivot. En

Et au-delà de la téléradiologie, déployez-vous d’autres applications de la télémédecine ?

l’occurrence, pour nous, c’est le CH du Val d’Ariège qui

Oui, c’est un peu plus récent, mais là aussi nous

jouera ce rôle. Tous les établissements lui enverront leurs

sommes des précurseurs dans la région ! Nous avons

images pour interprétation. En ce moment, nous sommes

fait le pari, dès 2009, de participer au programme

en phase de test pour basculer sur cette organisation.

européen RESATER pour travailler via ces dispositifs

radiologie de la même façon dans toute la région : une

avec les EHPAD de notre bassin de santé. 7 maisons

Et cela fonctionne-t-il bien ? Vos radiologues sont-ils convaincus ?

de retraite sur 14 se sont inscrites dans le dispositif. Là

Oui, on peut dire que la téléradiologie est véritablement

avait un vrai fossé culturel et technologique à combler

entrée dans les mœurs de notre hôpital depuis le temps

et les bâtiments, parfois anciens et isolés dans un

qu’on la pratique. Au début, certains urgentistes étaient

paysage montagneux, ont été difficiles à relier ! Mais

réticents, ils demandaient à voir dans quels délais les

une chose est sûre, les gens y trouvent leur compte.

images seraient interprétées. Aujourd’hui, ils sont

La difficulté, par contre, c’est que la participation au

convaincus qu’ils ont la même qualité de service en

programme européen a permis de débloquer des

ayant un radiologue sur place ou à 100 km. En radiologie

fonds pour investir, mais pas les moyens humains

conventionnelle et pour le scanner, les réponses sont quasi

nécessaires pour déployer le dispositif.

encore, cela n’a pas été facile de les informatiser… Il y

immédiates : il faut compter environ 35 minutes au total entre le temps de transfert et le temps d’interprétation.

Qui, alors, s’en est occupé ?

Pour les radiologues d’astreinte aussi, c’est un confort :

C’est bien cela le problème en général en télémédecine :

lorsqu’ils seront de permanence, ils pourront interpréter

« qui s’en occupe et qui finance ? »

depuis leur domicile !

Dans le cadre du projet RESATER, si cela a été une réussite, c’est que toute la maîtrise d’ouvrage et la

Alors, avec ce système, plus besoin du tout de radiologue la nuit et le week-end au CHAC ?

maîtrise d’œuvre ont été en pratique conduites par le

Eh bien, non, pas tout à fait. Car il reste le problème des

notamment par les informaticiens de ma direction. Cela

échographies, pour lesquelles, pour l’instant, on n’a pas

pose un problème de moyens, bien sûr, mais aussi de

trouvé de solution satisfaisante. En effet, il s’agit d’un

légitimité pour agir dans des structures juridiques très

examen dynamique pour lequel il faut pouvoir envoyer

différentes, d’où l’obligation de faire des conventions. Et

en continu des images de qualité. Avec nos radiologues,

puis, objectivement, c’était pour moi très difficilement

nous avons déjà lancé 2 tests d’un robot échographe, en

conciliable avec le reste de mes missions. D’autant que

2008 puis en 2012.

l’accompagnement est vraiment la clé de la réussite

CHAC et EchoSanté, avec l’aide du GCS Télésanté, et

d’un tel projet !

Un robot échographe ? Comment cela fonctionnet-il ?

Mais c’est le prix à payer. Si l’on n’avait pas vraiment

Le principe est simple : tout est géré par le robot et son

serait toujours au point de départ.

retourné nos manches pour le faire, aujourd’hui, on en

« pilote » – un expert éloigné –, qui reçoit en temps réel les images sur son écran. La sonde qui est placée sur

Un message à faire passer ?

le ventre du patient est manipulée à distance à l’aide

On ne peut pas fonctionner indéfiniment sur du quasi-

d’un joystick. Sur place, le manipulateur radio maintient

bénévolat. Dans le déploiement régional, il va falloir régler

simplement le robot. L’idée est bonne mais ce n’est

ce problème-là qui est le “ qui fait quoi ”. Le GCS n’a pas

pas facile à utiliser, les praticiens ne sont pas à l’aise

les moyens humains pour réaliser l’accompagnement

avec. Et puis, c’est très cher. Je pense que la solution

sur le terrain. Et il ne trouve pas toujours les relais

va plutôt se trouver ailleurs : c’est le manipulateur qui

nécessaires au niveau local. Je pense avoir des relations

guidera la sonde à la demande d’un expert distant via la

privilégiées avec eux car je m’approprie leur travail, les

téléassistance. Mais cela suppose une véritable évolution

solutions qu’ils développent, et je joue mon rôle de relais

du métier et de la formation. En attendant, nous formons

sur le terrain pour les mettre en œuvre. Cependant,

certains de nos urgentistes au FAST écho, l’échographie

concrètement, pour continuer à avancer, il faudra bien

de débroussaillage. Dans tous les cas demeure la

finir par valoriser cette activité, fixer des tarifs.

question des échographies plus complexes… Renvoyer la personne vers l’hôpital pivot ? Reporter l’examen ?...

2ème trimestre 2013 / DH Magazine 146

129

REPORTAGE DH : ch ARIèGE-COUSERANS - Saint-Girons (ARIèGE)

D’un écran à l’autre, des pratiques renouvelées

La télémédecine est un très bel outil pour répondre aux défis posés aujourd’hui – demain encore plus ! – par la démographie médicale en baisse. Mais, au-delà, elle provoque une véritable transformation du travail des soignants. Sa pratique quotidienne, loin d’être évidente, est cependant très riche. Du colloque singulier à une nouvelle approche pluridisciplinaire… quelques enseignements tirés d’une expérience couserannaise.

Entretien avec Dr Frédéric Del Mazo, Gériatre, Chef du pôle Réadaptation, Handicap et Gériatrie Dr Jacques Jacquet, Médecin coordonnateur de l’EHPAD de Saint-Girons Patrick Laffont, Cadre de santé de l’EHPAD de SaintGirons

130

DH MAGAZINE – En quelques mots : à quels besoins répond ce réseau de télémédecine avec les EHPAD du bassin ?

pratique s’instaure peu à peu. Tout n’est pas encore au

La problématique est simple. Sur le bassin du

appropriés en matière de plaies. C’est un problème, les

Couserans, les EHPAD peuvent se trouver à

produits informatiques ne sont pas forcément adaptés

25 ou 30 km du CHAC, voire plus, ce qui, dans

à ce que nous attendons. En plus de perfectionner ces

nôtre,

activités, nous pourrons ensuite réfléchir à l’extension

suppose assez facilement 1 heure de trajet.

du dispositif. En Espagne, par exemple, ils pratiquent

Cela, forcément, engendre des difficultés liées

même la kinésithérapie à distance : impressionnant.

aux transports : les personnels ne peuvent pas

Le second volet a été lancé il y a quelques mois à peine :

être disponibles en permanence pour être sur

il s’agit de la présentation d’un futur résident à l’EHPAD

les routes, les patients sont fragiles et les trajets

qui va l’accueillir via visioconférence afin de préparer au

longs. Pour l’instant, l’équipe mobile de gériatrie

mieux son arrivée, avec 2 aspects, l’un concernant le

du CHAC continue à assurer la majorité de ses

projet de vie et l’autre permettant de finaliser le projet

consultations sur place dans les EHPAD. Mais,

de soins afin d’éviter toute rupture. Nous en attendons

bientôt, avec la baisse de l’effectif médical et la

beaucoup sur le plan humain.

montée des demandes, nous ne pourrons plus

Enfin, un dernier volet, tout à fait important, est constitué

faire face de la même façon. Les pratiques que

par les actions de formation que cette technologie nous

nous développons aujourd’hui via la télé-expertise

permet de mettre en place à destination des personnels

paysage

montagneux

comme

point : par exemple, la qualité de l’image n’est pas toujours suffisamment bonne pour donner à distance les conseils

deviendront alors tout à fait indispensables, pas

de tous les EHPAD. C’est une vraie avancée, avec

seulement pour des cas exceptionnels ou d’urgence.

un travail sur les pratiques, l’approfondissement de

Aujourd’hui, on peut dire que la télémédecine pour les

certaines thématiques : toutes les équipes intéressées

EHPAD, c’est un peu comme la création du 15 à son

se connectent au même moment, bénéficient de

époque : être capable de répondre, presque en temps

l’exposé et peuvent poser leurs questions.

réel, à des situations d’urgence et de soutenir ainsi les équipes de terrain.

Quels sont les principaux enseignements que vous tirez de ces quelques mois d’expérimentation ?

Quelle est votre « offre » de télémédecine à l’heure actuelle ?

Ce que nous en retenons avant tout, c’est que la

Nous travaillons actuellement sur 3 volets com-

totalement certaines idées reçues. En premier lieu,

plémentaires. Un premier qui correspond à de la

contre toute attente, la distance n’est pas un handicap

télé-expertise et téléconsultation dans des champs que

dans la relation entre le professionnel et son patient, au

nous avons définis : plaies et cicatrisations, douleur,

contraire ! D’une certaine façon, elle libère et donne lieu

géronto-psychiatrie, gériatrie. Dans ces domaines, la

à la mise à jour certaines vérités. Ceci est vraiment un

DH Magazine 146 / 2ème trimestre 2013

pratique de la télémédecine permet de contredire

REPORTAGE DH : ch ARIèGE-COUSERANS - Saint-Girons (ARIèGE)

enseignement, surprenant, de la pratique. Par exemple,

gens en deviennent friands car c’est un superbe outil de

dans les cas où la personne âgée a la possibilité de

décloisonnement et d’échange.

participer à l’échange, elle n’est pas freinée par le même l’équipe qui l’entoure. Et des choses pas toujours

Qu’est-ce qui vous plaît, à vous, dans la pratique de la télémédecine ?

faciles à entendre s’expriment. Pour aller encore plus

Les échanges et le travail sont beaucoup plus approfondis

loin dans le « paradoxe », on pourrait dire que la machine

et cela permet d’économiser un temps de trajet, investi

« réhumanise » la prise en charge. Lorsqu’ils travaillent

pour la prise en charge du résident. Quelque chose de

en visioconférence, les équipes et les professionnels

très intéressant que l’on développe depuis le début de

dispositif. Très rapidement, elle oublie la caméra et

l’année 2013, par exemple, est une présentation faite à l’EHPAD par l’équipe de l’hôpital du futur résident qu’il va

Ce que nous en retenons avant tout, c’est que la pratique de la télémédecine permet de contredire totalement certaines idées reçues.

être amené à accueillir. Avant, on n’avait que les fiches de liaison papier. Le problème, c’est qu’elles étaient très orientées sur les soins, le projet médical. Or, un résident qui arrive dans un EHPAD, c’est pour y habiter sur le long terme : ce qu’il faut construire pour lui, c’est un vrai projet de vie. Lorsque l’on fait une présentation d’équipe à équipe via le dispositif, on se rend compte que les choses sont abordées très différemment. Les aidessoignantes, par exemple, peuvent poser des questions

apprennent à se connaître, à échanger. Cela suppose

sur les habitudes alimentaires de la personne. Les

aussi parfois de s’exposer. C’est extrêmement riche,

infirmières et aides-soignantes peuvent être rassurées

mais loin d’être facile. Pour cela, les soignants doivent

et mieux informées des soins qu’elles auront à prodiguer,

accepter de se mettre en danger et tous ne sont pas

notamment pour les cas plus complexes de résidents

prêts à cela.

dont l’état de santé est particulièrement fragile.

« Se mettre en danger » ? Le mot est fort. Qu’entendez-vous par là ?

Vous y croyez alors ?

La pratique de la télémédecine est à la fois accessible

immense. En France, on n’en est qu’au démarrage, mais

pour tous et exigeante. Elle nécessite au préalable

il suffit de passer la frontière pour se rendre compte.

2 choses : une formation à l’usage de ces outils, qu’il faut

L’exemple de l’Espagne, qui ne se limite pas à des

démystifier, et une connaissance mutuelle des équipes,

micro-expérimentations, démontre à grande échelle que

ainsi que des moyens disponibles sur place. Il y a là un

la généralisation d’outils de télémédecine est possible,

point-clé, à double tranchant : l’abandon du confort du

jusqu’au domicile d’ailleurs. Par exemple, nous sommes

colloque singulier et l’exposition devant la caméra. Ce

en train de traduire et d’adapter un outil qui a initialement

faisant, les gens sont plus efficaces, se connaissent

été développé par l’association Intras à Valladolid. Il

mieux, harmonisent leurs pratiques, travaillent pour

s’agit d’une tablette tactile utilisable par un patient à son

le bien du patient… mais, en même temps, ils se

domicile qui contient un logiciel de réadaptation et de

soumettent au regard de la caméra et de leurs pairs.

stimulation cognitive : Gradior.

