Jornal Briefing, 77

DIRETORA: FÁTIMA DE SOUSA . MENSAL . ANO VI . Nº77 . JANEIRO . 2016 . 8 EUROS

Conferência da APAN

DO THEY GET YOUR MESSAGE?

PEOPLE DATA O novo poder

Entrevista a Luís Mergulhão, CEO do Omnicom Media Group Portugal

A PARFOIS NÃO VAI EM ESTEREÓTIPOS BRIEFING

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Uma vez mais, os portugueses colocam a EDP no topo das suas marcas preferidas.

Obrigada a todos os clientes, colaboradores e investidores que fazem da EDP uma marca global, inovadora e sustentรกvel: Uma Superbrand.

PUBLISHER

IMPRESSÃO DIGITAL

MARCO NANITA Se não se tivesse rendido ao marketing, poderia ter sido chef de cozinha. Assim fala Marco Nanita, na Delta Cafés desde 2002 e o primeiro marketeer a deixar a sua impressão digital no Briefing.

Edifício Lisboa Oriente Av. Infante D. Henrique, 333 H | 37 1800-282 Lisboa T. 218 504 060 | F. 210 435 935

NIPC 506871711

DiretorA-geral Sandra Silva T. 967 088 124 sandrasilva@newsengage.pt

DiretorA Fátima de Sousa fs@briefing.pt

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EFICÁCIA

A PALAVRA AOS VENCEDORES

TEMA DE CAPA

Os vencedores da última edição dos Prémios à Eficácia partilham as suas “receitas” sobre o que torna uma campanha eficaz.

LUÍS MERGULHÃO O CEO do Omnicom Media Group Portugal defende que o planeamento de meios mudou, porque o mercado também mudou: agora, a informação sobre os consumidores é que deve ser a principal matéria-prima da estratégia.

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MEDIA

A ESTRATÉGIA DA VICE

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Portugal é o mais recente mercado da Vice, o grupo de media que produz conteúdos e trabalha com as marcas de olho nas audiências jovens.

Equipa editorial Raquel Santos rs@briefing.pt Sara Batista sb@briefing.pt Sofia Dutra sd@briefing.pt

DIGITAL

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gestor comercial João Pereira T. 960 427 959 joaopereira@newsengage.pt

A MAIS LIDA ONLINE

Preço: 85€ (12 edições) assinaturas@briefing.pt

Impressão TYPIA - Grupo Monterreina Área Empresarial Andalucia 28320 Pinto Madrid - España www.briefing.pt

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A Moodnut é uma plataforma 100% nacional que aposta na informação em tempo real e na experiência do consumidor.

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O QUE ESPERAR DE 2016?

Distribuição por assinatura

Tiragem média mensal: 2.500 ex.

Depósito legal: 21725 N.º registo ERC: 113427

CUSTOMER ENGAGEMENT

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Respondem Luciana Cani, João Gomes de Almeida, Hugo Tornelo, João Cardoso Fernandes, e Leandro Alvarez.

O Vasco quer colocar o Campo Pequeno no mapa dos espetáculos O Campo Pequeno está a mudar. Sem abdicar do ADN tauromáquico, quer afirmar-se como centro de eventos e espetáculos diferenciador na cidade de Lisboa. Uma missão de que Vasco Cornélio é o porta-voz.

ESCRITÓRIO de

FREDERICO ROQUETE O diretor criativo da 9 The Creative Shop mostra o ambiente em que trabalha e os objetos que o inspiram.

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IMPRESSÃO DIGITAL

Marco Nanita

Chef de cozinha. Seria esta a sua profissão caso o fascínio pelas marcas, produtos e pessoas não tivesse falado mais alto. Na Delta Cafés desde 2002, Marco Nanita iniciou o trajeto na empresa como gestor de produto, sendo atualmente marketing manager da marca. E, na vida pessoal como na profissional, não se separa do produto que trabalha. É que – diz – é “impossível” passar o dia sem uma chávena de café.

O melhor lugar No sofá com os meus filhos, num domingo de chuva.

Um filme a não perder Lost in translation. É um filme de 2003 cuja história acontece nas ruas de Tóquio. Trata-se de duas pessoas que se

conhecem naquela cidade e saem à descoberta da mesma, com um forte sentido de cumplicidade entre elas.

Um livro de sempre 1984, de George Orwell. É uma história incrível sobre o comportamento humano e a sua relação

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com o poder. Mostra como seriam as nossas vidas com um sistema político a assumir o controlo do mundo, no qual as pessoas não podem pensar, ter desejos ou sonhar. Tudo é tão controlado que os seres humanos nem conseguem ter percepção do estado em que vivem.

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da cidade. É como se lá tivesse vivido toda a vida.

A frase que inspira “I like the impossible because there is less competition”. É uma frase muito forte cheia de significado, que inspira a perseverança, resiliência e criatividade.

A série de eleição Modern Family. Uma das melhores comédias familiares que já vi. É difícil não nos revermos a nós mesmos, aos nossos filhos ou aos nossos familiares em algumas cenas e momentos da série. É sem dúvida um retrato irónico quase fiel da realidade.

O desporto Running e trail. Correr no outono pelos terrenos do Alentejo é algo que toda a gente deveria experienciar pelo menos uma vez na vida. É curioso pois, em lugar do esperado desgaste, sentimos as baterias a carregar (atenção: pode tornar-se viciante!).

O perfume Confesso que não sou um heavy user da categoria… muito pelo contrário.

Apenas esporadicamente uso o Allure, da Chanel.

Se a sua vida tivesse uma música, qual seria?

“I’ve got you under my skin”, na versão original de Frank Sinatra. Procuro-a com frequência e continuo a ouvi-la com o entusiasmo e satisfação da primeira vez. É a banda sonora da minha vida.

Uma cidade inesquecível Nova Iorque. Uma cidade imponente e repleta de contrastes. O mais marcante é a sensação de familiaridade que temos à medida que exploramos as ruas, locais e edifícios

Objeto que não pode faltar no dia-a-dia Existem vários objetos sem os quais o dia não será o

mesmo. Não considerando os indispensáveis meios de comunicação e de gestão profissionais, não é possível passar o dia sem uma chávena de café Delta (ou 4…).

Café: curto ou cheio?

Quente, curto e Delta, “O café da minha vida!”.

Quando não está a beber café, gosta de…

O momento do café é insubstituível… não o troco por qualquer outra bebida. No entanto, em momentos de lazer, gosto de desfrutar de um copo de vinho tinto. É verdadeiramente reconfortante!

Tornei-me marketeer porque…

Tenho um fascínio por marcas, produtos e, fundamentalmente, por pessoas. Os processos de compra e todas as variáveis que os condicionam são tão complexos quanto fascinantes. É esta relatividade que torna o mundo da comunicação e marketing tão desafiante, quer na sua dimensão mais estratégica, quer num plano mais operacional.

Se não fosse marketeer, seria…

Chef de cozinha.

Cozinhar é uma das experiências mais recompensadoras que conheço. Em cada processo, todas as combinações devem ser as mais adequadas, os recursos necessários aplicados nos momentos certos e o tempo é um ingrediente que deve ser utilizado com rigor. No fundo, uma espécie de campanha publicitária mas com resultados imediatos.

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Marca que o acompanha desde sempre Kinder. Confesso que já tive momentos de ter de negociar um ovo Kinder com os meus filhos…

Marca internacional para a qual gostaria de trabalhar Lego. Uma obra de engenharia intemporal que desafia a criatividade quer da marca, quer dos utilizadores.

