Issuu on Google+

Bussiness Start-up centre Kragujevac

Si­ste­mi upra­vlja­nja kva­li­te­tom za ma­la i sred­nja pred­u­ze­ć a M.Sc. Ma­ja Pe­šić-Ra­k a­no­vić

Kra­gu­je­vac, 2008. go­di­ne 1

Izdavač: Bussiness Start-up centre Kragujevac Za izdavača: Nebojša Simić Urednik: Nebojša Simić Li­kov­no re­še­nje na­slov­ne stra­ne: Agencija KRUG, Kragujevac Teh­nič­ka ob­ra­da: Agencija KRUG, Kragujevac Štam­pa­ri­ja: Papir Print, Kragujevac Ti­raž: 500 kom

CIP - Каталогизација у публикацији Народна библиотека Србије, Београд 005.6 ПЕШИЋ-Ракановић, Маја Sistemi upravljanja kvalitetom : za mala i srednja preduzeća / Maja Pešić-Rakanović. - Kragujevac : Bussiness Start-up centre, 2008 (Kragujevac : Papir print). - 80 str. : ilustr. ; 24 cm Autorkina slika. - Tiraž 500. - O autoru str. 80. - Napomene i bibliografske reference uz tekst. - Bibliografija: str. 79. ISBN 978-86-87567-02-3 a) Управљање квалитетом COBISS.SR-ID 150600204

Sva pra­va su za­dr­ža­na. Ni je­dan deo ove pu­bli­ka­ci­je ne mo­že bi­ti re­pro­du­ko­van u bi­lo kom ob­li­ku bez pret­hod­ne do­zvo­le auto­ra.

2

U ču­ve­noj de­či­joj knji­zi za od­ra­sle, Le­wi­sa Car­ro­la, Ali­sa pi­ta Mač­ku ku­da vo­di ne­ki put. To za­vi­si od to­ga gde že­liš da stig­neš, mu­dro od­go­va­ra Mač­ka. Uko­li­ko znaš ku­ da ideš, ima smi­sla iza­bra­ti pu­te­ve ko­ji će ta­mo da te do­ve­du. Ako ne znaš, sva­ki put je pod­jed­na­ko do­bar.

3

4

SADRŽAJ

1 Osnov­na zna­nja o kva­li­te­tu...........................................................................9 2 za­što je neo­p­hod­no uvo­di­ti si­ste­me upra­vlja­nja kvalitetom.................................................................................................................21 3 de­fi­ni­ci­je i poj­mo­vi ve­za­ni za si­ste­me upra­vlja­nja.......................33 4 struk­tu­ra se­ri­je stan­dar­da ISO 9000:2000...............................................35 5 struk­tu­ra se­ri­je stan­dar­da ISO 14000.......................................................57 6 si­ste­mi upra­vlja­nja bez­bed­no­šću hra­ne..............................................61 7 PO­TEN­CI­JAL­NE OPA­SNO­STI – KUL­TU­RA OR­GA­NI­ZA­CI­JE............................71 li­te­ra­tu­ra........................................................................................................................79

5

6

„Ka­da lju­di ima­ju za­jed­nič­ku vi­zi­ju, oni su po­ve­za­ni za­jed­nič­kom te­žnjom“ Pi­ter Sen­gi

Vi­zi­ja us­po­sta­vlja uz­vi­šen cilj. Uz­vi­še­nost ci­lja stva­ra no­ve na­či­ne raz­mi­šlja­nja i de­lo­va­nja. Za­jed­nič­ka vi­zi­ja omo­gu­ća­va po­sto­ja­nje kor­mi­la ko­jim bi se pro­ces uče­nja odr­žao na kur­su ka­da se po­ja­ve stre­so­vi. Uče­nje mo­že bi­ti te­ško, čak i bol­no. Uz po­moć za­jed­nič­ke vi­zi­je, lak­še je iz­lo­ži­ti na­či­ne mi­šlje­nja, od­u­sta­ti od uko­re­nje­nih gle­di­šta i pre­po­zna­ti lič­ne i or­ga­ni­za­ci­o­ne ne­do­stat­ke. Sve te mu­ke iz­gle­da­ju tri­vi­jal­no u po­re­đe­ nju sa onim što tre­ba stvo­ri­ti. Za­jed­nič­ka vi­zi­ja po­ja­ča­va pre­u­zi­ma­nje ri­zi­ka i eks­pe­ri­men­ti­sa­nje. Go­di­na­ma se svet­ski struč­nja­ci tru­de da ube­de me­na­dže­re ka­ko će se na­ći u ve­li­koj ne­vo­lji uko­li­ko ne odr­že du­go­roč­ni fo­kus. Za­po­sle­ni u or­ga­ni­za­ci­ja­ma se ne sme­ju fo­ku­si­ra­ti na du­že vre­me za­to što mo­ra­ju, već za­to što to že­le, jer sa­mo or­ga­ni­za­ci­je sa du­go­roč­nim sa­gle­da­va­njem od­no­sa me­đu lju­di­ma, ima­ju za­pra­vo du­go­roč­nu vi­zi­ju. Ja­pan­ci, na pri­mer, ve­ru­ju da je gra­đe­nje ve­li­ke kom­pa­ni­je po­put uz­ga­ja­nja dr­ve­ta i da je za to po­treb­no 25 do 50 go­di­na. Ako upo­re­di­mo sa lič­nim ži­vo­tom sva­kog po­je­din­ca, ro­di­te­lji ma­le de­ce po­ku­ša­va­ju da po­sta­ve te­melj vred­no­sti i po­na­ša­nja ko­ji će slu­ži­ti od­ra­sloj oso­bi po­sle 20 go­di­na. Za­jed­nič­ke vi­zi­je iz­ra­nja­ju iz lič­nih vi­zi­ja. Na­me­re kom­pa­ni­ja u prav­cu iz­grad­nje za­jed­nič­kih vi­zi­ja ne­pre­sta­no pod­sti­ču čla­no­ve da raz­vi­ja­ju sop­stve­ne lič­ne vi­zi­je. Uko­ li­ko lju­di ne­ma­ju sop­stve­nu vi­zi­ju, mo­gu sa­mo da se „pret­pla­te“ na vi­zi­ju ne­kog dru­gog. Re­zul­tat je sla­ga­nje, ali ni­ka­da pre­da­nost. S dru­ge stra­ne, lju­di sa ja­kim ose­ća­jem lič­ne usme­re­no­sti, mo­gu se spo­ji­ti ka­ko bi kre­i­ra­li moć­no sa­dej­stvo u prav­cu ono­ga što ja (ili mi) istin­ski že­li­mo. Lič­no ovla­da­va­nje je te­melj za raz­vi­ja­nje za­jed­nič­kih vi­zi­ja. Ovo se ne od­no­si sa­mo na lič­nu vi­zi­ju, već i na pre­da­nost isti­ni i kre­a­tiv­noj ten­zi­ji, ko­ji pred­sta­vlja­ju pe­ča­te lič­nog ovla­da­va­nja. Za­jed­nič­ka vi­zi­ja mo­že stvo­ri­ti ni­voe kre­a­tiv­ne ten­zi­je ko­ji umno­go­me pre­va­zi­la­ze „ni­voe udob­no­sti“ po­je­di­na­ca. Oni ko­ji će naj­vi­še do­pri­no­si­ti u prav­cu re­a­li­zo­va­nja vi­zi­je bi­će oni ko­ji bu­du mo­gli da „odr­že“ ovu kre­a­tiv­nu ten­zi­ju: ko­ji će ja­sno osta­ti na po­zi­ci­ja­ma vi­zi­je i na­sta­vi­ti da pre­tra­žu­ju po tre­nut­noj stvar­no­sti. Oni će bi­ti ti ko­ji će du­bo­ko ve­ro­va­ti u svo­ju spo­sob­nost da stvo­re sop­stve­nu bu­duć­nost. Bez istin­skog ose­ća­ja za za­jed­nič­ku vi­zi­ju i vred­no­sti, ne­mo­gu­će je mo­ti­vi­sa­ti lju­de van gra­ni­ca nji­ho­vog in­te­re­sa. Si­stem upra­vlja­nja kva­li­te­tom je na­čin na ko­ji kom­pa­ni­ja upra­vlja i vo­di one po­slov­ne ak­tiv­no­sti ko­je su po­ve­za­ne sa kva­li­te­tom. U ši­rem smi­slu, sa­stoji se od orga­ni­za­ci­o­ne struk­tu­re i pla­ni­ra­nja, pro­ce­sa, sred­sta­va i do­ku­men­ta­ci­je ko­ja se ko­ri­sti da po­stig­nu ci­lje­vi kva­li­te­ta, po­bolj­ša pro­iz­vod/uslu­ga i da se za­do­vo­lje i pre­va­zi­đu zah­te­vi­ma ku­ pa­ca/kli­je­na­ta. Si­stem upra­vlja­nja kva­li­te­tom ni­je sa­mo za ve­li­ke kom­pa­ni­je. Po­što se si­stem upra­ vlja­nja kva­li­te­tom od­no­si na to ka­ko upra­vlja­ti po­slom, mo­že se pri­me­ni­ti na kom­pa­ ni­je svih ve­li­či­na i svih de­lat­no­sti, kao što je pro­iz­vod­nja, mar­ke­ting, uslu­ga, pro­da­ja i fi­nan­sij­sko po­slo­va­nje.

7

Sistemi upravljanja kvalitetom za mala i srednja preduzeća

Stan­dar­di si­ste­ma upra­vlja­nja kva­li­te­tom ne tre­ba me­ša­ti sa stan­dar­di­ma ve­za­nim za pro­iz­vod. Ve­ći­na or­ga­ni­za­ci­ja za ko­je su si­ste­mi kva­li­te­ta no­vi­na i po­seb­no ISO 9000 se­ri­ja stan­dar­da, me­ša kva­li­tet pro­iz­vo­da ili uslu­ge sa kon­cep­tom si­ste­ma upra­vlja­nja kva­li­te­tom. Si­stem upra­vlja­nja kva­li­te­tom se ne od­li­ku­je pre­te­ra­nom bi­ro­kra­ti­jom ili pa­pi­ro­lo­ gi­jom ili ne­do­stat­kom flek­si­bil­no­sti. Za­pam­ti­te sva­ki po­sao već ima struk­tu­ru si­ste­ma i ona tre­ba da pred­sta­vlja te­melj na ko­me će gra­di­ti si­stem upra­vlja­nja kva­li­te­tom. Mo­žda će­te ot­kri­ti da već od­go­va­ra­te na mno­ge zah­te­ve ko­je tra­že stan­dar­di, ali ni­ste na­ve­li na ko­ji na­čin.

8

1 Osnov­na zna­nja o kva­li­te­tu

1 Osnov­na zna­nja o kva­li­te­tu 1.1 Po­jam i di­men­zi­je kva­li­te­ta Po­jam KVA­LI­TET je po­pri­mio ve­o­ma zna­čaj­no me­sto u sva­ko­dnev­nom go­vo­ru ili pre­ci­zni­je re­če­no u ži­vo­tu. Go­vo­ri­mo o kva­li­te­tu kad god ku­pu­je­mo ne­ki pro­iz­vod: kva­li­tet što­fa za ode­lo, kva­li­tet hle­ba, kva­li­tet auto­mo­bi­la, kva­li­tet na­me­šta­ja... Ali i ka­da se od­lu­ču­je­mo za na­bav­ku ne­ke uslu­ge: oni zi­da­ri ra­de kva­li­tet­no, kva­li­tet sme­šta­ja u tom ho­te­lu je vr­lo vi­sok, kva­li­tet bol­nič­kih uslu­ga, u onom re­sto­ra­nu će­te bi­ti kva­li­tet­no uslu­že­ni, kva­li­tet na­sta­ve u ško­li je na vi­so­kom ni­vou... Ta­ko smo, ma­lo po ma­lo, do­šli do sin­tag­me KVA­LI­TET ŽI­VO­TA. Ova­ko ši­ro­ka upo­tre­ba re­či KVA­LI­TET za­slu­žu­je i de­talj­ni­je ob­ja­šnje­nje. Ono je pri­ka­za­no na sli­ci 1.

KVALITET Dimenzije

Kvalitet POTENCIJALA

Kvalitet PROIZVODA

Veličina

Uticajni faktori

Imidž

Karakteristike

Reference

proizvoda ili

Kvalifikacija

usluge

Know-how

Sistemsko razmatranje

...kako stvoriti poverenje kupca?

Kvalitet PROCESA Mogućnosti procesa Komunikacija Informacije Vrednosti Kultura

...koje rezultate očekuju kupci?

...šta kupci očekuju na osnovu performansi firme?

Sli­ka 1: Di­men­zi­je kva­li­te­ta U kon­tek­stu pri­vre­đi­va­nja, pod poj­mom KVA­LI­TET, ini­ci­jal­no se pod­ra­zu­me­vao kva­li­tet pro­iz­vo­da od­no­sno kva­li­tet uslu­ga. Fak­to­ri ko­ji uti­ču na per­cep­ci­ju ove di­ men­zi­je kva­li­te­ta od stra­ne kup­ca su ka­rak­te­ri­sti­ke pro­iz­vo­da/uslu­ge. Dru­gim re­či­ma po­god­nost za upo­tre­bu ili re­zul­ta­ti/efek­ti ko­je ku­pac oče­ku­je od pro­iz­vo­da/uslu­ge će od­re­di­ti ovu di­men­zi­ju kva­li­te­ta. Ku­pac će na tr­ži­štu bi­ra­ti pro­iz­vod pre­ma nje­go­vim ka­rak­te­ri­sti­ka­ma, od­no­sno mo­guć­no­sti­ma da za­do­vo­lji svo­je po­tre­be.

9

Sistemi upravljanja kvalitetom za mala i srednja preduzeća

Raz­voj ni­voa pro­iz­vod­nje/pru­ža­nja uslu­ga ne­mi­nov­no je pra­ćen raz­vo­jem shva­ta­nja poj­ma KVA­LI­TET. Ku­pac po­či­nje pri­li­kom iz­bo­ra pro­iz­vo­da da raz­mi­šlja i o mo­guć­ no­sti­ma pro­ce­sa kod is­po­ru­či­o­ca. Do­bro de­fi­ni­san pro­ces is­po­ru­či­o­ca, ko­ji se spro­vo­di pod kon­tro­li­sa­nim uslo­vi­ma, efek­ti­van i efi­ka­san je ga­rant da do kup­ca do­đu sa­mo do­bri pro­iz­vo­di, ko­je će on da­lje ko­ri­sti­ti bez pro­ble­ma u svo­jim pro­ce­si­ma. Ta­ko se raz­vi­la i dru­ga di­men­zi­ja KVA­LI­TE­TA – kva­li­tet pro­ce­sa, na či­ju per­cep­ci­ju od stra­ne kup­ca, po­red mo­guć­no­sti pro­ce­sa uti­ču još i ko­mu­ni­ka­ci­ja sa is­po­ru­či­o­cem, in­for­ma­ci­je ko­je pra­te pro­iz­vod/uslu­gu, vred­no­sti i kul­tu­ra or­ga­ni­za­ci­je is­po­ru­či­o­ca. U da­na­šnjim uslo­vi­ma, svest kup­ca je na ja­ko vi­so­kom ni­vou i do­ve­la je do raz­vo­ja i tre­će di­men­zi­je KVA­LI­TE­TA – kva­li­te­ta po­ten­ci­ja­la. Kup­ci­ma su u okru­že­nju u ko­ me vla­da ja­ka (lo­jal­na i ne­lo­jal­na) kon­ku­ren­ci­ja neo­p­hod­ni po­u­zda­ni part­ne­ri, ko­ji će bi­ti spo­sob­ni da pra­te rast i raz­voj nji­ho­vih po­tre­ba i zah­te­va. Po­ve­re­nje kup­ca se sti­če iz­grad­njom imi­dža, re­fe­ren­ca­ma, ve­li­či­nom or­ga­ni­za­ci­je, kom­pe­ten­ci­jom - kva­li­fi­ka­ci­ jom za­po­sle­nih. U skla­du sa ova­kvim raz­vo­jem di­men­zi­ja kva­li­te­ta, raz­vi­ja­la se i de­fin ­ i­ci­ja poj­ma kva­li­tet ko­ju je dao stan­dard ISO 9000. U ver­zi­ji iz 1994, u stan­dar­du ISO 8402 – reč­nik poj­mo­va, kva­li­tet je de­fi­ni­san kao: „Skup svih svoj­sta­va i ka­rak­te­ri­sti­ka pro­iz­vo­da ili uslu­ge, ko­je se od­no­se na nji­ho­ vu mo­guć­nost da za­do­vo­lje utvr­đe­ne ili iz­ra­že­ne po­tre­be“ U no­voj ver­zi­ji iz 2000-te, po­jam kva­li­te­ta ogra­ni­čen pret­hod­nom de­fi­ni­ci­jom na kva­li­tet pro­iz­vo­da je pro­ši­ren da ob­u­hva­ti i osta­le dve di­men­zi­je: „Kva­li­tet je ni­vo do ko­jeg skup svoj­stve­nih ka­rak­te­ri­sti­ka is­pu­nja­va zah­te­ve“ Ži­vot­na de­fi­ni­ci­ja kva­li­te­ta mo­gla bi da se jed­no­stav­no iz­ra­zi sle­de­ćom re­če­ni­com: KVA­LI­TET je za­do­volj­stvo kup­ca – da­ti kup­ci­ma: ŠTA že­le, SVA­KI PUT kad po­že­le NA VRE­ME i po CE­NI ko­ju su sprem­ni da pla­te.

1.2 Raz­voj i prin­ci­pi upra­vlja­nja kva­li­te­tom Upra­vlja­nje kva­li­te­tom pred­sta­vlja skup ko­or­di­ni­sa­nih ak­tiv­no­sti usme­re­nih na vo­đe­nje or­ga­ni­za­ci­je sa aspek­ta ostva­ri­va­nja po­li­ti­ke i ci­lje­va kva­li­te­ta. Ono ob­u­hva­ta pla­ni­ra­nje kva­li­te­ta, kon­tro­lu kva­li­te­ta, obez­be­đe­nje kva­li­te­ta i po­bolj­ša­nje kva­li­te­ta. Si­ stem upra­vlja­nja kva­li­te­tom či­ne or­ga­ni­za­ci­o­na struk­tu­ra, ljud­ski i ma­te­ri­jal­ni re­sur­si, pro­ce­si i po­stup­ci. Kao pr­vi si­ste­mat­ski pri­stup upra­vlja­nju kva­li­te­tom, za­be­le­že­na je 1924. od­lu­ka teh­ nič­ke upra­ve „Be­lo­vih te­le­fon­skih la­bo­ra­to­ri­ja“ da osnu­ju po­seb­no ode­lje­nje či­ji će cilj

10

1 Osnov­na zna­nja o kva­li­te­tu

Promene koncepata i pristupa

Povećanje raznovrsnosti proizvoda sa zasićenjem tržišta. Skraćivanje životnog ciklusa proizvoda.

bi­ti sma­nje­nje gre­ša­ka u pro­iz­vod­nji – ne­u­sa­gla­še­nih pro­iz­vo­da i re­kla­ma­ci­ja ku­pa­ca. Iz ovog ode­lje­nja i ove ide­je iz­ni­kle su i da­nas pri­me­nji­va­ne me­to­do­lo­gi­je upra­vlja­nja kva­li­te­tom (uzor­ko­va­nje – Dod­ge i Ro­ming, kon­trol­ne kar­te za upra­vlja­nje pro­ce­som – Swe­hart). Upra­vlja­nje kva­li­te­tom do­ži­vlja­va in­ten­zi­van raz­voj na­kon dru­gog svet­skog ra­ta. U tom tre­nut­ku, pri­mat u raz­vo­ju upra­vlja­nja kva­li­te­tom pre­uz­ i­ma Ja­pan vo­đen ame­rič­kim eks­per­ti­ma na če­lu sa Ed­ward De­min­gom. Sa­žet pri­kaz da­ljeg to­ka raz­vo­ja upra­vlja­nja kva­li­te­tom dat je na sli­ci 2. Pe­riod do sre­di­ne se­dam­de­se­tih ka­rak­te­ri­še ne­do­sta­tak ro­be na tr­ži­štu. Re­zul­tat to­ ga je ori­jen­ta­ci­ja na za­do­vo­lje­nje po­treb­nih ko­li­či­na. Kva­li­tet je u dru­gom pla­nu. Ku­pac se tre­ti­ra kao „nu­žno zlo“ na kra­ju pro­ce­sa. Pro­iz­vo­đa­či dik­ti­ra­ju šta je to kva­li­tet za kup­ca. U ovoj fa­zi naj­va­žni­ji vid ak­tiv­no­sti u okvi­ru upra­vlja­nja kva­li­te­tom je kon­tro­la pro­iz­vo­da. Ona do­vo­di do ve­li­kog bro­ja kon­tro­lo­ra ko­ji pred­sta­vlja­ju tro­šak za pro­iz­ vo­đa­ča a isto­vre­me­no ni­su ga­ran­ci­ja da će do kup­ca do­ći sa­mo do­bar pro­iz­vod. Po­red to­ga odva­ja­nje lo­ših pro­iz­vo­da je u su­šti­ni „pre­bro­ja­va­nje mr­tvih“. Kon­tro­la pro­iz­vo­da ne­ma pre­ven­tiv­nu kom­po­nen­tu u od­no­su na pro­ces. Tro­šak iz­ra­de lo­šeg pro­iz­vo­da je na­pra­vljen i ne po­sto­ji ma­gič­ni šta­pić ko­jim bi on bio ot­klo­njen.

Pr o

me

ne

s dno vr e

ti i

pa stu pr i

sa

pov

Tržište kupaca

Tržište isporučilaca Proizvodnja & kvantitet

em anj

ak ča j z na

a itet val

Tržište usluga

Konkurencija isporučilaca Statistički postupci

Ravnoteža ponude i potražnje

Sistemska organizacija proizvodnih procesa

Prvi zahtevi za kvalitet (AQL)

Certifikovanje QA sistema

Orijentacija na kupca Kvalitet proizvoda + Kvalitet usluga podrške i informacije Certifikacija QMS. TQM pristup

Tržište orijentisano na mrežno povezivanje, informacije i ekologiju Partnerstvo kupaca i isporučilaca. Zajedničko rešavanje problema. Porast značaja kvaliteta usluge ekologije bezbednosti informacija TQM

ISO 9000 Osiguranje kvaliteta Kontrola kvaliteta 1960

1970

1980

1990

2000

Sli­ka 2 - Raz­voj upra­vlja­nja kva­li­te­tom U tre­nut­ku iz­jed­na­ča­va­nja po­nu­de i po­tra­žnje, ku­pac do­la­zi u pri­li­ku da bi­ra ro­bu od­no­sno pro­iz­vo­đa­ča. Pr­vi put ku­pac po­sta­vlja od­re­đe­ne zah­te­ve pro­iz­vo­đa­ču. Zah­te­vi su de­fi­ni­sa­ni u vi­du sta­ti­stič­kih po­ka­za­te­lja kva­li­te­ta is­po­ru­ka AQL – Ac­cep­ta­ble Qu­a­ lity Le­vel (pri­hva­tlji­vi ni­vo kva­li­te­ta). Ti­me se ula­zi u fa­zu obez­be­đe­nja kva­li­te­ta či­ji je fo­kus na obez­be­đe­nju po­ve­re­nja da su is­pu­nje­ni zah­te­vi za kva­li­tet. Oštra kon­ku­ren­ci­ja na tr­ži­štu do­vo­di do to­ga da ve­li­ki kup­ci vr­lo pre­ci­zno de­fin ­ i­šu svo­je zah­te­ve u po­gle­du or­ga­ni­zo­va­nja pro­ce­sa kod is­po­ru­či­o­ca. In­ter­ni stan­dar­di ve­li­kih ku­pa­ca („Ve­li­ka troj­ka“ ame­rič­kih pro­iz­vo­đa­ča auto­mo­bi­la: GM, Chrysler i Ford ima­ju

11

Sistemi upravljanja kvalitetom za mala i srednja preduzeća

svo­je stan­dar­de ko­je nji­ho­vi is­po­ru­či­o­ci mo­ra­ju da za­do­vo­lje) pre­ra­sta­ju u na­ci­o­nal­ne, a 1987 u me­đu­na­rod­ni stan­dard ISO 9001 Stan­dard za si­ste­me upra­vlja­nja kva­li­te­tom. Fo­kus ovog stan­dar­da je na si­ste­mat­skom pri­stu­pu or­ga­ni­zo­va­nju svih pro­ce­sa ko­ji do­ pri­no­se stva­ra­nju do­dat­ne vred­no­sti: ne sa­mo pro­iz­vod­nja, već i pro­da­ja, raz­voj, na­bav­ka, la­bo­ra­to­ri­ja, odr­ža­va­nje...Kup­ci zah­te­va­ju pro­ve­ru funk­ci­o­ni­sa­nja pro­ce­sa i ce­log si­ste­ma kod pro­iz­vo­đa­ča. Ko­rak po ko­rak, od pro­ve­re funk­ci­o­ni­sa­nja si­ste­ma upra­vlja­nja kva­li­ te­tom pro­iz­vo­đa­ča od stra­ne kup­ca, do­la­zi se do ne­za­vi­snog oce­nji­va­nja – ser­ti­fi­ka­ci­je si­ste­ma upra­vlja­nja kva­li­te­tom od ovla­šće­nih in­sti­tu­ci­ja – ser­ti­fi­ka­ci­o­nih te­la. Od sre­di­ne de­ve­de­se­tih, uslu­ge ko­je su go­di­na­ma do­bi­ja­le na zna­ča­ju, po­sta­ju pri­mar­ ne u pri­vre­đi­va­nju. Ne­pro­iz­vod­ne de­lat­no­sti či­ne vi­še od 50% ukup­ne svet­ske pri­vre­de. Čak i sva­ka pro­iz­vod­na de­lat­nost je pra­će­na uslu­ga­ma. Kup­ci u per­ci­pi­ra­nju kva­li­te­ta pro­iz­vo­da va­žno me­sto pri­da­ju mo­guć­no­sti­ma za ser­vi­si­ra­nje pro­iz­vo­da, po­dr­šci ve­za­ noj za obu­ku za ko­ri­šće­nje, na­či­nu tran­spor­ta, ugrad­nji... Osi­gu­ra­nje kva­li­te­ta pre­ra­sta u upra­vlja­nje kva­li­te­tom, ko­jim se ob­u­hva­ta­ju svi pro­ce­si u or­ga­ni­za­ci­ji – kon­cept TQM (to­tal­nog upra­vlja­nja kva­li­te­tom). Fa­zu u ko­joj se tre­nut­no na­la­zi­mo od­li­ku­je tr­ži­šte na ko­me su kup­ci i is­po­ru­či­o­ci ja­ko ve­za­ni part­ner­skim od­no­si­ma. Si­stem upra­vlja­nja kva­li­te­tom se do­pu­nja­va dru­gim si­ste­mi­ma upra­vlja­nja (za­šti­ta ži­vot­ne sre­di­ne, bez­bed­nost i za­šti­ta na ra­du, si­gur­nost po­da­ta­ka i in­for­ma­ci­ja...) i pre­ra­sta u in­te­gri­sa­ni si­stem upra­vlja­nja, ko­ji je in­stru­ment za ukup­no po­slo­va­nje or­ga­ni­za­ci­je (sli­ka 3). Zdravlje i bezbednost na radu

OHSAS 18000 Zdravstvena ispravnost hrane

ISO 22000

ISO 14000

HACCP

Životna sredina

ISO 9000

Kvalitet

Sli­ka 3 - In­te­gri­sa­ni si­stem upra­vlja­nja Da­na­šnji pri­stup upra­vlja­nju kva­li­te­tom ba­zi­ran je na 8 osnov­nih prin­ci­pa: 1. Usme­re­nost na kup­ca: or­ga­ni­za­ci­ja ži­vi od ku­pa­ca; da bi bi­la uspe­šna, ona mo­ra da utvr­di po­tre­be, zah­te­ve i oče­ki­va­nja ku­pa­ca, da ih re­a­li­zu­je na efi­ka­san na­čin i utvr­di ko­li­ko su za­do­volj­ni is­po­ru­če­nim pro­iz­vo­dom/pru­že­nom uslu­gom. 2. Li­der­stvo: naj­vi­še ru­ko­vod­stvo or­ga­ni­za­ci­je mo­ra da de­fi­ni­še prav­ce da­ljeg raz­ vo­ja or­ga­ni­za­ci­je, po­sta­vi vi­zi­ju, mi­si­ju, po­li­ti­ku i ci­lje­ve kva­li­te­ta i obez­be­di okru­ že­nje u ko­me će svi za­po­sle­ni da ra­de na nji­ho­voj re­a­li­za­ci­ji.

12

1 Osnov­na zna­nja o kva­li­te­tu

3. Uklju­či­va­nje za­po­sle­nih: ljud­ski re­sur­si pred­sta­vlja­ju glav­nu sna­gu or­ga­ni­za­ci­ je za do­sti­za­nje po­sta­vlje­nih ci­lje­va; po­treb­no je za­po­sle­ne na svim ni­vo­i­ma na ade­kva­tan na­čin uklju­či­ti u ak­tiv­no­sti upra­vlja­nja kva­li­te­tom i omo­gu­ći­ti im da svo­je po­ten­ci­ja­le is­ko­ri­ste za re­a­li­za­ci­ju ci­lje­va or­ga­ni­za­ci­je. 4. Pro­ce­sni pri­stup: pro­ce­sni pri­stup upra­vlja­nju kva­li­te­tom se po­ka­zao kao naj­e­ fek­tiv­ni­ji i naj­efi ­ ­ka­sni­ji; tre­ba utvr­di­ti sve pro­ce­se u or­ga­ni­za­ci­ji, nji­ho­ve in­ter­ak­ ci­je, de­fin ­ i­sa­ti ih i upra­vlja­ti nji­ma. 5. Si­ste­mat­ski pri­stup: sva­koj ak­tiv­no­sti tre­ba pri­stu­pi­ti na si­ste­mat­ski na­čin: pla­ni­ ra­ti je, re­a­li­zo­va­ti, pro­ve­ri­ti re­zul­ta­te i pred­u­ze­ti po po­tre­bi ko­rek­tiv­ne ak­tiv­no­sti (do­sled­na pri­me­na De­min­go­vog kru­ga Pla­ni­raj – Ura­di – Pro­ve­ri – Ko­ri­guj). 6. Ne­pre­kid­no po­bolj­ša­nje: da bi op­sta­la na tr­ži­štu, or­ga­ni­za­ci­ja mo­ra stal­no da oslu­šku­je „glas kup­ca“ (nje­go­ve po­tre­be, zah­te­ve, oče­ki­va­nja i za­do­volj­stvo is­ po­ru­če­nim pro­iz­vo­di­ma/pru­že­nim uslu­ga­ma), ali i „glas kon­ku­ren­ci­je“, ka­ko bi zna­la u kom prav­cu da se da­lje raz­vi­ja (gde su joj pred­no­sti, a gde sla­be stra­ne, šta oja­ča­va­ti, a šta po­bolj­ša­va­ti); sva­ka ak­tiv­nost mo­že da se ura­di sa ma­nje gre­ša­ka i uz ma­nju po­tro­šnju re­sur­sa. 7. Do­no­še­nje od­lu­ka na osno­vu či­nje­ni­ca: po­gre­šna od­lu­ka mo­že od­ve­sti fir­mu u ste­čaj; ve­li­ka od­go­vor­nost je na oso­ba­ma ko­je do­no­se od­lu­ke; za is­prav­nu od­lu­ ku je neo­p­hod­no pri­ku­pi­ti po­dat­ke, ob­ra­di­ti ih i ana­li­zom utvr­di­ti či­nje­ni­ce na osno­vu ko­jih je mo­gu­će do­ne­ti od­lu­ku. 8. Uza­jam­no ko­ri­sni od­no­si sa is­po­ru­či­o­ci­ma: za us­pe­šan rad or­ga­ni­za­ci­je, neo­p­ hod­no je ima­ti is­po­ru­či­o­ce či­ji pro­iz­vo­di bi za­do­vo­lja­va­li zah­te­ve, či­je bi is­po­ru­ke sti­za­le na vre­me i uvek u do­volj­nim ko­li­či­na­ma i tra­že­nom asor­ti­ma­nu; za­to je neo­p­hod­no iz­gra­di­ti i stal­no una­pre­đi­va­ti par­tnner­ske od­no­se sa is­po­ru­či­o­ci­ma (za­jed­nič­ko re­ša­va­nje pro­ble­ma i raz­me­na is­ku­sta­va iz prak­se).

1.3 Or­ga­ni­z a­ci­ja i de­fi­ni­sa­nje si­ste­ma upra­vlja­nja Tre­ba ima­ti u vi­du da je ve­ći­na naj­u­spe­šni­jih kom­pa­ni­ja ko­je su po­ku­ša­le i us­pe­le da ostva­re vi­še od ne­znat­nih po­bolj­ša­nja - po­sta­vlja­la se­bi raz­li­či­to pi­ta­nje u od­no­su na dru­ge or­gan­zi­a­ci­je. One ni­su pi­ta­le: „Ka­ko mo­že­mo br­že da ra­di­mo ono što ra­di­mo?“ ili „Ka­ko mo­že­mo bo­lje da ra­di­mo ono što ra­di­mo?“ ili „Ka­ko mo­že­mo da ra­di­mo ono što ra­di­mo uz ni­že tro­ško­ve?“ Ume­sto to­ga, one su pi­ta­le: „Za­što uop­šte ra­di­mo ono što ra­di­mo?“ I za­i­sta, za­što? Mno­go pro­ce­sa je oba­vlja­no jed­no­stav­no da bi se za­do­vo­lji­li in­ter­ni zah­te­vi or­ga­ni­za­ci­o­ne struk­tu­re ne­ke kom­pa­ni­je. Usme­ra­va­nje na pro­ce­se zna­či da se pa­žnja po­me­ra od go­to­vih re­zul­ta­ta (pro­iz­vo­di i/ ili uslu­ge) na onaj la­nac ak­tiv­no­sti ko­ji ob­li­ku­je ove pro­iz­vo­de. Usme­ra­va­nje na pro­ce­se

13

Sistemi upravljanja kvalitetom za mala i srednja preduzeća

vo­di da­lje do po­sta­vlja­nja pi­ta­nja: „Ka­ko se pro­iz­vo­di re­zul­tat?“ - ko­je do­bi­ja ve­ći zna­čaj u od­no­su na pi­ta­nje: „Ko šta ra­di?“ - uz Har­ring­to­no­vu po­ru­ku: „Vi­ši me­nadž­ment obez­be­đu­je vi­zi­ju i smer­ni­ce, tim re­ša­va pro­ble­me, a sa­rad­ni­ci obez­ be­đu­ju kre­a­tiv­nost, ali unu­tar bi­lo ko­je or­ga­ni­za­ci­je pro­ce­si su ti ko­ji omo­gu­ću­ju da se stva­ri ura­de“1. Cilj me­nadž­men­ta je sva­ka­ko, da stvo­ri or­ga­ni­za­ci­ju ko­ja će na du­ži rok po­sti­za­ti do­bre re­zul­ta­te. Schle­sin­ger L. ka­že da po­sto­je se­dam osnov­nih za­da­ta­ka sva­kog me­nadž­ men­ta u bi­lo ko­joj or­ga­ni­za­ci­ji uko­li­ko se že­le du­go­roč­no po­sti­za­ti od­lič­ni re­zul­ta­ti: • „stva­ra­nje po­zi­tiv­nog rad­nog okru­že­nja • de­fi­ni­sa­nje stra­te­škog sme­ra • do­de­lji­va­nje i usme­ra­va­nje sred­sta­va • po­di­za­nje kva­li­te­ta upra­vlja­nja • or­ga­ni­zo­va­nje ak­tiv­no­sti • po­sti­za­nje iz­vr­sno­sti u pro­ce­du­ra­ma i re­a­li­za­ci­ji • za­dr­ža­va­nje ši­ro­kih vi­di­ka“ Da bi se ostva­ri­la kon­ku­rent­ska pred­nost i do­bri re­zul­ta­ti na du­ži vre­men­ski pe­riod kom­pa­ni­ja u osni­va­nju po­seb­nu pa­žnju po­sve­ću­je ope­ra­tiv­nom me­nad­zmen­tu ko­ji pred­sta­vlja kre­i­ra­nje, de­lo­va­nje i una­pre­đe­nje si­ste­ma ko­ji stva­ra­ju pri­mar­ne pro­iz­vo­de i uslu­ge jed­ne kom­pa­ni­je“.2 Ope­ra­tiv­ni me­nad­žment uklju­ču­je pro­ce­se ko­ji tran­sfor­mi­šu ula­ze u iz­la­ze ko­ji ima­ju vred­nost za kup­ce ili kli­jen­te što je br­že, si­gur­ne i jef­ti­ni­je mo­gu­će. Ope­ra­tiv­ni me­nad­žment ili upra­vlja­nje ope­ra­ci­ja­ma od­u­vek po­sto­ji u sva­kom po­slu ko­ji čo­vek oba­vlja. Ope­ra­ci­je su ono što sva­ki dan ra­di­mo, a da ni­smo uop­šte sve­sni da ih oba­vlja­mo. Ta ne­sve­snost da­je pro­sto­ra da iste ope­ra­ci­je po­bolj­ša­mo i uči­ni­mo efi­ka­sni­jim i sma­nji­mo ot­pad, a pri to­me ne mi­slim na ogrom­ne ko­li­či­ne pa­pi­ra ko­je sva­ko­dnev­no „ar­hi­vi­ra­mo“ u kon­tej­ne­re za sme­će ili ako smo eko­lo­ško osve­šće­ni u po­ seb­ne ku­ti­je za tu na­me­nu.