Ils peuvent se trouver en situation d’expliquer leurs

Tous ces outils vont permettre de révolutionner nos

gestes et leurs choix, au patient, mais aussi à d’autres

pratiques et les modes de prise en charge, c’est

professionnels. Une fois ce pas franchi cependant, les

passionnant et très prometteur.

Oui, énormément ! Le champ des possibilités est

2ème trimestre 2013 / DH Magazine 146

131

EHPAD Bourges Les RĂŠsidences de Bellevue 132

DH Magazine 146 / 2Ă¨me trimestre 2013

reportage Reportage de Alexis Cherubin, membre d'EHESP Conseil, association des élèves de l'École des Hautes Études en Santé Publique (EHESP)

Un paquebot médico-social Situé dans le département du Cher (18), Les Résidences de Bellevue est, avec ses quelque 572 places, un des plus gros EHPAD de France. L’effort y est fait de rester à la pointe de l’innovation dans le secteur, de s’inscrire dans une perspective de projets pour offrir aux résidents, aussi bien qu’aux équipes, un horizon élargi.

2ème trimestre 2013 / DH Magazine 146

133

REPORTAGE DH : EHPAD - Bourges - Les Résidences Bellevue (CHER)

Piloter un paquebot Face à la multiplicité des perspectives, il importe de veiller à la cohérence des projets

Entretien avec Francis Pichet, Directeur de l’EHPAD Résidences de Bellevue DH MAGAZINE – Ce qui surprend lorsque l’on

Pour qu’un système survive, il faut qu’il se nourrisse de

arrive à Bellevue, c’est la taille de l’établissement…

nouvelles sources d’énergie, qu’il soit utile et reconnu

Francis Pichet − L’institution « Les Résidences de

en tant que tel.

Bellevue » est une des plus grosses maisons de retraite

Une organisation telle qu’une maison de retraite

de France, avec 572 places et 10 places d’accueil

fonctionne sur la même logique. Un EHPAD qui ne se

de jour pour personnes Alzheimer. Les places sont

développe pas court le risque d’être absorbé par un

réparties dans 5 résidences sur un site de 11,5 ha.

autre EHPAD, plus dynamique ou plus important. Une

Prochainement, un nouveau site ouvrira ses portes

autre conséquence de cette routine, c’est avoir des

et portera la capacité totale de l’EHPAD à 619 places.

équipes peu motivées, lassées d’un travail routinier

Au-delà du nombre de places, c’est surtout une maison

et qui souhaitent partir. Or, il faut au contraire être

de retraite qui a une assise et une histoire importantes.

attractifs, que les gens entendent parler de Bellevue,

C’est un ancien hospice, dont le premier bâtiment date

de ses projets et qu’ils aient envie d’y travailler. Une

de 1932. Les conditions de vie et de prise en charge à

autre difficulté due à la taille de l’établissement, c’est la

l’époque étaient parfois très dures. Tout cet historique

communication interne. Nous utilisons principalement le

doit être pris en compte pour comprendre la place de

papier. Un travail est en cours sur la façon de dépasser

l’institution aujourd’hui sur son territoire.

le papier comme support exclusif de communication, pour utiliser essentiellement le réseau informatique

Avant que l’on aborde les différents projets de Bellevue, quelles sont les difficultés qui se posent sur une structure de cette taille ?

ainsi que l’image et le son. Pour toutes ces raisons, on

Bellevue, c’est comme un gros paquebot, un paquebot

résidents comme aux équipes.

essaie à Bellevue, autant que faire se peut, d’être dans une dynamique de projets afin de donner un horizon aux

médico-social qu’il s’agit de faire voguer. Sur toute cette taille, le risque majeur est la routine : c’est-

Quels sont, en quelques mots, les projets actuels de Bellevue ?

à-dire se focaliser dans notre prise en charge du

Les projets de Bellevue sont très divers. On pourrait

résident

les regrouper dans 3 catégories. (1) D’abord, les projets

technique du séjour, sans développer ni approfondir un

à visée thérapeutique, alternative à une médication

accompagnement personnalisé. La maison de retraite

classique. (2) Ensuite, nous avons mis l’accent mis sur le

est, en tant qu’organisation, similaire à un être vivant.

développement durable. (3) Enfin, nous impulsons aussi

Comme tel, c’est un système qui naît, grandit et meurt.

des projets d’ouverture sur l’extérieur. Parmi le premier

structure, et particulièrement sur une structure de

134

uniquement

DH Magazine 146 / 2ème trimestre 2013

sur

l’aspect

logistique

REPORTAGE DH : EHPAD - Bourges - Les Résidences Bellevue (CHER)

« groupe », on trouve : le projet Confluences, qui consiste

Et sur la qualité de vie du résident ?

en la réalisation de fresques conçues et peintes par et

Nous avons voulu proposer au résident un cadre de vie

pour les résidents puisque ces fresques investiront

qui se rapproche de la vie de l’usager à son domicile.

les lieux de vie ; « Calou », un labrador membre à part

Nous voulions sortir de l’aspect « institution », tout

entière des équipes, et dont le travail consiste à être

en restant adaptés à la condition des résidents. On

auxiliaire de médiation, c’est-à-dire à faciliter la relation

proposera à Saint-Doulchard des logements de 30 m²,

entre soignants et soignés ; et, enfin, l’hypnoanalgésie.

tous de plain-pied, avec un jardin privatif. Conjugué avec l’aspect développement durable, cette résidence offrira

L’hypnoanalgésie ?

un remarquable cadre de vie.

C’est une méthode dont l’objectif est de contribuer à de l’hypnose à proprement parler, et encore moins de

Vous avez aussi voulu impulser des projets d’ouverture sur l’extérieur...

l’hypnose de foire… C’est plutôt un support au soin,

Oui, la création d’une gamme de vaisselle adaptée à la

qui permettra, par exemple, de soulager les douleurs,

personne âgée a été l’occasion pour le personnel de

de faciliter la prise en charge des escarres, soin

s’ouvrir sur l’extérieur. Les « maîtresses de maison »*

généralement douloureux pour les résidents, et donc

ont fait un important travail de définition du cahier des

d’améliorer la relation entre soignant et soigné. Nous

charges pour la société Pillivuyt, industriel porcelainier de

allons former 2 agents par résidence, soit 10 agents

Bourges. Elles ont ainsi fortement contribué à la définition

en tout. Cela demande aussi un important travail de

d’un cahier des charges pour la création d’une vaisselle

communication avec la famille et un travail sur l’éthique,

adaptée à la personne âgée en perte d’autonomie. [On lira

car l’hypnose peut faire peur.

plus loin l’article : Une vaisselle nommée « Bellevue »].

la réduction des thérapeutiques sédatives. Ce n’est pas

L’important, c’est de pouvoir bien séquencer les différents projets. Les projets « feux de paille » n’ont aucun intérêt, si ce n’est une publicité ponctuelle

Enfin, Les résidences de Bellevue essaient, depuis plusieurs années, de sortir du seul cadre de la maison de retraite pour intégrer le territoire. Aujourd’hui, on a des résidents qui sont accompagnés et sortent à la Maison de la Culture, au cinéma de Bourges, à la piscine dans un

(*) Spécifique aux Résidences de Bellevue, la « Maitresse de maison » est un(e) salarié(e) de l’établissement à qui est confié(e) cette fonction particulière qui répond aux mêmes attentes conviviales et familiales que dans une maison particulière.

centre de rééducation. Certains ne s’étaient jamais mis en maillot de bain ! De même, lors du festival annuel Un été

Et le développement durable ?

à Bourges organisé par la mairie et qui propose diverses

Nous achevons la construction d’une nouvelle résidence

manifestations tout au long de l’été, on a voulu qu’une re-

à Saint-Doulchard, ville distante de 5 km de Bourges. Ce

présentation par semaine soit faite sur le site de Bellevue.

sera une résidence de standing, du haut de gamme à

durable et la qualité de vie du résident. L’établissement

Effectivement, cela fait beaucoup de projets menés de front. N’y a-t-il pas un risque de s’y perdre, de « s’emmêler les pinceaux » ?

a été conçu selon des normes HQE, avec une structure

L’important, c’est de pouvoir bien séquencer les

en bois à 80 %, des toitures végétalisées, l’eau chaude

différents projets. Les projets « feux de paille » n’ont

solaire et des puits canadiens pour climatiser la salle à

aucun intérêt, si ce n’est une publicité ponctuelle. Il

manger, une ventilation à double flux pour réduire les

faut d’abord que les projets apportent une plus-value

appels d’énergie lors du renouvellement de l’air, mais

pour l’établissement sur le long terme, et ensuite

aussi un chauffage biomasse et un traitement autonome

s’assurer qu’ils puissent être intégrés et pérennisés

des eaux usées par lagunage.

par les équipes. Autrement dit, on se pose au départ la

prix public. Nous avons porté attention à 2 aspects lors de la conception du projet en 2004 : le développement

question : est-ce que ce projet va apporter à terme une

Un puits canadien ?

plus-value sur tout l’EHPAD ? Ensuite, comment faire

C’est un système de régulation de la température qui

pour pérenniser les pratiques ? Bien sûr, la situation

consiste à enterrer des gaines de ventilation à 2 m de

n’est jamais idéale. On tente des choses, on évalue, on

profondeur, où la température de la terre est constante,

recalibre si cela s’avère nécessaire. Mais, surtout, on

entre 15 et 19 °C. On y fait circuler l’air chaud en été ou

essaie de rester attentifs aux évolutions dans le secteur

froid en hiver pour le mettre à la température souhaitée.

médico-social et de se tenir à la pointe de l’innovation

Ce système permet de grosses économies d’énergie par

pour fournir aux résidents des prestations variées et

rapport à un chauffage ou une climatisation classique.

adaptées.

2ème trimestre 2013 / DH Magazine 146

135

REPORTAGE DH : EHPAD - Bourges - Les Résidences Bellevue (CHER)

CONFLUENCES

Retrouver une cohésion d’établissement grâce à l’art Le projet Confluences consiste en la conception et réalisation de fresques artistiques par un groupe composé de résidents de Bellevue et de personnes en situation de réinsertion. Ce seront des toiles peintes par un groupe de résidents et qui seront installées dans les lieux de vie commune.

Entretien avec Jean-François Jeannet, artiste plasticien et art thérapeute. & Marie Fornoni, responsable animation et qualité

DH MAGAZINE – Que des résidents d’un EHPAD

du lien entre les résidences, dépasser ces identités

conçoivent et réalisent une fresque, c’est assez rare. Comment est né le projet ?

disparates pour former une identité commune à la

Jean-François Jeannet − Depuis environ 12 ans,

Confluences, qui consiste en la réalisation de 2 fresques

j’anime des ateliers d’art plastique, en collaboration

par an pendant 3 ans.

maison de retraite. On a ainsi décidé de lancer le projet

avec le Conseil général, à destination d’un public en

une reprise d’emploi. Ce travail a su, avec le temps,

La réalisation de telles fresques demande du travail, de l’investissement, mais aussi d’être familier d’une pratique artistique. Comment allezvous trouver ces ressources au sein de l’EHPAD ?

s’imposer et démontrer son intérêt. Et puis, il y a eu la

M.F. − On a déjà une artiste, Catherine Poulain, qui

rencontre avec Marie Fornoni…

intervient sur une base hebdomadaire. Chaque semaine,

insertion. On a l’ambition de remettre les gens sur les rails via un travail plastique, de faire en sorte que l’atelier devienne un sas qui mène vers le monde du travail, vers

elle met en place un atelier peinture, chaque fois dans Marie Fornoni − Lorsque je suis arrivée aux

une résidence différente. Elle reçoit des groupes de

Résidences de Bellevue, j’ai constaté que chaque

8 à 10 personnes qui viennent participer à ces ateliers.

résidence avait comme une identité ou une existence

C’est un moment de plaisir afin de découvrir la discipline

propre. Bien qu’il s’agisse d’une seule maison de

artistique. Nous voulions aussi faire un atelier dans

retraite composée de 5 résidences voisines, chaque

chaque résidence, pour qu’il soit accessible notamment

unité semble fonctionner comme un petit monde. Notre

aux personnes ayant peu de mobilité.