Uma “boa” campanha de marketing é…

A que torna a marca memorável. Este é o elemento chave para que uma marca seja considerada da complexa equação de compra.

Portugal “marca”?

Marca cada vez mais.

Portugal está na moda e é cada vez mais um país a descobrir.

BRIEFING opinião

www.briefing.pt

O futuro do programmatic Esta é a oportunidade de monetizar um espectro mais amplo da atividade nos meios digitais. Conjugada com a possibilidade de aproveitar os dados de consumo em escala, permite-nos melhorar a eficiência de campanhas publicitárias via programmatic.

A forma como a compra de meios digitais se realiza está em transformação, assistindo-se a uma alteração profunda que revolucionará o setor de forma decisiva. Esta transformação assenta, acima de tudo, numa componente tecnológica cada vez mais acessível a todos os intervenientes e que, conjugada com o enriquecimento de data, será o propulsor de um crescimento em investimento nesta componente, seguindo a tendência a que assistimos nos últimos anos, em mercados mais maduros como os EUA e alguns países europeus.

O último estudo realizado a nível mundial pela Magna Global vem confirmar esta tendência. O inventário disponível em display e vídeo, operacionalizado através de métodos programáticos, alcançará cerca de 14,2 mil milhões de dólares a nível global até ao final deste ano, o que nos posiciona em taxas de crescimento de cerca de 49% face ao ano anterior. É expectável que este aumento se mantenha a um ritmo significativamente elevado durante os próximos 4 anos, com um ritmo médio anual de cerca de 31%, chegando a 37 mil milhões em 2019.

A nível de quota global o investimento programático alcançará 31% no final

de 2015 e a expectativa é a de que atinja valores próximos dos 50% em 2019, sendo certo que os EUA lideram a adoção da compra programática, chegando a 43% do total de inventário em vídeo e display comprado desta forma até final do ano de 2015 e chegando a 62% no ano de 2019.

Além dos EUA, os países que se apresentam como motor de investimento em programmatic buying são o Reino Unido, Japão, China e Alemanha. Estes últimos três países, pese embora o volume que representam, não estão ainda num nível de maturidade no que diz respeito ao desenvolvimento programático semelhante ao dos EUA e do Reino Unido.

Quanto a formatos, o programmatic continua a ter a sua maior expressão em display. Em 2015 os formatos de display são responsáveis por cerca de 74% do investimento total. Para 2019, espera-se o contínuo e acelerado crescimento de vídeo, alcançando valores próximos dos 55% do total. Isto deve-se ao crescimento significativo em volume em vídeo fruto de uma integração cada vez maior no ecossistema programático de inventário premium.

Em relação a dispositivos, atualmente o mercado é dominado por formatos

de desktop, estimando-se que represente no final de 2015 cerca de 72% do investimento total programático. Em 2019 a expectativa é de que estejam cada vez mais disponíveis formatos mobile e que, nessa altura, o mercado esteja dividido de forma equitativa entre desktop e mobile.

Portugal não é exceção e, apesar de ser um mercado periférico com um desenvolvimento em termos programmatic ainda em fase de consolidação, devendo representar já cerca de 5% do investimento total em digital, com um crescimento expetável de +50% já em 2016.

Estamos claramente numa fase de expansão e crescimento em termos de programmatic buying, sendo vários os motivos que impulsionaram esta tendência: capacidade tecnológica de afinar cada vez mais a segmentação do target de comunicação, o manancial de dados disponíveis sobre esse mesmo target e, entre outros fatores, o crescimento exponencial do inventário disponível e pronto a utilizar. Esta é a oportunidade de monetizar um espectro mais amplo da atividade nos meios digitais. Conjugada com a possibilidade de aproveitar os dados de consumo em escala, permite-nos

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Pedro Sousa

Digital & Activation Director da IPG Mediabrands Portugal

melhorar a eficiência de campanhas publicitárias via programmatic. Fator último, mas não menos importante, é o de ter como apoio neste processo uma equipa técnica e conhecedora no que diz respeito à componente digital e em particular ao programmatic, mas também com uma visão integrada da comunicação por forma a responder eficazmente aos desafios que esta nova realidade coloca às marcas com as quais trabalhamos diariamente.

ENTREVISTA BRIEFING

Susana Coerver, diretora de Marketing Global e Comunicação da Parfois

A sorte deter um orçamento baixo De uma mulher para todas as mulheres. É este o posicionamento da Parfois, cuja estratégia assenta na oferta de uma boa relação qualidade/preço. Da Rua de Santa Catarina, no Porto, para o mundo, já está presente em 53 países com 630 lojas. Susana Coerver, diretora de Marketing Global e Comunicação, fala da marca que chegou à globalidade em 21 anos e cujas vendas ascendem a 300 milhões de euros. Tudo com um orçamento baixo, favorecedor de uma comunicação mais flexível.

Briefing | A Parfois nasce no Porto em 1994. Sair do Porto e internacionalizar a marca sempre foi um objetivo?

Susana Coerver | Quando a marca surgiu com uma lojinha pequenina na Rua de Santa Catarina, no Porto, não tinha a ideia de que ia estar presente em 53 países e com tantas lojas.

Na verdade, a primeira internacionalização da Parfois não aconteceu por uma intenção da marca, mas por uma proposta externa cinco anos depois de a marca ter sido criada.

Quando a marca surgiu era muito focada no mercado português, no entanto, a sua fundadora, Manuela Medeiros, sendo uma pessoa visionária, pensou “Why not?”, e decidiu aceitar o desafio que deu origem ao processo de internacionalização.

Briefing | Como podemos descrever a Parfois?

SC | Quando a Parfois surgiu não havia nada do género em Portugal. A Manuela Medeiros viajava bastante e, numa dessas viagens, concretamente numa visita à Topshop, disse que as mulheres portuguesas precisavam de ter acesso àquele tipo de produtos e não apenas quem viaja. Por isso, a marca nasce com a ideia de que “todas as mulheres podem e devem ter acesso a moda”.

A Parfois posiciona-se, assim, sob o conceito de democratização da moda que aposta numa boa relação qualidade/preço. A marca tem evoluído imenso em termos de qualidade e tem tentado manter os preços. No fundo, é uma marca que surgiu de uma mulher para muitas mulheres. A Parfois é uma

marca de mulheres, e isso respira-se todos os dias.

Briefing | E há alguma razão para o nome ser francês?

SC | Não. Claro que, pensando em marca, seria muito engraçado ter uma história para contar, mas foi uma casualidade. É um nome giro, que soa bem e tem um ar internacional.

E ainda bem porque na perspetiva que temos hoje isso ajuda-nos bastante, mas não tem uma grande história por trás.

Briefing | Qual a estratégia de marketing da Parfois em Portugal?

SC | A Parfois sempre foi uma empresa muito orientada para produto e pouco para quem é, e o que está a fazer. Mas, desde há dois anos, sentimos que devíamos preocupar-nos em

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Sara Batista, sb@briefing.pt

“As mulheres estão cansadas de ver comunicação feita para elas com base em estereótipos e, por isso, tentamos nunca pôr a mulher numa atitude sexy, mas sim num contexto casual em que nos identificamos”

dizer quem somos e o que estamos a fazer, e essa tem sido muito a minha missão.