1 Olof Ren­tzhog – Te­me­lji pred­u­ze­ća su­tra­šnji­ce, 2000 2 Mon­bi­ot. G.: „Po­i­so­ned Ar­rows“ i „No Man’s Land“

14

1 Osnov­na zna­nja o kva­li­te­tu

De­fi­ni­ci­ja pro­ce­sa Po­slov­ni pro­ces se de­fin ­ i­še kao zbir ak­tiv­no­sti ko­je zah­te­va­ju jed­nu ili vi­še vr­stu ula­za i da­ju iz­laz ko­ji ima vred­nost za kup­ca. Kontrola Ciljevi Postupci Kompetencije Specifikacije

Ulazi Materijali Informacije

PROCES

Izlazi Materijali Informacije

Ljudi Oprema

Resursi

Sli­ka 4 – De­fi­ni­ci­ja pro­ce­sa Da­kle, pro­ces pred­sta­vlja tran­sfor­ma­ci­ju ula­za u iz­la­ze ko­ri­ste­ći pri tom ras­po­lo­ži­ve re­sur­se, po­stup­ke, spe­ci­fi­ka­ci­je i kom­pe­ten­ci­je jed­ne or­ga­ni­za­ci­je, a uzi­ma­ju­ći u ob­zir una­pred po­sta­vlje­ne ci­lje­ve. Po­je­di­nač­ne ak­tiv­no­sti u okvi­ru sva­kog pro­ce­sa su va­žne, ali ni­jed­na sa­ma za se­be ne zna­či baš ni­šta kup­cu ako ce­lo­kup­ni pro­ces ne funk­ci­o­ni­še - tj. ako pro­ces ne re­zul­ti­ra is­po­ru­kom ro­be i/ili uslu­ge. De­fi­ni­sa­nje pro­ce­sa se od­vi­ja na osno­vu pret­hod­no de­fi­ni­sa­ne stra­te­gi­je i ori­jen­ta­ci­je ka tr­ži­štu i is­pu­nje­nju zah­te­va ku­pa­ca, od­no­sno na osno­vu spe­ci­fič­nih po­tre­ba sva­ke or­ga­ni­za­ci­je i pre­ma to­me se od­re­đu­je i po­tre­ban ni­vo de­ta­lja spe­ci­fi­ka­ci­je. Kod de­fin ­ i­sa­nja svih ak­tiv­no­sti unu­tar ne­ke or­ga­ni­za­ci­je i nji­ho­vog pred­sta­vlja­nja u pro­ce­snoj for­mi tre­ba­lo bi vo­di­ti ra­ču­na o za­do­vo­lja­va­nju sle­de­ćih kri­te­ri­ju­ma: • Mo­du­lar­nost - gra­ni­ce po­sma­tra­nog pro­ce­sa se mo­gu ja­sno po­vu­ći • Re­le­vant­nost - pro­ces zah­te­va zna­čaj­ne re­sur­se • Uče­sta­lost iz­vo­đe­nja pro­ce­sa i ste­pen stan­dar­di­za­ci­je - pro­ces je mo­gu­će stan­ dar­di­zo­va­ti i ka­rak­te­ri­še ga ve­li­ka fre­kven­ci­ja iz­vo­đe­nja. Iden­ti­fi­ka­ci­ja ključ­nih (co­re) pro­ce­sa, kao i struk­ti­ri­ra­nje glav­nih pro­ce­sa i ni­voa pro­ce­sa (na pri­mer pre­ma zah­te­vi­ma kup­ca na gru­pe pro­iz­vo­da) u prin­ci­pu se od­vi­ja od­o­zgo-na­do­le („Top-Down“). Za to je zgod­no ko­ri­sti­ti Wor­kshop i bra­in­stor­ming se­si­je ko­ji­ma bi pri­su­stvo­va­lo naj­vi­še ru­ko­vod­stvo. Do­bro de­fi­ni­sa­ni pro­ce­si is­pu­nja­va­ju sle­de­će zah­te­ve: • Efek­tiv­ni su (po­sti­žu se re­zul­ta­ti u po­gle­du re­a­li­za­ci­je po­sta­vlje­nih ci­lje­va).

15

Sistemi upravljanja kvalitetom za mala i srednja preduzeća

• Efi­ka­snost (po­sta­vlje­ni zah­te­vi se is­pu­nja­va­ju uz mi­ni­ma­lan utro­šak re­sur­sa). • Upra­vlji­vost (od­go­vor­ne oso­be po­zna­ju re­al­no sta­nje i do­volj­no su kom­pe­tent­ni da is­pu­ne po­sta­vlje­ne ci­lje­ve). • Sprem­nost na pro­me­ne i vi­so­ka flek­si­bil­nost. Na­da­lje, ka­rak­te­ri­sti­ke do­bro de­fi­ni­sa­nih pro­ce­sa bi tre­ba­lo da ob­u­hva­te: • Ja­sno de­fi­ni­sa­ne gra­ni­ce pro­ce­sa (po­čet­ne i kraj­nje ak­tiv­no­sti). • Pro­ces je gra­fič­ki pred­sta­vljen i nje­go­vo ko­ri­šće­nje je u ce­lom si­ste­mu la­ko pre­ po­zna­tlji­vo (pro­ce­sni mo­del, pre­gled pro­ce­sa). • Kup­ci i is­po­ru­či­o­ci (in­ter­ni i eks­ter­ni) su po­zna­ti. • Zah­te­vi ku­pa­ca su po­zna­ti, raz­ja­šnje­ni i do­ku­men­to­va­ni. • Zah­te­vi ko­ji će se po­sta­vi­ti is­po­ru­či­o­ci­ma su raz­ja­šnje­ni i do­ku­men­to­va­ni. • Ci­lje­vi pro­ce­sa su de­fi­ni­sa­ni, usa­gla­še­ni i ja­sno pre­ne­ti svim in­te­re­snim part­ne­ ri­ma. • Mer­ne ve­li­či­ne i pra­vi­la za iz­vo­đe­nje po­stup­ka me­re­nja su ja­sno de­fi­ni­sa­ni i po­ dr­ža­ni pi­sme­nim uput­stvi­ma. • De­fi­ni­sa­no je pre­i­spi­ti­va­nje stvar­nih i že­lje­nih re­zul­ta­ta u od­re­đe­nim vre­men­ skim in­ter­va­li­ma. • Utvr­đe­ne su kon­kret­ne od­go­vor­no­sti za sva­ki pro­ces. • Po­zna­to je okru­že­nje pro­ce­sa. Zna­nja, ure­đa­ji, me­to­de, uput­stva i pro­ce­du­re su uvek na ras­po­la­ga­nju. De­fi­ni­sa­na su in­ter­na pra­vi­la igre (do­zvo­lje­ni bu­džet, rok realizacije, zah­te­va­ni ni­vo per­for­man­si).

Ka­te­go­ri­z a­ci­ja pro­ce­sa Cilj ka­te­go­ri­za­ci­je pro­ce­sa je stva­ra­nje tran­spa­rent­no­sti i osnov­nih ta­ča­ka za pri­kaz, opis i ra­zu­mlji­vost iza­bra­ne struk­tu­re pro­ce­sa. Ova tran­spa­rent­nost se mo­že ostva­ri­ti sa­mo uz in­si­sti­ra­nje na ri­go­ro­znoj do­ku­ men­ta­ci­ji, stan­dar­di­za­ci­ji, in­for­mi­sa­nju/obu­ci. To je i osnov­ni pred­u­slov za ostva­re­nje stal­nih po­bolj­ša­nja. Za ka­te­go­ri­za­ci­ju pro­ce­sa po­sto­je mno­ge mo­guć­no­sti ko­je se če­sto i kom­bi­no­va­no pri­me­nju­ju. Za raz­li­ku od funk­ci­o­nal­ne po­de­le pro­ce­sni mo­del ob­u­hva­ta ce­lu or­ga­ni­za­ci­ju. • Upra­vljač­ki pro­ce­si (uklju­ču­ju­ći pro­ce­se za upra­vlja­nje re­sur­si­ma) - Oni se od­ no­se na ru­ko­vod­stvo i nje­go­ve za­dat­ke • Pro­ce­si stva­ra­nja vred­no­sti (glav­ni pro­ce­si) - Oni se od­no­se na sve ono što je ku­pac spre­man da pla­ti (stva­ra­nje pro­iz­vo­da ili po­nu­da uslu­ge) i zbog to­ga ima­ju di­rek­tan uti­caj na ostva­re­nje uspe­ha or­ga­ni­za­ci­je • Pro­ce­si po­dr­ške - Oni pred­sta­vlja­ju lo­gi­stič­ku po­dr­šku glav­nim i upra­vljač­kim pro­ce­si­ma u is­pu­nje­nju nji­ho­vih ci­lje­va. • Me­re­nje, ana­li­za i po­bolj­ša­nje mo­ra­ju bi­ti pri­sut­ni u sve tri na­bro­ja­ne ka­te­go­ri­je pro­ce­sa.

16

1 Osnov­na zna­nja o kva­li­te­tu

Funk­ci­o­nal­na or­ga­ni­za­ci­ja pred­u­ze­ća se po­ka­za­la kao naj­bo­lje re­še­nje u uslo­vi­ma sta­bil­nog pri­vre­đi­va­nja (za­šti­će­na tr­ži­šta, mo­no­po­li, za­tvo­re­ni si­ste­mi, ja­ka ori­jen­ta­ci­ja na pro­iz­vod­nju i go­to­vo ni­ka­kva ori­jen­ta­ci­ja na kup­ca) kao i ši­ro­ko pri­hva­će­nog kon­ cep­ta hi­je­rar­hi­je i auto­ri­ta­tiv­nog sti­la upra­vlja­nja. To je ima­lo za po­sle­di­cu stva­ra­nje kru­tih or­ga­ni­za­ci­ja u ko­ji­ma ljud­ski po­ten­ci­ja­li ni­su ni iz­da­le­ka bi­li is­ko­ri­šće­ni. Da­na­šnje po­slov­no okru­že­nje sa stal­nim zah­te­vi­ma za po­ra­stom kva­li­te­ta, uz isto­vre­ me­no sma­nji­va­nje tro­ško­va i vre­me­na zah­te­va mno­go flek­si­bil­ni­ji na­čin or­ga­ni­zo­va­nja ko­ji će bi­ti mno­go vi­še ori­jen­ti­san pre­ma kup­cu. Po­je­di­ne fa­ze stva­ra­nja vred­no­sti su se zbog stal­no ra­stu­ćih zah­te­va tr­ži­šta mo­ra­le me­đu­sob­no bo­lje po­ve­za­ti i is­ka­za­ti u ob­li­ku pro­ce­sa. Po­sle­di­ca ta­kve ori­jen­ta­ci­je je da se ce­lo pred­u­ze­će mo­že pri­ka­za­ti kao niz pro­ce­sa či­jim iz­vo­đe­njem se stva­ra­ju vred­ no­sti. Pro­ce­si ko­ji stva­ra­ju vred­nost su da­nas je­di­no za šta su kup­ci sprem­ni da pla­te od­go­va­ra­ju­ću na­dok­na­du.

Raz­voj u okru­že­nju In­ten­ziv­ne pro­me­ne u okru­že­nju (ka­ko glo­bal­ne, ta­ko i re­gi­o­nal­ne) ima­ju za po­sle­di­ cu sve ja­ču ori­jen­ta­ci­ju na pri­me­nu pro­ce­snog pri­stu­pa u naj­ra­zli­či­ti­jim or­ga­ni­za­ci­ja­ma i pred­u­ze­ći­ma: • Per­ma­nent­ne pro­me­ne u okru­že­nju, kra­ći ži­vot­ni vek pro­iz­vo­da vo­de ka zah­te­ vi­ma da se stvo­ri kli­ma i okru­že­nje ko­je će po­dr­ža­ti pro­me­ne. • Sve ve­će po­ve­zi­va­nje tr­ži­šta, na­pu­šta­nje po­ku­ša­ja nje­go­ve pri­sil­ne re­gu­la­ci­je do­ vo­di do po­ja­ve svet­ske kon­ku­ren­ci­je, a ti­me i zah­te­va za stva­ra­njem vred­no­sti uz isto­vre­me­no sma­nji­va­nje vre­me­na i tro­ško­va na neo­p­hod­ni mi­ni­mum. • Zah­te­vi tr­ži­šta za zna­čaj­nim po­ve­ća­njem po­slov­nih per­for­man­si – mi­ni­mal­no vre­me is­po­ru­ke, mi­ni­ma­lan škart, mak­si­ma­lan kva­li­tet. • Po­ja­ča­va­nje kon­ku­ren­ci­je na svet­skom ni­vou i sa­mim tim i pri­ti­sak na sma­nje­ nje tro­ško­va. • Sve ve­ća ori­jen­ta­ci­ja na kup­ca. Seg­men­ta­ci­ja gru­pa ku­pa­ca na gru­pe – že­lje i zah­ te­vi ku­pa­ca po­sta­ju sve iza­zov­ni­ji, spe­ci­fič­ni­ji i sve vi­še se me­đu­sob­no raz­li­ku­ju. • Po­rast ude­la uslu­ga i sa tim po­ve­za­na pro­ce­na tro­ško­va, kao i sve kom­plek­sni­je po­ve­zi­va­nje u na­po­ru da se za­do­vo­lje zah­te­vi kup­ca. • Zah­te­vi za op­ti­mi­ra­njem lan­ca stva­ra­nja vred­no­sti i ve­ze sa in­te­re­snim part­ ne­ri­ma (pre sve­ga kup­ci­ma i is­po­ru­či­o­ci­ma). • Ma­siv­ne pro­me­ne i na­pre­dak u pod­ruč­ju in­for­ma­ci­o­ne teh­no­lo­gi­je i sa tim po­ve­za­ne no­ve mo­guć­no­sti ko­mu­ni­ka­ci­je i raz­me­ne in­for­ma­ci­ja u pred­u­ze­ći­ma, ko­je za po­sle­di­cu ima­ju pro­me­ne or­ga­ni­za­ci­o­ne struk­tu­re. • Ve­li­ki pri­ti­sci za sa­mo­or­ga­ni­zo­va­njem, pro­me­na sta­va pre­ma mo­ti­vi­sa­no­sti i ste­pe­nu an­ga­žo­va­nja za­po­sle­nih. • Zah­te­vi za in­te­gral­nim pri­stu­pom, kao i spa­ja­nja i udru­ži­va­nja (si­ste­mi, or­ga­ ni­za­ci­ja, kul­tu­ra, zna­nja).

17

Sistemi upravljanja kvalitetom za mala i srednja preduzeća

Po­sle­di­ca ovih ugru­bo ski­ci­ra­nih pro­me­na je sve ve­će stva­ra­nje sve­sti o po­tre­bi an­ga­ žo­va­nja kom­pe­tent­nog ka­dra, ak­tiv­no­sti­ma ko­je su pre sve­ga usme­re­ne pre­ma kup­ci­ma i pre­la­sku sa stro­ge hi­je­rar­hi­je na mno­go „rav­ni­je“ or­ga­ni­za­ci­o­ne struk­tu­re. Jed­na od naj­ve­ćih kon­ku­rent­nih pred­no­sti or­ga­ni­za­ci­je je nje­na spo­sob­nost da pla­ ni­ra, spro­vo­di i stal­no po­bolj­ša­va pro­ce­se stva­ra­nja vred­no­sti, i to bez ob­zi­ra na bran­šu, ve­li­či­nu ili kon­kret­ne pro­iz­vo­de ili uslu­ge ko­je nu­di. Fo­ku­si­ra­nje na stva­ra­nje vred­no­sti i de­fi­ni­sa­nje od­go­vor­no­sti za sve ko­ra­ke u lan­cu nje­nog stva­ra­nja omo­gu­ća­va br­zo re­a­go­va­nje i pro­me­ne. Onaj ko u da­na­šnjim uslo­vi­ma pri­vre­đi­va­nja že­li da pre­ži­vi mo­ra da pri­hva­ti sle­de­će iza­zo­ve: • Bi­ti što bli­že tr­ži­štu i kup­cu kroz stva­ra­nje in­ten­ziv­ne in­ter­ak­ci­je sa kup­cem i kroz skra­ći­va­nje pu­ta do kup­ca/tr­ži­šta. • Spo­sob­nost br­zog re­a­go­va­nja i vi­so­ka flek­si­bil­nost pre­no­še­njem od­go­vor­no­sti za do­no­še­nje po­slov­nih od­lu­ka na ba­zu. • Po­rast pro­duk­tiv­no­sti i kva­li­te­ta na osno­vu ori­jen­ta­ci­je na sa­rad­ni­ke, nji­ho­vog stal­nog mo­ti­vi­sa­nja, ko­mu­ni­ka­ci­je i ko­o­pe­ra­ci­je. • Op­ti­mi­za­ci­ja tro­ško­va kon­cen­tra­ci­jom na kom­pe­tent­nost, sma­nji­va­nje ad­mi­ni­ stra­tiv­nog ne­pro­iz­vod­nog de­lo­va­nja i po­jed­no­sta­vlji­va­njem po­slov­nih to­ko­va.

Sta­tus pro­ce­sa u or­ga­ni­z a­ci­ja­ma Mno­ga pred­u­ze­ća su tra­di­ci­o­nal­no hi­je­rar­hij­ski po­de­lje­na pre­ma funk­ci­ja­ma. Kod funk­ci­o­nal­no ori­jen­ti­sa­ne struk­tu­re pred­u­ze­ća ak­ce­nat se sta­vlja na po­je­di­ne sek­to­re. Po­sle­di­ca ta­kve ori­jen­ta­ci­je je da su nji­ho­vi ru­ko­vo­di­o­ci (me­na­dže­ri) mno­go vi­še ori­jen­ti­sa­ni na unu­tra­šnje pro­ble­me i su­ko­be, a ma­lu pa­žnju po­kla­nja­ju eks­ter­nim do­ga­đa­nji­ma, op­štoj ko­ri­sti za or­ga­ni­za­ci­ju i pre sve­ga kup­ci­ma. Funk­ci­o­nal­ni or­ga­ni­gram pred­sta­vlja osno­vu za po­slov­ne to­ko­ve. Re­sur­si se do­de­lju­ ju po­je­di­nim or­ga­ni­za­ci­o­nim je­di­ni­ca­ma. Funk­ci­o­nal­na spe­ci­ja­li­za­ci­ja i struč­na zna­nja su pred­u­slov za stva­ra­nje or­ga­ni­za­ci­o­nih ce­li­na, što je opet u su­prot­no­sti sa stro­go hi­je­ rar­hij­ski ustro­je­nim si­ste­mom iz­ve­šta­va­nja. Zah­te­vi za pro­me­na­ma (na pri­mer ana­li­za pret­hod­nih po­slov­nih de­ša­va­nja, ras­tu­ći tro­ško­vi, pro­ble­mi na tr­ži­štu itd...) ima­ju naj­če­šće za po­sle­di­cu pri­me­ne dra­stič­nih me­ra ra­ci­o­na­li­za­ci­je u po­je­di­nim sek­to­ri­ma. Re­še­nja za uska gr­la ili pre­di­men­zi­o­ni­sa­ne ka­pa­ci­te­te se uglav­nom tra­že u skla­di­šte­ nju ili ot­pu­šta­nju vi­ška za­po­sle­nih. Ume­sto da se po­ku­ša­ju pro­me­ni­ti po­slov­ni pro­ce­si op­ti­mi­za­ci­ja se vr­ši na ka­drov­skim re­sur­si­ma. Broj za­po­sle­nih je pri­mar­na ve­li­či­na za oba­ve­ze ko­je bi tre­ba­lo iz­mi­ri­ti pre­ma dr­ža­vi. Na­čin ure­đi­va­nja sek­to­ra i po­slov­nih je­di­ni­ca uka­zu­je na for­mal­ne me­đu­za­vi­sno­sti. Me­đu­tim, ku­pac se ne na­la­zi na or­ga­ni­gra­mu, pa ne po­sto­ji na­čin da se nad­le­žni za­in­te­ re­su­ju za nje­go­ve zah­te­ve i po­tre­be i za po­slov­ne pro­ce­se u or­ga­ni­za­ci­ji ko­ji bi na osno­vu tih za­da­ta­ka tre­ba­lo da se ini­ci­ra­ju. Kod stro­ge funk­ci­o­nal­ne or­ga­ni­za­ci­je zah­te­vi­ma kup­ca se uglav­nom po­kla­nja ne­do­volj­na pa­žnja.

18

1 Osnov­na zna­nja o kva­li­te­tu

U ta­kvim uslo­vi­ma se ve­ći­na or­ga­ni­za­ci­ja sa skep­som i ne­si­gur­no­šću (pa čak i de­li­ mič­nom ne­spo­sob­no­šću re­a­go­va­nja) od­no­si pre­ma stal­nim pro­me­na­ma u okru­že­nju. Od pred­stav­ni­ka po­sto­je­ćeg sta­nja se ne­re­al­no oče­ku­je da sa­mi po­ru­še sve ono što su sa mu­kom stvo­ri­li i što je u ne­ko vre­me do­bro funk­ci­o­ni­sa­lo i za­me­ne ga sa ne­čim sa­svim no­vim i ne­iz­ve­snim. Bu­duć­nost je uvek po­ve­za­na sa ne­iz­ve­sno­šću. Po­sto­je­će or­ga­ni­za­ci­o­ne struk­tu­re su u ve­ći­ni slu­ča­je­va u prak­si sa­mo „sli­ke“ ko­je ima­ju is­klju­či­vo for­mal­ni ka­rak­ter. Mi­mo uho­da­ne struk­tu­re se us­po­sta­vlja­ju mre­že for­mal­ne i ne­for­mal­ne ko­mu­ni­ka­ci­je, a čak i naj­vi­še ru­ko­vod­stvo ko­ri­sti in­ten­ziv­no mo­der­ne ko­mu­ni­ka­ci­o­ne me­di­je. Po­sle­di­ce en­tro­pi­je ko­ja na­sta­je zbog pre­o­bi­lja in­for­ ma­ci­ja su da je u ta­kvim uslo­vi­ma te­ško dr­ža­ti or­ga­ni­za­ci­ju pod kon­tro­lom. Pro­jek­ti se gra­na­ju i ši­re u raz­li­či­tim (če­sto i su­prot­nim) sme­ro­vi­ma, što do­vo­di do pre­kla­pa­nja po­slo­va i nad­le­žno­sti i bes­po­treb­nog pre­op­te­re­ći­va­nja sa­rad­ni­ka.

19

Sistemi upravljanja kvalitetom za mala i srednja preduzeća

20

2 Za­što je neo­p­hod­no uvo­di­ti si­ste­me upra­vlja­nja kvalitetom

2 Za­što je neo­p­hod­no uvo­di­ti si­ste­me upra­vlja­nja kvalitetom Da bi op­sta­le u uslo­vi­ma ja­ke kon­ku­ren­ci­je pri­vre­de ze­ma­lja u raz­vo­ju ima­ju sa­mo jed­nu al­ter­na­ti­vu: mo­ra­ju i one da po­sta­nu kon­ku­rent­ne. Kon­ku­rent­nost na tr­ži­šti­ma se za­sni­va na tri fak­to­ra: kva­li­te­tu ro­ba i uslu­ga, ce­ni i ro­ko­vi­ma is­po­ru­ke. Na tr­ži­šti­ma raz­vi­je­nih ze­ma­lja, a i na svet­skom tr­ži­štu u ce­li­ni, ve­li­ki kup­ci zah­te­va­ju od svo­jih is­po­ru­či­la­ca ne sa­mo za­do­vo­lja­va­ju­ći kva­li­tet, već i od­re­đe­ni do­kaz o du­go­roč­ noj do­sled­no­sti tog kva­li­te­ta. Da bi pru­ži­li taj do­kaz, is­po­ru­či­o­ci su sve če­šće pri­nu­đe­ni da de­mon­stri­ra­ju da po­se­du­ju i pri­me­nju­ju ade­kvat­ne si­ste­me za upra­vlja­nje kva­li­te­tom, zdrav­stve­no bez­bed­nom hra­nom i ži­vot­nom sre­di­nom. U da­na­šnjem me­đu­na­rod­nom kon­tek­stu tr­go­vi­ne, ISO 9000, HACCP, ISO 22000 i ISO 14001 pred­sta­vlja­ju za­jed­nič­ki, me­đu­na­rod­no pri­zna­ti „je­zik“ ili re­fe­rent­nu osno­vu ko­ja olak­ša­va us­po­sta­vlja­nje od­no­sa iz­me­đu ku­pa­ca i is­po­ru­či­la­ca. Opre­de­lje­nje da se pri­me­ne stan­dar­di za si­ste­me me­nadž­men­ta je od­lu­ka ru­ko­vod­ stva or­ga­ni­za­ci­je. Cilj pri­me­ne stan­dar­da je pr­ven­stve­no po­ve­ća­va­nje pro­fi­ta, a to se mo­že po­sti­ći na du­go­roč­noj osno­vi po­bolj­ša­va­njem kva­li­te­ta pro­iz­vo­da/uslu­ga, utvr­ đi­va­njem po­tre­ba ku­pa­ca i dru­gih za­in­te­re­so­va­nih stra­na i raz­vo­jem po­stu­pa­ka ra­di pri­me­ne zah­te­va stan­dar­da.

2.1 Ko­ri­sti od stan­dar­da ISO 9001, HACCP, ISO 22000 i ISO 14001 Po­bolj­ša­nje pro­ce­sa po­ja­vlju­je se već u to­ku pro­ce­sa pri­me­ne: • Pro­ble­mi se traj­no re­ša­va­ju, tj. ne ra­di se sa­mo o „za­kr­pa­ma“, ne­go o traj­nom ot­ kla­nja­nju ne­do­sta­ta­ka. • Kva­li­tet sva­ko­dnev­nog po­sla je ge­ne­ral­no po­bolj­šan. • Ko­mu­ni­ka­ci­ja i ko­o­pe­ra­ci­ja u or­ga­ni­za­ci­ji su znat­no po­bolj­ša­ne. Sva­ko kon­struk­ tiv­no re­še­nje zah­te­va ko­or­di­na­ci­ju iz­me­đu lju­di iz sop­stve­nog i osta­lih pod­ruč­ja/ pro­ce­sa. Za­po­sle­ni sa­mo­stal­no re­ša­va­ju pro­ble­me, i stva­ra se kli­ma za­jed­ni­štva. • Pre­po­znju se pro­ble­mi u ko­mu­ni­ka­ci­ji, kao i za­do­vo­lje­nju zah­te­va, po­tre­ba i oče­ ki­va­nja ku­pa­ca. Po­tre­be i oče­ki­va­nja ku­pa­ca se bo­lje raz­u­me­ju! • Pri­men­lji­vi u kom­plet­nom lan­cu pro­iz­vod­nje pre­hram­be­nih na­mir­ni­ca, od pri­ mar­ne pro­iz­vod­nje, ne­po­sred­no iz pri­ro­de, do kraj­njeg ko­ri­sni­ka • Efi­ka­sna i eko­no­mič­na kon­tro­la ri­zi­ka pre­hram­be­nih na­mir­ni­ca

21

Sistemi upravljanja kvalitetom za mala i srednja preduzeća

• Pre­me­šta­nje te­ži­šta sa pro­ve­re kva­li­te­ta kraj­njeg pro­iz­vo­da na pre­ven­tiv­no upra­ vlja­nje pro­ce­som • Si­ste­mat­ski pri­stup me­nadž­men­tu u obez­be­đe­nju is­prav­no­sti pre­hram­be­nih pro­iz­vo­da • U slu­ča­ju spo­ra obez­be­đu­je objek­tiv­ne do­ka­ze

2.2 Ka­ko do­ne­ti od­lu­ku o pri­me­ni zah­te­va me­đu­na­rod­nih stan­dar­da? Pre ne­go što se do­ne­se od­lu­ka o pri­me­ni zah­te­va me­đu­na­rod­nih stan­dar­da u ma­lim i sred­njim pred­u­ze­ći­ma po­treb­no je zna­ti: • Ko­je ci­lje­ve že­li­te da po­stig­ne­te? • po­ve­ća­nje kva­li­te­ta svo­jih pro­iz­vo­da? • kon­ti­nu­al­no za­do­vo­lja­va­nje zah­te­va ku­pa­ca? • po­ve­ća­nje uče­šće na tr­ži­štu? • sma­nje­nje ne­u­sa­gla­še­nih pro­iz­vo­da i škar­ta? • sma­nje­nje tro­ško­va? • Ko su va­še za­in­te­re­so­va­ne stra­ne i šta one oče­ku­ju od vas? • Da li va­ši kup­ci ima­ju ser­ti­fi­ko­van si­stem? Ako je od­go­vor DA, to je za vas sig­nal da će ubr­zo vaš ku­pac to isto od vas tra­ži­ti. • Da li ste za­do­volj­ni učin­kom va­ših za­po­sle­nih? Ako je od­go­vor NE, raz­mi­sli­te ka­ko je mo­gu­će da se po­bolj­ša efek­tiv­nost nji­ho­vog ra­da. Da li bi se ve­ći efek­ti po­sti­za­li ka­da bi pro­ce­si bi­li ja­sno de­fi­ni­sa­ni i pa­ra­me­tri utvr­đe­ni. • Da li ste za­do­volj­ni ma­te­ri­ja­lom ko­ji do­bi­ja­te kao si­ro­vi­ne? Ako je od­go­vor NE, da li po­sto­ji mo­guć­nost da se una­pre­di rad sa is­po­ru­či­o­ci­ma? • Da li su va­ši vla­sni­ci/ak­ci­o­na­ri za­do­volj­ni? Ako je od­go­vor NE, da li po­sto­ji mo­guć­nost za po­ve­ća­nje PRO­FI­TA? Da li se mo­že sma­nji­ti broj ne­u­sa­gla­še­nih pro­iz­vo­da i re­kla­ma­ci­ja? Da li se mo­že po­ve­ća­ti efek­tiv­nost na­pla­te? • Da li ima žal­bi od gra­đa­na i dru­štve­ne za­jed­ni­ce? Ako je od­go­vor DA, da li po­sto­ji mo­guć­nost da se sa nji­ma sa­rad­nja una­pre­di? Da li raz­mi­šlja­te o uti­ca­ju svo­jih ak­tiv­no­sti na ži­vot­nu sre­di­nu? • Da li pla­ća­te ka­zne in­spek­ci­ji? Ako je od­go­vor DA, raz­mi­sli­te o to­me da efi­ka­ sni­je pri­me­ni­te zah­te­ve za­ko­na i pro­pi­sa. • Da li že­li­te da pri­me­ni­te sa­mo ISO 9001:2000, sa­mo ISO 14001:2004, sa­mo HACCP ili sve stan­dar­de? Ne po­sto­je ni­ka­kva ogra­ni­če­nja kod pri­me­ne stan­dar­da, oni se mo­gu pri­me­nji­va­ti odvo­je­no i za­jed­no. Na te­me­lju stal­no ras­tu­će sve­sti o zdrav­stve­no bez­bed­noj hra­ni, ži­vot­noj sre­di­ni i oštrih za­kon­skih zah­te­va in­du­strij­skih ze­ma­lja u pod­ruč­ju ži­vot­ne

22

2 Za­što je neo­p­hod­no uvo­di­ti si­ste­me upra­vlja­nja kvalitetom

sre­di­ne i zdrav­stve­no bez­bed­ne hra­ne očekuje se da će se po­ve­ća­ti zah­te­vi i u ovim do­me­ni­ma. • Da li ima­te re­sur­se po­treb­ne za pri­me­nu si­ste­ma me­nadž­men­ta? Uko­li­ko ne­ma­te do­volj­no, pre sve­ga, ka­drov­skih re­sur­sa, mo­že­te po­tra­ži­ti po­moć od kon­sul­ta­na­ta. Ras­pi­taj­te se o kon­sul­tant­skim or­ga­ni­za­ci­ja­ma, za­tra­ži­te re­fe­ren­ce, ras­pi­ taj­te se o to­me ka­ko ra­de i do­ne­si­te od­lu­ku. Uko­li­ko ima­te sop­stve­ne ka­drov­ske re­sur­se, mo­že­te se od­lu­či­ti da si­stem uve­de­te i sa­mo­stal­no. Po­red ka­drov­skih re­sur­sa neo­p­hod­no je da po­sto­je­ća in­fra­struk­tu­ra (objek­ti i opre­ ma) za­do­vo­lja­va zah­te­ve re­fe­rent­nih stan­dar­da.

2.3 Raz­lo­zi za ser­ti­fi­k a­ci­ju Na osno­vu an­ke­te ve­ćeg bro­ja or­ga­ni­za­ci­ja do­bi­je­ni su od­go­vo­ri (iz­vor MO­RI/SGSICS): • 85% uoča­va po­bolj­ša­nu kon­tro­lu po­slo­va­nja • 85% uoča­va po­ve­ća­no za­do­volj­stvo kup­ca • 65% ka­že da je po­bolj­ša­na spo­sob­nost da se do­bi­je po­sao • 60% uoča­va po­bolj­ša­nu pro­duk­tiv­nost • 60% je uoči­lo sma­nje­nje tro­ško­va • 55% tvr­di da je ser­ti­fi­ka­ci­ja po­bolj­ša­la mar­ke­ting • 50% uoča­va ve­će uče­šće na tr­ži­štu Ser­ti­fi­ka­ci­ja je ja­ko va­žna, jer: • Do­pri­no­si in­ter­noj ope­ra­tiv­noj efi­ka­sno­sti • Sni­ža­va pro­iz­vod­ne tro­ško­ve zbog ma­njeg bro­ja ne­u­sa­gla­še­nih pro­iz­vo­da, ma­ nje do­ra­de, ma­nji obim od­bi­je­nih pro­iz­vo­da, usme­re­nost pro­ce­sa i ma­nji broj gre­ša­ka. • Ne­ka tr­ži­šta zah­te­va­ju ISO 9001/HACCP/ISO 22000/ISO 14001 ser­ti­fi­ka­ci­ju, ne­ka tr­ži­šta fa­vo­ri­zu­ju kom­pa­ni­je sa ISO 9001/HACCP/ISO 22000/ISO 14001 ser­ti­fi­ka­ti­ma. • Mno­ge kom­pa­ni­je zah­te­va­ju od kup­ca da do­bi­je ser­ti­fi­kat kao zah­tev za na­sta­vak ili za po­če­tak po­slo­va­nja sa nji­ma. • Sma­njuje tro­ško­ve.