réflexion s’est portée sur la façon dont on pourrait créer

Mais en quoi ces ateliers peuvent-ils produire ce que vous avez défini comme l’objectif initial, à savoir créer une identité commune à l’EHPAD ? M.F. − Tout d’abord, on s’appuie sur les groupes qui participent aujourd’hui à l’atelier d’arts plastiques de Catherine Poulain. Notons au passage que cet atelier ne va pas s’arrêter et continuera à fonctionner parallèlement au projet Confluences. Les membres du projet Confluences sont des volontaires issus des ateliers d’arts plastiques qui ont souhaité se lancer dans l’aventure. Ce petit groupe, composé de 6 personnes de résidences différentes, va se réunir une fois par semaine là où sera installée la toile. C’est-à-dire que certains résidents vont être amenés à investir un autre lieu de la maison de retraite, un autre lieu de vie. Mais l’idée, c’est aussi d’interpeller, de susciter la curiosité des habitants au sein de chaque résidence, non seulement ceux chez qui la fresque sera réalisée, mais les autres qui seront invités à aller voir ce qui se fait. C’est un projet qui concerne tout l’EHPAD. 136

DH Magazine 146 / 2ème trimestre 2013

REPORTAGE DH : EHPAD - Bourges - Les Résidences Bellevue (CHER)

Avec les fresques, les résidents vont laisser une trace, transmettre quelque chose. Il est possible que des personnes âgées disparaissent avant la fin du projet, mais la chaîne des participants ne se rompra pas. L’EHPAD conservera une trace de leur passage. Abordons la réalisation même des fresques. Comment tout cela fonctionne-t-il ? J.F.J. − Tout d’abord, on commence par un travail de définition de la fresque. On réfléchit à ce que l’on va peindre. Pour ce faire, les participants rassemblent des documents relatifs à l’art ou à un artiste en particulier. Ici, c’est Matisse. Puis, il s’agit d’analyser les œuvres, de voir ce qui revient en matière de couleurs, de formes, de symbolique, de thématiques. Moi, j’interviens pour guider dans l’identification des éléments d’une œuvre, ils restent libres de leur analyse. Alors commence un travail de recomposition, non pas de copie, car il est important de garder une part de liberté et de créativité. La recomposition est faite à partir des éléments que chacun a extraits et qu’il souhaite voir apparaître dans la fresque finale. C’est un moment de discussion et d’échanges de points de vue qui aboutit à des premières réalisations sur des maquettes de 50 x 60 cm. Ce premier travail permet de visualiser et de se mettre d’accord sur la fresque que l’on va retenir. Une fois le travail de recomposition sur maquette terminé, on reproduit la maquette sur une fresque qui mesure 2,80 m x 3 m.

2,80 m x 3 m, cela fait une grande fresque. Comment s’assurer de la cohérence entre la maquette initiale et la fresque finale ? J.-F.J. − Plusieurs maquettes sont réalisées sur une maquette en papier de 50 x 60 cm. Une fois la maquette choisie, on reproduit ce travail sur un calque quadrillé de la même taille (50 x 60). C’est cette technique du calque quadrillé qui permet l’agrandissement. Mais il y a deux prérequis afin de passer à la fresque. Tout d’abord, la maîtrise de la technique de l’agrandissement. C’est inhérent à la fresque, savoir reproduire sans changer de sujet, en étant au plus proche de la maquette. Aujourd’hui, les membres du groupe d’arts plastiques ont acquis cette technique. Le second prérequis est la connaissance de l’objet « toile ». Sortir du support papier pour travailler sur la toile demande de pouvoir appréhender une nouvelle technicité propre à la toile. Les peintures ne réagissent pas du tout pareil. Une fois ces conditions réunies, on peut commencer le travail. M.F. − L’intérêt de ce travail, c’est de s’inscrire dans une perspective pluriannuelle, 3 ans, ce qui permet aux participants de se projeter dans l’avenir. Chaque année verra éclore 2 fresques au sein de chaque résidence, trace d’une complicité commune. Avec les fresques, les résidents vont laisser une trace, transmettre quelque chose. Il est possible que des personnes âgées disparaissent avant la fin du projet, mais la chaîne des participants ne se rompra pas. L’EHPAD conservera une trace de leur passage.

n 2ème trimestre 2013 / DH Magazine 146

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REPORTAGE DH : EHPAD - Bourges - Les Résidences Bellevue (CHER)

UNE VAISSELLE NOMMéE « bellevue »

Le travail conjoint d’un EHPAD et d’un industriel aboutit à la création d’une gamme de vaisselle adaptée Depuis 2 ans, l’EHPAD Les Résidences de Bellevue s’est lancé dans une coopération avec un des derniers maîtres porcelainiers de France, la société Pillivuyt. Localisée dans le Cher (18), Pillivuyt est une entreprise forte d’une expérience de plus de 200 ans dans la porcelaine, qui a pu bénéficier des compétences et connaissances de terrain du personnel de Bellevue. Ensemble, ils ont créé une gamme de vaisselle adaptée à la personne en perte d’autonomie Entretien avec Corinne Bodin, chargée des affaires générales ; Nathalie Bodin, aide-soignante ; Nicolas Delaby, Directeur commercial de Pillivuyt

DH MAGAZINE – Quelle est la genèse du projet,

Comme un enfant, donc ?

quel était le besoin initial ?

Nathalie Bodin − Oui, et vous l’aurez compris,

Corinne Bodin − Les Résidences de Bellevue

c’est un geste infantilisant, voire humiliant, puisque le

dispose d’un appartement prototype au sein duquel

résident est nourri au milieu des autres résidents qui le

existe une activité de recherche et développement

regardent !

des « gérontechnologies ». Cet appartement bénéficie d’un mobilier ergonomique. Néanmoins, il apparaissait

En quoi la vaisselle originale répond-elle à ces besoins ?

que, pour répondre véritablement à tous les besoins

N.B. − Le travail de recensement des besoins a été

d’une personne âgée en institution, une vaisselle

fait par les maîtresses de maison, accompagnées d’un

adaptée devait être créée. C’est ce qui sera fait, avec

ergothérapeute. Il s’agissait de définir les caractéristiques

la conception d’une nouvelle gamme de vaisselle, la

que devait avoir cette vaisselle pour coller au mieux à

vaisselle « Bellevue ».

la vie du résident dans l’institution et au confort des

de technologies de pointe, de logiciels adaptés et

équipes. Ce travail a donné lieu à la rédaction d’un cahier

Quelles sont les caractéristiques de cette vaisselle ? En quoi répond-elle aux besoins de la personne âgée en institution ? Commençons par les besoins.

des charges.

C.B. − Avec l’avancée en âge, certaines personnes

recherche pour concevoir une vaisselle adaptée, qui

rencontrent des difficultés pour s’alimenter seules. Ce

a ensuite été testée par les équipes pendant 2 mois.

peut être des problèmes de préhension, on n’arrive pas

La vaisselle « Bellevue » présente les caractéristiques

à bien saisir les couverts, le bol ou la tasse, ou alors,

suivantes :

si l’on peut les saisir, c’est en tremblant et avec peine. Ce sont parfois des problèmes de kinesthésie, c’est-à-dire que le résident n’arrive pas à bien arrêter son geste sur le bord de l’assiette, qui déborde, et ceci peut susciter un sentiment d’impuissance ou

Nicolas Delaby − Le cahier des charges nous a été remis, et nous avons commencé des travaux de

Bien que l’acte de manger nous apparaisse comme un geste simple, voire évident, ce n’est pas toujours le cas pour nos résidents

d’inutilité chez le résident. En fait, bien que l’acte de manger nous apparaisse comme

138

un geste simple, voire évident, ce n’est pas toujours

• Solidité : nous avons utilisé une pâte qui contient 51 %

le cas pour nos résidents. Or, un résident qui ne peut

d’oxyde d’alumine, et qui la rend 5 à 7 fois plus résistante

s’alimenter seul, c’est un résident que l’on va devoir

qu’une vaisselle normale. 7 fois plus résistante pour une

nourrir.

assiette. 5 fois plus résistante pour une tasse ou un bol,

DH Magazine 146 / 2ème trimestre 2013

REPORTAGE DH : EHPAD - Bourges - Les Résidences Bellevue (CHER)

Vous avez évoqué un travail sur le coloris. En quoi est-ce important ? N.D. − C’est une réflexion que nous avons menée en collaboration avec le CHU de Bordeaux, qui est avancé sur les problèmes de mal vision chez le sujet âgé, particulièrement la DMLA (dégénérescence maculaire liée à l’âge). La DMLA, c’est l’affaiblissement de la capacité de vision dû à l’âge. Aujourd’hui, on n’a pas de Nathalie Bodin, aide-soignante, Nicolas Delaby, directeur commercial de Pillivuyt.

remède, et c’est quelque chose qu’il faut prendre en compte en institution. On a réalisé des essais avec des lunettes qui simulent la DMLA pour trouver quel était le coloris qui mettait le mieux les aliments en relief. C’est

dont les anses sont plus fragiles. Et s’ils venaient à casser,

le bleu qui a été retenu, d’abord parce qu’il n’y a pas

le matériau se brise en 2 ou 3 gros morceaux seulement,

d’aliment bleu, donc, quel que soit l’aliment, celui-ci

évitant l’éparpillement d’une porcelaine normale.

apparaîtra mieux par contraste. Ensuite, il a fallu trouver

• Un matériau qui garde la chaleur plus longtemps.

le bon ton, la bonne nuance de bleu. Nos recherches

• Application d’une silicone spéciale et pour laquelle

montrent qu’un bleu océan mettait le mieux les aliments

nous avons déposé un brevet. Cette silicone permet une

en relief, qu’ils apparaissaient donc plus nettement.

adhérence forte de l’assiette, qui va se retrouver moins souvent au sol et casser. • Coloris adapté.

Ce choix de coloris correspond-il à tous les problèmes de vision ? N.D. − Lorsque la dégénérescence est très profonde,

Cette vaisselle n’a donc aucun défaut ?

le problème n’est plus de repérer les aliments dans

N.D. − Le principal inconvénient de cette vaisselle est

l’assiette, mais de repérer l’assiette ! On s’est donc

son poids. À épaisseur égale, la vaisselle est environ

orientés vers une assiette blanche avec une bordure

20 % plus lourde.

bleue, de même que l’on a créé des verres avec des cercles de couleur qui les rendent plus facilement

C.B. − Lors des tests, ce n’est pas ce que nous ont fait remonter les équipes. Si la vaisselle est plus lourde, eh

identifiables.

Autrement dit, si l’on veut baisser le poids, il suffit d’en

Pour aboutir à un tel résultat, l’investissement des agents a certainement été très lourd. Quel est l’intérêt pour Bellevue de participer à la mise au point de ces produits ?

faire une moins épaisse.

C.B. − La philosophie de Bellevue, c’est d’être dans

bien, il faut en prendre un peu moins, c’est tout. N. D. − Surtout, qu’elle est plus lourde à épaisseur égale.

une dynamique de recherche, d’innovation. Ici, ce qui

Un exemple précis des avantages de cette vaisselle ?

est particulièrement intéressant, c’est la démarche

N.B. − On a par exemple une résidente qui mange son

ensemble un industriel et un établissement à but non

mixé toute seule, mais assez lentement. Elle prend une

lucratif. On note aussi un effet positif pour le personnel.

heure environ pour manger son repas. Avec une telle

Le fait de demander à des « Maîtresses de maison » et

vaisselle, son repas reste chaud plus longtemps. C’est

des aides-soignantes de définir un cahier des charges

important de garder le plaisir de la nourriture.

qui sera utilisé par un industriel pour une production à

citoyenne, qui consiste à associer et faire travailler

grande échelle, c’est valoriser leurs compétences, c’est C.B. − On peut aussi prendre l’exemple de la soupe.

leur dire que le travail quotidien qu’elles font auprès

C’est une génération qui prend sa soupe au bol, de

des résidents compte, et attester qu’elles possèdent

la même façon que nous prenons un bol de lait. Pour

une expertise sur les habitudes de vie des personnes

permettre à un résident de continuer à se nourrir seul

âgées. Non seulement on développe des projets

au bol, plutôt que d’avoir quelqu’un qui l’aide à manger,

innovants, mais on propulse les équipes à un niveau de

nous avons inscrit au cahier des charges 2 anses pour

reconnaissance qu’elles ne supposaient pas. En somme,

les bols. Ainsi, une personne peut plus facilement saisir

c’est la philosophie de Bellevue, de pouvoir donner aux

son bol par les 2 anses et manger seule.

équipes de nouveaux horizons dans leur travail.