Quando os portugueses sabem um pouco da história da marca ficam de boca aberta, com o que se está a fazer, com a sua dimensão e faturação. E, quando temos um contacto one-to-one, a estratégia é muito clara – é fazer com que o maior número de pessoas saiba que isto está a acontecer, ficando a conhecer todos os valores que estão associados à Parfois. Quanto à comunicação, tentamos seguir um estilo com que as mulheres de hoje em dia, urbanas e contemporâneas, se identifiquem. Acho que as mulheres estão cansadas de ver comunicação feita para elas com base em estereótipos e, por isso, tentamos nunca pôr a mulher numa atitude sexy, mas sim num contexto casual em que nos identificamos. A comunicação tem sempre um quê de intangível, mas começámos a sentir que as pessoas se identificam com a nossa forma de comunicar, em comparação com outras marcas. Acreditamos que

“Acho que tenho a sorte de ter um orçamento baixo.

Isto porque me permite decidir fazer toda a estratégia de comunicação assente em relações públicas e online”

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são estes valores, nos quais a mulher de hoje em dia se revê, que também estão a ajudar a fazer esta construção de marca de uma mulher.

Briefing | Nesse sentido, de trabalho de marca, quais têm sido as apostas?

SC | Nós não temos um grande orçamento de comunicação e, muitas vezes a falar com os meus colegas de publicidade, área onde trabalhei, digo que acho que tenho a sorte de ter um orçamento baixo. Isto porque me permite decidir fazer toda a estratégia de comunicação assente em relações públicas e online.

Fazemos duas campanhas por ano – Spring/Summer e Fall/Winter –, temos um catálogo impresso e tudo o resto é divulgado nas nossas redes, depois temos algum investimento em publicidade mas é uma coisa muito residual. Às vezes sinto que há marcas grandes que gostariam de fazer inversões maiores do orçamento para comunicação digital ou relações públicas, mas é uma mudança muito difícil de se fazer, porque, como são empresas maiores, precisam de muito tempo para mudar o mindset. Na Parfois, sabemos que os nossos clientes estão todos online, a ver o que está a acontecer online. Não significa que estejam todos a comprar online, mas o novo window shopping passou a ser feito nas redes sociais e nos nossos meios online. Há pessoas que veem o nosso site para depois ir à loja comprar.

Briefing | Mas, sendo uma marca portuguesa, terá o mercado noção dessa portugalidade?

SC | Acho que tem cada

BRIEFING ENTREVISTA vez mais. A Parfois tem aparecido muito mais e toda a gente sente que se tem falado mais da marca do que se falava ate há pouco tempo. Mas ainda há muita gente que precisa de saber. Ainda há pessoas que, apesar de a Parfois estar em todo o lado, acham que é uma lojinha pequena, da Rua de Santa de Catarina, no Porto. A nossa estratégia tem sido mais focada em fazer esse trabalho com a imprensa e alguns influencers, e depois as coisas vêm por aí. Quando comecei a trabalhar na Parfois, o nosso poder comercial era completamente diferente do que temos hoje, até porque começámos a ser contactados por várias marcas. E isto é tudo consequência de as pessoas ouvirem falar mais da marca. Espanha é o nosso maior mercado, onde vamos

fechar o ano com 210 lojas, e é claro que a maior publicidade para uma marca é o número de lojas – as pessoas veem a marca em todo o lado. A abertura de lojas, mais o trabalho de comunicação e de relações públicas, imprensa, bloggers, tem sido muito importante na divulgação da marca.

Briefing | A Parfois está presente em 53 países.

A abordagem difere consoante o mercado?

SC | Os números que têm significado em Portugal não impressionam noutros países. A Parfois é líder de mercado em Portugal e em Espanha, mas há outros países, onde abrimos há pouco tempo e temos três,quatro lojas, em que o mais importante é trazer algum awareness para a marca e associá-la à moda.

Quando estamos em

A tecnologia ao serviço da moda O Mar Shopping, em Matosinhos, foi o centro comercial escolhido para receber o novo conceito de loja da Parfois. Com mais de 150 m2, vem reforçar a aposta de imagem e qualidade da marca dos últimos anos, querendo apresentar-se como uma loja mais cosmopolita, urbana e sofisticada. Para isso, a marca recorreu à utilização de ferro e paredes texturadas, contrapostas por um pavimento com o objetivo de tornar mais quente o lado industrial do ferro.

Mas a novidade está no recurso à tecnologia, que, por um lado, visa aproximar o público do universo da marca e, por outro, mostrar

como se usam e conjugam os produtos da estação. É que a Parfois tem muitas referências em loja – por estação há cerca de 3.500 referências de produtos diferentes e que muitas vezes são pouco visíveis em loja. “O nosso objetivo é adotar uma estratégia omnichannel, em que se pretende aproximar as experiências online e física. Um dos fatores diferenciadores da Parfois é o atendimento ao cliente”, afirma Susana Coerver, diretora de Marketing e Comunicação. Além disso, a área ampliada da loja permite também dar destaque àquela que tem vindo a ser uma das grandes apostas da marca: os têxteis.

Portugal, é importante falar em design próprio e nos números aos quais chegamos. Depois temos questões culturais, por exemplo, nos países do Médio Oriente ou em África, não podemos fazer comunicação com modelos e temos comunicar apenas a parte de produto – são questões relacionadas com a própria cultura e outras com o estágio de maturidade dos mercados.

Acho que o principal valor atribuído à Parfois é a ambição – queremos ser a melhor marca de acessórios de moda onde quer que decidamos operar e é para isso que estamos a trabalhar todos os dias. Há limitações que são de geografia e há limitações de cultura, e nos últimos três países em que entrámos (Itália, Alemanha, e Brasil) os investimentos publicitários são muito diferentes.

Briefing | E como é criar para públicos tão diferentes?

SC | Sempre que vamos para um novo país, temos alguns feelings e dados que vão suportar a estratégia de produto adotada, mas nada

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como estar no mercado.

Depois de um ano, já temos tempo para ter experiência e perceber o que funcionou melhor ou pior, e mudar a estratégia nesse sentido. Mas há coisas que já sabemos: por exemplo, no Brasil e nos países abaixo da linha do Equador, tentamos adaptar algumas coisas da coleção, porque estão em contra coleção. No entanto, tínhamos pensado em fazer a coleção contrária mas já estamos em 50/50, temos produtos que vamos ter à venda em Portugal mas em cores diferentes no Brasil e no Peru. Depois há países, como os do norte da Europa, que têm produtos mais frios e para onde nem vale a pena enviar os lenços que vendemos em Portugal no inverno. E há questões culturais: um porta-moedas vermelho na Polónia dá sorte, portanto fazemos um reforço deste produto para este mercado, e, nos países onde há Ramadão, desenvolvemos produtos específicos para esta época. Este verão, experimentámos vender esses produtos noutros países e uma pulseira de pé

BRIEFING

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“O principal valor atribuído à Parfois é a ambição – queremos ser a melhor marca de acessórios de moda onde quer que decidamos operar e é para isso que estamos a trabalhar todos os dias”

foi um sucesso de vendas em todo o mundo. Isto também nos leva para o conceito de globalização, pois os produtos que são desenvolvidos para uma época ou país específico também fazem sentido noutros países.

Briefing | A Parfois tem vindo a alargar a gama de acessórios de moda.

Trata-se de uma estratégia para conquistar novos públicos?

SC | A Parfois, ao longo da história, já fez alguns testes.