23

Sistemi upravljanja kvalitetom za mala i srednja preduzeća

2.4 Fa­ze uvo­đe­nja ISO stan­dar­da u or­ga­ni­z a­ci­ju Ide­al­no je da se us­po­sta­vlja­nje i im­ple­men­ta­ci­ja si­ste­ma me­nadž­men­ta kva­li­te­tom i za­šti­tom ži­vot­ne sre­di­ne u pred­u­ze­ću de­fi­ni­šu u for­mi pro­jek­ta. Ti­pi­čan pro­je­kat im­ ple­men­ta­ci­je ob­u­hva­ta ne­ko­li­ko fa­za, kao što je pri­ka­za­no na sli­ci 5.

Sli­ka 5 – Tok im­ple­men­ta­ci­je si­ste­ma upra­vlja­nja kva­li­te­tom Ak­tiv­no­sti sva­ke fa­ze pro­jek­ta su de­fi­ni­sa­ni u ta­be­li: Fa­ze

Glav­ni za­da­ci pro­jek­ta im­ple­men­ta­ci­je • Pre­gled i ana­li­za po­sto­je­ćeg sta­nja si­ste­ma me­nađ­žmen­ta Fa­za de­fi­ni­sa­nja i pla­ni­ra­nja • Izrada plana realizacije projekta • Obu­ka za ele­men­te stan­dar­da • Iz­ra­da do­ku­men­ta­ci­je si­ste­ma me­nadž­men­ta Fa­za ob­li­ko­va­nja do­ku­men­ta­ci­je • Pre­gled i odo­bre­nje do­ku­men­ta­ci­je • Obuka zaposlenih za primenu dokumentacije • Pri­me­na do­ku­men­ta­ci­je • Iz­vo­đe­nje in­ter­ne pro­ve­re • De­fi­ni­sa­nje i spro­vo­đe­nje ko­rek­tiv­nih me­ra Za­vr­šna fa­za - pri­me­na do­ku­men­ta­ci­ • Pre­i­spi­ti­va­nje od stra­ne ru­ko­vod­stva je i pri­ja­va za ser­ti­fi­ka­ci­ju • Pri­ja­va za cert­fi­ka­ci­ju • Ser­ti­fi­ka­ci­ja • Održavanje i unapređenje sistema menadžmenta

Na­da­lje, dat je pri­mer3 i ne tre­ba ga sma­tra­ti je­di­nom me­to­dom ni­ti naj­bo­ljom me­to­dom im­ple­men­ta­ci­je si­ste­ma upra­vlja­nja kva­li­te­tom.

3 Preuzet iz Publikacije Centralnog sekretarijata ISO „ISO 9001 za mala preduzeća ISO/TC 176“

24

2 Za­što je neo­p­hod­no uvo­di­ti si­ste­me upra­vlja­nja kvalitetom

FA­ZA 1 RAZ­VOJ – RAZ­MA­TRA­TE ŠTA SE DE­ŠA­VA U VA­ŠEM PO­SLO­VA­NJU Sa­da ka­da ste utvr­di­li da tre­ba ana­li­zi­ra­ti va­še po­slo­va­nje i da bi ste že­le­li ra­di­ti efi­ ka­sni­je, ka­ko i gde po­če­ti? Ko­rak 1 - Raz­mo­tri­te pre sve­ga ko­je su Va­še glav­ne po­slov­ne ak­tiv­no­sti Di­sku­to­va­ti i pri­be­le­ži­ti ko­je su Va­še glav­ne po­slov­ne ak­tiv­no­sti, i ko su Va­ši kup­ci/ kli­jen­ti. Mo­že­te ko­ri­sti­ti di­ja­gram u ovu svr­hu. Pre ne­go što ovo ura­di­te, mo­ra­te sta­ti, raz­mi­sli­ti i za­pi­ta­ti se: Šta su mo­ji pro­iz­vo­di ili uslu­ge? Upam­ti­te da ide­ja ve­za­na za si­stem upra­vlja­nja kva­li­te­tom ne spu­ta­va aka­dem­ske, in­te­lek­tu­al­ne ili kre­a­tiv­ne pro­ce­se ko­ji su uklju­če­ni u bi­lo ko­ju de­lat­nost. Svi sek­to­ri i/ili uslu­žne de­lat­no­sti mo­gu bi­ti iz­vor kom­po­nen­ti ili uslu­ga za nji­ho­ve ak­tiv­no­sti. Tre­ba ih iden­ti­fi­ko­va­ti i za­be­le­ži­ti u re­le­vant­nim pro­ce­snim obla­sti­ma ka­da se mar­ki­ra­ju glav­ne pro­ce­sne ak­tiv­no­sti kao što stan­dard zah­te­va tj. da vi upra­vlja­te va­šim is­po­ru­či­o­ci­ma i va­šim „out­so­ur­ce“ pro­ce­si­ma. Po­sto ste to sve za­vr­ši­li, već shva­ta­te da tre­ba usta­no­vi­ti šta za­pra­vo ra­de Va­ši lju­di. Or­ga­ni­za­ci­o­ni di­ja­gram mo­že da vam po­mog­ne. Ne za­bo­ra­vi­te Vaš mar­ke­ting, pro­da­ju, post pro­da­ju, odr­ža­va­nje ili osta­lo oso­blje ko­je mo­žda ni­je di­rekt­no uklju­če­no u iz­vor­nu pro­iz­vod­nju ili uslu­žne ak­tiv­no­sti. Ko­rak 2 - Na­bra­ja­nje Va­ših po­slov­nih ak­tiv­no­sti Da ostva­ri­te sle­de­ći ko­rak, mo­ra­te da na­pra­vi­te li­stu glav­nih po­slov­nih ak­tiv­no­sti ko­je ima­te na umu. U ovoj fa­zi, even­tu­al­no, mo­že po­mo­ći da iz­dvo­ji­te sva­ku od glav­nih po­slov­nih ak­tiv­no­sti ko­je ste ini­ci­jal­no na­bra­ja­li i da ih pre­ba­ci­te u for­mu di­ja­gra­ma to­ka pro­ce­sa. Svr­ha pra­vlje­nja li­ste Va­ših po­slov­nih ak­tiv­no­sti mo­že bi­ti: • Iden­ti­fi­ko­va­nje ra­znih kom­po­nen­ti Va­šeg bi­zni­sa; da li se one do­bro sla­žu? • Ako je po­treb­no iz­me­ni­te ne­što da bi ceo rad­ni pro­ces bo­lje funk­ci­o­ni­sao • Iden­ti­fi­kuj­te gde i da li su svi zah­te­vi stan­dar­da po­kri­ve­ni Va­šim po­slov­nim ak­ tiv­no­sti­ma Po­gle­daj­te li­stu glav­nih po­slov­nih ak­tiv­no­sti ko­je ste već za­pi­sa­li. Da li ove ak­tiv­no­sti zah­te­va­ju pro­jek­to­va­nje? Pro­jek­to­va­nje (7.3) zna­či uzi­ma­nje sve­žih ide­ja ili kon­ce­pa­ta i kroz pro­jekt­no cr­ta­nje, kom­pju­ter­sko pro­jek­to­va­nje ili aka­dem­ska uče­nja, raz­voj pro­ iz­vo­da i/ili uslu­ge ko­ja će od­go­va­ra­ti po­tre­ba­ma Va­ših ku­pa­ca/kli­je­na­ta. Ako se ba­vi­te pro­jek­to­va­njem ili raz­vo­jem, pri­me­nju­je­te i zah­tev 7.3 iz stan­dar­da ISO 9001:2000.

25

Sistemi upravljanja kvalitetom za mala i srednja preduzeća

Ako se ne ba­vi­te pro­jek­to­va­njem, a pro­iz­vod­ne ak­tiv­no­sti ili pru­ža­nje uslu­ga se ra­di u skla­du sa već opro­ba­nim i već raz­vi­je­nim stan­dar­di­ma ili spe­ci­fi­ka­ci­ja­ma, on­da 7.3 iz­u­zi­ma­te iz obla­sti pri­me­ne stan­dar­da ISO 9001:2000. Po­sto­je li ne­ke dru­ge ak­tiv­no­sti unu­tar tač­ke 7 ko­ji­ma se Vaš bi­znis ne ba­vi? Upam­ti­te, sve što is­klju­či­te ne sme bi­ti na šte­tu kva­li­te­ta Va­šeg pro­iz­vo­da ili uslu­ge. Ta­ko­đe će­te mo­ra­ti oprav­da­ti ova iz­u­ze­ća u Va­šem po­slov­ni­ku kva­li­te­ta.

FA­ZA 2 IM­PLE­MEN­TA­CI­JA – PRO­JEK­TO­VA­NJE SI­STE­MA UPRA­VLJA­NJA KVA­LI­TE­TOM Ko­rak 3 - Uklju­či­te lju­de ta­ko što će­te za­pi­sa­ti šta nji­ho­vi po­slo­vi po­kri­va­ju Sa­da je vre­me da sve uklju­či­te u pi­sa­nje ono­ga ka­ko spro­vo­de de­lo­ve po­slov­nih ak­ tiv­no­sti za ko­je su od­go­vor­ni, na­bra­ja­ju­ći: • Ko je od­go­vo­ran za iz­vo­đe­nje i pro­ve­ru ak­tiv­no­sti • Gde, Ka­ko i pod ko­jim uslo­vi­ma se od­vi­ja ta ak­tiv­nost • Da li je neo­p­hod­no za­pi­sa­ti re­zul­ta­te ak­tiv­no­sti. Ne­ke od va­žnih stav­ki na ko­je tre­ba­te da mi­sli­te su: a. Ako po­sao oba­vlja ob­u­če­na oso­ba ili spe­ci­ja­li­sta, mo­žda sa­mo tre­ba­ na­ve­sti ko oba­vlja taj po­sao i nje­go­ve kva­li­fi­ka­ci­je, pre ne­go da da­je­te de­talj­ne opi­se po­sla; na pri­mer va­ri­lac, pro­fe­si­o­nal­ni kon­sul­tant, gra­fič­ki di­zaj­ner, itd. b. Sle­de­ća po­seb­na si­tu­a­ci­ja je is­tra­ži­vač­ki rad, gde lju­di vo­de be­le­ške o to­me šta ra­de i ko­ji su nji­ho­vi re­zul­ta­ti. Tre­ba­ sa­mo osi­gu­ra­ti da is­tra­ži­va­či vo­de be­le­ške de­talj­no, ta­ko da bi i osta­li za­po­sle­ni mo­gli da ih is­ko­ri­ste. c. Ako, ipak, po­sao oba­vlja obi­čan rad­nik, ili ne po­sto­je ni­ka­kvi po­seb­ni zah­te­vi, mo­žda će bi­ti po­treb­no de­talj­ni­je opi­sa­ti po­sao. d. Ako su u Va­šoj or­ga­ni­za­ci­ji već za­pi­sa­ne ove stav­ke kao ope­ra­tiv­ne ili rad­ne in­ struk­ci­je, vaš po­sao je već po­la za­vr­šen. Ne­moj­te po­no­vo pi­sa­ti ono sto je već do­ ku­men­to­va­no. Na­pra­vi­te sa­mo be­le­šku u vi­du na­zi­va i na­slo­va do­ku­men­ta, ta­ko da mo­ze­te upra­vlja­ti nji­me. e. Ta­ko­đe, raz­mo­tri­te pu­te­ve ko­mu­ni­ka­ci­je i pre­no­še­nja in­for­ma­ci­ja. Uko­li­ko po­ sto­ji ri­zik da in­for­ma­ci­je bu­du za­bo­ra­vlje­ne, po­gre­šno shva­će­ne ili pro­me­nje­ne, mo­ra­će­te da na­sto­ji­te da to iz­beg­ne­te. Po­god­ne me­to­de uklju­ču­ju pi­sa­ni ili elek­ tron­ski pre­nos. f. Naj­va­žni­je – Pi­sa­na do­ku­men­ta­ci­ja ne­ka bu­de jed­no­stav­na!

26

2 Za­što je neo­p­hod­no uvo­di­ti si­ste­me upra­vlja­nja kvalitetom

Ko­rak 4 - Spo­ji­te ovo sa se­kven­ca­ma re­le­vant­nim za li­stu po­slov­nih ak­tiv­no­sti (Ko­rak 2) Jed­nom ka­da su svi za­pi­sa­li rad­ne in­struk­ci­je (ili pri­ku­pi­li pret­hod­no na­pi­sa­ne) re­ le­vant­ne za nji­hov deo ak­tiv­no­sti ili kon­kret­ne od­go­vor­no­sti, Vi kao men­džer bi tre­ba­lo da odvo­ji­te vre­me sa ne­kim dru­gim iz fir­me da: • po­gle­da­te šta je na­pi­sa­no, • se uve­ri­te da je sve uklo­plje­no, i • se iz­bo­ri­te sa bi­lo ka­kvim ne­do­sta­ci­ma ili ne­do­sled­no­sti­ma. Ta­ko­đe, za­pi­še­te po­li­ti­ku kva­li­te­ta i ci­lje­ve, i da on­da osi­gu­ra­te da je sve na­pi­sa­no u skla­du sa po­li­ti­kom i ci­lje­vi­ma. Ime­no­va­njem ne­ko­ga da vam asi­sti­ra, prak­tič­no ste ime­no­va­li pred­stav­ni­ka ru­ko­ vod­stva ili uko­li­ko Vi ra­di­te ve­ći­nu tih stva­ri kao me­na­džer, Vi ste pre­u­ze­li ulo­gu pred­ stav­ni­ka ru­ko­vod­stva. Spa­ja­njem ovih do­ku­me­na­ta sa­da ima­te osno­vu za Va­še do­ku­men­to­va­ne pro­ce­du­re i dru­gu do­ku­men­ta­ci­ju ko­ja će Vam tre­ba­ti. Uko­li­ko pri­me­ni­te je­dan stil za ova do­ku­ men­ta, ko­ji od­go­va­ra Va­ma i Va­šim lju­di­ma, ima­će pri­li­ku da sa­mi pre­i­spi­ta­ju i po­bolj­ ša­ju pro­ce­du­re. Ko­rak 5 - Iden­ti­fi­kuj­te gde se spa­ja­ju stan­dard i li­sta va­ših po­slov­nih ak­tiv­no­sti Vi ili Vaš pred­stav­nik ru­ko­vod­stva mo­ra­te da pro­đe­te kroz do­ku­men­ta­ci­ju ko­ju ste na­pi­sa­li za­jed­no sa ko­pi­jom stan­dar­da po­red Vas, i da utvr­di­te da li ste: • za­do­vo­lji­li zah­te­ve stan­dar­da, i • za­do­vo­lji­li zah­te­ve Va­šeg po­sla. Uko­li­ko iden­ti­fi­ku­je­te oblast stan­dar­da ko­ju ni­ste do­ku­men­to­va­li, raz­mo­tri­te ka­ ko Vaš po­sao po­kri­va taj od­re­đe­ni zah­tev. Mo­žda će­te mo­ra­ti da do­da­te ne­ke de­ta­lje po­sto­je­ćim pro­ce­du­ra­ma da bi­ste se osi­gu­ra­li da je zah­tev is­pu­njen. Mo­že se zah­te­va­ti ne­ka do­dat­na do­ku­men­ta­ci­ja, ali bu­di­te opre­zni, bu­di­te si­gur­ni da je to bit­no za Va­šu or­ga­ni­za­ci­ju. Uko­li­ko ko­ri­sti­te eks­ter­na do­ku­men­ta u Va­šim po­slov­nim ak­tiv­no­sti­ma (kao što su uput­stva is­po­ru­či­la­ca, uput­stva za odr­ža­va­nje i uput­stva za in­sta­li­ra­nje), ni­je neo­p­hod­no da ih pre­pi­še­te da bi­ste ih uklju­či­li u Vaš si­stem upra­vlja­nja kva­li­te­tom. Sve što je po­ treb­no je­ste da na­pra­vi­te ade­kvat­ne re­fe­ren­ce u do­ku­men­ti­ma o upra­vlja­nju pro­ce­si­ma u Va­šem po­slov­ni­ku. Ko­rak 6 - Pri­me­ni­te stan­dard i si­stem upra­vlja­nja kva­li­te­tom Uko­li­ko na­sta­vi­te da uklju­ču­je­te sve za­po­sle­ne u Va­šoj or­ga­ni­za­ci­ji, ve­ro­vat­no je da će se raz­vi­ja­ti upo­re­do sa si­ste­mom upra­vlja­nja kva­li­te­tom i do­pri­ne­ti da si­stem upra­

27

Sistemi upravljanja kvalitetom za mala i srednja preduzeća

vlja­nja kva­li­te­tom po­sta­ne stvar­nost, a ne sa­mo ne­bit­na pa­pi­ro­lo­gi­ja. Tre­ba pre­gle­da­ti sle­de­će stav­ke. a. Ne stva­ra­ti ne­po­treb­nu pa­pi­ro­lo­gi­ju, for­mu­la­re i slič­no. Po­gle­daj­te šta je ura­đe­no i za­pi­ši­te Va­še pro­ce­du­re ili de­fi­ni­ši­te Va­še pro­ce­se da pri­ka­že­te ka­ko se po­sao oba­vlja. Pro­ce­du­ra tre­ba bi­ti či­nje­nič­na i da ne po­ka­zu­je ka­ko bi ste Vi vo­le­li da se oba­vlja. Ako sma­tra­te da pro­ce­du­ra ne re­flek­tu­je či­nje­nič­no sta­nje (na­čin na ko­ji se po­sao oba­vlja), Vi tre­ba­ ili da po­no­vo pre­i­spi­ta­te Va­še pro­ce­du­re ili da raz­vi­je­te no­ve. Na­pra­vi­te sa­mo for­mu­lar ako će on mo­ći da po­kri­je ne­ku kri­tič­nu ak­tiv­nost ili će po­mo­ći ne­ko­me. Pot­pi­si­va­nje ili pro­ši­re­nje po­sto­je­ćih for­mu­la­ra mo­že bi­ti za­do­vo­lja­va­ju­će. b. Upam­ti­te, odr­ža­vaj­te za­pi­se ka­da • Se po­ja­vi pro­blem, • Ka­da se ja­vi ne­ka do­bra su­ge­sti­ja, ili • Ku­pac/kli­jent ili za­po­sle­ni iz­ra­zi po­tre­bu za ne­kom ak­ci­jom. c. Svi za­po­sle­ni mo­ra­ju ima­ti pri­stup do­ku­men­ta­ci­ji ko­ja se od­no­si na nji­ho­ve ak­ tiv­no­sti. Mo­ra im se pru­ži­ti uvid u na­či­ne na ko­je funk­ci­o­ni­še si­stem upra­vlja­nja kva­li­te­tom i za­što, na pri­mer, upra­vlja­nje do­ku­men­ta­ci­jom zah­te­va da oni po­se­ du­ju naj­no­vi­je ko­pi­je in­for­ma­ci­ja ko­je su od va­žno­sti za nji­ho­ve po­slo­ve i da se oni mo­gu oslo­ni­ti na sve­že in­for­ma­ci­je pri­li­kom do­no­še­nja od­lu­ka. d. Sva­ko mo­ra bi­ti ob­uč­ en da raz­u­me na ko­ji na­čin tre­ba osve­ža­va­ti si­stem upra­vlja­ nja kva­li­te­tom, ako do­đe do bi­lo ka­kvih pro­me­na unu­tar or­ga­ni­za­ci­o­ne ce­li­ne za ko­ji su oni od­go­vor­ni. Oni ta­ko­đe, mo­ra­ju zna­ti ka­ko da pra­ve pro­me­ne u si­ste­mu upra­vlja­nja kva­li­te­tom, kao i da uoča­va­ju pro­ble­me i iz­no­se ide­je ko­je su ve­za­ne za nje­go­vo po­bolj­ša­nje. Za­pam­ti­te, mo­ra­te pre sve­ga odo­bri­ti bi­lo ka­kve pro­me­ne pre ne­go što ih uvr­sti­te u Vaš si­stem upra­vlja­nja kva­li­te­tom. Va­žno je da pla­ni­ra­te i vr­ši­te in­ter­ne pro­ve­re, osi­gu­ra­va­ju­ći na taj na­čin odr­ža­va­nje i po­dr­šku si­ste­mu upra­vlja­nja kva­li­te­tom unu­tar Va­še or­ga­ni­za­ci­je. Ko­rak 7 - Nek vaš si­stem upra­vlja­nja kva­li­te­tom bu­de jed­no­sta­van, funk­ci­o­na­lan i va­žan za va­še po­slov­ne ak­tiv­no­sti Sle­de­će stav­ke su ta­ko­đe vred­ne po­me­na. a. Svr­ha im­ple­men­ti­ra­nja si­ste­ma upra­vlja­nja kva­li­te­tom je da osi­gu­ra da se po­slov­ ne ak­tiv­no­sti vr­še na kon­tro­li­san na­čin i da oso­be ko­je su od­go­vor­ne za od­re­đe­ne ak­ti­vo­sti, zna­ju i po­zna­ju svo­je ulo­ge i od­go­vor­no­sti. b. Do­ku­men­ta­ci­ja si­ste­ma upra­vlja­nja kva­li­te­tom tre­ba da iden­ti­fi­ku­je ka­da, ka­ko, gde (po­ne­kad i za­što) po­sao tre­ba ura­di­ti, ili iz­vr­ši­ti ne­ku ak­tiv­nost. Iz tog raz­lo­ ga, je­zik tre­ba bi­ti jed­no­sta­van i na je­zi­ku ko­ji se ko­ri­sti sva­ko­dnev­no na rad­nom me­stu. c. Ako su de­ta­lji po­sla obim­ni ili kom­plek­sni, on­da je upo­tre­ba ček li­sta na­čin da se osi­gu­ra da je sve ura­đe­no i da je ura­đe­no na ko­rek­tan na­čin. Pi­lo­ti avi­o­na, na pri­mer, ko­ri­ste ček li­ste upra­vo iz ovog raz­lo­ga.

28

2 Za­što je neo­p­hod­no uvo­di­ti si­ste­me upra­vlja­nja kvalitetom

d. Ne za­bo­ra­vi­te da lju­di ta­ko­đe tre­ba­ju da zna­ju kad stva­ri kre­nu na­o­pa­ko i mo­ra­ ju ima­ti bla­go­vre­me­ne in­for­ma­ci­je. Na pri­mer, pri­ruč­nik za vla­sni­ke auto­mo­bi­la tre­ba da sto­ji u sva­kom auto­mo­bi­lu. e. Do­ku­men­ta­ci­ja tre­ba bi­ti u for­ma­tu ko­ji će or­ga­ni­za­ci­ja ko­ri­sti­ti sa la­ko­ćom (in­ for­ma­ci­o­ni si­stem - elek­tron­ski za­pi­si, gde po­sto­je raz­li­ke u je­zi­ku bi­lo bi po­želj­no ko­ri­sti­ti sli­ke ili po­se­do­va­ti pre­vo­de do­ku­me­na­ta)

FA­ZA 3 ODR­ŽA­VA­NJE I PO­BOLJ­ŠA­NJE SI­STE­MA UPRA­VLJA­NJA KVA­LI­TE­TOM Ka­ko bi odr­ža­li efek­tiv­ni si­ste­mi upra­vlja­nja kva­li­te­tom mo­ra­te ko­ri­sti po­vrat­ne in­ for­ma­ci­je da una­pre­di­te na­čin na ko­ji se po­je­di­ne ak­tiv­no­sti oba­vlja­ju u Va­šem bi­zni­su, što u kraj­njoj li­ni­ji vo­di ka po­bolj­ša­nju kva­li­te­ta pro­iz­vo­da ili uslu­ga. Ko­rak 8 - Upo­tre­bi­te po­vrat­ne in­for­ma­ci­je iz si­ste­ma upra­vlja­nja kva­li­te­tom ko­ji vo­de po­bolj­ša­nji­ma u ide­ja­ma i ak­tiv­no­sti­ma Mno­ga ma­la pred­uz­ e­ća sma­tra­ju da ni­su u mo­guć­no­sti da spro­vo­de ve­li­ke pro­gra­me po­bolj­ša­nja kva­li­te­ta. U stva­ri, Vi ste u mo­guć­no­sti da za­poč­ne­te ove ak­tiv­no­sti ka­da Vi že­li­te i ka­ko Vi že­li­te. Be­le­ži­te sve obla­sti za po­bolj­ša­nja na osno­vu pra­će­nja pro­ce­sa i in­ter­nih pro­ve­ra. Te in­for­ma­ci­je ili za­pi­se o tren­do­vi­ma ko­je mo­že­te ko­ri­sti­ti u ci­lju po­bolj­ša­nja. Po­bolj­ša­nja mo­gu bi­ti ostva­re­na la­ko i jed­no­stav­no, u po­čet­nim fa­za­ma, ali mo­gu bi­ti iza­zov­ni­ja i pri­li­ke za po­bolj­ša­nja se tre­ba­ju is­ko­ri­sti­ti. Vred­no je oču­va­ti po­bolj­ša­nja, ali i pri­la­zi­ti im si­ste­mat­ski, jer su re­zul­ta­ti ja­ko va­žni. Nor­mal­no, po­bolj­ša­nja se usva­ja­ju kroz vre­me, u vi­du nov­ca ili do­stup­no­sti sred­sta­va. Re­a­lan pri­stup i mi­ran pro­gres će iz­gra­di­ti po­ve­re­nje i odr­ža­va­ti en­tu­zi­ja­zam. Ko­rak 9 - Nad­gle­da­nje i me­re­nje pro­me­na da bi­ste zna­li šta ste us­pe­li po­sti­ći Va­žno je da za­pam­ti­te-tre­ba­da me­ri­te svoj pro­gres. Je­dan na­čin na ko­ji ovo mož­će­te da ra­di­te je da pra­ti­te gre­ške i nji­ho­ve tro­ško­ve. Ovo Vam pru­ža šan­su da iden­ti­fi­ku­je­te pod­ruč­ja gde mo­že­te sma­nji­ti tro­ško­ve. Me­re­nja se ta­ko­đe mo­gu odr­ža­va­ti, be­le­že­ći ko­li­ko du­go ili ko­li­ko tač­no re­sur­sa se tro­ši za re­a­li­za­ci­ju ne­ke ak­tiv­no­sti. Ovo uvek tre­ba pra­ti­ti za­pi­si­ma. Raz­li­či­ti zah­te­vi stan­dar­da ISO 9001 bi tre­ba­li da se kom­bi­nu­ju da po­dr­že do­stig­nu­ ća ci­lje­va kva­li­te­ta u Va­šem pred­u­ze­ću. Ipak, bi­lo bi po­želj­no za vas da ih ka­te­go­ri­še­te u za­vi­sno­sti od nji­ho­ve spe­ci­fič­no­sti, aspe­ka­ta, jer bi to mo­glo ima­ti uti­ca­ja na na­čin na ko­ji će­te Vi uti­ca­ti na ove zah­te­ve.

29

Sistemi upravljanja kvalitetom za mala i srednja preduzeća

ZA­KLJU­ČAK: Ma­le la­ga­ne pro­me­ne, ko­je vo­de ka po­bolj­ša­nju, ko­je su smi­sle­ne i efek­tiv­ne, ima­će pred­no­sti na du­gi rok. Ko­rak 10 - An­ga­žo­va­nje kon­sul­ta­na­ta Kon­sal­ting je vr­sta uslu­ge ko­ju pru­ža ne­za­vi­sni po­je­di­nac ili kon­sul­tant­ska ku­ća u iden­ti­fi­ko­va­nju i is­tra­ži­va­nju pro­ble­ma ko­ji se od­no­se na po­li­ti­ku, or­ga­ni­za­ci­ju, pro­ce­du­ re i me­to­de, upra­vlja­nje or­ga­ni­za­ci­jom. Kon­sal­ting, ta­ko­đe, pod­ra­zu­me­va pre­po­ru­či­va­nje od­go­va­ra­ju­ćih ak­tiv­no­sti i po­moć pri im­ple­men­ta­ci­ji pre­po­ru­ka i na­đe­nih re­še­nja. Kon­salt­nig je na­stao po­čet­kom ovog ve­ka pa­ra­le­no sa prin­ci­pi­ma im­ple­men­ta­ci­je na­uč­nog upra­vlja­nja pro­iz­vod­nim li­ni­ja­ma. Pr­ve kon­sul­tant­ske ku­će su se po­ja­vi­le po­ sle I svet­skog ra­ta, ali u to vre­me su se kon­sul­tan­ti uglav­nom sma­tra­li struč­nja­ci­ma za efi­ka­snost. Istin­ski raz­voj kon­sal­tin­ga po­či­nje 70-tih go­di­na. S ob­zi­rom da se sve vi­še po­ve­ća­va va­žnost in­for­ma­ci­ja, da su teh­no­lo­ške ino­va­ci­je im­pe­ra­tiv, da se po­ve­ća­va pri­stup stra­nim tr­ži­šti­ma, da se sve vi­še po­ve­ća­va bri­ga ru­ko­vod­stva or­ga­ni­za­ci­ja o ni­vou efi­ka­sno­sti, kon­sul­tan­ti se an­ga­žu­ju da pru­že neo­p­hod­ne in­for­ma­ci­je, pri­me­ne ih, pri­pre­me or­ga­ni­za­ci­je za na­stup na no­vim tr­ži­šti­ma i do­ne­su no­va sa­zna­nja ko­ja će omo­gu­ći­ti or­ga­ni­za­ci­ja da po­sta­nu uspe­šni­je. Iako ni­je neo­p­hod­no, mo­že­te iza­bra­ti kon­sul­tan­ta da Vas vo­di kroz pro­ces im­ple­ men­ta­ci­je si­ste­ma upra­vlja­nja kva­li­te­tom. Kon­sul­tant se mo­že ko­ri­sti­ti za ne­ke ili za sle­de­će ak­tiv­no­sti: • Pre­li­mi­nar­ni pre­gled tre­nut­nog sta­nja ili pro­ce­na, • Obu­ka • Pro­jek­to­va­nje i po­moć pri im­ple­men­ta­ci­ji • In­ter­ne pro­ve­re Iz­bor kon­sul­ta­na­ta je va­žan ko­rak i tre­ba ga iz­vr­ši­ti ozbilj­nim po­re­đe­njem kva­li­fi­ka­ci­ ja, is­ku­stva i re­fe­ren­ci. Ka­da iza­be­re­te kon­sul­tan­ta, va­žno je raz­ja­sni­ti i raz­u­me­ti sle­de­će (pre no što se kre­ne sa kon­sul­ta­ci­ja­ma): • Cilj kon­sul­ta­ci­ja • Ulo­ge i od­go­vor­no­sti kon­sul­tan­ta i or­ga­ni­za­ci­je • Plan ak­tiv­no­sti • Re­sur­se • Bi­lo ko­ja do­dat­na i spe­ci­fič­na oče­ki­va­nja ko­ja mo­že­te ima­ti. Vi i Va­ši me­na­dže­ri tre­ba če­sto da raz­ma­tra­te sa kon­sul­tan­ti­ma na­pre­do­va­nje i osta­ la va­žna pi­ta­nja. Efek­tiv­na „upo­tre­ba“ kon­sul­ta­na­ta zah­te­va dvo­smer­nu ko­mu­ni­ka­ci­ju iz­me­đu kon­sul­ta­na­ta i Vas. Kon­sul­tant tre­ba da sa­ra­đu­je sa mno­gim oso­ba­ma u va­šoj or­ga­ni­za­ci­ji da bi osi­gu­rao da je do­ku­men­ta­ci­ja do­bro po­sta­vlje­na u ci­lju is­pu­nja­va­nja zah­te­va ISO 9001 u Va­šem po­slo­va­nju. Kon­sul­tan­ti tre­ba da obez­be­de neo­p­hod­ne ula­ ze i smer­ni­ce u smi­slu obez­be­đi­va­nja jed­no­stav­ne do­ku­men­ta­ci­je, la­ko ra­zu­mlji­ve, što Va­ma i Va­šim za­po­sle­ni­ma po­ma­že da ra­di­te po­slo­ve efi­ka­sni­je, pre ne­go što do­đe do do­dat­nog stva­ra­nja ne­po­treb­nih do­ku­me­na­ta.

30

2 Za­što je neo­p­hod­no uvo­di­ti si­ste­me upra­vlja­nja kvalitetom

Ima­ju­ći u vi­du da su sve or­ga­ni­za­ci­je raz­li­či­te na mno­go na­či­na, NE PRI­HVA­TAJ­TE već spre­mlje­nu, za ne­kog dru­gog ura­đe­nu do­ku­men­ta­ci­ju za si­stem upra­vlja­nja kva­li­ te­tom. Ko­ri­šće­njem kon­sul­tant­skih uslu­ga Vi se ne ogra­đu­je­te od od­go­vor­no­sti za us­po­sta­ vlja­nje i im­ple­men­ta­ci­ju si­ste­ma upra­vlja­nja kva­li­te­tom. Zbog to­ga, u Va­šem je in­te­re­su da Vi i Va­ši me­na­dže­ri bu­de­te ak­tiv­no uklju­če­ni u rad kon­sul­ta­na­ta to­kom re­a­li­za­ci­je pro­jek­ta. Ka­da su Va­ši za­po­sle­ni ak­tiv­no uklju­če­ni u raz­voj i im­ple­men­ta­ci­ju si­ste­ma upra­vlja­ nja kva­li­te­tom, raz­vi­će ose­ćaj od­go­vor­no­sti i po­sve­će­no­sti, i ovo mo­že bi­ti lak­ši put ka ostva­re­nju funk­ci­o­ni­sa­nja si­ste­ma upra­vlja­nja kva­li­te­tom. Na­kon što kon­sul­tant za­vr­ši svo­je sktiv­no­sti, za­pam­ti­te – VI upra­vlja­te Va­šim si­ste­ mom.