2ème trimestre 2013 / DH Magazine 146

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REPORTAGE DH : EHPAD - Bourges - Les Résidences Bellevue (CHER)

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REPORTAGE DH : EHPAD - Bourges - Les Résidences Bellevue (CHER)

UN AUXILIAIRE DE MéDIATION atypique

Calou, l’histoire d’un chien qui ne comptait pas ses heures sup’ Depuis novembre 2009, Les Résidences de Bellevue accueillent au sein de leur unité Alzheimer « Les fontaines d’Émeraude » un agent un peu particulier. Ce nouvel agent, un labrador couleur sable, est désormais un membre à part entière des équipes et de la vie de la résidence. Nous l’avons rencontré… DH MAGAZINE – Vous m’avez présenté Calou

chien, pendant que

comme un membre de l’équipe. Il a donc un travail au sein de l’unité Alzheimer ?

se faisait la prise de

Benjamin Turpin − Absolument, il a reçu une forma-

très bien passé !

tion de 2 ans dans ce but. Cela peut paraître surprenant,

On évite ainsi d’être

mais le chien est conscient qu’il travaille. D’ailleurs, dans

dans une relation

le projet initial, nous pensions que Calou travaillerait et

d’opposition et de

habiterait dans la résidence. Eh bien, non, le chien fait sa

contrainte avec le

journée de travail, puis il rentre à la maison avec un des

résident.

sang. Et cela c’est

2 référents. Cela lui permet de bien distinguer le lieu de travail et le lieu de vie. Aujourd’hui, on peut même dire qu’il travaille plus qu’il ne devrait.

Comment avez-vous acquis les compétences pour gérer Calou ? B.T. − Nous avons suivi, en novembre 2009, une

Il fait des heures sup’ ? !

formation avec l’association Handi’Chiens à Alençon.

Maryline Denigot − Le chien est dressé pour faire

C’était une formation intense pendant 15 jours, où l’on

3 h de travail par jour. Au-delà, il n’est plus réceptif aux

a vécu, mangé, pratiqué le chien de façon intensive.

ordres qu’on lui donne. À Bellevue, il travaille selon nos

Ceci permettait d’acquérir, avec une grande précision,

plannings, soit 7 h 30 par jour. Bien sûr, ce ne sont pas 7 h

les notions essentielles sur le chien afin d’en avoir la

30 de travail intensif, c’est-à-dire que l’on va faire appel à

meilleure maîtrise possible. Lors du stage, c’est nous

lui pour des micro-activités, pour résoudre des problèmes

qui avons choisi Calou, qui, par son côté à la fois calme

ponctuels.

et dynamique, nous semblait bien correspondre au

Entretien avec Maryline Denigot, aide-soignante, référente de Calou ; Benjamin Turpin, agent des services hospitaliers, référent de Calou ; Calou, chien d’accompagnement social

public de l’unité Alzheimer.

Par exemple ? En quoi consiste cette fonction d’auxiliaire de médiation ? B.T. − Concrètement, un auxiliaire de médiation est celui

Quelles difficultés cela pose-t-il d’avoir un chien dans une unité Alzheimer ?

qui crée du lien entre les résidents, entre les résidents

M.D. − Globalement, ce n’est que du positif. Il tient

et le personnel soignant et même au sein des équipes

vraiment son rôle de vecteur de cohésion au sein de

soignantes. C’est un vecteur de lien social qui permet

l’unité.

d’avoir une meilleure cohésion des équipes sur le terrain. Pour vous donner un exemple, si l’on a un résident qui

B.T. − Les résidents se sont habitués à Calou et récla-

fait une crise d’angoisse, je suis appelé par les équipes.

ment sa présence lorsqu’il est absent. Étonnamment,

Je m’assure d’abord que le résident en question aime les

ils retiennent facilement le nom du chien alors qu’ils

animaux (on n’emmènera pas Calou à un résident qui a

ne reconnaissent pas systématiquement le prénom

un souvenir traumatisant avec les chiens) et je fais entrer

des membres de l’équipe… Une difficulté qui se pose,

Calou dans la chambre du résident. Pour le résident, cela

c’est la fatigue de l’animal. Si l’effort physique dans

va lui permettre de focaliser son attention sur autre chose,

une unité Alzheimer est faible pour Calou, il y a une

de jouer avec le chien, etc. Je n’entre dans la chambre

tension psychique très forte qui s’exerce sur lui. Un

que dans un second temps. Cela donne la possibilité

chien comme Calou fonctionne comme une éponge

de casser la relation soignant-soigné, celle de la blouse

émotionnelle, qui aspire la détresse des gens. Et de

blanche et du résident d’EHPAD, afin de créer une autre

la détresse, il y en a. C’est donc un travail qui est

relation, plus apaisée. Voilà un exemple parmi d’autres de

éprouvant pour le chien sur le plan psychique. Il

ce que permet un auxiliaire de médiation.

vieillit plus vite, de même que si vous et moi sommes soumis à un stress constant, cela a des effets

M.D. − Le principe, c’est le détournement de l’attention,

sur le physique. C’est la même chose pour Calou.

ou, plutôt, le fait de se concentrer sur autre chose. On a eu le cas d’une personne à qui l’on devait faire une prise de sang, et qui y était totalement réfractaire. Avec Calou,

Il aura donc droit, dans quelques années, à une retraite comme tout le monde ?

on a pu occuper cette personne, qui caressait et parlait au

Oui, et une retraite bien méritée !

2ème trimestre 2013 / DH Magazine 146

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DH Magazine 146 / 2Ă¨me trimestre 2013

Au service du territoire

reportage

CH Nord-Mayenne Fin janvier 2013, l’emménagement des urgences, des services de médecine et des plateaux médico-techniques dans le nouvel édifice a marqué l’aboutissement heureux d’un processus de reconstruction de l’hôpital, qui s’est déroulé en deux temps. Cette étape conforte la place de l’établissement sur le territoire, avec une meilleure qualité de prise en charge et une attractivité renouvelée pour les professionnels de santé.

Reportage de Thibault Jurvillier, membre d'EHESP Conseil, association des élèves de l'École des Hautes Études en Santé Publique (EHESP)

2ème trimestre 2013 / DH Magazine 146

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REPORTAGE DH : CH NORD-MAYENNE (Pays de la Loire)

L’attractivité renouvelée Un projet de nouvel hôpital porté par des équipes motivées et bien calibré pour les besoins de la population Entretien avec Frédérick Marie, Directeur du CHNM Dr Jean-Claude Lavandier, Président de la CME DH MAGAZINE – Dans quel contexte a été réa-

généraux de la Mayenne en 2000 et les autorisations de la

lisée l’opération du nouvel hôpital ?

clinique ont été en partie transférées à un établissement

Frédérick Marie − L’opération s’est déroulée en deux

dans un autre département en 2006. Cependant, nous

étapes. En 2009, la maternité, les services de chirurgie

avons intégré quatre praticiens, qui exercent sous contrat

et les blocs opératoires avaient emménagé dans une

d’exercice libéral à l’hôpital et ont une contribution

première tranche du nouveau bâtiment. À une année

majeure à l’offre de soins sur le territoire. La direction de

près, la seconde phase de l’opération, qui concernait

l’époque et les élus s’étaient mobilisés pour que cette

les urgences, les services de médecine et les plateaux

opération de recomposition aboutisse rapidement.

médico-techniques aurait été prise dans le gel des crédits d’Hôpital 2012. Nous n’en sommes pas passés loin,

Qu’apporte le nouveau bâtiment ?

alors qu’une partie des locaux datait des années 50. À

F.M. − Pour le patient d’abord, le confort hôtelier est

l’occasion des portes ouvertes, nous avons rencontré une

grandement amélioré, avec des chambres neuves et

population soulagée, qui s’est déplacée massivement. En

dont 80 % à un lit. Par ailleurs, nous avons augmenté nos

discutant avec les visiteurs, nous avons compris qu’avec

capacités en médecine et recalibré celles de chirurgie,

le nouvel hôpital, le message envoyé était : « L’hôpital

dans un contexte de vieillissement de la population du

reste et l’activité est maintenue sur place. »

territoire et de conversion progressive vers la chirurgie ambulatoire. Le projet a d’ailleurs permis d’aménager une

Dr Jean-Claude Lavandier − C’est un établissement

unité d’ambulatoire de 11 places, à proximité des blocs

avec une forte cohésion, auquel nous sommes très

opératoires pour améliorer la cohérence du circuit du

attachés. Toutes les équipes ont été fortement impliquées

patient.

dans l’élaboration du projet. J.-C.L. − Les espaces de travail sont très supérieurs, ce

Quelle est l’histoire récente de l’établissement ?

qui est plus confortable pour les patients et le personnel.

F.M. − Comme souvent, l’accord de l’ARH (devenue ARS)

Aux urgences, par exemple, il y avait des brancards en

pour la reconstruction a été conditionné à la recomposition

permanence dans les couloirs, ce qui n’est plus le cas

de l’offre de soins sur une ville, en rapprochant le public et

maintenant. Dans les services de médecine, pour le

le privé. L’originalité et la difficulté sur Mayenne résidait

déploiement du dossier patient informatisé, un ordinateur

dans le fait que l’établissement actuel regroupe non

a été installé dans chaque chambre. Cette option a été

seulement un hôpital général et une clinique médico-

préférée au chariot wi-fi pour éviter les interruptions

chirurgicale, mais aussi une partie des structures de

de connexion, pour des raisons d’hygiène également,

l’ancien centre hospitalier spécialisé départemental. Les

ainsi que pour des questions logistiques de gestion des

secteurs de santé du CHS ont été rattachés aux hôpitaux

batteries du matériel portable. 2ème trimestre 2013 / DH Magazine 146

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REPORTAGE DH : CH NORD-MAYENNE (Pays de la Loire)

Quel est l’impact financier de cette opération ?

intéressante pour des filières de recours. Elle permet, par

F.M. − D’un coût global de 45 millions d’euros, cela

exemple, de proposer des postes d’assistants spécialistes

représente un effort important pour un budget annuel

partagés et des internes en fin de formation.

de fonctionnement de 75 millions. Il y a eu une forte pression de l’ARS pour réduire les surfaces, ce qui se voit

J.-C.L. − Nous recrutons régulièrement comme praticiens

un peu dans les couloirs, mais, au final, le coût au m² est

des médecins qui ont été internes chez nous, ce qui

parfaitement dans les normes. Il n’en reste pas moins qu’il

est bon signe pour l’établissement. Nous essayons de

faut être rigoureux sur les organisations et qu’il importe

repérer et de fidéliser ceux que nous aimerions garder.

de maintenir le niveau d’activité. Ce nouveau bâtiment est aussi le garant de l’attractivité, tant pour les patients que pour le personnel médical et soignant.

Avez-vous d’autres coopérations inter-établissements ? F.M. − Le Centre Hospitalier de Laval est l’autre gros

Quelle est la place de l’établissement sur son territoire de santé ?

enjeu de coopération pour se renforcer sur certaines

J.-C.L. − C’est pratiquement le seul endroit sur le

est un GCS de moyens prévus pour plusieurs activités.

territoire où la population peut avoir recours à des

Dans un premier temps, d’ici deux mois, nous aurons

spécialistes. Par ailleurs, les spécialistes du secteur

un laboratoire commun aux deux établissements, dans

interviennent aussi chez nous. Nous avons une forte

le cadre duquel nous allons mener à bien l’accréditation

activité de consultations externes en gynécologie et en

COFRAC avec une équipe commune de biologistes, un

cardiologie. La réputation de nos spécialistes est une

cadre qui exerce sur les deux sites, le partage du système

force d’attraction pour l’établissement. Les équipes sont

d’information et de l’activité réalisée dans un principe de

motivées et fonctionnent bien. Les praticiens ont toujours

complémentarité.

disciplines et pour mutualiser. La principale réalisation

souhaité aller de l’avant. Ils utilisent des techniques qui ne sont pas développées partout. En orthopédie, par exemple, l’intervention sur le genou est assistée par ordinateur. Et, bien sûr, la réussite réside aussi dans le fait que la direction les a soutenus.