Há 10 anos, vendia pijamas, já teve vernizes, mas deixou de ter. Entretanto, apareceram os sapatos, que vieram para ficar, tal como os relógios. Temos feito alguns testes, especialmente no online. A roupa surgiu porque, por um lado, houve um fenómeno nos têxteis, tivemos bons resultados de venda de ponchos e, ao mesmo tempo, quando mudámos o nosso uniforme,

“A Parfois é líder de mercado em Portugal e em Espanha, mas há outros países, onde abrimos há pouco tempo e temos três/quatro lojas, em que o mais importante é trazer algum awareness para a marca e associá-la à moda”

os clientes perguntavam onde estava à venda – e foi assim que começou a aposta na venda de roupa.

Esta é uma das vantagens de ser uma empresa rápida a fazer estes testes. Às vezes podemo-nos queixar por alguma falta de processos, mas, por outro lado, isto dá-nos uma agilidade de resposta que outras marcas não têm. Além disso, há um fator que é ingrato para nós. É que, quando falamos de acessórios e fazemos um catálogo inteiro, e, apesar de só querermos vender os acessórios, os modelos têm de estar vestidos, o que faz com que os consumidores perguntem pela roupa. Se a pergunta for ‘vamos ver roupa na Parfois?’ Sim, vamos, sem dúvida. As lojas agora são também maiores, se há 10 anos uma loja da marca tinha 45 m2, há um ano a loja média tinha 90 m2, e, hoje, já estamos a caminho dos 120 m2.

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Briefing | Como surge o projeto com a FOX Life, em que se criou duas carteiras cujas vendas revertem a favor da Reklusas?

SC | Foi um desafio da FOX Life, que tem um target muito feminino, e como nós somos uma marca de mulher para mulheres foi esse o desafio – porque não fazer uma carteira inspirada nas mulheres inspiradoras da Parfois? É um tema que está muito ligado à Parfois e, por isso, fez-nos todo o sentido.

Além disso, parte das vendas reverte para a Associação Reklusas, que ajuda mulheres, por isso, ainda mais sentido fez para a marca.

E, numa semana, o produto esgotou nas lojas. Tivemos este produto à venda noutros países, embora sem esta parceria com a FOX Life e com a Reklusas, mas, de facto, em Portugal, foi um sucesso. É uma estratégia a repetir e já fomos contactados por uma marca em Espanha.

ENTREVISTA Briefing | Apesar de ser uma marca feminina, a Parfois já recebeu pedidos para desenvolver uma coleção de homem?

SC | Temos sempre propostas nesse sentido e a Parfois já teve alguns produtos de homem. Mas, sendo um espaço que é tão pensado para mulheres, acho que iria perturbar o layout e a estrutura de negócio. No entanto, temos muitos homens a comprar na Parfois e há vários produtos que são utilizáveis pelo público masculino, principalmente echarpes, pastas de computador, pulseiras. Mas não se pensa que seja algo a desenvolver nos próximos tempos.

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“A Parfois tem a sorte de não dar notícias más há bastante tempo, temos tido um crescimento médio de 30% e, este ano, não vamos sair dessa linha. Estamos próximos dos 300 milhões de euros em vendas” Objetivos? Crescer a 100%

Briefing | O que determina a abertura de lojas?

Privilegiam centros comerciais?

SC | Tudo depende dos países, há mercados que têm tradição de comércio de rua, há outros que não o têm de todo. Em Espanha, no geral, há muitos centros comerciais, mas na cidade de Barcelona há mais lojas de rua, por vezes os comportamentos dentro do mesmo país são diferentes. Mas, em Portugal, é uma questão de oportunidade, queremos ter tanto na rua como em centros comerciais – estamos sempre abertos a propostas. Em Portugal, apesar de o comércio de rua ter algum impacto, adotámos muito rapidamente os centros comerciais. O Centro Comercial Colombo é, nesse sentido, imbatível, mas também esta nova loja, no Mar Shopping, está a revelar-se um sucesso.

Briefing | Qual o peso dos franchisados no negócio da Parfois?

SC | Quando o negócio começou, tínhamos alguns franchisados locais, menores, mas a grande maioria das lojas Parfois é própria. Operamos diretamente em sete países – Portugal, Espanha, França, Itália, Alemanha, Holanda, Polónia – onde também temos alguns franchisados mas mais residuais. No resto do mundo, por questões de operação, de conhecer os mercados e da capacidade negocial, trabalhamos com franchisados de maior dimensão, que também têm outras marcas e têm noção de retalho de moda.

juntos representam 60%. O Médio Oriente foi a primeira região a receber a Parfois e, portanto, é um mercado que tem peso e que é importante para nós. No entanto, com todos os acontecimentos, temos sentido algum impacto nas vendas, porque as regiões estão um pouco tensas. O mesmo acontece na Rússia e agora também em Paris. Mas o nosso mercado principal é Espanha e vai continuar a crescer. Quanto às lojas, a principal é a de Roma, mas a loja que abrirá na Gran Via, em Madrid, e a que será inaugurada no segundo semestre de 2016 em Portal del Angel, em Barcelona, serão também muito importantes.

Briefing | O que representa Portugal no negócio da Parfois?

SC | Este ano, Portugal vai representar perto de 30% da faturação, mas, se falarmos do mercado português e do espanhol,

Briefing | Como foi 2015, em temos de faturação?

SC | Foi muito bom, para todas as regiões em geral.

A Parfois tem a sorte de não dar notícias más há bastante tempo, temos tido um crescimento médio de

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30% e, este ano, não vamos sair dessa linha. Estamos próximos dos 300 milhões de euros em vendas.

Briefing | Que perspetivas para o próximo ano?

SC | As principais são as aberturas, mas também estamos a dar importância ao online, que tem crescido imenso em termos de faturação. Em apenas cinco dias, com a Black Friday e outras atividades que fizemos, faturámos quase o mesmo que durante o mês inteiro. Os objetivos são bastante ambiciosos – queremos crescer 100% nos próximos cinco anos.

Em termos de expansão, prevemos vir a estar presentes em algumas outras geografias, como o Irão e a América Latina. No entanto, a nossa estratégia principal é ter mais lojas dentro dos países em que estamos e trabalhar melhor os mercados onde operamos.

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OPINIÃO

Ir a jogo não significa ganhar Será que estão cientes de que no Facebook não há uma verdadeira comunidade mas antes uma audiência que espera conteúdos do seu interesse, entregue por algoritmos inteligentes que conseguem conjugar os interesses individuais com o investimento que cada página faz?

PAULA CORDEIRO Investigadora

Há uns tempos, num artigo publicado nesta revista, reproduzi aquilo que tinha ouvido um amigo e colega de profissão afirmar: “Estamos a fazer tudo certo, mas estamos a errar o alvo”. Na altura achei que estaria correcto mas hoje, reflectindo sobre sites de redes sociais, parece-me que estamos a fazer tudo errado, num desespero da presença que, sem rotina, se torna ausência. Não torna.

Porque, em boa verdade, os sites de redes sociais, em especial o Facebook, são máquinas de fazer dinheiro, para que Zuckerbergs e outros criem fundações que beneficiam não se sabe bem quem. Nada contra. Mas custa-me que conteúdos na rede não sobrevivam sem o boost que o Zuckerberg tem para oferecer. Vejamos um caso prático que venho analisando há vários meses.

Nove, mais precisamente.

Um novo projecto, lançado à rede, criado a pensar na rede e ainda que não assumidamente, com o objectivo de testar essa mesma rede. Ao fim de 9 meses e várias experiências, posso afirmar que sem boas estórias nada funciona. Mas boas estórias sem projecção, também não. Essa projecção pode ser o nome do autor (figura pública que desperta naturalmente curiosidade e admiração) ou o investimento que se faz.