31

Sistemi upravljanja kvalitetom za mala i srednja preduzeća

32

3 De­fi­ni­ci­je i poj­mo­vi ve­za­ni za si­ste­me upra­vlja­nja

3 De­fi­ni­ci­je i poj­mo­vi ve­z a­ni za si­ste­me upra­vlja­nja De­fi­ni­ci­je ko­je se ko­ri­ste u si­ste­mi­ma upra­vlja­nja su utvr­đe­ne u stan­dar­di­ma: ISO 9000:2000 (reč­nik ter­mi­na za QMS) i ISO 14050:2002 (reč­nik ter­mi­na za EMS). U ovom pri­ruč­ni­ku da­ti su sa­mo naj­če­šće ko­ri­šće­ni ter­mi­ni. • Pro­ces - Skup me­đu­sob­no po­ve­za­nih ili me­đu­sob­no de­lu­ju­ćih ak­tiv­no­sti ko­ji pre­tva­ra ula­zne ele­men­te u iz­la­zne. (Na­po­me­na: Ula­zni ele­men­ti ne­kog pro­ce­sa su, po pra­vi­lu, iz­la­zni ele­men­ti dru­gih pro­ce­sa.) • Pro­iz­vod - Re­zul­tat pro­ce­sa. Po­sto­je če­ti­ri vr­ste pro­iz­vo­da: soft­ver, har­dver, uslu­ge i pro­ce­sni ma­te­ri­jal. • Ve­o­ma je zna­čaj­no da se uoči da stan­dard ne pra­vi raz­li­ku iz­me­đu ma­te­ri­jal­nog i ne­ma­te­ri­jal­nog pro­iz­vo­da, od­no­sno uslu­ge. • Is­po­ru­či­lac - Or­ga­ni­za­ci­ja ili oso­ba ko­ji is­po­ru­ču­ju pro­iz­vod • Or­ga­ni­za­ci­ja - Gru­pa lju­di, obje­ka­ta i pri­pa­da­ju­će opre­me, sa us­po­sta­vlje­nim od­ go­vor­no­sti­ma, ovla­šće­nji­ma i od­no­si­ma • Ko­ri­snik (ku­pac, kraj­nji ko­ri­snik, itd.) - Or­ga­ni­za­ci­ja ili oso­ba ko­ji pri­ma­ju pro­ iz­vod • Me­nadž­ment kva­li­te­tom - Ko­or­di­ni­ra­ne ak­tiv­no­sti za vo­đe­nje or­ga­ni­za­ci­je u od­ no­su na kva­li­tet i upra­vlja­nje njo­me u tom po­gle­du. Me­nadž­ment kva­li­te­tom se sa­sto­ji od če­ti­ri de­la: pla­ni­ra­nje kva­li­te­ta, kon­tro­la kva­li­te­ta, osi­gu­ra­nje kva­li­te­ta i po­bolj­ša­va­nje kva­li­te­ta. • Si­stem upra­vlja­nja kva­li­te­tom – si­stem upra­vlja­nja ko­jim se, sa sta­no­vi­šta kva­li­te­ta vo­di or­ga­ni­za­ci­ja i njo­me upra­vlja. • Ne­u­sa­gla­še­nost - ne­is­pu­nje­nost zah­te­va. • Ko­rek­ci­ja - me­ra pred­u­ze­ta da bi se ot­klo­ni­la ot­kri­ve­na ne­u­sa­gla­še­nost. • Ko­rek­tiv­na me­ra - me­ra ot­kla­nja­nja uzro­ka ot­kri­ve­ne ne­u­sa­gla­še­no­sti ili dru­ge ne­že­lje­ne si­tu­a­ci­je. • Pre­ven­tiv­na me­ra - me­ra ot­kla­nja­nja uzro­ka mo­gu­će ne­u­sa­gla­še­no­sti ili dru­ge ne­že­lje­ne si­tu­a­ci­je. • Po­bolj­ša­va­nje - po­ve­ća­va­nje spo­sob­no­sti da se is­pu­nja­va­ju zah­te­vi kva­li­te­ta. • Efek­tiv­nost - me­ra re­a­li­za­ci­je pla­ni­ra­nih ak­tiv­no­sti i pla­ni­ra­nih re­zul­ta­ta. • Efi­ka­snost - od­nos ostva­re­nih re­zul­ta­ta i upo­tre­blje­nih re­sur­sa. • Oce­nji­va­nje usa­gla­še­no­sti - po­ka­zi­va­nje da su is­pu­nje­ni spe­ci­fi­ci­ra­ni zah­te­vi ko­ji se od­no­se na pro­iz­vod, pro­ces, si­stem, oso­bu ili te­lo. • Akre­di­ta­ci­ja - je po­stu­pak u ko­me nad­le­žno akre­di­ta­ci­o­no te­lo na pro­pi­san na­čin utvr­đu­je ospo­so­blje­nost i kom­pe­tent­nost pred­u­ze­ća i dru­gih prav­nih li­ca za oba­ vlja­nje po­slo­va ser­ti­fi­ka­ci­je, is­pi­ti­va­nja pro­iz­vo­da i kon­tro­le usa­gla­še­no­sti.

33

Sistemi upravljanja kvalitetom za mala i srednja preduzeća

• Ser­ti­fi­ka­ci­ja - je po­stu­pak u ko­me se, iz­da­va­njem ser­ti­fi­ka­ta o usa­gla­še­no­sti, po­ tvr­đu­je da su od­re­đe­ni pro­ces, pro­iz­vod, uslu­ga ili si­stem upra­lja­nja usa­gla­še­ni sa re­fe­rent­nim stan­dar­dom, teh­nič­kom spe­ci­fi­ka­ci­jom ili dru­gim pro­pi­som. • Aspek­ti ži­vot­ne sre­di­ne - Ele­ment ak­tiv­no­sti, pro­iz­vo­da ili uslu­ga da­te or­ga­ni­za­ci­je ko­ji mo­že da bu­de u uza­jam­nom od­no­su sa ži­vot­nom sre­di­nom.

34

4 Struk­tu­ra se­ri­je stan­dar­da ISO 9000:2000

4 Struk­tu­ra se­ri­je stan­dar­da ISO 9000:2000 STAN­DARD je po­zna­ta i pri­zna­ta me­ra za od­re­đe­nu kvan­ti­ta­tiv­nu ili kva­li­ta­tiv­nu ve­li­či­nu u okvi­ru od­re­đe­ne so­ci­jal­ne za­jed­ni­ce. Ako je pri­hva­ćen obi­čaj­no, dru­štve­no i/ ili za­kon­ski, stan­dard po­sta­je pra­vi­lo, uzo­rak ili pro­pis. Za­vi­sno od pri­hva­će­no­sti, stan­ dard mo­že ima­ti na­ci­o­nal­ni, re­gi­o­nal­ni ili svet­ski za­kon­ski sta­tus. Pod stan­dar­dom se pod­ra­zu­me­va niz pre­ci­zno i sa­že­to da­tih de­fi­ni­ci­ja, teh­nič­kih spe­ci­fi­ka­ci­ja, kri­te­ri­ju­ma, me­ra, pra­vi­la i ka­rak­te­ri­sti­ka, ko­ji­ma se opi­su­ju ma­te­ri­ja­li, pro­iz­vo­di, pro­ce­si i si­ste­mi Iz po­tre­be da se pot­pu­no za­šti­te in­te­re­si kup­ca ve­za­ni za kva­li­tet pro­iz­vo­da, na­stao je stan­dard ISO 9000. Nje­go­va pr­va ver­zi­ja je ob­ja­vlje­na 1987. od stra­ne ISO – Me­đu­ na­rod­ne or­ga­ni­za­ci­je za stan­dar­di­za­ci­ju pod na­zi­vom: ISO 9000:1987. - Qu­a­lity ma­na­ge­ment and qu­a­lity as­su­ran­ce stan­dards: gu­i­de­ li­nes for se­lec­tion and use (Upra­vlja­nje kva­li­te­tom i obez­be­đe­nje kva­li­te­ta: smer­ni­ce za iz­bor i ko­ri­šće­nje) U stan­dar­du ISO 9000 je da­ta naj­bo­lja prak­sa ve­li­kih kom­pa­ni­ja. Cilj pri­me­ne ovog stan­dar­da je: • da se za­do­vo­lje po­tre­be i zah­te­vi ku­pa­ca i • da or­ga­ni­za­ci­ja (is­po­ru­či­lac) po­stig­ne mak­si­mal­ne re­zul­ta­te uz po­sto­je­će re­sur­se, or­ga­ni­za­ci­ju i pro­ce­se. Stan­dard je for­mu­li­san uni­ver­zal­no, ta­ko da se mo­že pri­me­ni­ti na bi­lo ko­ju or­ga­ni­ za­ci­ju bez ob­zi­ra na de­lat­nost i ve­li­či­nu. Vr­lo br­zo, stan­dard ISO 9000 je po­stao po ši­ri­ni pri­me­ne je­dan od naj­zna­čaj­ni­jih me­đu­na­rod­nih stan­dar­da. ISO 9000

Osnove i rečnik

ISO 9004 Certifikacija od treće strane

ISO 9001

Zahtevi sistema upravljanja kvalitetom

TQM ocenjivanje Nagrade

Smernice za poboljšanje

Sli­ka 6 - Struk­tu­ra se­ri­je stan­dar­da ISO 9000:2000 Stan­dard ISO 9000 je ini­ci­jal­no de­fi­ni­san kao skup od 20 ele­me­na­ta ko­ji su sa­dr­ža­ li zah­te­ve ori­jen­ti­sa­ne na po­je­di­ne or­ga­ni­za­ci­o­ne ce­li­ne. To­kom vre­me­na raz­vi­ja­la se ce­la fa­mi­li­ja srod­nih stan­dar­da ko­ji su de­talj­ni­je ob­ja­šnja­va­li po­je­di­ne ele­men­te. Pr­vu

35

Sistemi upravljanja kvalitetom za mala i srednja preduzeća

re­vi­zi­ju ovaj stan­dard je do­ži­veo 1994. Ona je po obi­mu bi­la ma­la. U 2000-toj je iza­šla nje­go­va dru­ga ver­zi­ja ko­ja pred­sta­vlja ve­li­ku re­vi­zi­ju. Ni­je­dan od pret­hod­nih zah­te­va ni­je iz­o­sta­vljen, ali su nad­gra­đe­ni, bo­lje ob­ja­šnje­ni i do­da­to je par no­vih zah­te­va. Naj­ va­žni­ja iz­me­na je pro­ce­sna ori­jen­ta­ci­ja si­ste­ma upra­vlja­nja kva­li­te­tom. U no­voj ver­zi­ji, struk­tu­ra se­ri­je stan­dar­da ISO 9000:2000 (sli­ka 6) je zna­čaj­no po­jed­ no­sta­vlje­na. Ona se sa­sto­ji od 3 stan­dar­da: • ISO 9000 – Si­ste­mi upra­vlja­nja kva­li­te­tom – Osno­ve i reč­nik; u nje­mu su da­ti osnov­ni prin­ci­pi upra­vlja­nja kva­li­te­tom, kao i de­fi­ni­ci­je svih poj­mo­va ko­ji se ko­ri­ste u ovoj obla­sti. • ISO 9001 – Si­ste­mi upra­vlja­nja kva­li­te­tom – Zah­te­vi za si­stem upra­vlja­nja kva­li­te­ tom; u nje­mu su da­ti zah­te­vi za si­stem upra­vlja­nja kva­li­te­tom is­po­ru­či­o­ca, vi­đe­ni oči­ma kup­ca; ovaj stan­dard pred­sta­vlja osno­vu za ser­ti­fi­ka­ci­ju si­ste­ma upra­vlja­nja kva­li­te­tom od stra­ne ne­za­vi­snog ser­ti­fi­ka­ci­o­nog te­la. • ISO 9004 – Si­ste­mi upra­vlja­nja kva­li­te­tom – Smer­ni­ce za po­bolj­ša­va­nja per­for­ man­si: u nje­mu su da­ta ob­ja­šnje­nja i pri­me­ri ka­ko po­sta­vi­ti si­stem upra­vlja­nja kva­li­te­tom da bu­de naj­e­fi­ka­sni­ji – fo­kus je na op­ti­mi­za­ci­ji tro­ško­va; ovaj stan­dard ima istu struk­tu­ru kao i stan­dard ISO 9001:2000 i mo­že da po­slu­ži kao osno­va za sa­mo­o­ce­nji­va­nje, a po sve­o­bu­hvat­no­sti se pri­bli­ža­va kri­te­ri­ju­mi­ma za do­de­lu na­gra­da za kva­li­tet (TQM kon­cept).

4.1 Struk­tu­ra i uvod­ne od­red­be stan­dar­da ISO 9001:2000 Stan­dard ISO 9001:2000 se sa­sto­ji iz 8 sle­de­ćih po­gla­vlja: 1. Pod­ruč­je pri­me­ne 2. Nor­ma­tiv­ne re­fe­ren­ce 3. Ter­mi­ni i de­fi­ni­ci­je 4. Zah­te­vi za si­stem upra­vlja­nja kva­li­te­tom 5. Od­go­vor­nost ru­ko­vod­stva 6. Upra­vlja­nje re­sur­si­ma 7. Pro­ce­si re­a­li­za­ci­je pro­iz­vo­da i 8. Me­re­nje, ana­li­za i po­bolj­ša­nje Pr­va tri po­gla­vlja pre­ci­zno de­fi­ni­šu uslo­ve ko­ri­šće­nja stan­dar­da. Or­ga­ni­za­ci­je tre­ba da ko­ri­ste ovaj stan­dard u ci­lju do­ka­zi­va­nja kup­cu da su pred­uz­ e­le sve me­re, ko­ji­ma se obez­be­đu­je da kup­cu bu­de is­po­ru­čen pro­iz­vod/pru­že­na uslu­ga ko­ja u pot­pu­no­sti za­do­ vo­lja­va nje­go­ve zah­te­ve; sa dru­ge stra­ne, pri­me­na ovog stan­dar­da obez­be­đu­je ko­rist za or­ga­ni­za­ci­ju (kroz sma­nje­nje tro­ško­va gre­ša­ka, op­ti­mal­no ko­ri­šće­nje re­sur­sa, sma­nje­nje re­kla­ma­ci­ja...).

36

4 Struk­tu­ra se­ri­je stan­dar­da ISO 9000:2000

Stan­dard je de­fi­ni­san uni­ver­zal­no, ta­ko da ga mo­gu pri­me­ni­ti sve or­ga­ni­za­ci­je bez ob­zi­ra na ve­li­či­nu i vr­stu de­lat­no­sti ko­jom se ba­ve. Za obez­be­đe­nje ove uni­ver­zal­no­sti, neo­p­hod­no je do­zvo­li­ti mo­guć­no­sti iz­u­zi­ma­nja od­re­đe­nih zah­te­va ko­ji ni­su u skla­du sa pri­ro­dom de­lat­no­sti or­ga­ni­za­ci­je. Ti­pi­čan pri­mer je mo­guć­nost iz­u­zi­ma­nja zah­te­va za kon­tro­lu ure­đa­ja za me­re­nje i pra­će­nje (7.6) u tu­ri­stič­kim agen­ci­ja­ma (ko­je ih zbog pri­ro­de svog po­sla ne­ma­ju). Stan­dard je­di­no do­pu­šta iz­u­zi­ma­nje zah­te­va lo­ci­ra­nih u po­gla­vlju 7 – Re­a­li­za­ci­ja pro­iz­vo­da. Naj­če­šći slu­ča­je­vi u prak­si (po­red na­ve­de­nog) su iz­u­zi­ma­nje zah­te­va za sle­dlji­vost (7.5.3), zah­te­va za kon­tro­lu pro­jek­to­va­nje i raz­voj (7.3) i zah­te­va za kon­tro­lu imo­vi­ne kup­ca (7.5.4). Iz­uz­ i­ma­nje ovih zah­te­va iz obla­sti pri­me­ne si­ste­ma upra­vlja­nja kva­li­te­tom mo­ra da bu­de do­ku­men­to­va­no (u Po­slov­ni­ku kva­li­te­ta) i mo­ra­ju bi­ti ob­ja­šnje­ni raz­lo­zi iz­u­zi­ma­nja. U po­gla­vlju 4 da­ti su zah­te­vi ve­za­ni za struk­tu­i­ra­nje i do­ku­men­to­va­nje si­ste­ma upra­ vlja­nja kva­li­te­tom u skla­du sa pro­ce­snim pri­stu­pom (sli­ka 7)

Sli­ka 7 - Pro­ce­sni mo­del si­ste­ma upra­vlja­nja kva­li­te­tom Osta­la če­ti­ri po­gla­vlja de­fi­ni­šu zah­te­ve ve­za­ne za: • pro­ce­se upra­vlja­nja (5. Od­go­vor­nost ru­ko­vod­stva), • pro­ce­se po­dr­ške (6. Upra­vlja­nje re­sur­si­ma), • glav­ne pro­ce­se – ko­ji stva­ra­ju do­dat­nu vred­nost (7. Re­a­li­za­ci­ja pro­iz­vo­da) i • pro­ce­se me­re­nja i oce­nji­va­nja (8. Me­re­nje, ana­li­za i po­bolj­ša­nje)

Zah­te­vi za si­stem upra­vlja­nja kva­li­te­tom Op­šti zah­te­vi U skla­du sa pro­ce­snim pri­stu­pom, kao osnov­nim prin­ci­pom upra­vlja­nja kva­li­te­tom, PRO­CES (sli­ka 8) pred­sta­vlja osnov­nu je­di­ni­cu, na ko­joj po­či­va si­stem. Pod pro­ce­som se pod­ra­zu­me­va niz ak­tiv­no­sti, ko­ji tran­sfor­mi­še ula­ze u iz­la­ze, ko­ri­ste­ći pri tom re­sur­se.

37

Sistemi upravljanja kvalitetom za mala i srednja preduzeća

U sva­koj or­ga­ni­za­ci­ji se od­vi­ja či­tav niz pro­ce­sa ko­ji su me­đu­sob­no po­ve­za­ni. Oni jed­ni dru­gi­ma pru­ža­ju svo­je iz­la­ze kao ula­ze, re­sur­se ili pra­vi­la (po ko­ji­ma se na­red­ni pro­ce­si od­vi­ja­ju). Kao od­go­vor na ovaj zah­tev stan­dar­da, neo­p­hod­no je utvr­di­ti sve pro­ce­se ko­ji po­ sto­je u or­ga­ni­za­ci­ji i de­fi­ni­sa­ti ve­ze iz­me­đu njih (pro­ce­sni mo­del, funk­ci­o­nal­ni di­ja­ gram, ma­tri­ca pro­ce­sa...). Za­tim za sva­ki pro­ces de­fi­ni­sa­ti: ula­ze, iz­la­ze, kup­ce (in­ter­ne i eks­ter­ne), is­po­ru­či­o­ce (in­ter­ne i eks­ter­ne), gra­ni­ce pro­ce­sa, pra­vi­la po ko­ji­ma se od­vi­ja (pro­ce­du­re, uput­stva, stan­dar­de), tok ak­tiv­no­sti i do­de­lje­ne od­go­vor­no­sti (vla­snik pro­ ce­sa, iz­vr­ši­o­ci...). Da bi se is­pu­nio kraj­nji cilj – upra­vlja­nje pro­ce­si­ma, neo­p­hod­no je de­fi­ni­sa­ti re­le­ vant­ne po­ka­za­te­lje efek­tiv­no­sti (broj gre­ša­ka po fak­tu­ri, pro­ce­nat ne­u­sa­gla­še­nih pro­iz­ vo­da) i efi­ka­sno­sti pro­ce­sa (pro­duk­tiv­nost, tro­ško­vi pre­vo­za po to­ni pro­iz­vo­da...). Oni mo­ra­ju bi­ti po­ve­za­ni sa ci­lje­vi­ma or­ga­ni­za­ci­je, ta­ko što će po­dr­ža­va­ti nji­ho­vo do­sti­za­nje. Za po­sta­vlje­ne pa­ra­me­tre mo­ra­ju se utvr­di­ti gra­ni­ce, ko­je omo­gu­ća­va­ju upra­vlja­nje pro­ce­si­ma, od­no­sno re­a­go­va­nje u slu­čaq­ju od­stu­pa­nja od uobi­ča­je­nih vred­no­sti. Gra­ ni­ce se od­re­đu­ju iz pret­hod­nih po­da­ta­ka – isto­ri­ja­ta pro­ce­sa i u skla­du sa po­sta­vlje­nim cilj­nim vred­no­sti­ma. Procedure, Radna uputstva, Specifikacije, Kriterijumi ......... Ulazi u proces:  Proizvodi  Informacije

PROCES

Infrastruktura Kompetentni kadrovi Radna sredina

EFEKTIVNOST PROCESA (Težište ISO 9001)

Izlazi iz procesa:  Proizvodi  Informacije

EFIKASNOST PROCESA (Težište ISO 9004)

Sli­ka 8 - Struk­tu­ra pro­ce­sa (IDEF0 me­to­do­lo­gi­ja) Pro­ce­sni mo­del – svi pro­ce­si ko­ji či­ne si­stem upra­vlja­nja kva­li­te­tom – mo­ra bi­ti de­ fi­ni­san u po­slov­ni­ku kva­li­te­ta, uz po­zi­va­nje na pro­ce­sne li­ste sa de­ta­lji­ma o pro­ce­si­ma.

Zah­te­vi ko­ji se od­no­se na do­ku­men­ta­ci­ju Do­ku­men­ta­ci­ja je je­dan od vi­tal­nih de­lo­va si­ste­ma upra­vlja­nja kva­li­te­tom. Ona omo­gu­ća­va da se sva zna­nja jed­ne or­ga­ni­za­ci­je sa­ču­va­ju i di­stri­bu­i­ra­ju do ko­ri­sni­ka tih zna­nja. Pri fluk­tu­ac­ i­ji za­po­sle­nih (do­la­sku no­vih rad­ni­ka i na­pu­šta­nju or­ga­ni­za­ci­je), pre­ra­spo­re­đi­va­nju na rad­na me­sta, ob­na­vlja­nju pro­iz­vod­nje sta­rih pro­iz­vo­da do­ku­men­ ta­ci­ja omo­gu­ća­va da se funk­ci­o­ni­sa­nje or­ga­ni­za­ci­je od­vi­ja bez ve­li­kih po­tre­sa. Za­to je neo­p­hod­no de­fi­ni­sa­ti struk­tu­ru do­ku­men­ta­ci­je i obez­be­di­ti upra­vlja­nje do­ku­men­ta­ci­ jom. To je de­fi­ni­sa­no zah­te­vi­ma:

38

4 Struk­tu­ra se­ri­je stan­dar­da ISO 9000:2000

4.2.1 Op­šti zah­te­vi za struk­tu­ru do­ku­men­ta­ci­je 4.2.2 Po­slov­nik kva­li­te­ta 4.2.3 Upra­vlja­nje do­ku­men­ta­ci­jom 4.2.4 Upra­vlja­nje za­pi­si­ma Do­ku­men­ta­ci­ja si­ste­ma upra­vlja­nja kva­li­te­tom ima pi­ra­mi­dal­nu struk­tu­ru (sli­ka 9) sa ja­sno de­fi­ni­sa­nim ni­vo­i­ma: • po­li­ti­ka i ci­lje­vi kva­li­te­ta: naj­vi­ši do­ku­men­ti si­ste­ma kva­li­te­ta, ko­ji­ma ru­ko­vod­stvo de­fi­ni­še svoj od­nos pre­ma za­in­te­re­so­va­nim stra­na­ma i po­sta­vlja ja­sne za­dat­ke za sve za­po­sle­ne; ova do­ku­men­ta su po­seb­no ob­ra­đe­na u okvi­ru zah­te­va ve­za­nih za od­go­vor­nost ru­ko­vod­stva • po­slov­nik kva­li­te­ta: pred­sta­vlja sa­že­ti opis si­ste­ma upra­vlja­nja kva­li­te­tom – nje­ go­ve struk­tu­re – pro­ce­sa i nji­ho­vih in­ter­ak­ci­ja, pod­ruč­ja pri­me­ne, is­klju­če­nih zah­te­va i raz­lo­ga za is­klju­če­nje; on se po­zi­va na pro­ce­du­re i opi­se pro­ce­sa; mo­že se do­sta­vi­ti kup­ci­ma na zah­tev ili ser­ti­fi­ka­ci­o­nom te­lu. • do­ku­men­to­va­ne pro­ce­du­re: de­talj­no opi­su­ju po­stup­ke/pro­ce­se i ak­tiv­no­sti u nji­ ma, pre­ci­zno od­re­đu­ju­ći KO, ŠTA i KA­DA ra­di; po­red pro­ce­du­ra, ovom ni­vou pri­pa­da­ju i pla­no­vi kva­li­te­ta i opi­si pro­ce­sa. Postavljanje međunarodnih zahteva za QMS

MEĐUNARODNI ST ANDARDI ISO 9001:2000

Međunarodni zahtevi za QMS u auto industriji

Granski zahtevi ISO / TS 16949

Zahtevi kupca za QMS

Zahtevi specifični za organizaciju

Poslovnik kvaliteta

Us posta vlja nje pr inc ipa i odgovor nosti uključ ujući oprede lje nje da se ispune za hte vi k upca

Dokume ntovane Procedure

QM

SI

sp or uč ioc a

Nivo 1

Ra dna uputstva

Nivo 2 Definiše : ko, šta, kada Nivo 3 Definiše : kako Nivo 4

Dr ugi s pecifični dokume nti

Zahte va za pisiva nje podataka i informac ija : obrasci, ID kartoni,...

Sli­ka 9 - Do­ku­men­ta­ci­ja si­ste­ma upra­vlja­nja kva­li­te­tom • uput­stva za rad: da­ju de­talj­ne in­struk­ci­je za rad za­po­sle­nih – iz­vr­ša­va­nje od­re­đe­ nih ak­tiv­no­sti; po­red uput­sta­va, ovom ni­vou pri­pa­da­ju i pla­no­vi za kon­tro­li­sa­nje i is­pi­ti­va­nje, po­stup­ci odr­ža­va­nja opre­me, me­to­de... • za­pi­si o kva­li­te­tu; či­ne po­seb­nu gru­pu do­ku­me­na­ta, ko­ji su ve­o­ma zna­čaj­ni kao do­kaz o iz­vr­še­nim ak­tiv­no­sti­ma – o usa­gla­še­no­sti pro­iz­vo­da i funk­ci­o­ni­sa­nju si­ ste­ma upra­vlja­nja kva­li­te­tom; po­da­ci iz za­pi­sa se ana­li­zi­ra­ju i pred­sta­vlja­ju osno­vu za ne­pre­kid­no po­bolj­ša­nje. Upra­vlja­nje do­ku­men­ta­ci­jom ima za cilj da ade­kvat­na i ažur­na do­ku­men­ta bu­du do­stup­na ko­ri­sni­ci­ma. Za­to je neo­p­hod­no de­fi­ni­sa­ti ko iz­ra­đu­je, a ko odo­bra­va sva­ki do­ku­ment, ka­ko iz­gle­da i ka­ko se do­ku­ment ozna­ča­va, ka­ko se di­stri­bu­i­ra­ju no­ve/iz­

39

Sistemi upravljanja kvalitetom za mala i srednja preduzeća

me­nje­ne ver­zi­je do­ku­me­na­ta, ka­ko se ozna­ča­va­ju i po­vla­če sta­re ver­zi­je i obez­be­đu­je for­mi­ra­nje ba­ze zna­nja. Po­red go­re po­me­nu­te do­ku­men­ta­ci­je ko­ja se kre­i­ra u or­ga­ni­za­ci­ji, po­sto­ji i eks­ter­na do­ku­men­ta­ci­ja: stan­dar­di, pra­vil­ni­ci, za­ko­ni... sa ko­jom se po­stu­pa na isti na­čin kao i sa in­ter­nom do­ku­men­ta­ci­jom. Za raz­li­ku od do­ku­me­na­ta, ko­ji do­ži­vlja­va­ju iz­me­ne, za­pi­si ne­ma­ju iz­me­ne. Me­đu­tim, mo­ra da se obez­be­di nji­ho­vo ozna­ča­va­nje, ču­va­nje na na­čin da osta­nu či­tlji­vi i la­ki za pre­tra­ži­va­nje, mo­ra da se de­i­ni­še vre­me ču­va­nja i na­čin uni­šta­va­nja za­pi­sa.

Od­go­vor­nost ru­ko­vod­stva Opre­de­lje­nost ru­ko­vod­stva Naj­vi­še ru­ko­vod­stvo svo­ju opre­de­lje­nost za us­po­sta­vlja­nje, odr­ža­va­nje i ne­pre­kid­no po­bolj­ša­va­nje si­ste­ma upra­vlja­nja kva­li­te­tom do­ka­zu­je kroz: • utvr­đi­va­nje vi­zi­je, po­li­ti­ka i stra­te­ških ci­lje­va ko­ji su uskla­đe­ni sa mi­si­jom or­ga­ ni­za­ci­je, • utvr­đi­va­nje or­ga­ni­za­ci­o­ne struk­tu­re i obez­be­đe­nje re­sur­sa neo­p­hod­nih za is­pu­ nje­nje stra­te­ških pla­no­va or­ga­ni­za­ci­je, • vo­đe­nje or­ga­ni­za­ci­je lič­nim pri­me­rom i stva­ra­nje okru­že­nja ko­je pod­sti­če uklju­ či­va­nje za­po­sle­nih i nji­hov raz­voj, • de­fi­ni­sa­nje i raz­voj pro­ce­snog mo­de­la, • do­bi­ja­nje i ana­li­za po­vrat­nih in­for­ma­ci­ja o efek­tiv­no­sti i efi­ka­sno­sti pro­ce­sa, • uče­šće u pro­jek­ti­ma za po­bolj­ša­nje, tra­že­nje no­vih me­to­da, re­še­nja i pro­iz­vo­da, • pre­i­spi­ti­va­nje funk­ci­o­ni­sa­nja si­ste­ma upra­vlja­nja kva­li­te­tom...

Ori­jen­ta­ci­ja na kup­ce Za uspeh or­ga­ni­za­ci­je neo­p­hod­no je obez­be­di­ti ne­pre­ki­dan kon­takt sa kup­cem i utvr­ đi­va­ti nje­go­ve zah­te­ve, po­tre­be i oče­ki­va­nja. Naj­vi­še ru­ko­vod­stvo ima u to­me ključ­nu ulo­gu da de­fi­ni­še smer­ni­ce i ak­tiv­no­sti, obez­be­di kom­pe­tent­ne ka­dro­ve i neo­p­hod­ne ma­te­ri­jal­ne re­sur­se za te ak­tiv­no­sti. Do­bar pri­mer ori­jen­ta­ci­je na kup­ca je ime­no­va­nje Pred­stav­ni­ka kup­ca iz sop­stve­nih re­do­va, ko­ji oči­ma kup­ca per­ci­pi­ra i oce­nju­je sve ak­tiv­no­sti ve­za­ne za kva­li­tet. Po­red to­ga, on di­rekt­no ko­mu­ni­ci­ra sa kup­ci­ma i raz­ja­šnja­va sve spor­ne si­tu­ac­ i­je. Kao me­ru ori­jen­ta­ci­je na kup­ca, ne­ke or­ga­ni­za­ci­je pra­te pa­ra­me­tar: vre­me ko­je ru­ko­ vod­stvo utro­ši na kon­tak­te sa kup­cem ra­di sa­zna­va­nja nji­ho­vih zah­te­va i za­do­volj­stva.

40

4 Struk­tu­ra se­ri­je stan­dar­da ISO 9000:2000

Po­li­ti­ka kva­li­te­ta Po­li­ti­ka kva­li­te­ta je deo sve­u­kup­ne po­li­ti­ke po­slo­va­nja or­ga­ni­za­ci­je. Ona pred­sta­vlja iz­ja­vu o oba­ve­za­ma naj­vi­šeg ru­ko­vod­stva i svih za­po­sle­nih pre­ma is­pu­nja­va­nju oče­ki­ va­nja za­in­te­re­so­va­njih stra­na – ka­ko će se or­ga­ni­za­ci­ja od­no­si­ti pre­ma kup­ci­ma, za­po­ sle­ni­ma, vla­sni­ci­ma, is­po­ru­či­o­ci­ma i dru­štvu. Kup­ci oče­ku­ju pro­iz­vo­de/uslu­ge ko­je u pot­pu­no­sti za­do­vo­lja­va­ju nji­ho­ve zah­te­ve, na vre­me i po ade­kvat­noj ce­ni – ka­da su za­do­volj­ni, bi­će lo­jal­ni or­ga­ni­za­ci­ji. Za­po­sle­ni oče­ku­ju si­gu­ran i sta­bi­lan po­sao, do­bre uslo­ve na rad­nom me­stu, mo­guć­no­sti za struč­no usa­vr­ša­va­nje i na­pre­do­va­nje u ka­ri­je­ri – ka­da su za­do­volj­ni, efek­ti nji­ho­vog ra­da će bi­ti naj­ve­ći. Vla­sni­ci oče­ku­ju pro­fit – ka­da su za­do­volj­ni, ula­ga­će u da­lji raz­voj or­ga­ni­za­ci­je. Is­po­ru­či­o­ci oče­ku­ju stal­ne po­rudž­bi­ne – ka­da su za­do­volj­ni, bi­će po­uz­dan part­ner u is­pu­nja­va­nju zah­te­va ku­pa­ca. Dru­štvo oče­ku­je da or­ga­ni­za­ci­ja ne za­ga­đu­je ži­vot­nu sre­ di­nu, da su za­po­sle­ni bez­bed­ni na rad­nim me­sti­ma, da or­ga­ni­za­ci­ja is­pu­nja­va za­kon­ske oba­ve­ze i da ima do­bre od­no­se i po­zi­ti­van uti­caj na raz­voj lo­kal­ne za­jed­ni­ce. Po­red oba­ve­za pre­ma za­in­te­re­so­va­nim stra­na­ma, po­li­ti­ka sa­dr­ži i opre­de­lje­nost or­ ga­ni­za­ci­je za ne­pre­kid­no po­bolj­ša­nje. Naj­vi­še ru­ko­vod­stvo mo­ra da pre­ne­se i ob­ja­sni po­lit­ku za­po­sle­ni­ma i da pe­ri­o­dič­no pre­i­spi­tu­je nje­nu ade­kvat­nost.

Pla­ni­ra­nje kva­li­te­ta Pla­ni­ra­nje kva­li­te­ta ob­u­hva­ta zah­te­ve: • Ci­lje­vi kva­li­te­ta (5.4.1) i • Pla­ni­ra­nje si­ste­ma upra­vlja­nja kva­li­te­tom (5.4.2) Or­ga­ni­za­ci­ja de­fi­ni­še ja­sne prav­ce de­lo­va­nja kroz po­sta­vlja­nje ci­lje­va kva­li­te­ta. Oni se po­sta­vlja­ju od stra­ne naj­vi­šeg ru­ko­vod­stva za ni­vo ce­le or­ga­ni­za­ci­je, a za­tim se spu­šta­ju na ni­vo pro­ce­sa, sve do ni­voa ci­lje­va za za­po­sle­ne. Za ci­lje­ve se mo­ra­ju de­fi­ni­sa­ti mer­ lji­vi po­ka­za­te­lji, ka­ko bi se utvr­dio ni­vo nji­ho­vog po­sti­za­nja. Ci­lje­vi se iz­vo­de iz mi­si­je, vi­zi­je, po­li­ti­ke, stra­te­gi­ja i pro­je­ka­ta. Oni mo­ra­ju bi­ti urav­no­te­že­ni sa aspek­ta za­do­vo­lje­ nja za­in­te­re­so­va­nih stra­na, ali mo­ra da po­sto­ji i rav­no­te­ža ci­lje­va sa aspek­ta fi­nan­sij­ske per­spek­ti­ve, per­spek­ti­ve za­do­vo­lje­nja ku­pa­ca, per­spek­ti­ve pro­ce­sa i per­spek­ti­ve uče­nja i raz­vo­ja. Ovo urav­no­te­že­nje omo­gu­ća­va me­to­do­lo­gi­ja Ba­lan­ced Sco­re­card (me­to­do­lo­gi­ja iz­ba­lan­si­ra­nog uspe­ha) či­ji je mo­del pri­ka­zan na sli­ci 10.

41

Sistemi upravljanja kvalitetom za mala i srednja preduzeća

Finansijsko-ekonomska perspektiva

Zadovoljstvo vlasnika

Perspektiva kupaca

Zadovoljstvo kupaca

Perspektiva procesa

Proces razvoja

Proces proizvodnje

Procesi prodaje i plasmana

...