L’établissement est situé dans un bassin de population rurale, avec une forte proportion de personnes âgées. Qu’est-ce que cela induit pour la prise en charge ? F.M. − Nous sommes engagés avec les professionnels

Connaissez-vous des tensions s’agissant du personnel médical ?

libéraux du pôle santé et la communauté de communes de

F.M. − Nous avons quelques disciplines « mono-

des parcours de soins des personnes âgées en perte

praticiens ». En prévision des départs en retraite, nous

d’autonomie, lancé par la loi de financement de la sécurité

établissons des passerelles, notamment avec le CHU

sociale de 2012. Nous souhaitons éviter que les patients

d’Angers, avec lequel nous sommes inscrits dans une

fassent des allers-retours entre leur domicile et l’hôpital

CHT. Cette CHT présente l’originalité de rassembler

lorsque leur situation n’est pas stabilisée. Si l’on parvient

les CHG et le CHU de deux départements : Mayenne

à améliorer la concertation entre les médecins traitants,

et Maine-et-Loire. Elle a pour objet la démographie

les infirmières libérales et nos équipes transversales,

médicale et certaines filières de soins gérées à un niveau

peut-être pourrons-nous faciliter le maintien à domicile.

interdépartemental. C’est une échelle large qui est

Actuellement, un pôle de santé pluridisciplinaire est en train

Mayenne dans le programme expérimental d’amélioration

de se constituer à Mayenne. Il regroupe une cinquantaine de professionnels de santé libéraux, médecins et paramédicaux.

L’élaboration

d’une

coopération

est

en cours avec cette équipe. Nous travaillons sur des échanges sécurisés d’information et, surtout, sur le retour à domicile de patients dans le cadre de sorties dites complexes ou sur la préparation d’hospitalisation en amont. Il s’agit d’éviter l’hospitalisation par une meilleure coopération ville-hôpital.

Après ce gros chantier, avez-vous d’autres projets ? F.M. − Oui, toujours ! Par exemple, en télémédecine, nous sommes soutenus par l’ARS pour un projet commun avec le pôle santé sur la surveillance de l’insuffisance cardiaque à domicile. Nous allons ouvrir un hôpital de jour de réadaptation cardiaque, ainsi qu’une unité PASA à partir du mois d’avril. Il y a aussi une réflexion globale à mener conjointement avec l’ARS et le Conseil général sur le regroupement géographique des services dédiés aux personnes âgées, EHPAD, USLD et le rapprochement des soins de suite et du court séjour. n

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DH Magazine 146 / 2ème trimestre 2013

REPORTAGE DH : CH NORD-MAYENNE (Pays de la Loire)

La métamorphose

des urgences

L’amélioration de la qualité de la prise en charge des patients et des conditions de travail avec le nouvel hôpital DH MAGAZINE – Attendiez-vous avec impatience ce nouveau bâtiment ? Magida Lignel − Depuis plusieurs années ! D’une part parce que notre activité a énormément augmenté au cours de ces dernières années. Nous sommes passés de moins de 10 000 à plus de 17 000 passages aux urgences en quelques années. D’autre part, les bâtiments n’étaient plus conformes à nos exigences s’agissant de la qualité de la prise en charge. Cela ne nous empêchait pas de travailler et de traiter les patients le mieux que nous pouvions. Pour les urgentistes, l’adaptation fait partie du quotidien, mais nous arrivions au bout de ce que nous pouvions faire, compte tenu de l’exiguïté des locaux.

Comment expliquez-vous cette augmentation du recours aux urgences dans votre établissement ? C’est un phénomène multifactoriel. Il y a une tendance globale à la diminution, à proportion, des urgences vitales au profit d’urgences ressenties. L’urgence ressentie par le patient est à respecter en tant qu’urgence. Cela s’explique aussi par la communication qui est faite sur la nécessité de consulter rapidement en cas de survenue de certains symptômes. La raréfaction des consultations de médecine générale en libéral en dehors des consultations programmées est également à prendre en compte. Les gens viennent donc là où ils voient de la lumière 7 jours sur 7, 24 heures sur 24.

Quelle est la place de votre service sur le territoire de santé ? Nous drainons un territoire assez large, aussi bien au niveau des urgences que de notre SMUR, qui peut effectuer jusqu’à 740 sorties dans l’année. Nous avons la chance d’avoir sur place de bons services de médecine et de chirurgie. Notre fréquentation augmente régulièrement du fait de la ruralité, mais nous sommes proches d’autres plateaux techniques, Rennes, Laval, Angers et Le Mans, vers lesquels nous pouvons transférer. La nouvelle activité de coro-angioplastie à Laval, qui fonctionne nuit et jour, a permis de réduire les distances de transfert de patients dans le cadre de la prise en charge des syndromes coronariens.

Qu’est-ce que le nouveau site a changé pour vous et vos équipes au quotidien ? Nous travaillons dans des locaux beaucoup plus adaptés. Les conditions de travail sont bien meilleures, nous avons 7 fois plus d’espace qu’auparavant. Nous avons augmenté notre capacité d’accueil. Pour l’UHCD, nous sommes passés de 3 à 6 lits, qui étaient auparavant hébergés en surveillance continue alors qu’ils sont désormais dans le service. L’accueil des consultants externes est également bien différencié et est passé de 2 à 4 pièces, qui peuvent être dédoublées. Et, de surcroît, nous disposons de matériels neufs. Bref, un confort tout à fait différent. En un sens, nous sommes passés de l’âge de pierre au

Entretien avec le Dr Magida Lignel Chef du service Urgences-SMURUHCD

siècle des lumières !

Avez-vous en même temps changé les modes d’organisation ? Avant, nous exercions dans une certaine promiscuité. Maintenant, les secteurs sont mieux respectés. Nous avons travaillé sur les affectations du personnel, qui est davantage posté sur une activité, ce qui n’empêche pas une mutualisation en cas de besoin. La sectorisation est beaucoup plus effective. L’équipe est soudée, je suis fière du travail qui y est réalisé. L’effectif a augmenté en conséquence et le temps de travail paramédical est passé en « 12 heures ». Ainsi, le nombre d’infirmières est linéaire dans la journée. Pour le patient, cela permet une meilleure continuité dans la prise en charge, moins de perte d’information au fil des transmissions et une meilleure cohésion avec la médecine urgentiste présent 24 h par jour.

Cette modification des horaires s’est-elle faite à l’occasion du déménagement ? La mise en place des 12 h a été un choix des équipes. Il y a eu beaucoup de concertation, d’enquêtes préalables, de simulations de plannings. Les gens étaient partants pour le changement, l’équipe est très volontaire. On a changé les horaires des effectifs un mois avant le déménagement.

2ème trimestre 2013 / DH Magazine 146

147

REPORTAGE DH : CH NORD-MAYENNE (Pays de la Loire)

Quelles sont les améliorations pour la prise en charge des patients ? Nous sommes désormais bien identifiés comme le service des urgences, avec un accueil qui est vraiment dédié, ce qui permet d’améliorer la confidentialité. Les patients couchés arrivent par un endroit bien déterminé. Ils ne sont plus en contact direct avec les patients en salle d’attente, où il peut y avoir des enfants. Nous n’avons plus de patients dans les couloirs. Ce n’est plus un lieu de passage pour d’autres activités de l’hôpital. Les retours que j’ai de la population et des patients sont très positifs. Ce qui me semble évident, mais qui méritera d’être étayé par des chiffres, c’est la diminution du temps d’attente et de prise en charge aux urgences.

Comment gérez-vous l’aval ? Nous rencontrons des difficultés qui ne concernent pas que Mayenne, mais toute la France. Idéalement, il ne faudrait plus que les personnes âgées en perte d’autonomie passent par le service des urgences. Quand il y a des soins aigus à réaliser, c’est parfaitement justifié, mais pas quand il s’agit de problèmes de placement, de maintien à domicile ou d’un problème médical nécessitant une hospitalisation sans soins aigus. Dans ce cas, il faudrait favoriser l’admission directe en service de médecine. Mais les urgences sont considérées comme la porte d’entrée à tous les services de l’hôpital. Nous travaillons sur l’hospitalisation programmée pour éviter les hospitalisations trop longues, qui accentuent les phénomènes de désorientation. C’est un travail en concertation entre les urgences, les services de médecine et les médecins généralistes. Il est difficile, dans les services de médecine, de préparer des sorties complexes pour des personnes âgées, fragiles, isolées, parfois sans famille et sans aide. C’est un phénomène sociétal, avec l’éclatement du noyau familial, que nous devons gérer. Les sorties complexes nécessitent un travail pluridisciplinaire en concertation avec la famille, les médecins traitants et les autres structures médico-sociales favorisant le retour à domicile dans de meilleures conditions et évitant des réhospitalisations rapides.

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DH Magazine 146 / 2ème trimestre 2013

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qui relèveraient d’hospitalisation courte. Leur prise en charge se ferait par des médecins urgentistes ; ce qui diminuerait probablement, dans l’avenir, l’engorgement des

services

médecine

polyvalente.

D’autres

établissements plus importants s’en sont dotés : il faudra s’enrichir de leur expérience. Un travail essentiel est à faire sur les hospitalisations programmées.

REPORTAGE DH : CH NORD-MAYENNE (Pays de la Loire)

Le défi bois

Une chaudière à bois exploitée en régie DH MAGAZINE – Quelles ont été les principales options retenues pour la construction du nouvel hôpital ? Christophe Moutel − La seconde tranche de travaux du nouveau site, qui vient de s’achever, s’inscrivait résolument dans une démarche de haute qualité environnementale – HQE –, sans pour autant viser la certification.

Compte tenu des aides que nous pouvions obtenir et

Le plan Hôpital 2012, qui a financé cette seconde

de l’évolution du différentiel de coût de l’utilisation du

tranche, prévoyait d’ailleurs un volet HQE. L’orientation

gaz par rapport au bois, nous avons alors envisagé de

du bâtiment et l’aménagement de coursives extérieures

chauffer le nouveau bâtiment au bois.

ont été pensés de telle sorte que l’on profite pleinement du soleil l’hiver et qu’il soit filtré l’été. L’eau de pluie est

En travaillant sur le projet, il est apparu que la chaudière

récupérée pour l’arrosage d’espaces verts. Nous avons

bois pourrait alimenter non seulement le nouveau

porté une attention particulière à la réglementation

bâtiment, mais également les anciens sites, qui sont

thermique de 2005, qui a été une évolution importante.

distants de plus d’1 kilomètre. Nous sommes donc

Des panneaux photovoltaïques posés sur le toit

finalement partis sur cette seconde hypothèse, avec une

permettent de revendre de l’électricité à ERDF. Des

chaudière bois qui alimente, via un réseau de chaleur,

matériaux assez nobles, comme le zinc, qui est robuste

le nouveau bâtiment et les anciens sites. Le surcoût

et durable, ont été retenus. Les toits en terrasses ont

lié au nouveau dimensionnement de la chaudière bois

été limités et végétalisés.

et au réseau de chaleur était à mettre en balance avec

Par ailleurs, lors de la sélection des appels d’offres,

l’allègement du fonctionnement des chaudières gaz

nous avons privilégié une architecture fonctionnelle

préexistantes, dont le coût d’investissement était

pour des circuits du patient simples et cohérents. L’idée

diminué et reporté. Au final, la chaudière bois chauffe

était également d’optimiser l’espace en mutualisant des

environ 55 000 m² de bâtiments.

locaux, comme les locaux logistiques entre services. En

Pour un coût total de 3 millions d’euros, nous avons

matière de qualité hôtelière et des conditions de travail,

été subventionnés à hauteur de 50 % par l’Agence de

l’éclairage naturel direct est privilégié et participe de son

l’Environnement et de la Maîtrise de l’Energie (ADEME)

attrait. L’acoustique a également été « travaillée », avec

et le Conseil Régional. En matière de coût de l’énergie,

la pose de sols souples. Enfin, ce bâtiment d’environ

nous envisageons dans un premier temps une économie

20 000 m² a été placé en lisière de ville, proche de la

d’environ 20 % par rapport au gaz.

Entretien avec Christophe Moutel Directeur adjoint chargé des Services économiques et des Travaux

verdure et facilement accessible.

Comment vous est venue l’idée d’une chaudière au bois ?

Le découpage de l’opération en deux tranches n’a-t-il pas généré des difficultés ? Un tel projet requiert une bonne dose d’anticipation. Les

À l’origine, nous avons été sollicités par la communauté

deux tranches ont été conduites avec une seule équipe

de communes du Pays de Mayenne. La collectivité

de maîtrise d’œuvre. En effet, en l’absence de visibilité

souhaitait savoir si nous serions intéressés par le

sur le financement de la seconde opération, nous avions

chauffage au bois, car le projet d’une plate-forme de

prévu une tranche ferme et une tranche conditionnelle.

stockage de bois déchiqueté allait se mettre en place

Ainsi, les réservations techniques avaient été bien

à 5 minutes de l’hôpital. Nous avons alors travaillé sur

prévues entre les deux tranches. Par ailleurs, le projet

cette piste en raison de nos projets architecturaux. La

a été bien très bien mené avec le cabinet Architectes

première tranche du nouvel hôpital a été construite avec

Ingénieurs Associés – AIA –, le bureau d’études pour la

une chaufferie gaz, qui est, de toute façon, nécessaire

chaufferie EXOCETH et l’assistant à maîtrise d’ouvrage

pour faire face à l’obligation d’utiliser deux énergies.