No início desta experiência, qualquer publicação chegava, em média, a 500 utilizadores, sendo o reach de cada publicação sempre superior ao número de likes da página em questão. Rapidamente a página chegou aos 1.000 fans. Ao longo desta fase, foram sendo testadas várias abordagens: técnicas clássicas de storytelling, utilização de textos referência com menção da página ou autor original, relação com marcas e utilizadores com muitos seguidores, partilha das publicações da página em perfis com muitos seguidores, recomendações para as publicações da página e para conquista de likes na página, utilização de palavras-chave, tópicos trendy ou virais. As publicações desta página, com menos de 1.000 likes orgânicos, atingiam, em média, 1.000 utilizadores, sempre um reach superior ao número de likes da

mesma, ultrapassando os 3.000 quando a publicação era partilhada para páginas com muitos fans. Conclui-se, portanto, sobre o interesse do seu conteúdo, com likes entre os 5 e os 25 em cada publicação.

Após várias recomendações (quem gere páginas no Facebook sabe ao que me refiro), eis que cedemos à tentação e carregamos em boost. Surpresa! Na mesma página, com cerca de 900 fans, uma publicação com um impulso de 3€ (valor mínimo disponível) atingia mais de 6.000 utilizadores e gerou mais de 60 likes.

Curioso? Não. O tema era trendy, a personagem da estória famosa e foi publicada no momento certo. Além disso, levou um empurrão…

Mas vai melhorar. À custa de uns quantos impulsos de publicações, todos pelo valor mínimo de 3€, a página rapidamente atingiu os 2.000 fans (todos resultantes da maior visibilidade da página, nenhum foi comprado). Na mesma proporção, diminuía o reach das publicações orgânicas. Era chegado o momento de investir. Num mês, 12€ bastaram para, uma vez por semana, ter uma publicação a bater recordes de bilheteira: mais de 8.000 utilizadores de reach, likes a ultrapassarem os 1.000 em cada publicação impulsionada. Muito interessante, ou não? O melhor está para vir, porque

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como qualquer jogo, também este se torna viciante.

Entramos no jogo, para dar visibilidade à página e atingimos a loucura. Eis, então, que o valor mínimo passa de 3€ para 5€ por publicação. Testamos diferentes targets e é sempre a somar: likes nas publicações e na própria página, alcance de cada publicação impulsionada e na conta do cartão de crédito. Cada vez mais longe. Em todos os sentidos. Um crescimento da visibilidade e do alcance da página na directa proporção do investimento.

Se é assim para uma página que vai a caminho dos 3.000 fans, com um investimento total que ronda os 30€ e um reach que já chega a mais de 13.000 utilizadores, imagino o que aconteça em páginas de empresas cujo objectivo não é provar uma tese mas, antes, aumentar a notoriedade, as vendas ou criar relações com o seu alvo. Será que estão cientes de que no Facebook não há uma verdadeira comunidade mas antes uma audiência que espera conteúdos do seu interesse, entregue por algoritmos inteligentes que conseguem conjugar os interesses individuais com o investimento que cada página faz? É que ir a jogo não significa ganhar…

PS: Caso queiram conhecer a página, encontram-na em www.urbanista.biz

TENDÊNCIAS

Reinvenção precisa-se Repensar, renovar, reinventar. É este o desafio que, segundo a APAN, os marketeers têm de abraçar e é para sensibilizá-los para esta necessidade de mudança que a associação dedica a sua conferência anual à geração dos millennials. “Do they get your message?” é a questão subjacente ao debate.

N

asceram no século XXI e são os novos consumidores. Sob o rótulo de millennials, têm em comum uma nova forma de consumir informação decorrente de um domínio único das tecnologias digitais – com eles a mensagem e o meio ganham um outro sentido. São um segmento cada vez mais relevante no mercado, colocando aos anunciantes novos e mais complexos

problemas mas também oportunidades.

Assumido que está que os consumidores já não têm os mesmos comportamentos, o passo seguinte é reconhecer que o marketing não pode continuar a funcionar com as mesmas ferramentas: “Se, por um lado, temos de ter a humildade para reconhecer essa necessidade de mudança, temos também de incentivar e encorajar os nossos profissionais para reencontrar uma atividade que nunca foi tão importante - 14 Briefing 2016 -

e simultaneamente tão mal entendida como hoje”, sustenta a secretária-geral da Associação Portuguesa de Anunciantes (APAN), Manuela Botelho, justificando assim a escolha do tema para a conferência anual. Uma postura corroborada nas páginas seguintes por dois dos oradores – Jon Wilkins, presidente executivo da agência de publicidade Karmarama, e Brian Jacobs, fundador e CEO da agência de meios B&J Associates.

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O importante é o contexto Mais do que nunca, é preciso considerar o contexto em que as mensagens são consumidas, defende Brian Jacobs, fundador e CEO da B&J Associates e um dos oradores da Conferência da APAN. “Spending advertising money?” é o mote para a sua intervenção. Em entrevista, fala do novo papel das agências de meios, bem como dos desafios colocados pelos millennials, precisamente o tema do evento que o traz a Lisboa.

Briefing | O título da sua intervenção na conferência da APAN termina com um ponto de interrogação. Que questões se colocam atualmente no que respeita a “gastar o orçamento para a publicidade”?

Brian Jacobs | Nunca como agora os anunciantes tiveram tantas possibilidades de escolha. Porém, nem todas estas escolhas são bem servidas por aquilo que costumamos designar por “publicidade”: de facto, por vezes a simples palavra “publicidade” conduz-nos pelo caminho errado na medida em que pressupõe que o modo mais adequado de comunicar em canais como as redes sociais é através de um formato publicitário como um spot de televisão de 30 segundos. O velho ditado de que “o meio é a mensagem” nunca foi tão verdadeiro como agora: é preciso, mais do que nunca, considerar o contexto em que as nossas mensagens são consumidas.

importante é planear uma campanha para ser vista não apenas pelas pessoas certas, mas também no local e no tempo certos e no contexto mais apropriado. Claro que o preço é adequado, mas um desconto de 50% na coisa errada muito raramente a torna a coisa certa.

Briefing | Nesse âmbito, em que medida é que o planeamento de meios é relevante para os anunciantes e para a eficácia das campanhas?

BJ | Como especialista em planeamento, por formação e experiência, a minha resposta é “muito”! Tantas possibilidades de escolha significam também muitas oportunidades de erro… Sempre dissemos que “o anúncio mais criativo do mundo é inútil se ninguém o vir”. E agora talvez devêssemos dizer “se ninguém o vir no contexto certo”.

Quem faz planeamento de meios conhece as audiências, sabe que são muito mais do que números. Muitas vezes, nas agências cometeu-se o erro de colocar a compra à frente do plano, mas hoje em dia o mais

Briefing | E os millennials, o tema da conferência? São, de facto, consumidores de media diferentes?

BJ | Sim e não. Eles são diferentes no sentido em que têm acesso a mais tecnologia do que as gerações anteriores e também porque fazem um melhor uso dessa tecnologia. Mas são iguais, no sentido de que continuam a ser motivados por um misto de emocional e racional. Citando Alphonse Karr [pensador francês do século XIX], “quanto mais as coisas mudam, mais iguais ficam”.

Briefing | A transformação digital está a colocar novos desafios aos anunciantes e às agências?