Perspektiva učenja i razvoja Sposobnosti

Zadovoljstvo

Tehnologija

Sli­ka 10 - Per­spek­ti­ve for­mu­li­sa­nja ci­lje­va pre­ma BSC me­to­do­lo­gi­ji Pri po­sta­vlja­nju ci­lje­va, cilj­ne vred­no­sti mo­ra­ju bi­ti do­sti­žne uz ula­ga­nje od­re­đe­nog na­po­ra. Za­to je za nji­ho­vo ostva­re­nje neo­p­hod­no pla­ni­ra­ti pro­ce­se si­ste­ma upra­vlja­nja kva­li­te­tom, kao i od­re­đe­ne ak­tiv­no­sti od­no­sno pro­jek­te. Pla­ni­ra­nje si­ste­ma upra­vlja­nja kva­li­te­tom je od po­seb­nog zna­ča­ja za si­tu­a­ci­je u ko­ji­ma do­la­zi do bit­nih iz­me­na, a po­ treb­no je sa­ču­va­ti ce­lo­vi­tost si­ste­ma upra­vlja­nja kva­li­te­tom.

Od­go­vor­no­sti, ovla­šće­nja i ko­mu­ni­ka­ci­ja Naj­vi­še ru­ko­vod­stvo po­sta­vlja­njem ja­sne i ade­kvat­ne or­ga­ni­za­ci­o­ne struk­tu­re i de­ fi­ni­sa­njem opi­sa po­slo­va po rad­nim me­sti­ma obez­be­đu­je pre­no­še­nje od­go­vor­no­sti i ovla­šće­nja do za­po­sle­nih. Za­po­sle­ni pot­pi­som po­tvr­đu­ju da su upo­zna­ti sa do­de­lje­nim od­go­vor­no­sti­ma i ovla­šće­nji­ma. Kao va­žan seg­ment od­go­vo­ra na zah­tev 5.5.1 Od­go­vor­ no­sti i ovla­šće­nja je de­fi­ni­sa­nje li­ste za­me­na po rad­nim me­sti­ma do od­re­đe­nog ni­voa ru­ko­vod­stva. Pre­ma zah­te­vu stan­dar­da 5.5.2 Pred­stav­nik ru­ko­vod­stva, or­ga­ni­za­ci­ja mo­ra da ime­ nu­je čla­na naj­vi­šeg ru­ko­vod­stva, ko­ji po­red svo­jih re­dov­nih, ima i od­go­vor­no­sti i ovla­ šće­nja da upra­vlja, pra­ti, vred­nu­je i ko­or­di­ni­ra ak­tiv­no­sti unu­tar si­ste­ma kva­li­te­ta. Kod ma­lih or­ga­ni­za­ci­ja, ovu ulo­gu je naj­ce­lis­hod­ni­je do­de­li­ti di­rek­to­ru. U skla­du sa zah­te­vom stan­dar­da 5.5.3 In­ter­no ko­mu­ni­ci­ra­nje ve­za­no za si­stem upra­ vlja­nja kva­li­te­tom i nje­go­ve pro­ce­se mo­ra da bu­de si­ste­mat­ski po­sta­vlje­no. Obič­no se de­fi­ni­še plan sa­sta­na­ka za ko­je su de­fin ­ i­sa­ne te­me ko­je se raz­ma­tra­ju, pri­sut­ni, uče­sta­lost sa­sta­na­ka, ko sa­zi­va sa­stan­ke, za­pi­si sa sa­sta­na­ka i ko­me se pro­sle­đu­ju. Po­red sa­sta­na­ka, ak­tiv­no­sti ko­mu­ni­ci­ra­nja ob­u­hva­ta­ju i ogla­sne ta­ble, in­ter­ne no­vi­ne, si­stem raz­gla­sa...

42

4 Struk­tu­ra se­ri­je stan­dar­da ISO 9000:2000

Pre­i­spi­ti­va­nje od stra­ne ru­ko­vod­stva Naj­ma­nje jed­nom go­di­šnje, naj­vi­še ru­ko­vod­stvo mo­ra da se osvr­ne i oce­ni re­zul­ta­te funk­ci­o­ni­sa­nja si­ste­ma upra­vlja­nja kva­li­te­tom. Na osno­vu ula­znih po­da­ta­ka iz pod­ruč­ja pri­ka­za­nih na sli­ci 11, spro­vo­e­de se ana­li­ze i pri­pre­ma ula­zni ma­te­ri­jal za sa­sta­nak. Kao iz­laz sa pre­i­spi­ti­va­nja od stra­ne ru­ko­vod­stva, de­fi­ni­šu se od­lu­ke i me­re – ak­ tiv­no­sti sa ja­snim od­go­vor­no­sti­ma, ro­ko­vi­ma i po­treb­nim re­sur­si­ma. Za­da­tak naj­vi­šeg ru­ko­vod­stva je da pra­ti re­a­li­za­ci­ju po­sta­vlje­nih ak­tiv­no­sti. Kupac

Povratne informacije

Procesi Učinak procesa Usaglašenost proizvoda

Sistem kvaliteta

Interni auditi

Status kor/prev. mera Potrebe za izmenama sistema

Rezultati audita

Preporuke za poboljšanje

Preispitivanje koje vrši rukovodstvo Odluke i mere Poboljšanje efektivnosti

QMS i procesa

Poboljšanje proizvoda

Potrebni resursi

Sli­ka 11 - Pre­i­spi­ti­va­nje od stra­ne ru­ko­vod­stvo – ula­zi i iz­la­zi

Upra­vlja­nje re­sur­si­ma Obez­be­đi­va­nje re­sur­sa Naj­vi­še ru­ko­vod­stvo si­ste­mat­ski iden­ti­fi­ku­je, pla­ni­ra i obez­be­đu­je re­sur­se po­treb­ ne za pri­me­nu stra­te­gi­je, ostva­ri­va­nje ci­lje­va, funk­ci­o­ni­sa­nje i po­bolj­ša­va­nje si­ste­ma upra­vlja­nja kva­li­te­tom, za­do­vo­lja­va­nje zah­te­va ku­pa­ca i osta­lih za­in­te­re­so­va­nih stra­na. Uobi­ča­je­ni na­čin pri­stu­pa za­do­vo­lje­nju ovog zah­te­va je pla­ni­ra­nje re­sur­sa kroz go­di­šnji plan po­slo­va­nja (od­no­sno nje­go­ve kom­po­nen­tal­ne pla­no­ve: plan rad­ne sna­ge, plan in­ ve­sti­ci­ja, fi­nan­sij­ski pla­no­vi...)

Ljud­ski re­sur­si Opi­si­ma po­slo­va se pre­ci­zno de­fi­ni­šu kri­te­ri­ju­mi za za­po­šlja­va­nje na rad­no me­sto. Ovi kri­te­ri­ju­mi iz­me­đu osta­log ob­u­hva­ta­ju: • obra­zo­va­nje (ni­vo struč­ne spre­me i pro­fil),

43

Sistemi upravljanja kvalitetom za mala i srednja preduzeća

• obu­ke i ve­šti­ne (ko­ri­šće­nje je­zi­ka, po­zna­va­nje ra­da na ra­ču­na­ru, vo­zač­ka do­zvo­la, obu­ka za me­na­dže­ra kva­li­te­ta...), • is­ku­stvo. Po­sto­je­će za­po­sle­ne tre­ba ras­po­re­di­ti na rad­na me­sta sa de­fi­ni­sa­nim kri­te­ri­ju­mi­ma. Raz­li­ke se ot­kla­nja­ju do­ško­lo­va­va­njem, pre­ra­spo­re­đi­va­njem i obu­ka­ma. Efek­tiv­nost pred­u­ze­tih ak­tiv­no­sti mo­ra da se oce­ni na objek­ti­van na­čin. Uobi­ča­je­ni in­stru­men­ti ko­ji se ko­ri­ste za is­pu­nje­nje ovog zah­te­va stan­dar­da su: plan obu­ke (iz­ra­đen na go­di­šnjem ni­vou), ma­tri­ca kom­pe­tent­no­sti, plan obu­ke no­vo­za­po­ sle­nih i kar­ton obu­ke za­po­sle­nog.

In­fra­struk­tu­ra In­fra­struk­tu­ru: zgra­de, rad­ni pro­stor, pri­pa­da­ju­ću opre­mu (har­dver i soft­ver) tran­ sport i ko­mu­ni­ka­ci­je or­ga­ni­za­ci­ja mo­ra si­ste­mat­ski da odr­ža­va. Naj­va­žni­ji deo ovog zah­te­va je ade­kvat­no us­po­sta­vlja­nje pro­ce­sa odr­ža­va­nja kao pro­ce­sa po­dr­ške pro­ce­su re­a­li­za­ci­je pro­iz­vo­da/uslu­ga. De­fi­ni­šu se pla­no­vi pre­ven­tiv­ nog odr­ža­va­nja, po­stup­ci odr­ža­va­nja, fre­kven­ci­ja ak­tiv­no­sti i za­pi­si o odr­ža­va­nju. Za in­ter­vent­no odr­ža­va­nje se de­fi­ni­še po­stu­pak od pri­ja­ve kva­ra do pu­šta­nja po­pra­vlje­ne opre­me u rad. Kao va­žni pa­ra­me­tri ovog pro­ce­sa de­fi­ni­šu se tro­ško­vi za­sto­ja, broj za­sto­ja, pro­cen­tu­al­no uče­šće za­sto­ja u ukup­nom vre­me­nu ra­da opre­me...

Rad­na sre­di­na U okvi­ru ovog zah­te­va neo­p­hod­no je raz­mo­tri­ti i obez­be­di­ti dr­ža­nje pod kon­tro­lom fak­to­ra rad­ne sre­di­ne ko­ji mo­gu uti­ca­ti na usa­gla­še­nost pro­iz­vo­da, ali i na bez­bed­nost za­po­sle­nih ko­ji oba­vlja­ju ak­tiv­no­sti. Iz­me­đu osta­lih, to su: • to­plo­ta, vla­ga, osve­tlje­nje, ven­ti­la­ci­ja, • hi­gi­je­na, či­sto­ća, bu­ka, vi­bra­ci­je, za­ga­đe­nost, • bez­bed­nost na ra­du i ko­ri­šće­nje za­štit­ne opre­me, • lo­ka­ci­ja rad­nog me­sta, er­go­no­mi­ja...

Re­a­li­z a­ci­ja pro­iz­vo­da Pla­ni­ra­nje re­a­li­za­ci­je pro­iz­vo­da Or­ga­ni­za­ci­ja „ži­vi“ od pro­ce­sa ko­ji stva­ra­ju do­dat­nu vred­nost. Neo­p­hod­no je do­ bro is­pla­ni­ra­ti ove pro­ce­se, ka­ko bi kraj­nji – sve­u­kup­ni re­zul­ta­ti po­slo­va­nja bi­li vi­so­ki.

44

4 Struk­tu­ra se­ri­je stan­dar­da ISO 9000:2000

Fo­kus upra­vlja­nja je na ovim pro­ce­si­ma. Oni za­u­zi­ma­ju cen­tral­no me­sto u pro­ce­snom mo­de­lu. Za sva­ki pro­ces po­treb­no je de­fi­ni­sa­ti gra­ni­ce (po­čet­nu i kraj­nju ak­tiv­nost), od­go­ vor­nost za upra­vlja­nje pro­ce­som (vla­sni­ka pro­ce­sa), za­da­tak (svr­hu ili mi­si­ju) pro­ce­sa. Ve­o­ma va­žan seg­ment u po­sta­vlja­nju pro­ce­sa či­ni de­fi­ni­sa­nje ve­za sa dru­gim pro­ce­si­ma, ko­ji mo­gu bit­no uti­ca­ti na per­for­man­se pro­ce­sa. To su pro­ce­si ko­ji da­ju ula­ze, re­sur­se za iz­vo­đe­nje pro­ce­sa ili pra­vi­la po ko­ji­ma se pro­ces od­vi­ja i pro­ce­si ko­ji ko­ri­ste iz­la­ze iz pro­ce­sa. Per­for­man­se pro­ce­sa mo­gu bi­ti vi­so­ke sa­mo ako se iden­ti­fi­ku­ju zah­te­vi, po­tre­ be i oče­ki­va­nja sle­de­ćeg pro­ce­sa (kup­ca) i pre­ma nji­ma po­sta­ve, me­re i pra­te ade­kvat­ne per­for­man­se pro­ce­sa i pro­iz­vo­da (iz­la­za pro­ce­sa). Plan kva­li­te­ta je do­ku­ment ko­ji po­ve­zu­je i de­fi­ni­še sve ak­tiv­no­sti (fa­ze) od ide­je za na­sta­nak pro­iz­vo­da (ili od po­rudž­bi­ne) do is­po­ru­ke. Za sva­ku fa­zu (ko­rak, ak­tiv­nost, ope­ra­ci­ju) de­fin ­ i­sa­ne su ka­rak­te­ri­sti­ke pro­iz­vo­da ko­je se u njoj ostva­ru­ju (sa od­go­va­ra­ ju­ćim gra­ni­ca­ma to­le­ran­ci­je ili spe­ci­fi­ka­ci­je), kao i teh­no­lo­ški pa­ra­me­tri pro­ce­sa (ta­ko­đe sa gra­ni­ca­ma), opre­ma na ko­joj se ak­tiv­nost oba­vlja, po­zi­va se na uput­stva ili me­to­de ko­je se pri­me­nju­ju za iz­vo­đe­nje ak­tiv­no­sti. Kon­tro­li­sa­nje i is­pi­ti­va­nje (uče­sta­lost, ve­li­či­na uzor­ka, me­tod, mer­na opre­ma, kri­te­ri­ju­mi pri­hva­tlji­vo­sti) za sva­ku ka­rak­te­ri­sti­ku pro­iz­ vo­da i pro­ce­sa ta­ko­đe mo­že bi­ti da­to u pla­nu kva­li­te­ta ili se po­zi­va na plan kon­tro­li­sa­nja i is­pi­ti­va­nja. Plan kva­li­te­ta de­fi­ni­še se za pro­iz­vod, pro­je­kat ili ugo­vor.

Pro­ce­si ko­ji se od­no­se na kup­ca Ovom od­red­bom ob­u­hva­će­na su tri ključ­na zah­te­va ve­za­na za de­fi­ni­sa­nje od­no­sa sa kup­ci­ma i po­tro­ša­či­ma (sli­ka 12): 7.2.1 Utvr­đi­va­nje zah­te­va ko­ji se od­no­se na pro­iz­vod, 7.2.2 Pre­i­spi­ti­va­nje zah­te­va ko­ji se od­no­se na pro­iz­vod i 7.2.3 Ko­mu­ni­ci­ra­nje sa kup­ci­ma. Da bi pro­iz­vod/uslu­ga bi­li pri­hva­će­ni na tr­ži­štu, neo­p­hod­no je utvr­di­ti šta je kup­cu po­treb­no. Prak­tič­no, ovim zah­te­vom je traq­že­no si­ste­mat­sko pri­stu­pa­nje is­tra­ži­va­nju tr­ži­šta (pla­ni­ra­ne pre­zen­ta­ci­je, pro­mo­ci­je i an­ke­ti­ra­nje ku­pa­ca uz de­fin ­ i­sa­nje cilj­nih gru­pa i ci­lje­va is­tra­ži­va­nja), ali i ob­ra­da in­for­ma­ci­ja do­bi­je­nih od pro­daj­ne ope­ra­ti­ve ko­ja je u di­rekt­nom kon­tak­tu sa kup­cem/po­tro­ša­čem. Po­red zah­te­va ko­je ku­pac iz­ra­ža­ va di­rekt­no ili in­di­rekt­no, neo­p­hod­no je utvr­di­ti i za­ko­ne ili pro­pi­se ko­ji su re­le­vant­ni za da­ti pro­iz­vod/uslu­gu (ka­ko na do­ma­ćem tr­ži­štu, ta­ko i na tr­ži­štu na ko­je je pla­ni­ran iz­voz). Osta­li zah­te­vi ve­za­ni za po­sle­pro­daj­ne ak­tiv­no­sti (ser­vi­si­ra­nje, obu­ka, re­ci­kli­ ra­nje...) ta­ko­đe mo­ra­ju bi­ti utvr­đe­ni. Iz­laz iz ovog pro­ce­sa je prak­tič­no ulaz u pro­ces raz­vo­ja i pro­jek­to­va­nja. Ka­da su zah­te­vi za pro­iz­vod utvr­đe­ni, neo­p­hod­no je pre­i­spi­ta­ti je li or­ga­ni­za­ci­ja u mo­guć­no­sti da ih is­pu­ni ali da to bu­de eko­nom­ski is­pla­ti­vo. Naj­pre je po­treb­no is­pi­ta­ti da li su zah­te­vi kom­plet­ni – da li su do­stup­ne sve in­for­ma­ci­je ka­ko se ne bi na­pra­vi­la gre­ška u is­po­ru­ci. Ov­de tre­ba po­seb­no raz­mo­tri­ti slu­ča­je­ve ka­da se pre­i­spi­tu­ju zah­te­vi za is­po­ru­ku stan­dard­nog pro­iz­vo­da ko­ga or­ga­ni­za­ci­ja ima na za­li­ha­ma (ka­da su fo­kus

45

Sistemi upravljanja kvalitetom za mala i srednja preduzeća

ko­li­či­ne, ro­ko­vi i na­čin is­po­ru­ke) i ka­da se zah­te­va no­vi pro­iz­vod ili mo­di­fi­ka­ci­ja (ka­da je po­red na­ve­de­nih po­treb­no pre­i­spi­ta­ti i mo­guć­nost iz­ra­de ta­kvog pro­iz­vo­da). Za­pi­si o pre­i­spi­ti­va­nju su vre­dan iz­vor po­da­ta­ka za de­fi­ni­sa­nje me­ra za po­bolj­ša­nje. Zakoni, standardi, propisi Zahtevi zakona i propisa

Druš tvo

Zahtevi standarda Udruženja potroš ača

Zahtevi koje je specificirao kupac

Kupac

Industrijski sektor Konkurencija Standardi Konkurentski proizvodi

Ponude, Reklame

Zakoni Porudžbina Standardi Ugovor Propisi

Utvrđivanje zahteva za proizvod

Planiranje

Zahtevi koji su neophodni za specificiranu ili poznatu planiranu upotrebu

Specifikacije

Preispitivanje zahteva za proizvod

D&D, Planiranje realizacije Zapisi o preispitivanju

Dodatni zahtevi organizacije

Organizacija

1. Zahtevi definisani 2. Razreš eni promenjeni zahtevi 3. Organizacija sposobna da zadovolji zahteve

Sli­ka 12 - Pro­ce­si ve­za­ni za kup­ce Or­ga­ni­za­ci­ja mo­ra da us­po­sta­vi dvo­smer­nu ko­mu­ni­ka­ci­ju sa kup­cem. Je­dan aspekt te ko­mu­ni­ka­ci­je je utvr­đi­va­nje zah­te­va, po­tre­ba i oče­ki­va­nja kup­ca. Po­red to­ga, ve­o­ma je va­žno upo­zna­ti kup­ca sa pro­iz­vo­di­ma/uslu­ga­ma ko­je nu­di or­ga­ni­za­ci­ja, ka­rak­te­ri­sti­ ka­ma pro­iz­vo­da i uslu­ge (kroz uput­stva za upo­tre­bu), sa mo­guć­no­sti­ma or­ga­ni­za­ci­je, re­fe­ren­ca­ma (pu­tem ka­ta­lo­ga, in­ter­net pre­zen­ta­ci­je). Si­ste­mat­ski pri­stup ažu­ri­ra­nju ovih in­for­ma­ci­ja je ja­ko bi­tan. Ko­nač­no, po­vrat­ne in­for­ma­ci­je od kup­ca tre­ba pa­žlji­vo pri­ku­plja­ti, ob­ra­đi­va­ti i ana­li­zi­ra­ti ra­di po­bolj­ša­nja pro­iz­vo­da i pro­ce­sa. Upra­vlja­nje re­ ša­va­njem re­kla­ma­ci­ja­ma (kao vr­stom po­vrat­nih in­for­ma­ci­ja od kup­ca) tre­ba da bu­de ure­đe­no na na­čin da se što pre re­a­gu­je i za­do­vo­lji ku­pac a sa dru­ge stra­ne da se utvr­de uzro­ci i eli­mi­ni­šu, ka­ko bi se spre­či­lo po­na­vlja­nje pro­ble­ma. Ne­ki od pri­me­ra do­bre prak­se u us­po­sta­vlja­nju ko­mu­ni­ka­ci­je sa kup­ci­ma su po­seb­ni te­le­fon­ski bro­je­vi za pri­ med­be i su­ge­sti­je ku­pa­ca, e-mail adre­se, knji­ge uti­sa­ka, si­ste­mat­sko kon­tak­ti­ra­nje ku­pa­ca po is­po­ru­če­nom pro­iz­vo­du/pru­že­noj uslu­zi...

Pro­jek­to­va­nje i raz­voj Ovim pro­ce­som (sli­ka 13) je po­kri­ven raz­voj i pro­jek­to­va­nje i pro­iz­vo­da i pro­ce­sa. Pro­ces raz­vo­ja za­po­či­nje od­lu­kom (ko­ja je ba­zi­ra­na na ula­zi­ma iz pro­ce­sa is­tra­ži­va­nja tr­ži­šta i even­tu­al­noj stu­di­ji iz­vo­dlji­vo­sti) i de­fi­ni­sa­njem pro­jekt­nog za­dat­ka. U okvi­ru pro­jekt­nog za­dat­ka de­fin ­ i­šu se ci­lje­vi pro­jek­ta, ula­zni zah­te­vi za pro­iz­vod (od kup­ca, stan­dar­di, pro­pi­si, ogra­ni­če­nja ve­za­na za re­sur­se), šta se oče­ku­je kao iz­laz (teh­nič­ko-teh­ no­lo­ška do­ku­men­ta­ci­ja, pro­to­tip...) kao i vo­đa pro­jek­ta i tim za re­a­li­za­ci­ju. Na osno­vu

46

4 Struk­tu­ra se­ri­je stan­dar­da ISO 9000:2000

pro­jekt­nog za­dat­ka iz­ra­đu­je se Plan re­a­li­za­ci­je pro­jek­ta u ko­me se de­fi­ni­šu sve ak­tiv­no­ sti, nji­ho­vo tra­ja­nje, od­go­vor­no­sti i po­treb­ni re­sur­si. Ov­de je va­žno ob­u­hva­ti­ti sve fa­ze pro­jek­ta, uklju­ču­ju­ći i pre­i­spi­ti­va­nja, ve­ri­fi­ka­ci­je i va­li­da­ci­je. Iz pla­na se mo­gu utvr­di­ti kri­tič­na me­sta za re­a­li­za­ci­ju pro­jek­ta sa aspek­ta vre­me­na (PERT ana­li­za). Društvo Kupac Vlasnici Planiranje projektovanja i razvoja Ulazne osnove za D&D

Kontrola izmena D&D Proizvod zadovoljava zahteve ili nameravanu upotrebu?

Rezultati zadovoljavaju zahteve?

Funkcionalni zahtevi Zahtevi zakona/propisa Informacije iz prethodnih projekata Drugi zahtevi Preispitivanje adekvatnosti

Validacija Realizacija projekta proizvoda

Verifikacija Konfiguracija Nulta serija projekta Osvajanje proizvodnje Izlazni rezultati D&D

Aktivnosti D&D

Preispitivanje 1. Da li rezultati ispunjavaju zahteve 2. Identifikovanje problema i određivanje mera

1. Informacije za nabavku, proizvodnju 2. Kriterijumi prihvatljivosti proizvoda 3. Karakteristike proizvoda

Sli­ka 13 - Pro­jek­to­va­nje i raz­voj To­kom re­a­li­za­ci­je pro­jek­ta, pra­ti se po­što­va­nje ro­ko­va i pla­ni­ra­nih re­sur­sa. Pe­ri­o­dič­ no (za­vi­sno od tra­ja­nja pro­jek­ta), neo­p­hod­no je or­ga­ni­zo­va­ti sa­stan­ke sa ru­ko­vod­stvom ra­di pre­i­spi­ti­va­nja to­ka pro­jek­ta (sa aspek­ta ro­ko­va i po­tro­šnje re­sur­sa), re­ša­va­nja even­ tu­al­nih pro­ble­ma i do­no­še­nja od­lu­ka o pre­laskku u na­red­nu fa­zu. O pre­i­spi­ti­vannju se vo­de za­pi­si. U pla­nu pro­jek­ta ve­ri­fi­ka­ci­ja i va­li­da­ci­ja pred­sta­vlja­ju zna­čaj­ne ko­ra­ke u ko­ji­ma se utvr­đu­je uskla­đe­nost re­zul­ta­ta (ka­rak­te­ri­sti­ka raz­vi­ja­nog pro­iz­vo­da) sa ula­znim zah­te­ vi­ma (ve­ri­fi­ka­ci­ja) od­no­sno sa zah­te­vi­ma kup­ca (va­li­da­ci­ja). Ve­ri­fi­ka­ci­ja mo­že bi­ti iz­ve­ de­na od stra­ne sop­stve­ne la­bo­ra­to­ri­je (pre­li­mi­nar­no) i od stra­ne eks­ter­nih ne­za­vi­snih la­bo­ra­to­ri­ja (ra­di do­bi­ja­nja od­go­va­ra­ju­ćih po­tvr­da o is­prav­no­sti – ate­sta). Kao ak­tiv­no­sti ve­ri­fi­ka­ci­je, pri­me­nju­ju se al­ter­na­tiv­ni pro­ra­ču­ni, si­mu­la­ci­je, po­re­đe­nja sa slič­nim pro­jek­ ti­ma... Kad god je mo­gu­će, va­li­da­ci­ju tre­ba iz­ve­sti pre ši­ro­ke upo­tre­be, ka­ko bi se uoči­li i ot­klo­ni­li even­tu­al­ni uzro­ci ne­za­do­volj­stva kup­ca (si­mu­la­ci­je re­al­nih uslo­va ko­ri­šće­nja, de­gu­sta­ci­je in­ter­ne i eks­ter­ne...). Re­zul­ta­ti ve­ri­fi­ka­ci­ja i va­li­da­ci­ja se ču­va­ju u do­si­jeu pro­jek­ta i pred­sta­vlja­ju va­žan iz­vor po­da­ta­ka za po­bolj­ša­nje. Teh­nič­ko – teh­no­lo­škom do­ku­men­ta­ci­jom se mo­ra upra­vlja­ti na ade­kva­tan na­čin, ka­ko bi se osta­li pro­ce­si re­a­li­za­ci­je (spe­ci­fi­ka­ci­je za na­bav­ku, uput­stva za rad, cr­te­ži, spe­ ci­fi­ka­ci­je, pla­no­vi kva­li­te­ta idr. za pro­iz­vod­nju...) od­vi­ja­li efek­tiv­no i efi­ka­sno. Iz­me­ne u pro­jek­to­va­nju i raz­vo­ju mo­ra­ju bi­ti pod kon­tro­lom. Mo­ra se pre­i­spi­ta­ti uti­caj iz­me­na na pro­iz­vod i na­kon to­ga je po­treb­no odo­bri­ti ih i pri­me­ni­ti na svim me­sti­ma.

47

Sistemi upravljanja kvalitetom za mala i srednja preduzeća

Na­bav­ka Cilj pro­ce­sa na­bav­ke (sli­ka 14) je da se osi­gu­ra da na­ba­vlje­ni pro­iz­vod bu­de usa­gla­ šen sa spe­ci­fi­ci­ra­nim zah­te­vi­ma za na­bav­ku. Ovaj pro­ces je u stan­dar­du ob­ra­đen kroz sle­de­ća 3 zah­te­va: 7.4.1 Pro­ces na­bav­ke 7.4.2 In­for­ma­ci­je o na­bav­ci i 7.4.3 Ve­ri­fi­ka­ci­ja na­ba­vlje­nog pro­iz­vo­da. Ocenjivanje i izbor isporučilaca Preispitivanje adekvatnosti specificiranih zahteva nabavke

Informacije o nabavci Zahtevi za odobravanje proizvoda, procedura, procesa i opreme Zahtevi za kvalifikaciju osoblja Zahtevi za QMS

Proces nabavke

Nabavljeni proizvod

Planovi prijemnog kontrolisanja

Verifikacija Performansa isporučilaca nabavljenog proizvoda Odobren proizvod

Odobreni isporučioci Kvalifikovano osoblje nabavke Finansijska sredstva

Uređaji za kontrolu i merenje Kvalifikovani kontrolori

Sli­ka 14 - Pro­ces na­bav­ke Po­sto­je raz­li­či­ti pri­stu­pi upra­vlja­nju pro­ce­som na­bav­ke. U osno­vi sva­kog od njih je zah­tev da pro­ces pro­iz­vod­nje neo­me­ta­no te­če (da ima do­volj­ne ko­li­či­ne si­ro­vi­na i re­ pro­ma­te­ri­ja­la zah­te­va­nog kva­li­te­ta). Je­dan od na­či­na je da se de­fi­ni­šu mi­ni­mal­ne za­li­he. Ta­da je za­da­tak na­bav­ke da odr­ža­va taj mi­ni­mum, ali i da bri­ne da tro­ško­vi za­li­ha ne bu­du ve­li­ki (ne­ma na­go­mi­la­va­nja za­li­ha). Za efek­tiv­no i efi­ka­sno funk­ci­o­ni­sa­nje pro­ce­sa na­bav­ke, po­treb­no je de­fi­ni­sa­ti kri­ te­ri­ju­me za iz­bor i oce­nji­va­nje is­po­ru­či­la­ca. Oni obič­no ob­u­hva­ta­ju kva­li­tet is­po­ru­ka, po­što­va­nje ro­ko­va, ce­nu i uslo­ve pla­ća­nja... Na osno­vu ovih kri­te­ri­ju­ma, is­po­ru­či­o­ci se oce­nju­ju i odr­ža­va se li­sta odo­bre­nih is­po­ru­či­la­ca, ko­ja pred­sta­vlja osno­vu za iz­bor is­ po­ru­či­o­ca pri kon­kret­noj na­bav­ci. Oce­nji­va­nje is­po­ru­či­la­ca ni­je osno­va za uce­nji­va­nje (sni­ža­va­nje ce­ne, po­sta­vlja­nje uslo­va...) već osno­va za part­ner­stvo ko­je se ogle­da kroz za­jed­nič­ko re­ša­va­nje pro­ble­ma, raz­me­nu is­ku­sta­va i sl. Pri­li­kom na­ru­či­va­nja, mo­ra­ju se pa­žlji­vo de­fi­ni­sa­ti svi neo­p­hod­ni po­da­ci, ka­ko bi do­bi­li upra­vo ono­što je po­treb­no. Uobi­­ča­je­ni pri­stup za stan­dard­ne na­bav­ke je po­zi­va­nje na spe­ci­fi­ka­ci­ju (de­fi­ni­sa­nu u pro­ce­su raz­vo­ja, ko­ja se di­stri­bu­i­ra is­po­ru­či­o­cu). Po­red spe­ci­fi­ka­ci­je, do­dat­ni zah­te­vi mo­gu bi­ti ve­za­ni za kva­li­fi­ka­ci­ju oso­blja, za odo­bra­va­nje pro­iz­vo­da (pr­vi uzo­rak), za si­stem upra­vlja­nja kva­li­te­tom. To mo­ra bi­ti pre­ci­zno de­fi­ ni­sa­no u po­rudž­be­ni­ci.

48

4 Struk­tu­ra se­ri­je stan­dar­da ISO 9000:2000

Na pri­je­mu pro­iz­vo­da po­treb­no je obez­be­di­ti kon­tro­li­sa­nje i is­pi­ti­va­nje u pri­me­re­ nom obi­mu (za­vi­sno od zna­ča­ja ka­rak­te­ri­sti­ke i po­u­zda­no­sti i oce­ne is­po­ru­či­o­ca). Ono je de­fi­ni­sa­no pla­nom pri­jem­nog kon­tro­li­sa­nja i is­pi­ti­va­nja.

Pro­iz­vod­nja i pru­ža­nje uslu­ga U stan­dar­du je pro­ces pro­iz­vod­nje/pru­ža­nja uslu­ga (sli­ka 15) de­fi­ni­san kroz sle­de­će zah­te­ve: 7.5.1 Upra­vlja­nje pro­iz­vod­njom i pru­ža­njem uslu­ga, 7.5.2 Va­li­da­ci­ja pro­ce­sa pro­iz­vod­nje i pru­ža­nja uslu­ga, 7.5.3 Iden­ti­fi­ka­ci­ja i sle­dlji­vost, 7.5.4 Svo­ji­na kup­ca i 7.5.5 Za­šti­ta pro­iz­vo­da. Osno­vu upra­vlja­nja pro­ce­som pro­iz­vod­nje či­ni pla­ni­ra­nje. Na osno­vu go­di­šnjeg pla­ na pro­da­je, iz­ra­đu­ju se me­seč­ni, ne­delj­ni i dnev­ni pla­no­vi. Ov­de je bit­no uklju­či­ti te­ku­će zah­te­ve ku­pa­ca u ko­ri­go­va­nje du­go­roč­nih pla­no­va - ve­za sa pro­da­jom ima zna­ča­jan uti­caj na efi­ka­snost i efek­tiv­nost pro­ce­sa pro­iz­vod­nje (mo­guć­nost is­pu­nje­nja zah­te­va ku­pa­ca). Iz pla­no­va se de­fi­ni­šu rad­ni na­lo­zi za sve fa­ze pro­iz­vod­nje, ras­pi­su­ju se tre­bo­ va­nja za si­ro­vi­ne i re­pro­ma­te­ri­ja­le. Sva­kom rad­nom me­stu se obez­be­đu­je neo­p­hod­na do­ku­men­ta­ci­ja (uput­stva/in­struk­ci­je za iz­vo­đe­nje ope­ra­ci­ja, cr­te­ži, spe­ci­fi­ka­ci­je, obra­sci za be­le­že­nje za­pi­sa i sl.), opre­ma za rad i me­re­nje (kao i kri­te­ri­ju­mi pri­hva­tlji­vo­sti, eta­lo­ni, uzor­ci). Za­tvo­re­ni (re­a­li­zo­va­ni) rad­ni na­lo­zi su osno­va za ana­li­zu i po­bolj­ša­nje pro­ce­sa (ne­u­sa­gla­še­no­sti, ras­tur, tro­ško­vi, pro­duk­tiv­nost, za­sto­ji...). Pre pri­me­ne se mo­ra iz­vr­ši­ti va­li­da­ci­ja (si­mu­la­ci­ja, al­ter­na­tiv­ni pro­ra­ču­ni, stu­di­ja spo­ sob­no­sti pro­ce­sa, de­struk­tiv­na is­pi­ti­va­nja, kva­li­fi­ko­va­nje oso­blja za iz­vo­đe­nje ak­tiv­no­sti, odo­bra­va­nje opre­me...) pro­ce­sa ili ak­tiv­no­sti, či­ji re­zul­ta­ti ne mo­gu bi­ti ve­ri­fi­ko­va­ni na­knad­ni me­re­njem i pra­će­njem (skri­ve­ne ma­ne). Informacije o karakt.proizvoda Radne instrukcije Radni nalog

Planovi kontrolisanja Uputstva kontrole

Kontrola neusaglaš. proizvoda

Dokumenti za identifikaciju, rukovanje, pakovanje, skladiš tenje i zaš titu

Plan Proizvodnja Proizvod Monitoring Usaglaš en Odobrenje, Odobren proizvod proizvodnje i pružanje i merenje proizvod otprema i Identifikausluga cija proiz. (verifikacija) Identifikac. postprodaja statusa Kompetentno proizvodno osoblje Adekvatna oprema Nabavljeni proizvod Svojina kupca

Uređaji za monitoring i merenje Kompetentni kontrolori

Skladiš ta Transport Kompetentno osoblje logistike

Sli­ka 15 - Pro­ces pro­iz­vod­nje

49

Sistemi upravljanja kvalitetom za mala i srednja preduzeća

Kroz ce­lo­ku­pan pro­ces je neo­p­hod­no obez­be­di­ti iden­ti­fi­ka­ci­ju na ade­kva­tan na­čin i to ta­mo gde ima smi­sla. Ov­de se mi­sli ne sa­mo na ozna­ku pro­iz­vo­da, već i ozna­ku sta­tu­sa pro­iz­vo­da (na ko­joj je ope­ra­ci­ji, da li je kon­tro­li­san...). Sle­dlji­vost pred­sta­vlja obez­be­đe­nje mo­guć­no­sti ula­ska u trag sve­mu što je ušlo u go­tov pro­iz­vod (od ko­ga je na­ba­vlje­no, ko­ja je šar­ža/is­po­ru­ka, ko je ra­dio u ko­joj fa­zi, ko­li­ki su bi­li teh­no­lo­ški pa­ra­me­tri pro­ce­sa to­kom ob­ra­de...). Ovo je ta­ko­zva­na sle­dlji­ vost una­zad. Vr­lo če­sto, po­seb­no u pre­hram­be­noj in­du­stri­ji je va­žna sle­dlji­vost una­pred – kom kup­cu je oti­šao ko­ji pro­iz­vod. Ovo je ve­o­ma va­žno ra­di efi­ka­snog even­tu­al­nog opo­zi­va. U slu­ča­je­vi­ma ka­da ku­pac is­po­ru­či kom­po­nen­tu, si­ro­vi­nu, am­ba­la­žu sa zah­te­vom da bu­du ugra­đe­ni/upo­tre­blje­ni za pro­iz­vod ko­ji će on ku­pi­ti, po­treb­no je ade­kvat­no ču­va­ti te pro­iz­vo­de i oba­ve­sti­ti kup­ca uko­li­ko do­đe do nji­ho­vog ošte­će­nja, de­gra­da­ci­je ka­rak­ te­ri­sti­ka ili gu­bit­ka i tra­ži­ti in­struk­ci­je za da­lji po­stu­pak. Sa dru­ge stra­ne, or­ga­ni­za­ci­ja je od­go­vor­na da de­lo­vi is­po­ru­če­ni od kup­ca u pot­pu­no­sti od­go­va­ra­ju zah­te­vi­ma kva­li­te­ta – ni­je oslo­bo­đe­na od­go­vor­no­sti za kraj­nji pro­iz­vod. Ov­de je uklju­če­na i in­te­lek­tu­al­na svo­ji­na kup­ca (npr. pro­je­kat in­sta­la­ci­je). Uput­stvi­ma za pa­ko­va­nje, ru­ko­va­nje, ču­va­nje (uslo­vi skla­di­šte­nja: tem­pe­ra­tu­ra, vla­ga, sve­tlost...), tran­sport šti­ti se pro­iz­vod sve do is­po­ru­ke kup­cu.