SOCOFIT. 2ème trimestre 2013 / DH Magazine 146

149

REPORTAGE DH : CH NORD-MAYENNE (Pays de la Loire)

Concrètement, comment ça marche ? Nous avons deux silos de stockage du bois. En bas, des racleurs poussent le bois sur un tapis d’évacuation, qui

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présente le bois empaqueté au foyer. Il y a un système de poussée qui ouvre le foyer et fait descendre le bois déchiqueté. Il est mis plus ou moins de bois en fonction de la puissance demandée. Le réseau de chaleur est un circuit fermé, qui part de la chaudière avec une eau à plus de 90 °C dans le circuit du nouveau bâtiment et vers les différentes chaufferies. Au sein de chaque chaufferie, un échangeur à plaques permet la transmission d’énergie entre le réseau de chaleur de la chaudière bois et le réseau des anciens bâtiments. Si une anomalie est détectée, la bascule est automatiquement faite sur le gaz, que ce soit sur le nouveau ou les anciens bâtiments. Nous arrêterons la chaudière bois hors de la période de chauffage, soit environ de mai

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à septembre. Au cours de cet intervalle, des opérations de maintenance seront réalisées, comme le nettoyage et le ramonage.

D’où vient le bois ? L’ADEME exige que plus de la moitié du bois déchiqueté soit issu de la plaquette forestière ou bocagère et des travaux d’élagage. Le reste provient des chutes de bois des scieries et industriels du bois. 40 % de notre bois provient du département, une autre part importante est issue de

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La flambée des prix de l’énergie et la politique de protection de l’environnement place au premier plan les atouts du bois. La lutte contre l’effet de serre, le développement des énergies renouvelables, les fluctuations du marché mondial de l’énergie : en quelques années, le bois énergie a vu se multiplier les arguments en faveur de son utilisation. Si les installations sont déjà répandues chez les particuliers, les Collectivités et les Industriels sont de plus en plus nombreux à réfléchir à cette solution avantageuse à bien des égards. Comparativement à d’autres énergies, le bois énergie peut en effet revendiquer plusieurs atouts majeurs : son bilan écologique est

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circuits régionaux. Pendant l’étude du projet, nous nous sommes posé la question de la qualité et de la régularité de l’approvisionnement. Finalement, les filières qui impliquent de nombreux acteurs se sont aussi structurées avec la mise en place de notre projet. La plate-forme locale est l’un de nos principaux fournisseurs en bois bocager – 20 %. La consommation annuelle estimée s’élève à 5 000 tonnes, ce qui représente environ 5 semi-remorques par semaine !

Qu’en est-il du rejet de particules fines ? Là aussi, nous répondons aux exigences de traitement des fumées édictées par le Fonds Chaleur de l’ADEME, soit une valeur limite inférieure à 50 mg/Nm3. Nous utilisons un système de filtre multicyclone couplé à un électrofiltre, qui retient les particules fines des fumées. Ces particules sont récupérées et envoyées en déchetterie. Ce n’est pas un déchet valorisable, à la différence des cendres qui le sont ensuite comme épandage agricole.

Quel a été l’impact sur votre organisation ? Notre spécificité est que nous avons fait le pari du fonctionnement en régie, ce qui est peu commun. Un

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DH Magazine 146 / 2ème trimestre 2013

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chargée du chauffage et de la plomberie et pour assurer une surveillance quotidienne de la qualité de l’approvisionnement du bon fonctionnement du système. Nous avons voulu garder la maîtrise de cette fonction, même si ce n’est pas le cœur de métier d’un établissement de santé. L’énergie est un élément stratégique dans les établissements, qui restent assez énergivores afin de garantir le bien-être et le confort des patients.

REPORTAGE DH : CH NORD-MAYENNE (Pays de la Loire)

Plus de poussière dans les archives !

La numérisation des archives médicales

DH MAGAZINE – Pourquoi numériser alors que le dossier patient s’informatise ? Dr Jean-Claude Lavandier − La numérisation des archives médicales n’est pas un projet récent. Il est revenu à l’ordre du jour avec l’informatisation du dossier patient. À partir du moment où l’on demande aux soignants d’utiliser l’ordinateur pour réaliser leur travail, ils souhaitent que tout y soit accessible. Il s’agit donc que l’ancien dossier papier du patient puisse être consulté à partir du système informatisé. Désormais, l’hôpital est sur 2 sites. Les archives sont à distance des services de médecine et de chirurgie. Il y a donc

certes, un aspect technique dans ce processus, mais

un mouvement de dossiers papier conséquent, avec un

aussi un changement d’habitudes. Souvent, lorsqu’un

port de charge pour les archivistes et des navettes entre

patient arrivait dans un service, la secrétaire médicale

les sites. Enfin, il y a un problème de place, les archives

demandait immédiatement le dossier aux archives. Le

papier représentant 5 kilomètres linéaires !

dossier était volumineux et lourd, alors que, dans cette masse de papiers, ce qui intéressait le plus souvent le

Comment cela fonctionne-t-il ?

praticien, c’était le dernier électrocardiogramme ou la

Stéphanie Betton − Nous avons fait le choix de ne

dernière radio des poumons.

numériser que les dossiers des patients qui reviennent et pour lesquels une demande de consultation du

S.B. − Une réflexion a été menée en amont pour

dossier papier est réalisée. Ainsi, au cours du séjour,

déterminer ce qu’il était pertinent de numériser d’un

si un autre praticien souhaite obtenir un élément du

point de vue médical. De ce fait, certains éléments ne

dossier, il pourra y avoir accès de façon numérique.

sont pas numérisés, comme les arrêts de travail ou les

Entre 2011 et 2012, environ un tiers des patients est

autorisations de sortie, par exemple. Cela permet d’avoir

revenu. Nous avons reconstruit numériquement le

un dossier numérique plus léger, donc plus rapide à

dossier papier en utilisant les mêmes onglets pour que

consulter.

Les membres du service numérique

Entretien avec Dr Jean-Claude Lavandier Président de la CME, Médecin responsable du DIM

les praticiens puissent s’y retrouver. Les éléments sont classés par ordre chronologique, le dossier reste toujours

Et où en est le DPI ?

bien rangé ! En moyenne, 1 heure de préparation pour

J.-C.L. − L’informatisation du dossier patient amorcée

numériser un dossier est nécessaire. Pour réaliser

en 2004 est terminée pour les soins de suite, médecine

ce nouveau travail, les archivistes sont actuellement

et long séjour et en cours de déploiement pour les

aidés par une secrétaire médicale qui connaît bien le

autres services. Le périmètre de l’informatisation

contenu du dossier, son agencement et la pertinence

couvre le dossier médical, les prescriptions et les soins

des documents. Pour l’utilisateur, c’est très simple, un

infirmiers. Le déploiement du DPI est réalisé avec des

lien permet d’accéder au dossier numérisé sans sortir du

gens de métier, notamment des infirmières du pool

dossier patient informatisé.

de remplacement détachées auprès du DIM pour le

Stéphanie Betton Ingénieur DIM et Responsable du projet de numérisation des archives médicales

paramétrage et la formation dans les équipes. Nous

Quel est le retour des utilisateurs ?

avons également un médecin référent. Dans chaque

J.-C.L. − Le mouvement de numérisation a commencé

service où l’on déploie, nous avons des soignants

en octobre 2012. Nous avons des services testeurs

référents. Cette double connaissance de l’informatique

qui se passent très bien du dossier papier. Il y avait,

et des métiers est un facteur-clé de réussite.

2ème trimestre 2013 / DH Magazine 146

151

152

DH Magazine 146 / 2Ă¨me trimestre 2013

reportage

CH Vierzon Sobriété, efficacité Efficacité et sobriété caractérisent bien ce reportage au CH de Vierzon qui a su trouver un juste équilibre entre les exigences financières et la qualité due aux patients. Cette stratégie est bien illustrée par l’unité ambulatoire de l’établissement. Le service rendu aux utilisateurs en est à la fois le moteur et le résultat.

Reportage de Alexis Cherubin, membre d'EHESP Conseil, association des élèves de l'École des Hautes Études en Santé Publique (EHESP)

2ème trimestre 2013 / DH Magazine 146

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REPORTAGE DH : CH de vierzon (Cher)

Exigences :

équilibre et développement durable Le CH de Vierzon a su garder une exigence en matière de qualité et d’écologie, alors même que la situation financière préoccupante devait être redressée.

Entretien avec Denis Artot, Directeur, chef d’établissement Cécile D’Arras, Ingénieure qualité, gestion des risques et travaux Brigitte Lelong, Chargée de communication DH MAGAZINE – Quelle était la situation finan-

Cette localisation avantageuse à 1 h 30 de Paris permet

cière et politique lors de votre arrivée en 2007 ?

au CH d’avoir une activité soutenue et de recruter des

Denis Artot − Le CH cumulait un déficit de 2,5 M€,

médecins. Concernant l’offre de soins, l’hôpital a absorbé

avec une durée apparente de la dette de 50 ans ! Les

deux cliniques privées il y a environ 15 ans. Sur son

projets d’investissement qui avaient été pensés ne

territoire, l’hôpital est donc le seul établissement de

portaient pas sur des activités génératrices de T2A, et

santé de cette envergure. Il bénéficie sans aucun doute

étaient par conséquent inadaptés au regard de la situation

de cette situation. Par exemple, il n’y a pas de problème

financière de l’établissement. Aujourd’hui, nous avons

de démographie médicale à Vierzon.

réduit la durée apparente de la dette à 10 ans. Sur les 4 ans du PRE, la 1ère année a été déficitaire. Les autres ont depuis été excédentaires, excepté 2012 où un problème

Quels ont été les principaux axes de ce retour à l’équilibre ?

dans le réseau d’eau du site de La Noue nous a obligés

D.A. − Il s’agissait principalement d’être plus sobres

à réaliser des investissements coûteux et non prévus.

dans nos dépenses de fonctionnement et d’investir

Hormis ce problème de malfaçon dans le réseau d’eau

sur des activités plus performantes. Ce qui a consisté

auquel il nous a fallu répondre, le CH devrait renouer

à développer l’activité de chirurgie ambulatoire, qui

désormais avec l’équilibre.

fonctionne aujourd’hui de façon très satisfaisante. L’unité présente un taux d’occupation oscillant entre 70

154

Comment se situe l’établissement sur son territoire, notamment par rapport aux autres établissements de santé ?

et 120 % depuis son ouverture et nous constatons une augmentation progressive qui donne satisfaction aux usagers comme aux professionnels de santé. L’activité

D.A. − On pourrait penser que la proximité avec Bourges

ambulatoire est déjà rentable dans son fonctionnement

ou la facilité d’accès par l’autoroute aux établissements

actuel, mais nous prévoyons encore d’accroître notre

de Tours et d’Orléans est une difficulté pour Vierzon.

taux d’occupation. Cette unité a pris aujourd’hui une place

Or, le CH de Vierzon, en plus de desservir un bassin

essentielle au sein de l’établissement et sur son territoire

de population de 75 000 habitants, est situé à un

et donne entière satisfaction aux usagers comme aux

carrefour autoroutier des axes nord-sud et est-ouest.

professionnels de santé.

DH Magazine 146 / 2ème trimestre 2013

REPORTAGE DH : CH de vierzon (Cher)

Nos efforts se sont d’abord portés sur le parc automobile, à travers deux points : l’achat de véhicules plus sobres sur le plan énergétique et la rationalisation des transports. Nous avons investi, depuis 2007, dans des véhicules qui fonctionnent au Gaz Naturel de Ville : le GNV. À ne pas confondre avec le GPL (Gaz de pétrole liquéfié,) que l’on trouve dans les stations-service. Le GNV est le gaz que l’on utilise en cuisine. C’est un gaz peu coûteux, dont le bilan carbone est plus favorable que le GPL ou l’essence. Nous avons installé une station de recharge sur le mur extérieur de la cuisine où passent les tuyaux d’alimentation en gaz de la cuisine. Progressivement, nous remplaçons notre parc automobile de véhicules de service. Les économies sont réelles puisqu’en 2008, on consommait en carburant 24 000 € contre 17 000 € aujourd’hui. Nous avons redéfini notre organisation afin d’optimiser les trajets. À titre d’exemple, il s’agit de coupler le transport administratif avec le transport de sang. Ce qui permet, in fine, une diminution du nombre de déplacements, tout en utilisant

Quelle est la place de l’établissement sur son territoire de santé ?

en priorité les véhicules au GNV.