BJ | De facto. A evolução dos formatos de media com propriedades digitais mudou tudo. Atualmente, os consumidores decidem o que querem ver, onde, quando e em que dispositivo. O que coloca toda uma série de questões, não apenas sobre a dimensão da audiência disponível, mas também sobre o modo como se comporta. Por vezes, esquecemo-nos desta dimensão na nossa busca por números de audiência: é um erro, na minha opinião.

Briefing | Assumindo que as novas gerações têm um relacionamento diferente com a publicidade, em que - 15 Briefing 2016 -

medida é que o bloqueio de anúncios e o consumo de televisão em diferido constituem um problema para os anunciantes?

BJ | Não tenho a certeza de que se relacionem de maneira diferente com a publicidade, mas o que têm, efetivamente, é ferramentas tecnológicas para evitar visualizar anúncios. Nós sempre tivemos essa capacidade – mas chamávamos-lhe “olhar para o outro lado”. Quanto aos novos tempos de visualização, já se provou que constituem um problema menor do que talvez se pensasse. A verdade é que não há assim tantas pessoas a fazer fast-forward nos anúncios. O bloqueio é uma questão para a indústria como um todo, não apenas para os anunciantes. Por exemplo, é um grande problema para os editores de jornais. É um assunto complicado – os consumidores estão tão habituados a ter as suas notícias e outros conteúdos online de forma gratuita que permanece em aberto saber se estarão preparados para pagá-los no futuro.

Ao mesmo tempo, há demasiados anúncios digitais que são mal dirigidos, que são irritantes e desviam as pessoas daquilo que estavam a fazer online. A indústria de publicidade digital como um todo (e aqui incluo anunciantes e agências) tem um papel a desempenhar na resolução deste problema. A melhor forma de responder à ameaça do bloqueio é com anúncios melhor direcionados em termos de audiência, menos segmentação fútil e anúncios concebidos para o meio a que se destinam.

Também penso que precisamos avançar para a medição e compreensão do efeito

tendências da publicidade e não nos centrarmos apenas nas métricas de media. Isto é, devíamos focar-nos mais nos resultados de negócio, por oposição aos resultados de media. Se soubermos mais sobre o que resulta, então podemos fazer mais disso e menos daquilo que é ineficaz.

Sinto que é necessário mais investimento nesta área.

Briefing | Diria que há uma espécie de “conflito de gerações” entre as audiências e o modo como os

anunciantes continuam a planear o investimento em media?

BJ | Essa é uma crítica comum e eu receio que haja alguma verdade nela. Mas, sempre tivemos de lidar com esta questão – nem todos os anúncios se dirigem a pessoas como as que habitam as agências de publicidade. A resposta reside num melhor uso da pesquisa de mercado.

Penso que há muitas coisas erradas com essa indústria (é uma discussão para outra altura…), mas também me parece que muitos anunciantes foram demasiado

rápidos a desinvestir na pesquisa. Em consequência, sabem menos do que deviam sobre aqueles que pretendem alcançar.

Esta é uma área em que as agências de meios podem ajudar. Muitas delas estão bem posicionadas para compreender os diferentes segmentos de consumidores, têm departamentos de pesquisa qualificados, muitos dos quais não são bem utilizados pelos clientes. Precisam de sair do quarto das traseiras e assumir um papel mais orientado para o cliente.

O risco da erosão na confiança A era digital coloca novos desafios aos anunciantes e abre a porta a novos riscos no relacionamento com os consumidores: o de maior erosão na confiança é um deles, atesta Jon Wilkins, presidente executivo da Karmarama, e que vem a Lisboa falar sobre os sete pecados mortais do marketing.

Briefing | A sua apresentação na conferência da APAN versa os sete pecados mortais do marketing. Como os identificou? O que estão os anunciantes a fazer de errado?

Jon Wilkins | A minha apresentação baseia-se na pesquisa desenvolvida pela wearesocial para a Federação Mundial de Anunciantes (WFA). A pesquisa foi conduzida no âmbito do “Reconnect”, um projeto especial com que a federação se propõe ajudar os seus membros a perceber por que é que o reconhecimento e a confiança nas marcas estão em níveis tão baixos.

Muito genericamente, a pesquisa indica que há novas regras para comunicar com os consumidores nesta era digital. A confiança constrói-se com honestidade na comunicação, respeito no que se prende com a intrusão da mensagem (principalmente no marketing digital e one to one) e qualidade e relevância.

Briefing | Pode dizer-se que há uma publicidade antes da era digital e uma publicidade depois da era digital?

JW | Penso que essa divisão é uma forma bastante razoável de olhar para o modo como a publicidade precisa e tem de mudar. A outra questão relacionada com o declínio na confiança é o facto de os consumidores estarem mais maduros e serem mais sofisticados no modo como avaliam as marcas e as

que não gostam continua a persegui-los na internet). Não gostam igualmente de ideias criativas fracamente concebidas e da falta de qualidade na colocação das campanhas nos media. Mas há mais!

empresas. Esperam mais honestidade e transparência e não toleram ser enganados.

Briefing | Quais são as principais queixas dos consumidores face às marcas?

JW | Muitas delas estão presentes na apresentação que vou fazer na conferência: os consumidores não gostam de desonestidade das marcas (por exemplo, reivindicações excessivas), não gostam de repetição (demasiada frequência na comunicação) nem de intrusão (isto é, a publicidade errada em ambientes altamente pessoais). Também lhes desagradam algumas das técnicas impessoais de marketing digital como o retargeting (quando um produto de - 16 Briefing 2016 -

Briefing | Que desafios coloca o digital aos anunciantes tendo em conta a nova geração de consumidores, os chamados millennials?

JW | O principal desafio parece ser transpor os objetivos da marca e os valores criativos para o ambiente digital.

Um ambiente onde os consumidores esperam mais das marcas, não menos. A era digital é movida por algoritmos e por segmentação comportamental, o que, na sua essência, carece de humanidade.

Briefing | De que ferramentas devem as marcas munir-se para assegurar que os consumidores estão a receber a mensagem?

JW | Têm de usar os dados digitais de uma maneira mais inteligente para construir a estratégia e a criatividade.

Desta forma, podem levar a sensibilidade e a humanidade ao mundo digital.

A obsessão atual por monitorizar as pessoas a um nível individual através das técnicas programáticas e de retargeting sem a preocupação de perceber se isso é apropriado ou consentido vai causar ainda mais erosão na confiança dos consumidores face às marcas.

EFICÁCIA

A eficáciatem uma fórmula?

H

averá uma fórmula para a eficácia da comunicação?

Qual foi a alavanca que impulsionou a NOS, a Havas Worldwide Portugal, a Fullsix e a Arena Media ao pódio da 11.ª edição dos Prémios à Eficácia?

Que trunfos esgrimem as agências quando têm nas

mãos a responsabilidade pelo conceito criativo e pelo planeamento de meios das campanhas? E qual o ingrediente que os anunciantes acrescentam para que o resultado seja notoriedade e vendas? O diretor de Marca e Comunicação da NOS, Hugo Figueiredo, não tem dúvidas que a ambição e a paixão foram indispensáveis na criação da marca e na con-

ceção da campanha que lhe valeu o Grande Prémio à Eficácia. Um prémio partilhado pela Havas Worldwide, cujo CEO, Pedro Graça, acrescenta o trunfo da integração, das peças de comunicação e das equipas. Já Filipa Caldeira, Pedro Batalha e Nuno Moreira, sócios da Agência Criativa do Ano, evidenciam que a eficácia está presente no código

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genético da Fullsix desde a fundação. O mesmo reclama o diretor executivo da Arena Media, Rodrigo Albuquerque, evidenciando que a eficácia constitui uma missão para aquela que se sagrou Agência de Meios do Ano. E a CEO do Havas Media Group, Fernanda Marantes, remata com a importância de a criatividade ser orientada para os resultados.