Upra­vlja­nje ure­đa­ji­ma za me­re­nje i pra­će­nje Za is­pu­nje­nje ovog zah­te­va neo­p­hod­no je na­pra­vi­ti spi­sak svih ure­đa­ja za me­re­nje i is­pi­ti­va­nje, utvr­di­ti za šta se ko­ri­ste (eta­lo­ni, me­ri­la u pro­ce­su, i­ndi­ka­to­ri...), de­fi­ni­sa­ti po­stu­pak i uče­sta­lost eta­lo­ni­ra­nja (ka­li­bra­ci­je), na­pra­vi­ti plan ka­li­bra­ci­je i re­a­li­zo­va­ti plan. Eta­lo­ni­ra­nje de­la me­ri­la ra­di eks­ter­na ovla­šće­na in­sti­tu­ci­ja, ali se deo ra­di i in­ter­no, s tim da se kao eta­lo­ni ko­ri­ste eks­ter­no ka­li­bri­sa­ni ure­đa­ji. O eta­lo­ni­ra­nju (i eks­ter­nom i in­ter­nom) se vo­de od­go­va­ra­ju­ći za­pi­si. Va­žan po­da­tak u za­pi­su tre­ba da bu­de re­fe­ren­ca sa ko­jom je me­ri­lo po­re­đe­no, ka­ko bi se obez­be­di­la sle­dlji­vost do na­ci­o­nal­nog eta­lo­na. Po­red re­dov­ne ka­li­bra­ci­je, na­kon po­prav��ke se oba­ve­zno spro­vo­di ka­li­bra­ci­ja. Po­da­ci o kva­ru se evi­den­ti­ra­ju u kar­ton me­ri­la. Ne­is­prav­na me­ri­la mo­ra­ju bi­ti ja­sno ozna­če­na i po mo­guć­no­sti iz­dvo­je­na iz pro­ce­sa, ka­ko se ne bi slu­čaj­no upo­tre­ni­la. Ve­o­ma je va­žno da se po utvr­đi­va­nju ne­is­prav­no­sti me­ri­la na­pra­vi ana­li­za i oce­na uti­ca­ja ne­is­prav­nog me­ri­la na pret­hod­nu pro­iz­vod­nju/pru­ža­nje uslu­ga, ka­ko bi se pred­u­ze­le od­go­va­ra­ju­će ak­tiv­no­sti (u kraj­njem slu­ča­ju čak i opo­ziv). Oso­blje ko­je ru­ku­je mer­nim ure­đa­ji­ma tre­ba da bu­de ob­uč­ e­no. Do­bra prak­sa u ovoj obla­sti na­la­že pri­me­nu ana­li­ze si­ste­ma me­re­nja (utvr­đi­va­nje po­no­vlji­vo­sti i re­pro­ duk­tiv­no­sti), ka­ko bi se utvr­di­la si­gur­nost me­re­nja od­no­sno gre­ška une­ta po­stup­kom me­re­nja.

50

4 Struk­tu­ra se­ri­je stan­dar­da ISO 9000:2000

Me­re­nje, ana­li­za i po­bolj­ša­nje Op­šti zah­te­vi Si­ste­mat­ski pri­stup upra­vlja­nju kva­li­te­tom pod­ra­zu­me­va da se re­zul­ta­ti uvek po­re­de sa pla­nom i oče­ki­va­nji­ma (fa­za CHECK – pro­ve­ri u De­min­go­vom kru­gu na sli­ci 16). Stan­dard is­ti­če po­tre­bu za me­re­njem, ana­li­zom i po­bolj­ša­njem či­ji je ko­nač­ni cilj do­ka­ zi­va­nje usa­gla­še­no­sti pro­iz­vo­da i usa­gla­še­nost i stal­no po­bolj­ša­nje efek­tiv­no­sti si­ste­ma upra­vlja­nja kva­li­te­tom. A – act (koriguj)

C – check (prekontroliši)

A P C D

P – plan (planiraj) ƫ

ƫ D – do (uradi)

Sli­ka 16 – PDCA krug To se ostva­ru­je pri­me­nom raz­li­či­tih me­to­da. Ne­ke od njih su: • Pa­re­to ana­li­za • Iši­ka­va di­ja­gram • Hi­sto­gram, • Di­ja­gram ra­si­pa­nja, • Ben­chmar­king, • FMEA • QFD.

Me­re­nje i pra­će­nje U skla­du sa pret­hod­nom od­red­bom, stan­dard zah­te­va me­re­nje i pra­će­nje: • za­do­volj­stva kup­ca (8.2.1) • efek­tiv­no­sti si­ste­ma upra­vlja­nja kva­li­te­tom (8.2.2) pu­tem in­ter­nih pro­ve­ra, • efek­tiv­no­sti i efi­ka­sno­sti pro­ce­sa (8.2.3) i • pro­iz­vo­da (8.2.4) Po­vrat­ne in­for­ma­ci­je od kup­ca/po­tro­ša­ča o nje­go­vom za­do­volj­stvu is­po­ru­če­nim pro­iz­vo­dom/pru­že­nom uslu­gom da­ju glav­ne smer­ni­ce za da­lje aktiv­no­sti ve­za­ne za po­bolj­ša­nje pro­iz­vo­da, pro­ce­sa i si­ste­ma. Je­dan od na­či­na je di­rekt­no an­ke­ti­ra­nje ku­pa­ ca/po­tro­ša­ča. Pri to­me tre­ba de­fi­ni­sa­ti clij an­ke­ti­ra­nja, cilj­nu gru­pu is­pit­ni­ka, upit­ni­ke,

51

Sistemi upravljanja kvalitetom za mala i srednja preduzeća

na­čin vred­no­va­nja od­go­vo­ra i me­to­do­lo­gi­ju ob­ra­de po­da­ta­ka. Dru­gi iz­vor po­da­ta­ka o za­do­volj­stvu ku­pa­ca su re­kla­ma­ci­je. Pri to­me tre­ba ima­ti u vi­du da kao re­kla­ma­ci­je tre­ba tre­ti­ra­ti ne sa­mo žal­be na kva­li­tet pro­iz­vo­da, već i na is­po­ru­ku (rok, ko­li­či­ne, na­čin is­po­ ru­ke...), lju­ba­znost pri ko­mu­ni­ci­ra­nju, gre­ške u fak­tu­ri­sa­nju. Kao po­ka­za­telj (ne) za­do­ volj­stva ku­pa­ca mo­že se pra­ti­ti broj no­vih ku­pa­ca, ili broj iz­gu­blje­nih sta­rih ku­pa­ca... In­ter­na pro­ve­ra je in­stru­ment u ru­ka­ma ru­ko­vod­stva ko­ji omo­gu­ća­va da se utvr­di da li si­stem upra­vlja­nja kva­li­te­tom funk­ci­o­ni­še u skla­du sa pro­pi­sa­nim od­red­ba­ma i da li je efek­ti­van – da li se ostva­ru­ju po­sta­vlje­ni ci­lje­vi. U skla­du sa osnov­nim prin­ci­pi­ma upra­vlja­nja kva­li­te­tom, iz­ra­že­nim kroz De­min­gov krug (pla­ni­raj – ura­di – pro­ve­ri – de­luj), in­ter­na pro­ve­ra je pri­hva­će­na kao in­stru­ment pro­ve­re efek­tiv­no­sti i efi­ka­sno­sti si­ste­ma upra­vlja­nja kva­li­te­tom (i dru­gim si­ste­mi­ma upra­vlja­nja: za­šti­tom ži­vot­ne sre­di­ne, hi­gi­je­nom, HACCP...). Svi pro­ce­si u okvi­ru si­ste­ma upra­vlja­nja kva­li­te­tom (raz­voj, na­bav­ka, obu­ka za­po­sle­ nih, pro­iz­vod­nja...) tre­ba da bu­du ta­ko po­sta­vlje­ni i da se od­vi­ja­ju na na­čin ko­ji obez­be­ đu­je re­a­li­za­ci­ju ci­lje­va or­ga­ni­za­ci­je. Za­po­sle­ni u tim pro­ce­si­ma tre­ba da zna­ju šta, ka­ko i ka­da tre­ba da se ura­di da bi se ostva­ri­li ci­lje­vi. To od­go­va­ra fa­zi „pla­ni­raj“. Za­po­sle­ni ra­de u skla­du sa po­stav­ka­ma si­ste­ma (i ci­lje­va) – fa­za „ura­di“. U fa­zi „pro­ve­ri“, in­ter­nom pro­ve­rom se pro­ve­ra­va­ju sve ak­tiv­no­sti, ko­je se pred­uz­ i­ ma­ju sa ci­ljem obez­be­đe­nja kva­li­te­ta pro­iz­vo­da ili uslu­ge. Kao i kod sva­ke dru­ge vr­ste pro­ve­re, i kod in­ter­ne pro­ve­re po­sto­ji osno­va za po­re­đe­nje. To je u ovom slu­ča­ju: • me­đu­na­rod­ni stan­dard (ISO 9001), ko­jim su de­fi­ni­sa­ni op­šte-pri­hva­će­ni zah­te­vi za na­čin oba­vlja­nja po­je­di­nih ak­tiv­no­sti u si­ste­mu upra­vlja­nja kva­li­te­tom, • do­ku­men­ta­ci­ja ko­jom je pro­pi­sa­no ka­ko se kon­kret­no ra­di u da­toj or­ga­ni­za­ci­ji i • ci­lje­vi, ko­je je po­sta­vi­la or­ga­ni­za­ci­ja. Osnov­na svr­ha in­ter­ne pro­ve­re je da se utvr­de: • od­stu­pa­nja od pla­ni­ra­nih ak­tiv­no­sti, ko­ja ugro­ža­va­ju ostva­re­nje ci­lje­va, • ne­do­sta­ci si­ste­ma, ko­ji mo­gu da do­ve­du do pro­ble­ma, ko­ji će ugro­zi­ti ostva­re­nje ci­lje­va i • mo­guć­no­sti za po­bolj­ša­nje si­ste­ma. Utvr­đe­ni ne­do­sta­ci se, u fa­zi „de­luj“, pre­tva­ra­ju u ak­tiv­no­sti ko­ji­ma se ne­pre­kid­no po­bolj­ša­va efek­tiv­nost i efi­ka­snost si­ste­ma upra­vlja­nja kva­li­te­tom. Po­seb­no va­žan aspekt pro­ve­re za do­bi­ja­nje OBJEK­TIV­NIH na­la­za je obez­be­đe­nje ne­za­vi­snih kva­li­fi­ko­va­nih pro­ve­ra­va­ča – AUDI­TO­RA. Stan­dar­dom ISO 19011, Me­đu­na­rod­na or­ga­ni­za­ci­ja za stan­dar­di­za­ci­ju je de­fi­ni­sa­la po­stu­pak iz­vo­đe­nja pro­ve­re i kri­te­ri­ju­me za kva­li­fi­ka­ci­ju pro­ve­ra­va­ča. Me­re­nje i pra­će­nje pro­ce­sa je osno­va za upra­vlja­nje nji­ma. Po­treb­no je za sva­ki pro­ ces de­fini­sa­ti pa­ra­me­tre – po­ka­za­te­lje, ko­ji ade­kvat­no opi­su­ju pro­ces. Pri­me­ri in­di­ka­tor per­for­man­si pro­ce­sa da­ti su na sli­ci 17.

52

4 Struk­tu­ra se­ri­je stan­dar­da ISO 9000:2000 Sadržaj/Proces

Primeri mernih veličina

Razvoj

Broj grešaka u proizvodu/usluzi Broj grešaka u planu/dokumentaciji Broj izmena u dnevniku obaveza

Proizvodnja

Izrada prototipa bez naknadne dorade Naknadna dorada u % i otpad (škart) u % Stepen iskorišćenosti mašina u %, vreme popravki mašina

Prodaja

Broj upita: Ponuda Broj dodatnih pitanja za sastavljanje ponude, vreme potrebno da se sastavi ponuda Broj ponuda: broj zaključenih ugovora

Servis

Vreme potrebno od javljanja greške do dijagnoze Javljanje o smetnjama i greškama sa mesta upotrebe Broj eskalacija zbog nedostatka rezervnih delova Troškovi zbog nedostatka predusretljivosti

Sli­ka 17 - Prim­e­ri in­di­ka­to­ra per­for­man­si pro­ce­sa. Ka­da su od­re­đe­ni pa­ra­me­tri pro­ce­sa, po­treb­no je de­fi­ni­sa­ti nji­ho­ve gra­ni­ce. One se de­fin ­ i­šu na osno­vu pret­hod­nih me­re­nja (iz ko­jih po­zna­je­mo ka­kav nam je pro­ces) i po­sta­vlje­nih ci­lje­va. Upra­vlja­nje pro­ce­som pod­ra­zu­me­va da se pro­ces odr­ža­va pod kon­tro­lom u pro­pi­sa­nim gra­ni­ca­ma. Za pro­iz­vod su de­fi­ni­sa­ne spe­ci­fi­ka­ci­je. Iz njih se de­fi­ni­šu pla­no­vi kon­tro­li­sa­nja i is­pi­ti­va­nja ko­ji­ma je pre­ci­zi­ra­no za sva­ku ka­rak­te­ri­sti­ku ko­je su gra­ni­ce, ko­li­ki su uzor­ ci i ko­li­ka fre­kven­ci­ja me­re­nja, ko­je su me­to­de me­re­nja i ko­ja je opre­ma po­treb­na. Za iz­vr­še­na me­re­nja se evi­den­ti­ra­ju re­zul­ta­ti.

Upra­vlja­nje ne­u­sa­gla­še­nim pro­iz­vo­dom Pod poj­mom ne­u­sa­gla­še­no­sti, pod­ra­zu­me­va se sva­ko od­stu­pa­nje ka­rak­te­ri­sti­ka od spe­ci­fi­ka­ci­je. U slu­ča­ju po­ja­ve ta­kvog pro­iz­vo­da, neo­p­hod­no ga je ade­kvat­no ozna­či­ti i po mo­guć­no­sti iz­dvo­ji­ti od do­brih pro­iz­vo­da. Ozna­ka mo­ra da bu­de ve­o­ma ja­sna (če­sto se ko­ri­sti cr­ve­na iden­ti­fi­ka­ci­o­na kar­ti­ca za ne­u­sa­gla­še­ne pro­iz­vo­de). Isto­vre­me­no je po­treb­no re­a­go­va­ti, da se za­u­sta­vi da­lja pro­iz­vod­nja ne­u­sa­gla­še­nih pro­iz­vo­da. Po po­tre­bi za­u­sta­vlja se i pro­ces, ali to ovla­šće­nje mo­ra pre­ci­zno bi­ti do­de­ lje­no od­re­đe­noj oso­bi u pro­iz­vod­nji i rad­ni­ci mo­ra­ju bi­ti upo­zna­ti sa tim – ko­me da pri­ja­ve po­ja­vu ne­u­sa­gla­še­nog pro­iz­vo­da. Sle­de­ći ko­rak je do­no­še­nje od­lu­ke šta da se ura­di sa ne­u­sa­gla­še­nim pro­iz­vo­dom. Mo­gu­će je: • odo­bri­ti nje­go­vu da­lju upo­tre­bu (ka­da od­stu­pa­nje ni­je zna­čaj­no ili ka­da ku­pac pri­hva­ti to), • do­ra­di­ti ga (po­no­vo ga ob­ra­di­ti, ka­ko bi po­stao usa­gla­šen; na­kon do­ra­de oba­ve­ zno mo­ra da se iz­vr­ši re­dov­no kon­tro­li­sa­nje i is­pi­ti­va­nje),

53

Sistemi upravljanja kvalitetom za mala i srednja preduzeća

• pre­na­me­ni­ti (odo­bri­ti za ko­ri­šće­nje u dru­ge svr­he) ili • uni­šti­ti. Ka­ko je tro­šak sva­ka­ko na­pra­vljen, u ovim slu­ča­je­vi­ma je neo­p­hod­no na­pra­vi­ti ana­ li­zu za utvr­đi­va­nje uzro­ka ne­u­sa­gla­še­no­sti i de­fin ­ i­sa­ti me­re za nje­go­vo ot­kla­nja­nje, ka­ko bi se spre­či­lo nje­go­vo po­na­vlja­nje.

Ana­li­za po­da­ta­ka U skla­du sa prin­ci­pom upra­vlja­nja kva­li­te­tom - do­no­še­nje od­lu­ka na osno­vu či­nje­ ni­ca, po­dat­ke tre­ba sa­ku­pi­ti iz me­re­nja (de­fi­ni­sa­nih u pret­hod­nim zah­te­vi­ma), za­tim ih ob­ra­di­ti, na­pra­vi­ti ana­li­zu da bi se sa­zna­le či­nje­ni­ce. Pre­ma li­te­ra­tu­ri, iden­ti­fi­ko­va­no je pre­ko 200 me­to­da i teh­ni­ka za ob­ra­du i ana­li­zu po­da­ta­ka u obla­sti upra­vlja­nja kva­ li­te­tom. Tre­ba utvr­di­ti ko­je se me­to­de ko­ri­ste u ko­je svr­he, ob­u­či­ti oso­blje i do­sled­no pri­me­nji­va­ti me­to­de. Pred­met ana­li­za su obič­no: • kup­ci – nji­ho­vo za­do­volj­stvo, • uskla­đe­nost sa zah­te­vi­ma, • tren­do­vi per­for­man­si pro­ce­sa i • is­po­ru­či­o­ci – nji­ho­va spo­sob­nost da za­do­vo­lje zah­te­ve or­ga­ni­za­ci­je.

Po­bolj­ša­nje Pod ovom od­red­bom stan­dar­da ob­je­di­nje­na su tri zah­te­va (sli­ka 18): • Ne­pre­kid­no po­bolj­ša­nje (8.5.1), • Ko­rek­tiv­ne me­re (8.5.2) i • Pre­ven­tiv­ne me­re (8.5.3). P roces poboljš anja

0.1%

Mera poboljš anja 0.2% K orektivna mera

0,3%

P roces korekcije

P reventivna mera

P otencija lni problem

P roblem

P ros ečan procenat neus aglaš enih

0,3%

P roces prevencije

Sli­ka 18 - Od­nos ko­rek­tiv­nih i pre­ven­tiv­nih me­ra i po­bolj­ša­nja

54

4 Struk­tu­ra se­ri­je stan­dar­da ISO 9000:2000

U slu­ča­ju po­ja­ve pro­ble­ma, neo­p­ho­d­no je ot­kri­ti uzrok i de­fi­ni­sa­ti me­ru za nje­go­vo ot­kla­nja­nje ka­ko se pro­blem ne bi po­no­vio. Ova­kav pri­stup vo­di do ko­rek­tiv­ne me­re. Uko­li­ko de­lu­je­mo sa­mo na pro­blem i re­ši­mo ga lo­kal­no, on­da je to ko­rek­ci­ja. Ako se pro­blem još ni­je po­ja­vio, ali smo pri­me­nom ra­znih me­to­da (ana­li­za ri­zi­ka) usta­n­o­vi­li da po­sto­ji mo­guć­nost da se po­ja­vi, a za­t­im utvr­di­li uzrok po­ten­ci­jal­nog pro­ ble­ma i de­fin ­ i­sa­li me­ru ko­ja će spre­či­ti po­ja­vu pro­ble­ma, to će bi­ti pre­ven­tiv­na me­ra. Ma­da se u prak­si vr­lo če­sto de­fi­ni­šu i ko­rek­tiv­ne i pre­ven­tiv­ne me­re, ne­do­sta­je si­ste­ mat­ski pri­stup. Sve tre­ba da bu­de ade­kvat­no za­be­le­že­no od ana­li­ze uzro­ka, do ve­ri­fi­ka­ci­je efe­ka­ta pred­u­ze­te me­re. Po­bolj­ša­nja se od­vi­ja­ju na raz­li­či­tim ni­vo­i­ma. Je­dan ni­vo je da se u or­ga­ni­za­ci­ji de­fi­ ni­še po­stu­pak da­va­nja pred­lo­ga za po­bolj­ša­nje od stra­ne za­po­sle­nih, na­čin raz­ma­tra­nja i odo­bra­va­nja pred­lo­ga i si­stem na­gra­đi­va­nja. Dru­gi or­ga­ni­zo­va­ni pri­stup je ve­zan za tim­ski rad na po­bolj­ša­nju pro­ce­sa. Za sva­ki pro­ces tre­ba for­mi­ra­ti ti­mo­ve za po­bolj­ša­ nje ko­ji bi bi­li sa­sta­vlje­ni od iz­vr­ši­la­ca u pro­ce­su i pred­stav­ni­ka vve­za­nih pro­ce­sa (pre sve­ga ku­pa­ca i is­po­ru­či­la­ca). Pe­ri­o­dič­no (kvar­tal­no ili po­lu­go­di­šnje) ovaj tim bi ana­li­ zrao tren­do­ve po­ka­za­te­lja per­for­man­si pro­ce­sa i de­fi­ni­sao me­re za po­bolj­ša­nje. Naj­vi­še ru­ko­vod­stvo de­fi­ni­še i pra­ti ve­li­ke pro­jek­te za po­bolj­ša­nje.

55

Sistemi upravljanja kvalitetom za mala i srednja preduzeća

56

5 Struk­tu­ra se­ri­je stan­dar­da ISO 14000

5 Struk­tu­ra se­ri­je stan­dar­da ISO 14000 5.1 Prin­ci­pi na ko­ji­ma se za­sni­va upra­vlja­nje za­šti­tom ži­vot­ne sre­di­ne Za­jed­nič­ki na­ziv za­šti­ta ži­vot­ne sre­di­ne od­no­si se na sve me­re ko­je bi tre­ba­lo pred­ u­zi­ma­ti ra­di za­šti­te ži­vot­nog pro­sto­ra čo­ve­ka, u ši­rem smi­slu či­ta­vu bi­os­fe­ru, od štet­nih uti­ca­ja i uklo­ni­ti ili ubla­ži­ti even­tu­al­no na­sta­le šte­te. Za­šti­ta ži­vot­ne sre­di­ne na­ro­či­to ob­u­hva­ta na­sto­ja­nja za odr­ža­va­njem či­sto­će va­zdu­ha, ze­mlje, vo­de, ukla­nja­njem ot­pa­da, za­šti­tom od bu­ke i zra­če­nja i još pu­no to­ga. Stan­dar­di se­ri­je ISO 14000 ima­ju za cilj da po­dr­že za­šti­tu ži­vot­ne sre­di­ne i da spre­če za­ga­đi­va­nja, a za­sno­va­ni su na sle­de­ćim prin­ci­pi­ma: • Si­stem za­šti­te ži­vot­ne sre­di­ne (EMS) tre­ba da do­ve­de do po­bolj­ša­nja učin­ka za­ šti­te ži­vot­ne sre­di­ne. • Po­bolj­ša­nje tre­ba da bu­de stal­no. • Ka­da pr­vi put us­po­sta­vlja si­stem za­šti­te ži­vot­ne sre­di­ne, or­ga­ni­za­ci­ja tre­ba da poč­ne od ono­ga šta je oči­gled­na ko­rist, a to je usa­gla­še­nost sa za­ko­nom. • Ka­da EMS do­bi­je svoj ob­lik, mo­gu se pri­me­ni­ti po­stup­ci za nje­go­vo da­lje po­ bolj­ša­va­nje. • In­te­gri­sa­nje EMS sa osta­lim si­ste­mi­ma upra­vlja­nja mo­že do­ve­sti do ve­će efi­ka­ sno­sti ce­lo­kup­nog si­ste­ma. Si­stem upra­vlja­nja kva­li­te­tom se za­sni­va na me­ha­ni­zmu stal­nog po­bolj­ša­va­nja, ko­ji je po­znat kao De­min­gov krug ili ci­klus stal­nog po­bolj­ša­va­nja, kao i kod ISO 9000.

5.2 Zah­te­vi stan­dar­da ISO 14001:2004 Stan­dard ISO 14001:2004 je na­pi­san ta­ko da ga mo­gu pri­me­ni­ti or­ga­ni­za­ci­je svih vr­sta i ve­li­či­na i mo­že se pri­la­go­di­ti za raz­li­či­te ge­o­graf­ske, kul­tur­ne i dru­štve­ne uslo­ve. Stan­dar­dom ISO 14001:2000 ne utvr­đu­ju se ap­so­lut­ni zah­te­vi u po­gle­du učin­ka za­ šti­te ži­vot­ne sre­di­ne or­ga­ni­za­ci­je, već sa­mo oba­ve­za da po­li­ti­ka za­šti­te ži­vot­ne sre­di­ne bu­de usa­gla­še­na sa za­kon­skim i dru­gim pro­pi­si­ma, kao i da obez­be­đu­je stal­no po­bolj­ ša­va­nje. Za­šti­ta ži­vot­ne sre­di­ne je pro­ce­sno ori­jen­ti­sa­na. Sva­ki ki­lo­gram ot­pa­da, sva­ki kub­ni me­tar vo­de, sva­ki ki­lo­vat ot­pad­ne to­plo­te je po­treb­no po­sma­tra­ti kao pro­iz­vod, ko­ji se

57

Sistemi upravljanja kvalitetom za mala i srednja preduzeća

raz­li­ku­je od že­lje­nih pro­iz­vo­da sa­mo po to­me što ni­je na­me­ran. Ovaj pro­iz­vod uzro­ku­ je da se ura­de po­stup­ci na­bav­ke, pro­iz­vod­nje, skla­di­šte­nja i zbri­nja­va­nja, kao i traj­nog od­la­ga­nja na kra­ju ži­vot­nog ci­klu­sa. Si­stem upra­vlja­nja ži­vot­nom sre­di­nom tre­ba da bu­de deo ukup­nog si­ste­ma me­nadž­ men­ta pred­u­ze­ća, jer je „ži­vot­na sre­di­na“ deo: • po­li­ti­ke pred­u­ze­ća • in­ter­ne i eks­ter­ne ko­mu­ni­ka­ci­je • or­ga­ni­za­ci­je • do­ku­men­ta­ci­je • ko­mu­ni­ka­ci­je • pro­ce­sa. Cilj sva­ke or­ga­ni­za­ci­je je da pod­ruč­je ži­vot­ne sre­di­ne in­te­gri­še u po­sto­je­ći si­stem upra­vlja­nja sva­ke or­ga­ni­za­ci­je. To tre­ba da bu­de deo sva­ko­dnev­nih za­da­ta­ka i od­lu­ka. Zah­te­vi si­ste­ma me­nadž­men­ta ži­vot­nom sre­di­nom pre­ma stan­dar­du ISO 14001 svr­ sta­ni su u sle­de­će tač­ke: Po­gla­vlje Glav­ni zah­te­vi 4.1. Op­šti zah­te­vi i zah­te­vi ko­ji se od­no­ Iden­ti­fi­ka­ci­ja obla­sti pri­me­ne EMS; se na do­ku­men­ta­ci­ju 4.2. Po­li­ti­ka De­fi­ni­sa­nje po­li­ti­ke EMS Iden­ti­fi­ka­ci­ja aspe­ka­ta i nji­ho­vo vred­no­va­nje Iden­ti­fi­ka­ci­ja i pri­me­na od­re­da­ba za­kon­skih pro­pi­sa 4.3. Pla­ni­ra­nje Definisanje opštih, posebnih ciljeva i programa za njihovo sprovođenje Or­ga­ni­za­ci­o­na struk­tu­ra i od­go­vor­nost Ljud­ski re­sur­si Ko­mu­ni­ci­ra­nje Do­ku­men­ta­ci­ja EMS 4.4. Uvo­đe­nje i spro­vo­đe­nje Upra­vlja­nje ope­ra­ci­ja­ma (pro­jek­to­va­nje i raz­voj, na­bav­ka, pro­iz­vod­nja, skla­di­šte­nje, tran­sport i is­po­ru­ka itd.) Reagovanje u slučaju opasnosti Mo­ni­to­ring i me­re­nje Vred­no­va­nje uskla­đe­no­sti 4.5. Pro­ve­ra­va­nje Ne­u­sa­gla­še­nost, ko­rek­tiv­ne i pre­ven­tiv­ne me­re In­ter­ni audit Zapisi Spro­vo­đe­nje pre­i­spi­ti­va­nja od stra­ne ru­ko­vod­stva u una­pred 4.6. Pre­i­spi­ti­va­nje od stra­ne ru­ko­vod­stva utvr­đe­nim vre­men­skim pe­ri­o­di­ma

Ovi zah­te­vi stan­dar­da ISO 14001:2004 pra­te tok PDCA ci­klu­sa, od­no­sno pred­sta­ vlja­ju pro­ces stal­nog po­bolj­ša­va­nja, pri­ka­za­no gra­fič­ki na sli­ci 19:

58

5 Struk­tu­ra se­ri­je stan­dar­da ISO 14000

Sli­ka 19 – PDCA – ISO 14001 Tu­ma­če­nje ovog pro­ce­sa na pri­me­ru zah­te­va stan­dar­da ISO 14001:2004 po­či­nje ta­ko što or­ga­ni­za­ci­ja u po­li­ti­ci ži­vot­ne sre­di­ne de­fi­ni­še stra­te­ško usme­re­nje pred­u­ze­ća pre­ ma ži­vot­noj sre­di­ni i oce­ni po­sto­je­će sta­nje ži­vot­ne sre­di­ne. To je po­če­tak to­ka stal­nog po­bolj­ša­va­nja, ko­ji pra­ti PDCA ci­klus: PLA­NI­RAJ: Ana­li­za po­sto­je­ćeg sta­nja ži­vot­ne sre­di­ne Þ cilj­na po­stav­ka, iden­ti­fi­ka­ci­ ja aspe­ka­ta, de­fi­ni­sa­nje ci­lje­va i pro­gra­ma ži­vot­ne sre­di­ne (pla­ni­ra­nje) URA­DI: Spro­vo­đe­nje (or­ga­ni­za­ci­ja, ško­lo­va­nje, ko­mu­ni­ka­ci­ja, do­ku­men­ta­ci­ja, upra­vlja­nje ope­ra­ci­ja­ma) PRO­VE­RI: Vred­no­va­nje usa­gla­še­no­sti, Audit si­ste­ma upra­vlja­nja ži­vot­nom sre­di­ nom (in­ter­ni audit) KO­RI­GUJ: Pre­i­spi­ti­va­nje od stra­ne naj­vi­šeg ru­ko­vod­stva