Cécile D’Arras − Les patients qui passent par l’unité

C.DA. − Ensuite, à partir du CODDEN, nous avons travaillé

de chirurgie ambulatoire remplissent un questionnaire de

sur la réduction de l’empreinte énergétique de tout

satisfaction. Les retours sont positifs dans plus de 95 %

l’établissement. Cela passe par des mesures simples :

des cas. Nous sommes donc sûrs de la qualité de ce type

remplacer le simple vitrage par du double voire du triple

de prise en charge et sommes en mesure de repérer

vitrage, créer des puits de lumière dans des locaux

rapidement les dysfonctionnements. Généralement, dans

aveugles ou installer une chaudière au bois alimentée par

les hôpitaux, on remet un questionnaire de satisfaction

des copeaux de bois des scieries et menuiseries de la

dès l’admission, qui n’est généralement pas rempli.

région sur le site de La Noue. Cela nous a permis de faire

Par omission, manque de temps ou d’envie. Ici, nous

face, grâce à un coût de fonctionnement inférieur, aux

avons organisé l’unité de sorte que le remplissage du

crises énergétiques de ces dernières années, malgré des

questionnaire de satisfaction soit intégré à la procédure.

périodes particulièrement rigoureuses en hiver.

Le patient est obligé de remplir le questionnaire de satisfaction avant la visite du médecin. C’est pourquoi on peut afficher nos résultats avec certitude. Brigitte Lelong − Il faut ajouter que le service rendu à la population est important. Pour un public âgé, par

Ce sont toutes ces petites choses qui s’additionnent et aboutissent, en définitive, à une vraie politique de développement durable et d’économies d’énergie

exemple, la perspective d’aller se faire soigner à Tours ou Orléans peut décourager. La chirurgie ambulatoire

D.A. − Il reste cependant un chantier important : celui

présente un cadre beaucoup plus rassurant puisque le

des économies d’eau. Il nous faudra éliminer les bras

patient peut rentrer chez lui quelques heures seulement

morts, c’est-à-dire les tuyauteries non utilisées, qui

après son arrivée. Cela est souvent vécu comme un

gardent une eau stagnante, avec un risque d’y trouver des

soulagement pour des personnes qui ne sont pas

légionnelles. Pour éviter toute contamination, cela nous

forcément à l’aise hors de leur domicile, par exemple en

oblige aujourd’hui à ouvrir tous les robinets de la zone

cas d’hospitalisation complète.

concernée et à soutirer une quantité d’eau importante. En éliminant ces bras morts, nous diminuerons aussi

Vous avez évoqué aussi un second axe d’économie : le développement durable. Quelles ont été les actions menées ?

notre consommation d’eau. La gestion des déchets est également une priorité et des partenariats ont été mis en place pour leur valorisation.

D.A. − La première pierre de l’édifice a été la création, en 2007, du Comité de développement durable et des

C.DA. − Ce sont toutes ces petites choses qui

économies d’énergie (CODDEN). C’est un comité qui

s’additionnent et aboutissent, en définitive, à une vraie

associe médecins, administratifs, personnels soignants

politique de développement durable et d’économies

et techniques autour d’un objectif : la mise en place de

d’énergie. Nous continuons donc nos efforts et, avec

mesures permettant de réaliser des économies tout en

le prochain bilan énergie, nous pourrons mesurer avec

ayant un moindre impact environnemental.

précision les progrès qui auront été faits. n

2ème trimestre 2013 / DH Magazine 146

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DH Magazine 146 / 2ème trimestre 2013

REPORTAGE DH : CH de vierzon (Cher)

Rigueur de fonctionnement

et souplesse d’exécution L’Unité Ambulatoire (UA) du CH de Vierzon a fêté, en mars dernier, son premier anniversaire. Après un an de fonctionnement, son organisation s’est stabilisée et reste extrêmement rigoureuse afin de garantir au patient des soins de première qualité. DH MAGAZINE – Commençons par une brève description du fonctionnement de l’UA. Dr Nor-Eddine Saïdi − L’UA, équipée de 15 lits (fauteuils ambulatoires), est ouverte toute l’année, du lundi au vendredi de 7 h à 18 h. Le patient arrive le matin et sort, au plus tard, en fin d’après-midi. On reçoit entre 75 et 80 patients par semaine, ce qui est honorable pour une unité récente. On y pratique des actes chirurgicaux et d’endoscopie variés : des endoscopies digestives, pneumologiques et ORL, de la chirurgie vasculaire, de l’orthopédie, de l’ophtalmologie, de l’ORL, de la chirurgie de la main, de la stomatologie ou de l’urologie.

Quelles difficultés se posent pour une UA, qui plus est lorsque l’activité est importante ? Comme pour le reste de la chirurgie, qui est très règlementée, l’activité ambulatoire est soumise à un

La coordination et l’anticipation permettent de ne pas avoir de « trous » dans les plannings afin d’optimiser le taux d’occupation des lits ambulatoires, et donc celui des plages du bloc opératoire. C’est une des clés de son succès. L’appel téléphonique avant l’acte ambulatoire à J-2

cahier des charges très strict validé par la SFAR*1 et la

est crucial puisqu’il permet de répondre aux éventuelles

SFCA*2. L’organisation doit être minutieuse afin d’assurer

interrogations du patient, de confirmer sa disponibilité en

la sécurité du patient et optimiser le taux d’occupation.

vue de l’acte opératoire envisagé et de s’assurer de sa

Il n’y a pas moins de 5 contrôles depuis l’arrivée du

bonne préparation. En effet, si une annulation s’impose,

patient jusqu’au départ vers le bloc opératoire ! Un jour,

le délai est suffisant pour programmer un nouveau patient

nous avons pris en charge le même jour deux patients

et éviter ainsi des plages opératoires inactives. Sur la base

qui portaient le même nom et le même prénom. Il n’est

du volontariat, une permanence d’une heure est assurée

pas rare d’avoir jusqu’à 20 patients dans la journée, ce qui

le samedi matin afin de téléphoner aux patients pris en

nécessite une organisation sans failles.

charge la veille.

Entretien avec Dr Nor-Eddine Saïdi Médecin anesthésiste réanimateur, responsable du pôle anesthésie

(*1) SFAR : Société Française d’Anesthésie Réanimation (*2) SFCA : Société Française de Chirurgie Ambulatoire

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REPORTAGE DH : CH de vierzon (Cher)

L’activité ambulatoire suscite un taux de satisfac-

La seconde raison de cette satisfaction résulte de

tion supérieur à 95 %. Comment avez-vous atteint

la relation de confiance établie entre le patient et le

un tel résultat ?

médecin. Le patient occupe un rôle central et devient

C’est d’abord pour une raison simple, à savoir que

acteur de sa propre prise en charge. L’autorisation de

l’ambulatoire permet au patient de rentrer chez lui le jour

sortie reste très encadrée, après plusieurs contrôles par

même avec tout le bien-être de son entourage familial.

les infirmières puis par le médecin. Celle-ci est délivrée

Cette activité a trouvé son public, notamment auprès des

après validation du score de Chung, que l’on appelle aussi

personnes âgées qui sont généralement plus réticentes à

« échelle d’aptitude à la rue ». Un score supérieur à 9

une hospitalisation complète.

est requis. Le patient dispose d’un numéro d’appel direct afin de pouvoir joindre un médecin anesthésiste à tout moment si besoin. Ce modèle organisationnel permet ainsi une continuité dans la prise en charge à domicile de manière sécurisée.

Si le score de Chung est insuffisant ? C’est assez rare, la fréquence est d’un patient par mois environ. Dans ce cas de figure, le patient est hospitalisé pour une nuit.

On a vu que le fonctionnement de l’unité est très cadré. Comment cela est-il vécu par les équipes soignantes ? Le personnel de cette unité, recruté sur la base du volontariat, est conscient des impératifs et des enjeux étant à l’origine de ce modèle. Il est impératif que le fonctionnement de l’UA soit rigoureux compte tenu d’une rotation importante des patients ambulatoire, l’erreur n’étant pas de mise. L’organisation du planning quotidien des patients est établie par le personnel soignant. Ce dernier gère son propre temps de présence en fonction des pics d’activité de l’UA. Il s’agit d’appliquer l’adage selon lequel « On ne fait bien que ce dont on est convaincu. » Concrètement, si l’aspect procédural doit être respecté, les équipes sont libres d’établir leur fonctionnement. Par exemple, les équipes ont établi leur propre tableau de coordination, avec leur signalétique ; cela permet de communiquer plus vite et plus efficacement. On a réussi à conjuguer la rigueur du cahier des charges de l’ambulatoire avec une souplesse dans l’organisation des équipes.

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Qu’en est-il de la suite, pensez-vous stabiliser l’activité ou la développer ? Nous avons pour objectif de développer l’activité en tendant vers un taux de remplissage annuel de 100 % en 2013. Notre équipe participe actuellement à un enseignement universitaire au CHU de Tours et rapporte brillamment son expérience, ce qui témoigne de la qualité de notre activité. Avec cette dynamique, l’UA du CH de Vierzon a un bel avenir.

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Rubrique DH : juridique

Menace sur les fusions

inter-établissements ou de l’emprise grandissante du CHSCT

Le succès des fusions entre établissements hospitaliers ne se dément pas. On découvre désormais que ces opérations, même achevées ou sur le point de l’être, encourent une menace contentieuse sur le terrain encore assez peu connu de l’hygiène et de la sécurité des travailleurs. Explications par Maître Omar Yahia, avocat au Barreau de Paris. Alors que la gouvernance des hôpitaux a été remaniée dernièrement par la loi du 21 juillet 2009, dite HPST, il est question, dans les suites du rapport remis le 4 mars 2013 par M. Édouard Couty et intitulé « Le Pacte de confiance pour l’hôpital », de renforcer les attributions de la commission médicale d’établissement (CME) et du comité technique d’établissement (CTE), mais, également et surtout, de créer dès cette année, par décret, une section médicale au sein du comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail (CHSCT). Aux côtés des instances hospitalières classiques, issues du code de la santé publique, le CHSCT affirme donc toute sa place dans le cadre de la gouvernance des établissements, non sans quelque ambiguïté, au demeurant. La partie IV du code du travail, relative à la santé et à la sécurité au travail a, en effet, été étendue, par l'article L. 4111-1 du code du travail, aux établissements publics de santé. Or, le jugement n° 1107178 rendu le 27 juillet 2012 par le tribunal administratif de Marseille pourrait donner de fâcheuses idées à certaines organisations syndicales pour entraver la bonne marche des fusions inter-établissements, au motif d’une absence de consultation préalable du CHSCT ; risque qui, s’il interroge sur la place de l’institution représentative du personnel au sein des hôpitaux, doit tout de même être relativisé.