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Ambição e paixão

Hugo Figueiredo, diretor de marca e comunicação da NOS

A

mbição e paixão.

Estes são os dois ingredientes que justificam que a NOS se tivesse sagrado a grande vencedora da última edição dos Prémios à Eficácia.

A ambição – concretiza o diretor de Marca e Comunicação, Hugo Figueiredo – subjacente “a um desafio de características únicas” e a paixão (e envolvimento) das muitas centenas de pessoas envolvidas diretamente no lançamento.

“Este foi um projeto ambicioso que envolveu uma equipa multidisciplinar a começar pela equipa da própria empresa. Foram criados 20 grupos de trabalho nas várias áreas

impactadas pela nova marca desde a sinalética dos edifícios, às lojas, frota, complexos de cinema, identificação dos colaboradores e todos os sistemas de informação e interfaces de logística do negócio.

Recorde-se que a criação, desenvolvimento e implementação da nova marca decorreu em simultâneo com o processo de integração das duas empresas”, argumenta.

Trabalho de equipa foi também o que envolveu as várias agências chamadas a responder ao desafio de criar a nova marca: “Esta integração de equipas foi um fator determinante, uma vez que se tratou de um trabalho em equipa em que a criatividade e os deadlines têm de

estar alinhados em prol de um bom resultado final, que foi plenamente conseguido”.

Não admira, pois, que seja “orgulho” a palavra escolhida por Hugo Figueiredo para resumir o significado do Grande Prémio à Eficácia. Orgulho nomeadamente porque se trata do reconhecimento pelos pares da eficácia da campanha de lançamento da marca: “No dia 16 de maio de 2014 o mercado português de comunicações e entretenimento mudou profundamente pelo que esta campanha foi, também ela, um marco na história das telecomunicações em Portugal”.

Antes do reconhecimento dos pares, porém, a eficácia mediu-se em casa: “Estas métricas são uma preocupação constante na medida em que a comunicação é uma ferramenta que não só deve aportar valor à marca e ao negócio da empresa que esta representa, como deve entregar valor ao cliente”, afirma. Para estas medições, a NOS recorreu a várias ferramentas desde focus group a estudos de mercado, análises de notoriedade e reputação, sendo que as ferramentas variaram consoante as fases das diversas campanhas. Porque – sublinha o diretor de Marca e Comunicação – “a eficácia não se mede apenas no fecho dos projetos mas sim no decorrer dos diversos

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marcos estabelecidos”.

E em menos de dois meses, a NOS conseguiu “resultados históricos para um lançamento”: 91% de notoriedade total de marca. À luz dos prémios somados na última gala da iniciativa da APAN e do Grupo Consultores, Hugo Figueiredo não tem dúvidas em afirmar que “uma marca só pode ser considerada eficaz na medida em que conquista o favor dos consumidores na escolha dos produtos que representa”: “Uma marca eficaz adiciona valor, permitindo comandar algum tipo de prémio vs a concorrência, que se pode traduzir em maior número de clientes, preços mais elevados, maior margem, etc, etc.. A marca está assim ao serviço da empresa e é eficaz se conseguir ajudar a cumprir os objetivos de cada um dos seus stakeholders”.

“esta campanha foi, também ela, um marco na história das telecomunicações em Portugal”

EFICÁCIA

Integração dos 0 aos 100

Pedro Graça CEO da Havas Worldwide Portugal

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Havas Worldwide Portugal partilhou com a NOS o Grande Prémio à Eficácia 2015.

Um sucesso que para o CEO da agência, Pedro Graça, tem um significado particular pela importância dos prémios em si, isto é, por reconhecerem o contributo da comunicação para atingir objetivos de negócio. São – sublinha – prémios que exigem a prova objetiva do contributo da comunicação e não

uma mera apreciação objetiva das peças de comunicação. E o facto de serem atribuídos por um painel de jurados que representam toda a indústria acrescenta-lhes valor. “Ganhar o Grande Prémio à Eficácia significa que, entre todos os casos a concurso (este ano foram mais de 100), o nosso foi aquele que melhor comprovou o contributo da comunicação para a conquista dos objetivos de negócio traçados pelo cliente”, enfatiza.

E é ainda mais relevante

por distinguir o lançamento de uma nova marca. Porque – sustenta – “aquilo que o caso demonstra é a capacidade da comunicação de conseguir num curto espaço de tempo levar uma marca do zero aos 100% de notoriedade”. A este argumento Pedro Graça soma outro: “Acresce o facto de estarmos a falar do mercado de telecomunicações, um mercado com uma grande atividade de comunicação onde estão presentes marcas fortíssimas com um longo histórico de investimento em comunicação. A NOS lançou-se neste mercado e em muito pouco tempo (em menos de um ano) conseguiu chegar aos níveis de notoriedade dos seus concorrentes e deixar claro na mente dos consumidores quais os seus atributos e os seus diferenciadores”.

Nesta escalada até ao topo da eficácia, um fator houve que foi “crítico”: a integração.

Integração de todas as peças de comunicação: dos anúncios de televisão à comunicação de loja, dos mupis ao evento de lançamento, “todas as iniciativas de comunicação foram criadas, executadas e implementadas de forma integrada com o objetivo (conseguido) de atingir eficácia máxima”.

Integração das equipas

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envolvidas: publicidade, design, digital, eventos e media trabalharam conjuntamente como uma equipa, “tudo foi discutido entre todos e todos contribuiram para reforçar a força das ideias”. Por último, integração entre agência e cliente: “A Havas e a NOS formaram uma equipa de projeto muito coesa que trabalhou lado a lado com grande proximidade”. Daí que Pedro Graça realce que, mais do que um projeto trabalhado entre agências e clientes, “este lançamento foi um projeto de uma grande equipa que juntou agências e clientes na prossecução de um objetivo comum: fazer o maior e mais eficaz lançamento de marca em Portugal”.

“aquilo que o caso demonstra é a capacidade da comunicação de conseguir num curto espaço de tempo levar uma marca do zero aos 100% de notoriedade”

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A

Fullsix tem a eficácia no ADN. São os partners que o assumem, com o argumento de que todos eles são ex-anunciantes – Filipa Caldeira e Pedro Batalha estiveram na Procter & Gamble e Nuno Moreira na Unilever – , e como tal, vêm de “culturas direcionadas para objetivos de negócio e de comunicação”: e esse – afiançam – é um dos principais fatores de diferenciação da agência e que “contribuiu para o prémio de Agência do Ano e para todos os outros Prémios à Eficácia ganhos ao longo dos anos”.

Arrecadar o prémio de Agência Criativa do Ano em 2015 espelha o crescimento que a Fullsix tem registado, assente quer em clientes que estão com a agência desde o início, como a PT ou a McDonald’s, quer em “novos grandes clientes”, como a CGD ou a TAP. Todos – enfatizam os sócios – “têm em comum o facto de quererem um parceiro que se preocupe não só com criatividade e curto prazo, mas também com a criação e implementação de um roadmap estratégico e isso requer competências não só de comunicação, mas também de consultoria”.