59

Sistemi upravljanja kvalitetom za mala i srednja preduzeća

60

6 Si­ste­mi upra­vlja­nja bez­bed­no­šću hra­ne

6 Si­ste­mi upra­vlja­nja bez­bed­no­šću hra­ne Lju­di s pra­vom oče­ku­ju da hra­na ko­ju je­du bu­de bez­bed­na i po­god­na za kon­zu­mi­ra­ nje. Bo­le­sti i po­vre­de ko­je se mo­gu pre­no­si­ti hra­nom su ne­u­god­ne, a mo­gu bi­ti i fa­tal­ne. Po­sto­je i dru­ge po­sle­di­ce. Epi­de­mi­je i bo­le­sti ko­je se pre­no­se hra­nom mo­gu ima­ti ja­ko ne­ga­ti­van uti­caj na tr­go­vi­nu i tu­ri­zam što mo­že da do­ve­de do gu­bit­ka pri­ho­da, ne­za­ po­sle­no­sti i sud­skih spo­ro­va. Ne­is­prav­na hra­na je štet­na, sku­pa i mo­že do­ve­sti do gu­bit­ka po­ve­re­nja po­tro­ša­ča. Tra­di­ci­o­nal­ni si­ste­mi kon­tro­le hra­ne, is­pi­ti­va­njem fi­nal­nog pro­iz­vo­da sve ma­nje se sma­tra­ju ade­kvat­nim, te ta­ko ovaj si­stem kon­tro­le, tzv. „in­spek­ci­ja-de­tek­ci­ja“, bi­va za­ me­njen in­te­gri­sa­nim ob­li­kom kon­tro­le, po­pu­lar­no na­zvan „od nji­ve do tr­pe­ze“ ili „od šta­le do ta­nji­ra“. Te­ži­šte od­go­vor­no­sti se pre­no­si na sa­mog pro­iz­vo­đa­ča a HACCP si­stem pred­sta­vlja mo­ćan „alat“ sa­mo­kon­tro­le. Akro­nim HACCP pred­sta­vlja skra­će­ni­cu en­gle­skih ter­mi­na „Ha­zard Analysis and Cri­ti­cal Con­trol Po­int“ ko­ja se pre­vo­di kao ANA­LI­ZA OPA­SNO­STI I KRI­TIČ­NE KON­TROL­NE TAČ­KE. Pre­ma de­fi­ni­ci­ji Co­dex Ali­men­ta­ri­us ko­mi­si­je (CAC) FAO i WHO or­ga­ni­za­ci­je pod HACCP kon­cep­tom pod­ra­zu­me­va­mo „Si­stem ko­ji iden­ti­fi­ku­je, oce­nju­je i kon­tro­li­še opa­sno­sti, ko­je su zna­čaj­ne za is­prav­nost hra­ne“ (CAC - ba­zič­ni tekst o hi­gi­je­ni hra­ne). Ra­di se o si­ste­mu po­mo­ću ko­ga se obez­be­đu­je bez­bed­nost pre­ hram­be­nih pro­iz­vo­da i ko­ji je za­sno­van na pre­ven­tiv­nom de­lo­va­nju. Pri­me­na si­ste­ma HACCP u obla­sti pro­iz­vod­nje pre­hram­be­nih pro­iz­vo­da je po­če­la u kom­pa­ni­ji „Pills­bury“, u sa­rad­nji sa Na­ci­o­nal­nom slu­žbom za aero­na­u­ti­ku i ko­smič­ka is­tra­ži­va­nja (NA­SA), la­bo­ra­to­ri­ja­ma „Na­tick“ Voj­ske SAD-a i pro­jekt­nom gru­pom iz Va­zdu­ho­plov­no-ko­smič­ke la­bo­ra­to­ri­je SAD-a. Pri­me­na ovog si­ste­ma po­čet­kom ‘60-tih je do­ve­la do pro­iz­vod­nje hra­ne za po­tre­be ko­smič­kog pro­gra­ma SAD-a za ko­ju je po­sto­ ja­la 100%-na si­gur­nost da ni­je za­ga­đe­na bak­te­rij­skim i vi­ru­snim pa­to­ge­ni­ma i tok­si­ni­ma, kao i da ne po­sto­ji bi­lo ka­kva he­mij­ska ili fi­zič­ka opa­snost ko­ja bi mo­gla da do­ve­de do bo­le­sti ili po­vre­de astro­na­u­ta. HACCP si­stem, kao no­vi kon­cept u pro­iz­vod­nji hra­ne pr­vi put je pred­sta­vljen jav­ no­sti u to­ku 1971. go­di­ne na dr­žav­noj kon­fe­ren­ci­ji za za­šti­tu hra­ne u SAD ka­da je kom­ pa­ni­ja Pills­bury, do­bi­la odo­bre­nje od FDA4) da or­ga­ni­zu­je pre­da­va­nja za oso­blje FDA o si­ste­mu HACCP. Pro­dor si­ste­ma HACCP ši­rom sve­ta usle­dio je tek po nje­go­vom ob­ja­vlji­va­nju od stra­ne Co­dex Ali­men­ta­ri­us Com­mis­sion FAO/WHO kao aneks uz ALI­NORM 93/13. Prav­ne nor­me EU i do­ku­men­ti WTO (svet­ske tr­go­vin­ske or­ga­ni­za­ci­je), u ve­zi sa pri­ me­nom HACCP si­ste­ma, ba­zi­ra­ne su na HACCP prin­ci­pi­ma, usta­no­vlje­nim Osnov­nim

4 FDA - Food and Drug Administration (Administracija za hranu i lekove SAD).

61

Sistemi upravljanja kvalitetom za mala i srednja preduzeća

tek­stom o hi­gi­je­ni hra­ne Co­dex Ali­men­ta­ri­us Com­mis­sion FAO/WHO od­no­sno (ALI­NORM 93/13). Ka­da go­vo­ri­mo o prav­nim osno­va­ma za pri­me­nu HACCP si­ste­ma da­nas, mo­že­mo iste po­de­li­ti u tri ni­voa: 1. Me­đu­na­rod­ne nor­me i stan­dar­di 2. Di­rek­ti­ve i dru­gi pro­pi­si Evrop­ske Uni­je 3. Na­ci­o­nal­ne re­gu­la­ti­ve i stan­dar­di. Na me­đu­na­rod­nom ni­vou smer­ni­ce i do­ku­men­ta od zna­ča­ja za zdrav­stve­nu si­gur­ nost hra­ne, sa­dr­ža­na su u Stan­dar­du Co­dex Ali­men­ta­ri­us Com­mis­sion FAO/WHO (Pre­po­ru­če­ni me­đu­na­rod­ni ko­deks prak­tič­ne pri­me­ne op­štih prin­ci­pa ve­za­nih za hi­ gi­je­nu hra­ne): • Op­šti prin­ci­pi hi­gi­je­ne hra­ne CAC/RCP 1–1969, Rev. 4.(2003). • HACCP si­stem i smer­ni­ce za nje­go­vu pri­me­nu (anex to CAC/RCP 1–1969, Rev. 4 (2003). • SPS spo­ra­zum WTO – Svet­ske tr­go­vin­ske or­ga­ni­za­ci­je (Spo­ra­zum o sa­ni­tar­nim i fi­to­sa­ni­tar­nim me­ra­ma u me­đu­na­rod­noj tr­go­vi­ni) ISO or­ga­ni­za­ci­ja je 2005. go­di­ne iz­da­la stan­dard ISO 22000:2005. Ovaj stan­dard se od­no­si na si­ste­me upra­vlja­nja bez­bed­no­šću hra­ne i pre­ma kom se ta­ko­đe vr­ši ser­ti­fi­ ka­ci­ja. Stan­dard ISO 22000:2005 spe­ci­fi­ci­ra zah­te­ve za si­stem upra­vlja­nja bez­bed­no­šću hra­ne, da omo­gu­ći or­ga­ni­za­ci­ji da: • raz­vi­je, uve­de, pri­me­ni, odr­ža­va i una­pre­đu­je si­stem upra­vlja­nja bez­bed­no­šću hra­ ne či­ja je na­me­na da obez­be­di bez­bed­ne pre­hram­be­ne pro­iz­vo­de za po­tro­ša­če. • po­ka­že usa­gla­še­nost sa, kroz ko­mu­ni­ka­ci­ju, do­go­vo­re­nim zah­te­vi­ma po­tro­ša­ča • po­ka­že usa­gla­še­nost sa za­kon­skim zah­te­vi­ma ve­za­nim za bez­bed­nost hra­ne • osi­gu­ra se­bi da se pri­dr­ža­va svo­je pro­kla­mo­va­ne po­li­ti­ke bez­bed­no­sti hra­ne • de­mon­stri­ra tu usa­gla­še­nost dru­gim or­ga­ni­za­ci­ja­ma • sa­či­ni svo­ju iz­ja­vu o usa­gla­še­no­sti sa ovim me­đu­na­rod­nim stan­dar­dom • tra­ži cer­ti­fi­ka­ci­ju/re­gi­stra­ci­ju svog si­ste­ma upra­vlja­nja bez­bed­no­šću hra­ne od stra­ne eks­ter­ne or­ga­ni­za­ci­je Zah­te­vi su pri­men­lji­vi na sve uče­sni­ke u lan­cu pro­iz­vod­nje hra­ne ko­ji že­le da pro­ jek­tu­ju i pri­me­ne efek­ti­van si­stem upra­vlja­nja bez­bed­no­šću hra­ne. Ovo ob­u­hva­ta or­ga­ ni­za­ci­je di­rekt­no uklju­če­ne u jed­nu ili vi­še fa­za u lan­cu pro­iz­vod­nje hra­ne (na pri­mer pro­iz­vo­đa­či stoč­ne hra­ne, pri­mar­ni pro­iz­vo­đa­či, pro­iz­vo­đa­či adi­ti­va, pro­iz­vo­đa­či hra­ne, pro­dav­ci, pro­iz­vo­đa­či go­to­ve hra­ne, pra­nje, tran­sport, skla­di­šte­nje i di­stri­bu­ci­ja) i dru­ge or­ga­ni­za­ci­je ko­je su in­di­rekt­no uklju­če­ne u la­nac pro­iz­vod­nje hra­ne (kao što su pro­iz­ vo­đa­či opre­me i am­ba­la­že). Zah­te­vi ovog me­đu­na­rod­nog stan­dar­da su pred­vi­đe­ni da bu­du ugra­đe­ni u bi­lo ko­ji si­stem upra­vlja­nja bez­bed­no­šću hra­ne. Op­seg pri­me­ne će za­vi­si­ti od fak­to­ra kao što su

62

6 Si­ste­mi upra­vlja­nja bez­bed­no­šću hra­ne

po­li­ti­ka bez­bed­no­sti hra­ne u or­ga­ni­za­ci­ji, pri­ro­da nje­nih ak­tiv­no­sti i uslo­vi u ko­ji­ma ra­di.

6.1 Pred­no­sti i pod­ruč­je pri­me­ne HACCP si­ste­ma Si­stem HACCP is­ti­če zah­te­ve u pre­hram­be­noj in­du­stri­ji u po­gle­du kon­ti­nu­al­nog re­ša­va­nja pro­ble­ma i pre­ven­tiv­nog de­lo­va­nja. Pred­no­sti pri­me­ne si­ste­ma HACCP su: • Pri­men­lji­vi u ce­lom lan­cu pro­iz­vod­nje hra­ne, od pri­mar­ne pro­iz­vod­nje, ne­po­ sred­no iz pri­ro­de, do kraj­njeg ko­ri­sni­ka • Efi­ka­sna i eko­no­mič­na kon­tro­la ri­zi­ka pre­hram­be­nih na­mir­ni­ca • Pre­me­šta­nje te­ži­šta sa pro­ve­re kva­li­te­ta kraj­njeg pro­iz­vo­da na pre­ven­tiv­no upra­ vlja­nje pro­ce­som • Mo­guć­nost in­te­gra­ci­je sa si­ste­mom QM-a pre­ma se­ri­ji ISO 9000 • Omo­gu­ća­va nad­le­žnom or­ga­nu da pot­pu­ni­je utvr­đu­je ni­vo usa­gla­še­no­sti or­ga­ ni­za­ci­je • Si­ste­mat­ski pri­stup me­nadž­men­tu u obez­be­đe­nju is­prav­no­sti pre­hram­be­nih pro­iz­vo­da • Po­ve­ća­va za­do­vo­lje­nje ko­ri­sni­ka • Omo­gu­ća­va pro­jekt­ni pri­stup i tim­ski rad • Po­ve­ća­va kon­ku­rent­nost na tr­ži­štu i imidž fir­me • Mo­že se ve­ri­fi­ko­va­ti i pro­ve­ra­va­ti • U slu­ča­ju spo­ra obez­be­đu­je objek­tiv­ne do­ka­ze • Pre­po­ru­ka je ili zah­tev za­in­te­re­so­va­nih stra­na (za­ko­no­da­vac, ko­ri­snik...) • Op­šte je pri­hva­ćen si­stem u pre­hram­be­noj in­du­stri­ji Po­tre­be za pri­me­nom si­ste­ma HACCP je zbog: a) Zah­te­va ku­pa­ca • Bez­bed­na i zdrav­stve­no si­gur­na hra­na • Hra­na ko­ja ni­je pod­vrg­nu­ta broj­nim pro­ce­si­ma, ali je bez­bed­na • Hra­na bez kon­zer­van­sa • Pro­du­žen rok upo­tre­be • Ve­ći asor­ti­man • Sa­vre­me­ni­ji di­zajn pa­ko­va­nja • Po­tre­ba da bu­du ade­kvat­no in­for­mi­sa­ni • Po­ve­ća­na za­šti­ta po­tro­ša­ča b) Zah­te­va tr­ži­šta • Po­ve­ćan broj pro­iz­vo­đa­ča hra­ne

63

Sistemi upravljanja kvalitetom za mala i srednja preduzeća

• • • • • • • •

No­ve teh­no­lo­gi­je u pro­iz­vod­nji hra­ne Po­ve­ćan iz­voz hra­ne Nov na­čin ži­vo­ta Svet­ski tu­ri­zam i me­đu­na­rod­na tr­go­vi­na Po­ve­ćan broj ose­tlji­vih lju­di (ri­zič­ne gru­pe ko­ri­sni­ka) Po­ve­ćan broj pa­to­ge­na Te­žnja za po­bolj­ša­njem zdra­vlja na­ro­da (WHO...) Svet­ska tr­go­vi­na (WTO) zah­te­va har­mo­ni­za­ci­ju pro­pi­sa

Pod­ruč­ja pri­me­ne HACCP i ka­na­li ko­mu­ni­ka­ci­je iz­me­đu za­in­te­re­so­va­nih stra­na za bez­bed­nost hra­ne su še­mat­ski pri­ka­za­ni na sli­ci 20.

Sli­ka 20 – Pod­ruč­je pri­me­ne HACCP si­ste­ma

6.2 De­fi­ni­ci­je i poj­mo­vi U ovom pri­ruč­ni­ku ko­ri­sti se niz ter­mi­na, a do­le da­te de­fi­ni­ci­je bi tre­ba­lo da do­pri­ ne­su raz­u­me­va­nju ovih ter­mi­na: • Bez­bed­nost hra­ne – obez­be­đe­nje da kon­zu­mi­ra­nje hra­ne ne­će po­vre­di­ti po­tro­ ša­ča ka­da se hra­na pri­pre­mi i/ili kon­zu­mi­ra u skla­du sa na­me­nom. (Na­po­me­ na – Bez­bed­nost hra­ne je po­ve­za­na sa po­ja­vom opa­sno­sti i ne uklju­ču­je osta­le zdrav­stve­ne aspek­te kao što je nu­tri­tiv­na vred­nost. De­fi­ni­ci­ja je ista sa onom u Ko­deks Ali­men­ta­ri­ju­su) • La­nac pro­iz­vod­nje hra­ne – tok svih po­stu­pa­ka i ope­ra­ci­ja ko­je se pri­me­nju­ju u pro­iz­vod­nji, pre­ra­di, di­stri­bu­ci­ji i ru­ko­va­nju hra­nom i nje­nim sa­stoj­ci­ma, od pri­pre­me hra­ni­va do po­tro­šnje.

64

6 Si­ste­mi upra­vlja­nja bez­bed­no­šću hra­ne

• Kri­tič­na kon­trol­na tač­ka (CCP) – tač­ka ili fa­za u ko­joj se mo­že pri­me­ni­ti kon­ tro­la i ključ­na je za pre­ven­ci­ju, eli­mi­na­ci­ju ili svo­đe­nje na pri­hva­tljiv ni­vo opa­ sno­sti za bez­bed­nost hra­ne. (Na­po­me­na 1 – CCP se pri­me­nju­je ra­di kon­tro­le funk­ci­o­ni­sa­nja kri­tič­nih kon­trol­nih me­ra i či­ni tač­ku(e) u ko­joj se mo­že uspe­šno pri­me­ni­ti mo­ni­to��ring (kon­ti­nu­ir­ a­no ili ve­o­ma če­sto) da bi se mo­gao pro­ce­ni­ti ni­vo kon­tro­le opa­sno­sti.) • Kri­tič­na gra­ni­ca – kri­te­ri­jum ko­ji odva­ja pri­hva­tlji­vo od ne­pri­hva­tlji­vog. • Opa­snost – bi­o­lo­ški, he­mij­ski ili me­ha­nič­ki fak­tor u hra­ni, ili sta­nje hra­ne ko­ji mo­gu iza­zva­ti ne­po­volj­ne zdrav­stve­ne po­sle­di­ce. (Na­po­me­na – Reč opa­snost ne bi tre­ba­lo me­ša­ti sa re­či ri­zik ko­ja u kon­tek­stu bez­bed­no­sti hra­ne zna­či ve­ro­ vat­no­ću da se de­si ne­po­volj­na zdrav­stve­na po­sle­di­ca (da se po­sta­ne bo­le­stan) i ozbilj­nost te po­sle­di­ce (smrt, ho­spi­ta­li­za­ci­ja, od­su­stvo sa po­sla itd.) ka­da se iz­lo­ži ne­koj od opa­sno­sti.) • Ri­zik – pred­sta­vlja pro­ce­nu ve­ro­vat­no­će po­ja­ve opa­sno­sti. • Ose­tlji­vi sa­sto­jak – je sva­ki sa­sto­jak za ko­ji se zna da je u pro­šlo­sti bio po­ve­zan sa ne­kom po­zna­tom mi­kro­bi­o­lo­škom opa­sno­šću ko­ja iza­zi­va ili do­pri­no­si pro­ iz­vod­nji po­ten­ci­jal­no opa­sne hra­ne (pre­ma de­fi­ni­ci­ji iz Ured­be o pre­hram­be­nim pro­iz­vo­di­ma). • Me­re po­dr­ške bez­bed­no­sti (SSM) – od­re­đe­ne kon­trol­ne me­re ko­je ni­su kri­tič­ne kon­trol­ne me­re i ko­je uti­ču na bez­bed­nost hra­ne pu­tem pre­ven­ci­je, eli­mi­na­ci­je i sma­nje­nja ve­ro­vat­no­će od po­ja­vlji­va­nja opa­sno­sti. • Plan HACCP – pred­sta­vlja pi­sa­ni do­ku­ment ko­ji sa­dr­ži opis for­mal­nih po­stu­pa­ka za za­do­vo­lja­va­nje prin­ci­pa HACCP, de­fi­ni­sa­nih od stra­ne Na­ci­o­nal­nog sa­ve­to­ dav­nog ko­mi­te­ta za mi­kro­bi­o­lo­ške kri­te­ri­ju­me ko­ji se od­no­se na pre­hram­be­ne pro­iz­vo­de (NACMCF). • Pra­će­nje – pred­sta­vlja skup pla­ni­ra­nih ak­tiv­no­sti po­sma­tra­nja ili me­re­nja kri­ tič­nih gra­ni­ca, ko­je se spro­vo­de u ci­lju do­bi­ja­nja tač­nih za­pi­sa i obez­be­đe­nja da se de­fin ­ i­sa­nim kri­tič­nim gra­ni­ca­ma odr­ža­va is­prav­nost pro­iz­vo­da. Kon­ti­nu­al­no pra­će­nje pred­sta­vlja ne­pre­kid­no vo­đe­nje za­pi­sa ko­ji sa­dr­že po­dat­ke. • Pre­ven­tiv­na me­ra – je sva­ka ak­tiv­nost po­mo­ću ko­je se iz­uz­ i­ma, od­stra­nju­je, eli­ mi­ni­še ili sma­nju­je ri­zik i spre­ča­va po­nov­no za­ga­đi­va­nje pri­me­nom efek­tiv­nih me­ra. • Ve­ri­fi­ka­ci­ja – pred­sta­vlja skup me­to­da, po­stu­pa­ka i is­pi­ti­va­nja ko­ji se ko­ri­ste za utvr­đi­va­nje da li je pri­me­nje­ni si­stem HACCP usa­gla­šen sa pla­nom HACCP.

6.3 Pred­u­slo­vi za HACCP (GMP i GHP) Kon­cept HACCP se na­do­ve­zu­je na po­treb­nu opre­mu, po­stro­je­nja i pro­iz­vod­ne objek­ te, kao i od­go­va­ra­ju­će me­re što se mo­že pri­ka­za­ti u ob­li­ku „ku­će hi­gi­je­ne“. Pre za­po­či­nja­nja HACCP stu­di­je, tre­ba­lo bi obi­la­skom pred­u­ze­ća (ana­li­za po­sto­je­ćeg sta­nja) utvr­di­ti pro­stor­ne i teh­nič­ke uslo­ve kao i me­re GMP, GHP..... Re­zul­ta­ti ana­li­ze

65

Sistemi upravljanja kvalitetom za mala i srednja preduzeća

po­sto­je­ćeg sta­nja se po­tom de­fi­ni­šu kao ka­ta­log me­ra i po­sta­ju sa­stav­ni deo HACCP stu­di­je. Kon­cept HACCP bez od­go­va­ra­ju­ćih pro­stor­nih, teh­nič­kih i or­ga­ni­za­ci­o­nih uslo­ va bi sta­jao kao „krov“ „ku­će hi­gi­je­ne“ na po­ro­znim i sla­bim „zi­do­vi­ma“ i „te­me­ lji­ma“.

Sli­ka 21 – „Ku­ća hi­gi­je­ne“ Da bi hra­na ko­ju po­tro­ša­či kon­zu­mi­ra­ju bi­la bez­bed­na po nji­ho­vo zdra­vlje svi u lan­cu pro­iz­vod­nje hra­ne mo­ra­ju obez­be­di­ti ade­kvat­ne uslo­ve i pri­me­ni­ti me­re u svo­joj prak­si. Me­re i uslo­vi za bez­bed­nu hra­nu za­vi­se od vr­ste po­sla na ko­ji se od­no­se u lan­cu pro­ iz­vod­nje hra­ne i na­zi­va­ju se u tom seg­men­tu lan­ca do­brom prak­som, kao što su: • Do­bra Po­ljo­pri­vred­na prak­sa (GAP), • Do­bra Pro­iz­vo­đač­ka Prak­sa (GMP) • Do­bra Hi­gi­jen­ska Prak­sa (GHP), • Do­bra Di­stri­bu­ter­ska Prak­sa (GDP) • Do­bra Pro­daj­na Prak­sa (GRP), • Do­bra Po­tro­šač­ka Prak­sa (GCP). Na sve ove me­re na­do­ve­zu­ju se prin­ci­pi HACCP. Osnov­ne smer­ni­ce i zah­te­vi za GMP i GHP u pro­iz­vod­nji hra­ne de­fi­ni­sa­ni su na me­ đu­na­rod­nom ni­vou u re­gu­la­ti­vi Co­dex Ali­men­ta­ri­us Com­mis­sion FAO/WHO – Op­šti prin­ci­pi hi­gi­je­ne hra­ne CAC/RCP 1–1969, Rev.4 (2003), a na ni­vou Evrop­ske Uni­je u Di­rek­ti­vi sa­ve­ta 93/43 EEZ od 14. ju­na 1993. go­di­ne. Osnov­ni zah­te­vi GMP i GHP od­no­se se na: • Lo­ka­ci­ju • Objek­te • Opre­mu • Kon­tro­lu opa­sno­sti ve­za­nih za hra­nu

66

6 Si­ste­mi upra­vlja­nja bez­bed­no­šću hra­ne

• • • • • • • • • • • • • •

Me­re kon­tro­le u pro­ce­su Zah­te­ve ve­za­ne za ula­zni ma­te­ri­jal Pa­ko­va­nje Vo­du Ru­ko­vo­đe­nje i nad­zor Do­ku­men­ta­ci­ju i za­pi­se Po­stu­pak po­vla­če­nja pro­iz­vo­da Odr­ža­va­nje i či­šće­nje obje­ka­ta i opre­me Si­ste­me kon­tro­le šte­to­či­na Ru­ko­va­nje ot­pa­dom Lič­nu hi­gi­je­nu za­po­sle­nih Tran­sport In­for­ma­ci­je o pro­iz­vo­du Obu­ka, svest i od­go­vor­nost

6.4 Prin­ci­pi HACCP si­ste­ma Co­dex Ali­men­ta­ri­us je de­fi­ni­sao se­dam prin­ci­pa HACCP-a kroz ko­je se či­tav pro­ces de­talj­no opi­su­je.

Prin­cip br. 1: Iz­vr­ši­ti ana­li­zu opa­sno­sti-ri­zi­ka i utvr­di­ti od­go­va­ra­ju­će pre­ven­tiv­ne me­re Opa­snost pred­sta­vlja bi­o­lo­šku, he­mij­sku ili fi­zič­ku ka­rak­te­ri­sti­ku ko­ja mo­že da do­ve­ de do ne­be­zbed­nog pre­hram­be­nog pro­iz­vo­da. Pri­li­kom spro­vo­đe­nja ana­li­ze opa­sno­sti, neo­p­hod­no je uze­ti u ob­zir ve­li­ki broj fak­to­ra kao što su sa­stoj­ci, pre­ra­da, di­stri­bu­ci­ja i pla­ni­ra­na upo­tre­ba pro­iz­vo­da. Bi­o­lo­ške opa­sno­sti Bi­o­lo­ške opa­sno­sti, ko­je so­bom no­se pre­hram­be­ni pro­iz­vo­di, se is­po­lja­va­ju kroz pri­su­stvo bak­te­ri­ja, vi­ru­sa i pa­ra­zi­ta. Ovi or­ga­ni­zmi su če­sto pri­sut­ni kod lju­di i u si­ro­ vi­na­ma. He­mij­ske opa­sno­sti Do po­ja­ve he­mij­skih za­ga­đi­va­ča mo­že da do­đe pri­rod­nim pro­ce­som ili se oni mo­gu une­ti u to­ku pre­ra­de hra­ne. Ve­o­ma ve­li­ke ko­li­či­ne štet­nih he­mi­ka­li­ja u hra­ni mo­gu da do­ve­du do akut­nih obo­lje­nja, dok ma­nje ko­li­či­ne ovih he­mi­ka­li­ja za po­sle­di­cu ima­ju hro­nič­ne ob­li­ke ovih obo­lje­nja.

67

Sistemi upravljanja kvalitetom za mala i srednja preduzeća

Fi­zič­ke opa­sno­sti Tvr­di stra­ni pred­me­ti u hra­ni mo­gu da do­ve­du do po­ja­ve bo­le­sti i po­vre­da. Ove fi­ zič­ke opa­sno­sti mo­gu da bu­du po­sle­di­ca ne­ad ­ e­kvat­nih po­stu­pa­ka u „lan­cu pro­iz­vod­nje hra­ne“.

Utvr­đi­va­nje pri­sut­nog ni­voa ri­zi­ka Neo­p­hod­no je oce­ni­ti po­ten­ci­jal­ni ri­zik kod svih mo­gu­ćih opa­sno­sti ana­li­zom ve­ro­ vat­no­će nji­ho­vog po­ja­vlji­va­nja i nji­ho­ve ozbilj­no­sti. Ozbilj­nost se od­no­si na po­sle­di­ce do ko­jih do­la­zi ako se opa­snost za­i­sta po­ja­vi. Ma­li ri­zik Sred­nji ri­zik Ve­li­ki ri­zik Kri­ti­čan ri­zik

1 2 3 4

Pro­ce­na ri­zi­ka Uka­zu­je da ni­je neo­p­hod­no pred­u­zi­ma­nje po­seb­nih me­ra Pod­ra­zu­me­va pe­ri­o­dič­no pred­u­zi­ma­nje me­ra Zah­te­va me­re kon­tro­le: pro­gra­ma hi­gi­je­ne; odr­ža­va­nja; eta­lo­ni­ra­nja; pro­ce­sa na­bav­ke... Kod ove grupe rizika mere se najčešće označavaju kao kontrolne tačke - CP Neo­p­hod­ne su po­seb­ne me­re kon­tro­le kritične kontrolne tačke (CCP)

De­fi­ni­sa­nje pre­ven­tiv­nih me­ra Po­sle iden­ti­fi­ko­va­nja opa­sno­sti, or­ga­ni­za­ci­ja mo­ra da raz­mo­tri ko­je se pre­ven­tiv­ne me­re mo­gu pri­me­ni­ti kod sva­ke po­je­di­nač­ne opa­sno­sti. Po­ne­kad je neo­p­hod­no pri­ me­ni­ti vi­še pre­ven­tiv­nih me­ra u ci­lju kon­tro­le kon­kret­ne opa­sno­sti, a u ne­kim dru­gim si­tu­a­ci­ja­ma se vi­še opa­sno­sti mo­že kon­tro­li­sa­ti pri­me­nom od­re­đe­ne pre­ven­tiv­ne me­re.

Prin­cip br. 2: Iden­ti­fi­ko­va­ti kri­tič­ne kon­trol­ne tač­ke (CCP) u pro­ce­su CCP je tač­ka, fa­za ili po­stu­pak u ko­me je mo­gu­ća kon­tro­la i spre­ča­va­nje, eli­mi­ni­sa­ nje ili sma­nje­nje opa­sno­sti po bez­bed­nost hra­ne (na pri­hva­tlji­vi ni­vo). Tač­ke u pro­ce­su pri­pre­me hra­ne ko­je mo­gu da po­sta­nu kri­tič­ne kon­trol­ne tač­ke ob­u­hva­ta­ju za­gre­va­nje, hla­đe­nje, od­re­đe­ne sa­ni­tar­ne po­stup­ke, kon­tro­lu po­stu­pa­ka pre­ra­de pro­iz­vo­da, spre­ča­ va­nje spolj­nog za­ga­đe­nja i iz­ve­sne aspek­te hi­gi­je­ne za­po­sle­nih i rad­nog okru­že­nja.

Prin­cip br. 3: Utvr­di­ti kri­tič­ne gra­ni­ce za sva­ku CCP U ovoj fa­zi se de­fi­ni­šu kri­te­ri­ju­mi ko­ji se mo­ra­ju za­do­vo­lji­ti za sva­ku pre­ven­tiv­nu me­ru ko­ja se od­no­si na CCP. Kri­tič­ne gra­ni­ce se mo­gu sma­tra­ti gra­ni­ca­ma bez­bed­no­sti za sva­ku CCP i mo­gu se de­fi­ni­sa­ti za pre­ven­tiv­ne me­re kao što su tem­pe­ra­tu­ra, vre­me, fi­zič­ke di­men­zi­je, pH vred­nost itd.

68

6 Si­ste­mi upra­vlja­nja bez­bed­no­šću hra­ne

Prin­cip br. 4: Us­po­sta­vi­ti mo­ni­to­ring (pra­će­nje) si­stem za sva­ku CCP Pra­će­nje pred­sta­vlja skup pla­ni­ra­nih ak­tiv­no­sti po­sma­tra­nja ili me­re­nja ko­je se re­a­ li­zu­ju u ci­lju pro­ce­ne da li je ne­ka kri­tič­na kon­trol­na tač­ka pod kon­tro­lom, kao i u ci­lju do­bi­ja­nja tač­nih za­pi­sa ko­ji se ko­ri­ste u bu­du­ćim po­stup­ci­ma ve­ri­fi­ka­ci­je.

Prin­cip br. 5: Utvr­di­ti ko­rek­tiv­ne me­re za mo­gu­ća od­stu­pa­nja I po­red to­ga što je HACCP si­stem na­me­njen spre­ča­va­nju po­ja­ve od­stu­pa­nja, sa­vr­ šen­stvo je ret­ko (sko­ro ni­ka­da) do­sti­žno. Sto­ga je neo­p­hod­no da po­sto­ji plan ko­rek­tiv­ nih me­ra. Pri­me­ri za ko­rek­tiv­ne me­re su blo­ki­ra­nje šar­že, na­knad­na pro­ve­ra re­zul­ta­ta me­re­nja, pre­na­me­na pro­iz­vo­da, uni­šta­va­nje pro­iz­vo­da, vra­ća­nje si­ro­vi­ne, po­na­vlja­nje ko­ra­ka pro­ce­sa itd.

Prin­cip br. 6: De­fi­ni­sa­ti po­stup­ke ve­ri­fi­ka­ci­je Po­stup­ci ve­ri­fi­ka­ci­je mo­gu da ob­u­hva­te: • HACCP audit, • pre­i­spi­ti­va­nje za­pi­sa o kri­tič­nim kon­trol­nim tač­ka­ma, • pre­i­spi­ti­va­nje od­stu­pa­nja i od­go­va­ra­ju­ćih re­še­nja, • ana­li­za slu­čaj­nih uzo­ra­ka.

Prin­cip br. 7: De­fi­ni­sa­ti do­ku­men­ta­ci­ju i ču­va­nje za­pi­sa HACCP si­ste­ma (a) Pi­sa­ni HACCP plan Ovaj prin­cip zah­te­va od pre­hram­be­ne or­ga­ni­za­ci­je da pri­pre­mi i odr­ža­va pi­sa­ni HACCP plan. U ovom pla­nu se mo­ra­ju de­talj­no na­ve­sti sve opa­sno­sti u ve­zi sa pro­iz­ vo­dom. U nje­mu se mo­ra­ju ja­sno na­ve­sti sve kri­tič­ne kon­trol­ne tač­ke i kri­tič­ne gra­ni­ce za sva­ku CCP. (b) Ču­va­nje za­pi­sa Ovim prin­ci­pom se zah­te­va re­dov­no vo­đe­nje za­pi­sa u to­ku re­a­li­za­ci­je ak­tiv­no­sti HACCP pla­na.