Omar Yahia Avocat au Barreau de Paris, Vice-président de l’Association pour la Promotion de la Sûreté des Systèmes d’Information de Santé (APSSIS) Mail : yahialaw@yahoo.fr

Un rappel du contexte : l’annulation contentieuse de l’arrêté de fusion des centres hospitaliers du Pays d’Aix et de Pertuis

Au terme de sa décision du 27 juillet 2012, la juridiction marseillaise a, en effet, prononcé l’annulation de l’arrêté du 28 septembre 2011 par lequel le directeur général de l’ARS Provence-Alpes-Côte d’Azur a autorisé la création d’un centre hospitalier intercommunal, né de la fusion de deux établissements publics de santé. Il importe d’emblée de reproduire le passage intéressant de la décision considérée : « S'agissant du vice de procédure : Considérant qu'aux termes de l'article 70 de la loi n° 2011525 du 17 mai 2011 dispose que : « Lorsque l'autorité administrative, avant de prendre une décision, procède à la consultation d'un organisme, seules les irrégularités susceptibles d'avoir exercé une influence sur le sens de la décision prise au vu de l'avis rendu peuvent, le cas échéant, être invoquées à l'encontre de la décision. (...) » ; Considérant que ces dispositions énoncent, s'agissant des irrégularités commises lors de la consultation d'un organisme, une règle qui s'inspire du principe selon lequel, si les actes administratifs doivent être pris selon les

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Rubrique DH : juridique

constitué une irrégularité de nature à entacher la légalité de l'arrêté litigieux ; » Les juges marseillais ont fait application des dispositions des articles L. 4111-1 et L. 4612-8 du code du travail, dans le cadre de l'examen de l'arrêté du 28 septembre 2011 prononçant la fusion des deux établissements.

formes et conformément aux procédures prévues par les lois et règlements, un vice affectant le déroulement d'une procédure administrative préalable, suivie à titre obligatoire ou facultatif, n'est de nature à entacher d'illégalité la décision prise que s'il ressort des pièces du dossier qu'il a été susceptible d'exercer, en l'espèce, une influence sur le sens de la décision prise ou qu'il a privé les intéressés d'une garantie ; que l'application de ce principe n'est pas exclue en cas d'omission d'une procédure obligatoire, à condition qu'une telle omission n'ait pas pour effet d'affecter la compétence de l'auteur de l'acte ; Considérant que la consultation obligatoire du comité d'hygiène, de sécurité et des conditions de travail de chaque établissement public de santé préalablement à l'avis émis par chaque conseil de surveillance sur la fusion envisagée, qui a pour objet d'éclairer chacun de ces conseils sur la position de l'instance chargée au sein de l'établissement concerné de contribuer à l'amélioration des conditions de travail et à la protection de la santé et de la sécurité des travailleurs, constitue, pour les représentants du personnel et les agents de chaque établissement intéressés par la décision de fusion, une garantie qui découle du principe de participation des travailleurs à la détermination collective des conditions de travail consacré par le huitième alinéa du préambule de la Constitution de 1946 ; qu'il ne ressort pas du dossier et qu'il n'est d'ailleurs même pas soutenu en défense que les avis relatifs à la fusion formulés par les conseils de surveillance des centres hospitaliers du Pays d’Aix et de Pertuis lors de leur séance du 31 mars 2011, préalablement à l'arrêté attaqué, auraient été précédés de la consultation du comité d'hygiène, de sécurité et des conditions de travail au sein de chacun de ces établissements ; qu'une telle omission de consultation préalable de chaque comité sur le principe de la fusion, qui a privé les intéressés d'une garantie, a

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L’article L. 4111-1 dudit code énonce : « Le comité d'hygiène, de sécurité et des conditions de travail est consulté avant toute décision d'aménagement important modifiant les conditions de santé et de sécurité ou les conditions de travail et, notamment, avant toute transformation importante des postes de travail découlant de la modification de l'outillage, d'un changement de produit ou de l'organisation du travail, avant toute modification des cadences et des normes de productivité liées ou non à la rémunération du travail. » Les lecteurs ne seront pas étonnés d’apprendre que cet article a donné lieu à un contentieux fourni et subtil, dans le détail duquel il est impossible de rentrer présentement.

CHSCT :

quand recourir à une consultation préalable ? Il n’est pas douteux que la fusion de deux établissements publics de santé ayant pour objet ou pour effet une mutualisation des moyens aura nécessairement un impact sur les conditions de travail des agents, que ce soit à court, à moyen ou à long terme, ce qui invite l’observateur à s’interroger, au-delà du cas de la fusion, sur les hypothèses dans lesquelles le CHSCT doit être préalablement consulté.

Le projet doit être important et modifier les conditions de travail. Le caractère « important » revêt un aspect quantitatif […] et un aspect qualitatif. Le projet doit, en outre, « modifier » les conditions de santé, sécurité et travail…

Rubrique DH : juridique

Il est malheureusement impossible de systématiser les cas dans lesquels le CHSCT doit être préalablement consulté. Le projet doit être important et modifier les conditions de travail. Le caractère « important » revêt un aspect quantitatif (Cass. Soc., 12 juillet 2005, JCP S 2005. 1264 ; Cass. Soc., 28 novembre 2007, RDT 2008. 180, obs. P. Adam) et un aspect qualitatif (la Cour de cassation a eu l'occasion de préciser que la qualification de projet important ne doit pas être considérée au regard du seul nombre de salariés concernés par ledit projet : Cass. Soc., 10 février 2010, n°08-15.086, RDT 2010. 380, obs. Vericel). Le projet doit, en outre, « modifier » les conditions de santé, sécurité et travail. L'expression judiciaire de cette « modification » pourrait être résumée en ces termes : le projet doit avoir un impact significatif sur ces conditions ; cet impact peut n'être que potentiel. En effet, l’arrêt Mornay, rendu le 28 novembre 2007 (Cass. Soc., 28 novembre 2007, précité), offre une illustration exemplaire : si le CHSCT doit être consulté avant la mise en place de nouvelles évaluations annuelles, c’est parce que ces évaluations « pouvaient avoir une incidence » sur le comportement des salariés, leur évolution de carrière et leur rémunération et qu’elles étaient « manifestement de nature » à générer une pression psychologique entraînant des répercussions sur les conditions de travail. Cela étant, l'impact doit être significatif, déterminant : tel sera le cas d'un projet qui aboutit à la définition d'un nouveau métier (Cass. Soc., 1er mars 2000, n°97-18.721), d'un changement d'activité qui nécessite une longue période de formation pour les salariés, qui débouche sur des métiers totalement différents, et entraîne pour les salariés des changements d'horaires significatifs (TGI Bordeaux, 20 août 2007, n°07/01635). À l'inverse, n'est pas considéré comme important le projet de réaménagement de l'organigramme qui ne prévoit pas de transformation importante des postes de travail, aucun changement de métier, ni nouvel outil ou changement de cadence (Cass. Soc., 26 juin 2001, n°99-16.096, D. 2001. IR 2244).

Les risques encourus : beaucoup de bruit pour rien ?

Ne doit-on pas craindre une augmentation excessive de la compétence consultative du CHSCT ? Plusieurs éléments rassurants nous conduisent à tempérer les possibles excès. Une décision rendue le 21 novembre 2006 par le tribunal de grande instance de Versailles se veut rassurante. C’est avec fermeté que les juges y affirment que le CHSCT ne dispose pas d’un « droit discrétionnaire qui [lui] permet-

trait d’exiger d’être consulté et de faire appel à un expert pour tout projet de réorganisation au motif que tout projet génère nécessairement une inquiétude des salariés » (TGI Versailles, 21 novembre 2006, n°06/01176). Seul le projet important de modification des conditions de travail justifie la consultation du CHSCT. Et les juges de poursuivre que le CHSCT ne peut être concerné par tout projet de réorganisation « sauf à généraliser son rôle audelà du champ d’application des textes relatifs à sa mission et à le superposer sur celui du comité d’entreprise ». L’autre élément rassurant, c’est que l’avis du CHSCT est un avis simple et non pas un avis conforme, lequel ne lie pas l’établissement. Il convient de saluer, à ce titre, le remarquable pragmatisme dont a fait preuve le tribunal administratif de Marseille, dans son jugement du 27 juillet 2012, en modulant les effets de l’annulation de l’arrêté de fusion, dont les conséquences auraient pu être catastrophiques. En effet, les magistrats ont précisé : « Considérant qu'il ressort des pièces du dossier, et en particulier de la réponse de l'Agence régionale de santé Provence-Alpes-Côte d'Azur à la mesure d'instruction ordonnée sur ce point, qu'au regard, d'une part, des conséquences de la rétroactivité de l'annulation de l'arrêté attaqué, qui produirait des effets manifestement excessifs en raison du risque de mise en cause des nombreux actes individuels et contractuels pris sur le fondement de ses dispositions et relatifs au fonctionnement de l'établissement public de santé issu de la fusion des centres hospitaliers du Pays d’Aix et de Pertuis, à la situation de ses agents et de ses patients, d'autre part, de la nécessité de permettre à l'Agence régionale de santé Provence-AlpesCôte d'Azur de prendre les dispositions nécessaires pour assurer la continuité du service public hospitalier et, enfin, compte tenu tant de la nature du moyen d'annulation retenu que de ce qu'aucun des autres moyens soulevés ne peut être accueilli, il y a lieu de prévoir que l'annulation prononcée par le présent jugement ne prendra effet qu'à compter du 1er mars 2013 et que, sous réserve des actions contentieuses engagées à la date de la présente décision contre les actes pris sur son fondement, les effets produits par les dispositions de l'arrêté attaqué antérieurement à son annulation seront regardés comme définitifs ; » Concrètement, les deux établissements disposaient d’un délai de six mois pour reprendre intégralement la procédure de fusion en consultant pour avis les CHSCT sur l’opération de fusion projetée. Demeure la difficile question du rôle que le législateur a souhaité conférer aux CHSCT dans les établissements publics hospitaliers. Mais c’est une autre histoire.

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Rubrique DH : littérature

Relativité Entêtement Le jeux de mots de Jacques Grieu

« E égal mc2, ou ma tête à couper » Nous calcula Einstein, de tête, avec toupet. Gardant la tête froide, il nous en fit la preuve, Sans se monter la tête ; où des trous noirs se meuvent. L’espace vaut le temps ! On marche sur la tête ! Mais ces têtes d’épingle en plein cosmos nous guettent… Ces trous sont-ils si noirs ou bien tête-de-nègre ? Les réponses au casse-tête ont l’air de rester maigres ! Relativisons vite ; on en fit un fromage, Un fromage de tête en un très bel hommage. Si la tête vous tourne avec ces galaxies, Pas de martel en tête, on a du plus sexy… À tête de linotte, on veut jambes de reine. Tête bien faite est mieux que tête trop bien pleine ? Mon coiffeur vaut donc mieux qu’un diplômé d’ENA ? Faut-il se contenter de la tête qu’on a ? On dit qu’il faut des jambes où on n’a pas de tête, Car la tête qu’on a n’est pas la tête faite … Plus grosses sont les têtes et rudes les migraines ! Et… plus gros les cerveaux ? Sans le crâne qui freine ? Question sans queue ni tête, on est là dans les gènes… Sur la tête des psys on le jure sans peine. Les poux ne sont pas seuls à marcher sur la tête, Les traitements souvent ne valent pas tripette. Avoir la tête en l’air devient tête de turc Et même tête à claque où l’on voit qu’on bifurque. Ce subtil tête-à-queue nullement tête bèche, N’est pas qu’un coup de tête au fond d’une cabèche. Si les chasseurs de tête ne sont pas des indiens, Les réducteurs de tête aux céphalées font bien. Si les têtes de mort ont parfois l’air de rire, Les têtes de cochon, très souvent sont bien pires, Se payent notre tête sans se prendre la leur, Et prennent bien leur pied en tête des moqueurs. Qui a la tête creuse aura la bourse plate Et celui qui la perd très vite le constate.

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Quand on chante à tue-tête, est on si en danger ? Ou bien la voix de tête est-elle avantagée ? Si la tête est bien ronde, alors les idées tournent. Dans les têtes à képi on les sent qui séjournent Où les têtes de pont sont de Mathusalem : C’est la fête du Tet que leurs souvenirs sèment. Quand j’ai la tête ailleurs, où est-elle passée ? Sur le cou je la garde et ne veut trépasser ! Mais qui a bonne tête a toujours moult chapeaux ! C’est au bout de la tête où blanchit le poireau. Je vois, je perds la tête … Alors, qui la rapporte ? Je mets ma tête à prix : il faut bien qu’on en sorte …

Dernière parution de Jacques Grieu

Échec et mâts Le Gambit de la Dame Éd. Les 2 encres, collection encres nomades 20,50 € L’intrigue du livre se passe dans un club d’échecs de Rouen, dans cette unique salle, un vendredi de l’année 1997 entre 14 h 05 et 19 h 45. Même si l’on s’en évade souvent en parlant beaucoup de la grande pêche, de la marine à voile et de Fécamp, ville chère aux protagonistes du récit, avec son port, ses falaises, ses traditions, ses souvenirs et ses… harengs. Trois joueurs retraités, amis fécampois de toujours et une Parisienne, s’y réunissent régulièrement depuis plus de dix ans, voire même vingt pour certains, pour en découdre lors de parties animées. Deux d’entre eux sont puissamment attirés l’un vers l’autre. Un couple qui s’était autrefois juré fidélité. Pourquoi se sont-ils brutalement séparés quarante ans auparavant ? Et se sont-ils maintenant retrouvés sans pouvoir vivre ensemble ? Armelle, l’épouse de Thomas, s’est-elle réellement suicidée ? Pour quelle raison ? C’est ce que, à travers des digressions souvent passionnées ou farfelues devant l’échiquier, le lecteur va petit à petit finir par découvrir. Une émouvante histoire sentimentale où la mer est toujours en toile de fond.

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