69

Sistemi upravljanja kvalitetom za mala i srednja preduzeća

70

7 Po­ten­ci­jal­ne opa­sno­sti – kul­tu­ra or­ga­ni­za­ci­je

7 Po­ten­ci­jal­ne opa­sno­sti – kul­tu­ra or­ga­ni­z a­ci­je Kul­tur­ne vred­no­sti ko­je po­sto­je u ne­kim tra­di­ci­o­nal­nim kom­pa­ni­ja­ma su nus­pro­ i­zvo­di frag­men­ti­sa­nih si­ste­ma upra­vlja­nja, ko­ji su usred­sre­đe­ni na uči­nak iz pro­šlo­sti, is­ti­ču va­žnost kon­tro­le i ne­gu­ju hi­je­rar­hi­ju. U su­šti­ni si­stem upra­vlja­nja jed­nom or­ga­ ni­za­ci­jom mo­že da pro­mo­vi­še ne­ke od sle­de­ćih vred­no­sti: • Pla­tu do­bi­jam od svog še­fa: iako svi go­vo­re o to­me da tre­ba za­do­vo­lji­ti kup­ce, glav­ni cilj je, u stva­ri, za­do­vo­lji­ti še­fa. • Ja sam „sit­na ri­ba“: bo­lje mi je da ću­tim i ne di­žem pra­ši­nu, jer ta­ko naj­bo­lje pro­la­zim. • Što je vi­še za­po­sle­nih pod mo­jom nad­le­žno­šću, po­sta­jem sve va­žni­ji: po­be­đu­je onaj ko ima „naj­ve­će car­stvo“. • Su­tra­šnji dan se ne­će raz­li­ko­va­ti od da­na­šnjeg: ta­ko je od­u­vek bi­lo.5 Pro­blem je u to­me što ova­kve vred­no­sti i sta­vo­vi ne do­pri­no­se po­ve­ća­nju učin­ka svih pro­ce­sa shod­no zah­te­vi­ma or­ga­ni­za­ci­ja ori­jen­ti­sa­nih na kup­ca. Oni ni­su do­sled­ni sa no­vim pro­ce­si­ma ko­ji se stva­ra­ju u okru­že­nju sa si­ste­mom upra­vlja­nja kva­li­te­tom. Uko­li­ko se ove vred­no­sti ne pro­me­ne, no­vi pro­ce­si, bez ob­zi­ra ko­li­ko su do­bro pro­jek­ to­va­ni, ne­će funk­ci­o­ni­sa­ti. Pro­me­na vred­no­sti je isto ta­ko va­žan deo si­ste­ma upra­vlja­nja kva­li­te­tom, kao i pro­me­na pro­ce­sa. U kom­pa­ni­ji ko­ja je uve­la si­stem upra­vlja­nja kva­li­te­tom, za­po­sle­ni mo­ra­ju da ima­ju sle­de­će sta­vo­ve: • Kup­ci da­ju no­vac za na­še pla­te: mo­ram da ura­dim sve što je po­treb­no da ih za­ do­vo­ljim. • Sva­ki po­sao u ovoj kom­pa­ni­ji je zna­ča­jan i va­žan: i moj do­pri­nos se ra­ču­na. • Pra­vi­ti se va­žan ni­je ni­ka­kvo do­stig­nu­će: pla­ćen sam za vred­nost ko­ju stva­ram. • Lop­ta se za­u­sta­vlja kod me­ne: mo­ram da pri­hva­tim pro­ble­me i da na­đem re­še­ nja. • Pri­pa­dam ti­mu: za­jed­nič­ki gu­bi­mo ili po­be­đu­je­mo. • Ni­ko ne zna šta do­no­si su­tra: stal­no uče­nje je deo mog po­sla.6 Upra­vlja­nje pro­me­na­ma je skup po­stu­pa­ka po­mo­ću ko­ji u or­ga­ni­za­ci­ji tre­ba uspe­ šno da se spro­ve­de ne­ka pro­me­na. Me­na­dže­ri mo­ra­ju da upra­vlja­ju pro­ce­si­ma pro­me­ na, bi­lo da se ra­di o pro­me­ni u upra­vlja­nju po­slom, o krup­nim pla­no­vi­ma raz­vo­ja, o pri­la­go­đa­va­nju no­vim teh­no­lo­gi­ja­ma, re­struk­tu­ri­ra­nju po­sle pre­u­zi­ma­nja ili pri­pa­ja­nja kom­pa­ni­ja, ili raz­dva­ja­nju ra­di po­de­le ver­ti­kal­no in­te­gri­sa­nih or­ga­ni­za­ci­ja. Ot­por za­ 5 Mic­hael Ham­mer/Ja­mes Champy – Re­in­že­nje­ring kor­po­ra­ci­je - Ma­ni­fest po­slov­ne re­vo­lu­ci­je 6 Mic­hael Ham­mer/Ja­mes Champy – Re­in­že­nje­ring kor­po­ra­ci­je - Ma­ni­fest po­slov­ne re­vo­lu­ci­je

71

Sistemi upravljanja kvalitetom za mala i srednja preduzeća

po­sle­nih pre­ma pro­me­na­ma če­sto se pot­ce­nju­je, a kao re­zul­tat to­ga, or­ga­ni­za­ci­je se lo­še sna­la­ze sa pro­me­na­ma. Me­na­dže­ri su če­sto bo­lje ob­uč­ e­ni da se ba­ve pi­ta­njem ‚‚šta“ ne­go ‚‚ka­ko“ u pro­me­na­ma. Ipak spo­sob­nost da se pro­me­na uve­de uz mi­ni­mum ot­po­ra ključ­na je ve­šti��na me­na­dže­ra. Pro­me­ne kod lju­di iza­zi­va­ju „po­pla­vu“ ja­kih ose­ća­nja. Sva­ki po­ku­šaj pro­me­ne usta­lje­ nog sta­nja (sta­tus quo) u ko­jem je sve bi­lo po­zna­to, zna­la su se „pra­vi­la igre“, osi­gu­ra­ne su vred­no­sti i do­zvo­lje­ni na­či­ni po­na­ša­nja, če­sto na­i­la­zi na že­sto­ke ot­po­re. De­ša­va se da za­po­sle­ni ne po­zna­ju do­volj­no stvar­nu si­tu­a­ci­ju u ko­joj se or­ga­ni­za­ci­ja na­la­zi, pa je pr­vi pro­blem, a isto­vre­me­no i iza­zov, stvo­ri­ti raz­um ­ e­va­nje za neo­p­hod­nost spro­vo­đe­nja pro­me­na. Na sli­ci 22 pri­ka­za­no ko­ji su to fak­to­ri ko­ji pro­me­ne či­ne ta­ko te­škim. Suvišne pozitivne informacije Top menadžmenta

Ljudski otpor promenama, posebno pod stresom i pritiskom

Nedostatak velike, prepoznatljive krize

Samozadovoljstvo

Kultura sa niskim pragom objektivnosti i velikom spremnošću za konfrotacije Nedostatak povratne petlje i pravih informacija iz okruženja

Veoma dobra finansijska situacija

Organizacione strukture, saradnici se fokusiraju samo na uske funkcionalne ciljeve

Pretpostavke koje se zasnivaju na lažnim indicijama

Sli­ka 22 - Fak­to­ri ko­ji uti­ču na ot­por pro­me­na­ma Za­po­sle­ni su naj­če­šće pro­tiv pro­me­na zbog: • Stra­ha od pro­me­na (ne­ma po­u­zda­nog pred­vi­đa­nja za oče­ki­va­nja/stra­ho­ve – kao što je na pri­mer gu­bi­tak po­sla) • Stra­ha od gu­bit­ka mo­ći • Ne­u­spe­šnih po­ku­ša­ja, lo­ših is­ku­stva (ta­ko­đe u okru­že­nju) • Uve­re­nja u ne­po­gre­ši­vost sta­rih uspe­šnih na­či­na i po­na­ša­nja • Le­njo­sti. Na sli­ci 23 pri­ka­za­ne su naj­če­šće re­ak­ci­je i fa­ze u po­na­ša­nju za­po­sle­nih pro­uz­ ro­ko­ va­ne pro­me­na­ma u or­ga­ni­za­ci­ji.

72

7 Po­ten­ci­jal­ne opa­sno­sti – kul­tu­ra or­ga­ni­za­ci­je

Emotivna reakcija

Aktivan stav

Bes

Prihvatanje Pogađanje

Stabilnost Zavaravanje

Izmirenje

Zbunjenost

Pasivan stav

Rezignacija

Vreme

Sli­ka 23 -Re­ak­ci­ja na pro­me­ne (iz­vor: Daryl Con­ner) Za­po­sle­ni, uglav­nom, na sa­mu na­ja­vu pro­me­na re­a­gu­ju sa za­pre­pa­šće­njem. U tom tre­nut­ku je va­žno pri­hva­ti­ti ta­kvu re­ak­ci­ju sa­rad­ni­ka, us­po­sta­vi­ti ko­mu­ni­ka­ci­ju, smi­re­no ob­ja­sni­ti raz­lo­ge za spro­vo­đe­nje pro­me­ne i na­go­ve­sti­ti pred­no­sti ko­je će ose­ti­ti svi za­po­ sel­ni. Top me­nadž­ment u sa­mom po­čet­ku spro­vo­đe­nja pro­ce­sa pro­me­na, tre­ba pre­ci­zno da ob­ja­sni za­po­sle­ni­ma da ni­je mo­gu­će od­stu­pa­nje od po­sta­vlje­nih ci­lje­va i da pre­do­či me­to­de i/ili teh­ni­ke za do­sti­za­nje po­sta­vlje­nih ci­lje­va, ve­za­nih za spro­vo­đe­nje pro­me­ na. Re­zig­na­ci­ja za­po­sle­nih je po­sle­di­ca sa­zna­nja da u po­gle­du bu­du­ćih pro­me­na vla­da pot­pu­na ne­iz­ve­snost. Pra­va re­ak­ci­ja bi bi­la da se sa­rad­ni­ci­ma pru­že no­ve mo­guć­no­sti i šan­se da po­vra­te hra­brost i sa­mo­po­u­zda­nje. Sa pro­ce­nom pred­no­sti i ne­do­sta­ta­ka na­me­ra­va­nih pro­me­na top me­nadž­ment tre­ba da upo­zna sve za­po­sle­ne, ka­ko bi oni sa­mi shva­ti­li neo­p­hod­nost da se pro­me­ne spro­ve­du. Na taj na­čin se stva­ra kli­ma ak­tiv­nog uče­šća svih za­po­sle­nih u pro­ce­su pro­me­na. Za uspe­šnu pro­me­nu ni­je do­volj­no po­se­do­va­ti per­fekt­no „teh­nič­ko re­še­nje“. Od ve­li­kog je zna­ča­ja je po­ten­ci­ra­ti či­nje­ni­cu da su naj­va­žni­ji fak­to­ri uspe­šne pro­me­ne u or­ga­ni­za­ci­ji upra­vo za­po­sle­ni, ko­ji tre­ba da iz­ne­su te pro­me­ne. Uče­šće i ak­ti­van an­ga­žman ne mo­gu se obez­be­di­ti is­klju­či­vo iz­da­va­njem stro­gih na­ re­đe­nja. Za­po­sle­ni se pret­hod­no pri­do­bi­ja­ju da uče­stvu­ju u pro­jek­tu pro­me­ne. Bez to­ga ne­ma ga­ran­ci­je da će se bi­lo ko­ja pro­me­na re­a­li­zo­va­ti na za­do­vo­lja­va­ju­ći na­čin. Sa­vla­da­va­nje ot­po­ra Jak ot­por pro­me­na­ma je ne­iz­be­žni pra­ti­lac sva­kog pro­ce­sa pro­me­ne. Fa­tal­na gre­ška bi bi­la ako se sa­mo­u­ve­re­no tvr­di da će se sva­ki ot­por la­ko skr­ši­ti, ili da se svi oni za ko­je se sum­nja da pru­ža­ju ot­por pro­me­na­ma pro­gla­se ne­po­pra­vlji­vim sva­đa­li­ca­ma. Ot­por se sma­tra ve­o­ma štet­nim po­seb­no pri ve­li­kim pri­ti­sci­ma ko­ji su po­sle­di­ca ne­ do­stat­ka vre­me­na. Mno­gi lju­di su sklo­ni to­me da ig­no­ri­šu ma­ni­fe­sta­ci­je ot­po­ra, ili da na njih re­a­gu­ju sa po­ja­ča­nim pri­ti­skom. To opet vo­di ka još ve­ćem ot­po­ru i zna­čaj­no re­me­ti na­po­re da se re­a­li­zu­ju po­sta­vlje­ni ci­lje­vi. Po­sto­je va­žni raz­lo­zi da se svi oni ko­ji se na ne­ki na­čin ose­ća­ju po­go­đe­nim na­me­ra­ va­nim pro­me­na­ma ak­tiv­no uklju­če u rad na pro­jek­tu i u po­stup­ke od­lu­či­va­nja:

73

Sistemi upravljanja kvalitetom za mala i srednja preduzeća

• Bo­lje od­lu­či­va­nje – re­še­nja ko­ja su mno­go bli­ža prak­si. Sa­mo oni ko­ji se na ne­ki na­čin ose­ća­ju ne­po­sred­no po­go­đe­nim zna­ju sve de­ta­lje i zna­ju na šta se po­seb­no mo­ra obra­ti­ti pa­žnja, da bi pred­lo­že­no re­še­nje stvar­no za­ži­ve­lo u prak­si. • Stva­ra­nje mo­ti­va­ci­je - Onaj ko je ak­tiv­no uče­stvo­vao u pri­pre­mi od­go­va­ra­ju­ćih re­še­nja si­gur­no će se lič­no an­ga­žo­va­ti i na nji­ho­voj pri­me­ni u prak­si. • Iden­ti­fi­ka­ci­ja sa or­ga­ni­za­ci­jom - Onaj ko je ak­tiv­no uče­stvo­vao u ra­du na pro­ jek­tu i od­lu­či­va­nju ose­ća da je pri­hva­ćen kao part­ner i iden­ti­fi­ku­je se sa or­ga­ni­ za­ci­jom. • Po­vrat­ne ve­ze - Gru­pe te­ma­ti­zu­ju in­ter­ne te­ško­će ko­ri­šće­njem po­vrat­ne ve­ze. • Obu­ka - Pre­no­še­nje te­o­ret­skih osno­va (na pri­mer or­ga­ni­za­ci­o­no uče­nje) i me­ to­dič­kog zna­nja (na pri­mer teh­ni­ke za re­ša­va­nje pro­ble­ma) i tre­nin­zi na­me­nje­ni ori­jen­ta­ci­ji u po­na­ša­nju (na pri­mer ko­mu­ni­ka­ci­ja i sa­rad­nja u ti­mu). • Mo­de­ra­ci­ja - Eks­ter­na po­dr­ška na rad­nim sa­stan­ci­ma, po­dr­ška od stra­ne in­ter­ nih spe­ci­ja­li­sta (mo­de­ra­to­ra), po­seb­no kod kom­plek­snih te­ma i/ili u kon­flikt­nim i kri­znim si­tu­ac­ i­ja­ma. • Kon­sal­ting - Lič­no vo­đe­nje od stra­ne auto­ri­te­ta ili spe­ci­ja­li­sta u po­seb­no zah­tev­ nim si­tu­ac­ i­ja­ma i/ili kon­flikt­nim i kri­znim si­tu­ac­ i­ja­ma. • Od­lu­či­va­nje - Sta­vlja­nje na ras­po­la­ga­nje re­sur­sa, lju­di, sred­sta­va, pro­sto­ra, ma­ te­ri­ja­la... Upra­vlja­nje pro­me­na­ma zah­te­va iz­u­zet­ne du­hov­ne i fi­zič­ke na­po­re i ve­li­ku ener­gi­ju ko­ju je po­treb­no utro­ši­ti na si­tu­a­ci­je u ko­ji­ma se ul­ti­ma­tiv­no zah­te­va pre­u­zi­ma­nje lič­ nog i po­slov­nog ri­zi­ka. Sva­ki čo­vek po­se­du­je raz­li­či­te iz­vo­re ener­gi­je i po­ka­zu­je raz­li­či­tu sprem­nost za pre­uz­ i­ma­nje ri­zi­ka. Uko­li­ko se pri­li­kom po­me­ne ne ose­te ve­će te­ško­će, on­da je si­gur­no da je sa tim op­te­re­ćen ne­ko dru­gi. Tre­ba­lo bi na­po­me­nu­ti da se lju­di ne su­o­ča­va­ju sa pro­me­na­ma sa­mo na svom rad­nom me­stu, ne­go i u po­slov­nom, so­ci­jal­nom i po­li­tič­kom okru­že­nju. Ako se to­me do­da­ju po­ro­dič­ne bri­ge ve­za­ne za bo­lest, raz­dva­ja­nje po­ro­di­ca ili ne­sreć­ne i smrt­ne slu­ča­je­ve, u prak­si če­sto do­la­zi do pre­ko­ra­če­nja gra­ni­ca iz­dr­žlji­vo­sti. Ovo pre­op­te­re­će­nje ima za po­sle­di­cu ma­ni­fe­sta­ci­je dis­funk­ci­o­nal­nog po­na­ša­nja, ko­je se naj­če­šće ogle­da u zna­čaj­ nom pa­du učin­ka, bo­lo­va­nji­ma, uče­sta­lim gre­ška­ma, što sve mo­že ima­ti zna­ča­jan uti­caj na pad ukup­nih per­for­man­si or­ga­ni­za­ci­je. Ipak, uko­li­ko je pro­ces pro­me­na is­pla­ni­ran na pra­vi na­čin (ade­kva­tan i pri­la­go­đen si­tu­ac­ i­ji u or­ga­ni­za­ci­ji), tre­ba bi­ti is­tra­jan i što je još va­žni­je iz­na­ći naj­bo­lji na­čin za upra­vlja­nje kr­znim si­tu­a­ci­ja­ma to­kom pro­ce­sa pro­me­na. De­fi­ni­sa­njem vi­zi­je i mi­si­je obez­be­đu­je se da svi za­po­sle­ni ima­ju ja­snu smer­ni­cu u ko­jim okvi­ri­ma mo­gu da oba­vlja­ju svo­je ak­tiv­no­sti. Ka­da su po­sta­vlje­ne tač­ke na ho­ri­ zon­tu, ni­že ru­ko­vod­stvo, uklju­ču­ju­ći i vla­sni­ke pro­ce­sa mo­že lak­še da sa­mo­stal­no do­no­si od­lu­ke ima­ju­ći na umu do­kle tre­ba da stig­ne.

74

7 Po­ten­ci­jal­ne opa­sno­sti – kul­tu­ra or­ga­ni­za­ci­je

Sli­ka 24 - Efek­ti po­sta­vlja­nja za­jed­nič­ke vi­zi­je za sve za­po­sle­ne Da bi se re­a­li­zo­va­la mi­si­ja i do­sti­gla vi­zi­ja, neo­p­hod­no je po­sta­vi­ti ci­lje­ve, raz­vi­ti ih do ogo­va­ra­ju­ćih ni­voa, na­pra­vi­ti plan za nji­ho­vu re­a­li­za­ci­ju, spro­ve­sti plan, a za­tim pre­i­spi­ ta­ti do­sti­za­nje ci­lje­va i po po­tre­bi po­kre­nu­ti ko­rek­tiv­ne me­re. Ovaj po­stu­pak pred­sta­vlja u su­šti­ni upra­vlja­nje po­mo­ću ci­lje­va (sli­ka 25).

Sli­ka 25 - Upra­vlja­nje po­mo­ću ci­lje­va Ci­lje­vi opi­su­ju pla­ni­ra­no sta­nje u or­ga­ni­za­ci­ji: • deo su si­ste­ma upra­vlja­nja, • po­la­zna su tač­ka za ak­tiv­no­sti za po­bolj­ša­nje i • sle­de hi­je­rar­hi­ju: ci­lje­vi pred­u­ze­ća, sek­to­ra, pro­ce­sa i za­po­sle­nih.

75

Sistemi upravljanja kvalitetom za mala i srednja preduzeća

Oni: • su do­go­vo­re­ni i svi­ma po­zna­ti • su zah­tev­ni ali ipak re­al­ni • su vre­men­ski ogra­ni­če­ni i de­fi­ni­sa­ni po pi­ta­nju obi­ma • su ja­sno raz­gra­ni­če­ni od „ne-ci­lje­va“ • su iz­ba­lan­si­ra­ni u od­no­su na in­te­re­sne gru­pe • su ja­sni i ne­dvo­smi­sle­ni, oba­ve­zu­ju­ći • se mo­gu kon­tro­li­sa­ti i mer­lji­vi su • do­zvo­lja­va­ju da se shva­ti re­gu­la­ci­o­ni ci­klus. Naj­va­žni­ji me­đu ovim ci­lje­vi­ma su stra­te­ški ci­lje­vi. Oni pred­sta­vlja­ju ma­lo­broj­nu gru­pu ci­lje­va na ni­vou or­ga­ni­za­ci­je, ko­ja se iz­vo­di iz po­sta­vlje­ne stra­te­gi­je. Nji­ho­va re­a­ li­za­ci­ja je di­rekt­no skop­ča­na sa sti­ca­njem kon­ku­rent­ske pred­no­sti. Uko­li­ko se ne ostva­re u pla­ni­ra­nom vre­men­skom okvi­ru, to mo­že­da do­ve­de do ozbilj­nih po­sle­di­ca po uspeh kom­pa­ni­je. Ovo se ta­ko­đe od­no­si i na stra­te­ške ci­lje­ve i od­lu­ke ve­za­ne za im­ple­men­ta­ ci­ju si­ste­ma upra­vlja­nja kva­li­te­tom, pre­ma me­đu­na­rod­nim stan­dar­di­ma. Me­đu­tim, pri po­sta­vlja­nju ci­lje­va, stra­te­gi­ja je sa­mo je­dan deo okvi­ra iz ko­ga se oni iz­vo­de. Po­red nje, tu su još i vi­zi­ja, mi­si­ja, po­li­ti­ka... Ve­o­ma va­žan aspekt ve­zan za upra­vlja­nje po­mo­ću ci­lje­va je nji­ho­va iz­ba­lan­si­ra­nost u od­no­su na per­spek­ti­ve raz­vo­ja or­ga­ni­za­ci­je. Upra­vlja­nje or­ga­ni­za­ci­jom sa­mo na osno­vu fi­nan­sij­skih po­ka­za­te­lja bi bi­la kao vo­žnja auto­mo­bi­la sa­mo uz po­moć re­tro­vi­zo­ra (bez po­gle­da na­pred). Fi­nan­sij­ski ci­lje­vi naj­spo­ri­je od­ra­ža­va­ju pro­me­ne i bi­će ka­sno ka­da fi­ nan­sij­ski re­zul­ta­ti bu­du lo­ši da ne­što pred­u­zi­ma­mo. Za­to je po­treb­no utvr­di­ti ade­kvat­nu kom­bi­na­ci­ju fi­nan­sij­skih i ne­fi­nan­sij­skih ci­lje­va (npr. im­ple­men­ta­ci­ja si­ste­ma upra­vlja­nja kva­li­te­tom) za upra­vlja­nje or­gan­za­ci­jom, ko­ji će br­zo sig­na­li­zi­ra­ti po­re­me­ća­je u or­ga­ni­ za­ci­ji i omo­gu­ći­ti da na vre­me od­re­a­gu­je­mo. Upra­vlja­nje po­mo­ću ci­lje­va ima za cilj po­sta­vlja­nje ja­snih, ra­zu­mlji­vih i mer­lji­vih ci­lje­va ko­ji se za­po­sle­nim ta­ko­đe na ja­san i raz­mljiv na­čin pre­zen­tu­ju, ka­ko bi mo­gli da se pra­te re­zul­ta­ti i pru­ži po­dr­ška u prav­cu ostva­re­nja po­sta­vlje­nih ci­lje­va. Me­đu­tim, če­sto se de­ša­va da čak i naj­bo­lje od­lu­ke me­nadž­men­ta ni­su ga­ran­ci­ja da će se one ostva­ri­ti, jer su me­na­dže­ri sklo­ni iz­be­ga­va­nju do­go­vo­ra sa svo­jim za­po­sle­ni­ma o tač­nim spe­ci­fi­ka­ci­ja­ma ono­ga što sva­ki za­po­sle­ni tre­ba da ostva­ri. Upra­vo ta ne­pre­ ci­znost, ne­do­volj­na spe­ci­fi­ka­ci­ja i ne­pot­pu­nost de­fi­ni­ci­je ci­lja, čak i uz naj­bo­lje na­me­re za­po­sle­nih vo­de do to­ga da ci­lje­vi ne bu­du ostva­re­ni. Kao va­ri­jan­ta upra­vlja­nja po­mo­ću ci­lje­va, naj­če­šće se pri­me­nju­je upra­vlja­nje po­ mo­ću re­zul­ta­ta. Ovaj si­stem je pro­jek­to­van ta­ko da za­po­sle­ni­ma eks­pli­cit­no do­de­lju­je od­go­vor­no­sti, ali i slo­bo­du sa­mo­stal­nog od­lu­či­va­nja ko­je će me­to­de i/ili teh­ni­ke ko­ri­sti­ti ka­ko bi do­sti­gli po­sta­vlje­ne ci­lje­ve. Iza­bra­ne me­to­de i/ili teh­ni­ke mo­ra­ju bi­ti u skla­du sa etič­kim i stan­dar­di­ma kva­li­te­ta or­ga­ni­za­ci­je. Im­ple­men­ta­ci­ja si­ste­ma upra­vlja­nja kva­li­te­tom pre­ma me­đu­na­rod­nim stan­dar­di­ ma zah­te­va, pre sve­ga vi­so­ku opre­de­lje­nost ru­ko­vod­stva or­ga­ni­za­ci­je za us­po­sta­vlja­nje si­ste­ma upra­vlja­nja, ali i iz­u­zet­ne du­hov­ne i fi­zič­ke na­po­re, kao i ve­li­ku ener­gi­ju svih za­po­sle­nih ko­ju je po­treb­no utro­ši­ti na si­tu­a­ci­je u ko­ji­ma se ul­ti­ma­tiv­no zah­te­va pre­

76

7 Po­ten­ci­jal­ne opa­sno­sti – kul­tu­ra or­ga­ni­za­ci­je

u­zi­ma­nje lič­nog ri­zi­ka za spro­vo­đe­nje pla­ni­ra­nih ak­tiv­no­sti. Ipak, uko­li­ko je pro­ces im­ple­men­ta­ci­je si­ste­ma upra­vlja­nja kva­li­te­tom is­pla­ni­ran na pra­vi na­čin, u skla­du sa po­tre­ba­ma, ali i mo­guć­no­sti­ma i re­sur­si­ma or­ga­ni­za­ci­je (ade­kva­tan i pri­la­go­đen si­tu­a­ ci­ji u or­ga­ni­za­ci­ji), ru­ko­vod­stvo i za­po­sle­ni tre­ba da bu­du is­traj­ni i što je još va­žni­je da iz­na­đu naj­bo­lji na­čin za upra­vlja­nje kr­znim si­tu­a­ci­ja­ma to­kom re­a­li­za­ci­je pro­jek­ta. Na­kon in­ten­ziv­ne i do­sled­ne pri­me­ne svih do­ku­men­to­va­nih po­stu­pa­ka i iz­vo­đe­nja pro­ce­sa po pro­pi­sa­nim po­stup­ci­ma, pre­ma me­đu­na­rod­nim stan­dar­di­ma, si­ste­me upra­ vlja­nja tre­ba da po­ka­že da: • se pro­ble­mi traj­no re­ša­va­ju, tj. ne ra­di se sa­mo o „za­kr­pa­ma“, ne­go o traj­nom ot­ kla­nja­nju ne­do­sta­ta­ka • je kva­li­tet sva­ko­dnev­nog po­sla ge­ne­ral­no po­bolj­šan • je ko­mu­ni­ka­ci­ja i sa­rad­nja u or­ga­ni­za­ci­ji znat­no po­bolj­ša­na. Sva­ko kon­struk­tiv­no re­še­nje zah­te­va ko­or­di­na­ci­ju iz­me­đu lju­di iz sop­stve­nog i osta­lih pod­ruč­ja/pro­ ce­sa. Za­po­sle­ni su po­če­li da uče ka­ko da sa­mo­stal­no re­ša­va­ju pro­ble­me, i po­če­la je da se stva­ra kli­ma za­jed­ni­štva. • su po­če­li da se pre­po­znju pro­ble­mi u ko­mu­ni­ka­ci­ji, kao i za­do­vo­lje­nju zah­te­va, po­tre­ba i oče­ki­va­nja ku­pa­ca. • tim­ski rad zah­te­va kre­a­tiv­nost, pa iden­ti­fi­ka­ci­ja sa­rad­ni­ka ko­ji su u sta­nju da po­ nu­de kre­a­tiv­na re­še­nja do­pri­no­si po­ra­stu po­zi­tiv­ne mo­ti­va­ci­je.

Da­lji iz­vo­ri in­for­ma­ci­ja ISO i mno­gi od nji­ho­vih na­ci­o­nal­nih stan­dard­nih in­sti­tu­ci­ja čla­no­va po ce­lom sve­tu odr­ža­va­ju web saj­to­ve ko­ji uklju­ču­ju in­for­ma­ci­je o ISO 9000 i pro­iz­vo­de u ve­zi sa ti­me. Kom­plet­nu li­stu tih čla­no­va sa kon­takt­nim de­ta­lji­ma mo­že­te na­ći na ISO-ovom zva­nič­ nom web saj­tu www.iso.org. Sle­di kra­tak opis ono­ga što se mo­že na­ći na ISO web saj­tu. www.iso.org ISO web sajt ce­lu jed­nu sek­ci­ju je po­sve­tio ISO 9000. To uklju­ču­je i sle­de­ća do­ku­men­ ta, pri­pre­mlje­na spe­ci­jal­no za Web, ili kao pdf faj­lo­vi nji­ho­vih ver­zi­ja na pa­pi­ru. • Ma­gič­na de­mi­sti­fi­ci­ra­ju­ća pri­ča o ISO 9000 i ISO 14000 – osnov­ni uvo­di u stan­ dar­de, pi­sa­ni na sva­ko­dnev­nom je­zi­ku. • ISO 9000:2000 – Se­lek­ci­ja i upo­tre­ba – raz­vi­jen od stra­ne ISO/TC 176, obez­be­đu­je op­šti pre­gled ISO 9000 se­ri­je sa na­gla­skom na one de­lo­ve gde je do­šlo do iz­me­ne pri­li­kom po­sled­nje re­vi­zi­je. • Prin­ci­pi me­nadž­men­ta kva­li­te­tom – raz­vi­je­no od stra­ne ISO/TC 176, uvo­di u osnov­ne prin­ci­pe na ko­ji­ma se za­sni­va se­ri­ja stan­dar­da ISO 9000:2000. • ISO pre­gled ISO 9000 i ISO 14000 Ser­ti­fi­ka­ta –pre­gled ser­ti­fi­ka­ta na svet­skom ni­vou iz ove dve gru­pe stan­dar­da si­ste­ma kva­li­te­ta, uklju­ču­ju­ći spi­sko­ve po ze­ mlja­ma. • Ob­ja­vlji­va­nje va­še ISO 9000 ili ISO 14000 ser­ti­fi­ka­ci­je – sa­ve­ti ko­ji bi mo­gli da po­mog­nu oni­ma ko­ji ima­ju ser­ti­fi­ka­te ISO 9000 ili ISO 14000 ka­ko bi iz­be­gli pro­ble­me u ve­zi re­kla­ma i pro­mo­tiv­nog ma­te­ri­ja­la.

77

Sistemi upravljanja kvalitetom za mala i srednja preduzeća

ISO/TC 176 po­se­du­je ve­li­ki broj do­ku­me­na­ta ko­ja bi mo­gla da bu­du od po­mo­ći or­ ga­ni­za­ci­ja­ma pri­li­kom im­ple­men­ti­ra­nja stan­dar­da iz se­ri­je ISO 9000:2000. www.jus.org.yu Web sajt In­sti­tu­ta za stan­dar­di­za­ci­ju Sr­bi­je či­ja osnov­na de­lat­nost ob­u­hva­ta po­slo­ve u ve­zi sa do­no­še­njem srp­skih stan­dar­da i srod­nih do­ku­me­na­ta, kao i dru­ge po­slo­ve ko­ji su po­ve­za­ni sa stan­dar­di­ma i stan­dar­di­za­ci­jom. www.in­ter­ac­ en.org In­ter­na­ci­o­nal Tra­de Cen­tre (ITC) Pa­la­is des Na­tons, 1211 Ge­ne­va 10, Swit­zer­land; Tel: + 41 22 730 01 11 ; Fax: + 41 22 733 44 39; e-mail: it­creg­@in­tra­cen.org Kao ser­vis za one ko­ji ne­ma­ju pri­stup in­ter­ne­tu, ITC se slo­žio da di­stri­bu­i­ra ko­pi­je u pa­pir­no zad­njih šest do­ku­me­na­ta, bez na­pla­te, in­sti­tu­ci­ja­ma i pred­u­ze­ći­ma u ze­mlja­ma u raz­vo­ju i tran­zi­ci­o­nim eko­no­mi­ja­ma. www.tc176.org Web sajt ISO/TC 176, me­nadž­ment kva­li­te­tom i osi­gu­ra­nje kva­li­te­ta, ISO teh­nič­kog ko­mi­te­ta od­go­vor­nog za ISO 9000 se­ri­ju stan­dar­da. http://www.bsi.org.uk/iso-tc176-sc2 Web sajt ISO/TC 176/SC 2, si­ste­mi kva­li­te­ta, pod­ko­mi­tet od­go­vo­ran pre sve­ga za raz­ voj ISO 9001:2000 i ISO 9004:2000. Ve­ći­na do­ku­me­na­ta ko­ja je do­stup­na na ISO-ovom saj­tu je do­stup­na i ov­de.

78

Li­te­ra­tu­ra

Li­te­ra­tu­r a 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Bell R./Berg­man R.: Za­po­šlja­va­nje i obu­ka - Ključ pro­duk­tiv­no­sti, SAD, 2001 Ben­nis W./Mische M.: Re­in­ven­ting pu­tem re­in­že­nje­rin­ga, No­vi Sad, 2000 Bo­u­man K.: Stra­te­gi­ja u prak­si, No­vi Sad, 2003 Col­lins E./De­van­na M. A.: Iza­zo­vi me­nadž­men­ta u XXI sto­lje­ću, Za­greb, 2002 Da­mja­no­vić M.: Me­na­džer­ska re­vo­lu­ci­ja, Be­o­grad, 1990 De­van­na M. A./Tichy N.: The Tran­sfor­ma­ti­o­nal Le­a­der, New York, 1986 Ham­mer M./Champy J.: Re­in­že­nje­ring kor­po­ra­ci­je - Ma­ni­fest po­slov­ne re­vo­lu­ ci­je, No­vi Sad, 2003 8. Hol­lin­shead G./Le­at M.: Hu­man Re­so­ur­ce Ma­na­ge­ment, Lon­don, 1995 9. Ive­ko­vić D.: Poj­mov­nik od A do Z, Adi­žes, No­vi Sad, 2006 10. ISO Cen­tral­ni se­kre­ta­ri­jat – ISO 9001 za ma­la pred­u­ze­ća- Sa­ve­ti ISO/TC 176 11. Lust­ha­us C.: Po­bolj­ša­nje učin­ka or­ga­ni­za­ci­je, De­re­ta, Be­o­grad, 2005 12. Ma­u­rer R.: Beyond the wall of re­si­stan­ce, Bard Bo­oks, Inc. Austin, Te­xas, 1996. 13. Min­cberg H./Ol­strand B./Lam­pel J.: Stra­te­ški sa­fa­ri, Pro­me­tej, 2003 14. Oga­wa E.: Upra­vlja­nje ma­lim pred­u­ze­ći­ma da­nas, ECPD, Be­o­grad, 2001 15. Pr­žulj Ž.: Me­nadž­ment ljud­skih re­sur­sa, Be­o­grad, 2002 go­di­ne 16. Ren­tzhog O.: Te­me­lji pred­u­ze­ća su­tra­šnji­ce, Pro­me­tej, No­vi Sad, 2000 17. Ri­stić D.: Osno­vi me­nadž­men­ta, Ce­kom, No­vi Sad, 1999 18. Sen­gi P.: Pe­ta di­sci­pli­na - umet­nost i prak­sa or­ga­ni­za­ci­je ko­ja uči, l iz­da­nje, Adi­ žes, No­vi Sad, 2003 19. Tor­ring­ton D./Hall L./Taylor S.: Me­nadž­ment ljud­skih re­sur­sa, Be­o­grad, 2004 20. Wo­i­dich A.: Pro­ce­sni me­na­džer, ÖVQ – Beč, 2002

79

Sistemi upravljanja kvalitetom za mala i srednja preduzeća

O auto­ru

Ma­ja Pe­šić Ra­ka­no­vić, ro­đe­na 1972. go­di­ne u Kra­lje­vu, ma­gi­star me­nadž­ment na­u­ka. U okvi­ru me­đu­na­rod­ne še­me za obra­zo­va­nje ka­dro­va u obla­sti si­ste­ma upra­vlja­nja kva­li­te­tom ste­kla zva­nje EOQ Qu­ a­lity System Ma­na­ger i EOQ Audi­tor. Od 1996. go­di­ne ra­di­la u u pri­vat­noj fir­mi ko­ja se ba­vi uslu­ga­ma obu­ke i kon­sal­tin­ga u obla­sti si­ste­ma upra­vlja­nja kva­li­te­tom. To­kom 12 go­di­na ra­da bi­la kon­slu­tant i tre­ner na im­ple­men­ta­ci­ji si­ste­ma upra­ vlja­nja kva­li­te­tom pre­ma me­đu­na­rod­nim stan­dar­di­ma u oko 25 or­ga­ni­za­ci­ja. Kao pro­jekt me­na­džer bi­la za­du­že­na za mo­ ni­to­ring, eva­lu­a­ci­ju i ana­li­zu re­zul­ta­ta pro­je­ka­ta u pre­ko 100 fir­mi ob­u­hva­će­nih pro­jek­ti­ma ko­je su do­ni­ra­li USAID, Euro­ pean Agency for Re­con­stru­cion, Mi­ni­star­stvo po­ljo­pri­vre­de Re­pu­bli­ke Sr­bi­je. U apri­lu 2008. go­di­ne otva­ra sop­stve­nu agen­ci­ju za me­ nadž­ment i kon­sal­ting po­slo­ve „In­ter­Con­sul­ting“. Ra­di kao eks­ter­ni pro­ve­ra­vač si­ste­ma upra­vlja­nja kva­li­te­tom za cer­ti­fi­ ka­ci­o­no te­lo EVRO­CERT – Sr­bi­ja i Qu­a­lityAustria – Beč.

80


Sistemi upravljanja kvalitetom