Este é, além disso, um prémio que comprova

Uma questão de ADN A segmentação “agência digital”, “agência above” e afins “não cruza com a realidade e com o que se passa na cabeça dos consumidores”

que os tempos mudaram e que “as boas ideias de comunicação devem ser media neutral”: é certo que a Fullsix tem um ADN digital, mas os sócios preferem destacar que, acima de tudo, propõe e executa, in house, soluções integradas que cruzam estratégia, criatividade e tecnologia, com vista à eficácia. Entendem, aliás, que a segmentação “agência digital”, “agência above” e afins “não cruza com a realidade e com o que se passa na cabeça dos consumidores”. O que obriga a relação anunciante-agência a reinventar-se e a ser a mais integrada possível, com as

Filipa Caldeira, Pedro Batalha e Nuno Moreira Partners da Fullsix

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campanhas a usar os meios mais adequados, de acordo com o target e o desafio em causa.

E a criatividade onde fica?

Para a Fullsix, enquanto veículo de comunicação de uma ideia, a criatividade é uma condição base para alcançar os chamados três R (reach / resonance / reaction). Ressalvam, no entanto, que há outros fatores que contribuem de forma complementar, como o mix de meios e a força do investimento, que “deve sempre gerar incrementalmente mais resultados”. É esta combinação que – sintetizam – constrói campanhas eficazes.

EFICÁCIA

A missão para além dos prémios

Rodrigo Albuquerque Diretor executivo da Arena Media

A

Arena Media saiu da 11.ª edição dos Prémios à Eficácia com o título de Agência de Meios do Ano. Uma distinção que não é novidade. O diretor executivo, Rodrigo Albuquerque, destaca que a agência ganhou o Grande Prémio na estreia desta iniciativa conjunta da APAN e do Grupo Consultores e que só nos últimos cinco anos conquistou 33 prémios e foi Agência de Meios do Ano por quatro vezes.

Números que usa para sublinhar que “este resultado não acontece por acaso, bem é facto pontual”. A eficácia – afirma – faz “efetivamente” parte do ADN da Arena, é uma “missão e um driver” presente na metodologia

de trabalho da agência. É “mais do que um prémio”, mas Rodrigo não desvaloriza os prémios. Antes pelo contrário, vê-os como “o reconhecimento, de forma comprovada, do excelente trabalho que a Arena tem vindo a desenvolver para os seus clientes”.

Vê-os como “a prova” de que “o compromisso com a palavra eficácia é cumprido” e de que o que a agência faz tem “um impacto relevante nos resultados concretos de negócio dos clientes”.

Sublinha, a propósito, que a agência trabalha com o intuito de maximizar o retorno dos investimentos dos clientes, recorrendo para isso a “métricas sofisticadas” de medição de resultados e a “soluções de comunicação criativas e inovadoras”.

E, assim sendo, o que

significa eficácia quando o tema é planeamento de meios? Rodrigo responde que passa por conseguir comunicar com os consumidores através dos canais certos, nos momentos certos e com as mensagens certas e adequadas a cada conjunto meio-momento-segmento de consumidor. Uma fórmula simples? Talvez não: “Uma conjugação eficaz destes fatores exige um trabalho muito rigoroso, que vai muito para além do exercício de planeamento de meios, tanto a montante, como a jusante das campanhas”, rebate, para logo a seguir desenvolver que “um planeamento de meios eficaz deve começar por compreender muito bem todo o contexto no qual se insere uma marca e tudo o que envolve e influencia os seus

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diferentes segmentos de consumidores; deve prever uma correta definição dos KPI (de comunicação e de negócio) e o desenho do modelo de medição, controlo e optimização da campanha; para o efeito deve ainda prever o cruzamento de várias fontes de informação e de análise”.

O planeamento de meios é, pois, um fator crítico para o sucesso de uma campanha. Mas não está sozinho. O diretor executivo da Arena Media soma-lhe o conceito criativo e, no caso de campanhas comerciais, a vantagem competitiva do produto, adiantando que estes fatores serão tanto mais eficientes quanto maior for a partilha e a integração da informação.

Acrescenta ainda um ingrediente de eficácia: o trabalho de equipa, onde as agências de meios e as agências criativas deverão trabalhar de forma próxima e integrada.

o que a agência faz tem “um impacto relevante nos resultados concretos de negócio dos clientes”

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Criatividade orientada para resultados Não basta captar apenas a atenção das pessoas. É preciso captá-la de forma orientada para gerar resultados que acrescentem valor e sejam recompensadores para a marca e para os seus consumidores.

Fernanda Marantes

CEO Havas Media Group

Existem campanhas que são memoráveis. Este tipo de campanhas tem um factor denominador comum: têm como base a eficácia e reafirmam o efeito exponencial do alinhamento entre as marcas, o potencial dos meios e a criatividade ao serviço das necessidades, expectativas e comportamentos do consumidor.

Um grande e recente exemplo é a campanha de lançamento da NOS, que, por via da tecnologia, da inovação e da criatividade, promoveu o ‘poder do grupo’, demonstrando que todos (e cada um),

por estarem ligados, têm a ganhar a riqueza de conteúdos e experiências que advém dessa ligação.

Essa riqueza de conteúdos nasceu, em primeiro lugar, da cooperação que existiu entre cliente, agência criativa, agência de meios e parceiros de media. Nasceu da vontade de fazer chegar a NOS a todos os Portugueses, o que implicava um grande esforço para garantir uma comunicação massiva e coordenada no tempo. A diferenciação era factor de sucesso mandatório e, para a alcançar, a perfeita integração entre narrativa, tecnologia, inovação e criatividade, latente em todas as peças, todos os formatos e todos os conteúdos que foram desenvolvidos.

Quer o evento de lançamento, com a presença dos apresentadores do Rising Star como parte integrante do espectáculo, que reuniu 15 mil pessoas na praça do município para ver Fura del Baus, e que se transformou num conteúdo televisivo, com emissão em directo, que chegou a mais de 5 milhões de pessoas, quer o conteúdo inédito que cruzou “in loco” as personagens das principais novelas de prime time da TVI entre os episódios de “O Beijo do Escorpião” e de “Belmonte”,

são alguns exemplos da amplitude desta integração e diferenciação.

Tendo rapidamente alcançado uma notoriedade sem precedentes, que conseguiu bater todos os grandes lançamentos de marcas alguma vez realizados neste país, a NOS estabeleceu-se, desde o primeiro dia, como uma das maiores e mais fortes marcas em Portugal, firmando o seu lugar no mercado e marcando para sempre o panorama comunicacional.

Uma campanha eficaz que trouxe excelentes resultados, não só em termos de imagem, de territórios de actuação e de atributos funcionais e emocionais, como principalmente em termos de negócio.

De facto, não basta captar apenas a atenção das pessoas. É preciso captá-la de forma orientada para gerar resultados que acrescentem valor e sejam recompensadores para a marca e para os seus consumidores. Pelo que, numa agência de meios, a nossa principal preocupação deve ser o ROI e a relevância das marcas, transformada em resultados palpáveis. É, por isso, que temos muito orgulho nos resultados da 11.ª edição dos Prémios Eficácia onde foi premiado

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o retorno da comunicação e onde o Grupo Havas Media conquistou um grande destaque. Para além de a Arena Media ter sido distinguida como agência de meios do ano, o Grupo figurou em 15 casos finalistas e arrecadou, através das suas três networks, 9 prémios Ouro; 3 prémios Prata e 6 Prémios Bronze, com campanhas igualmente memoráveis desenvolvidas em conjunto com o Continente, a Worten, a CP, a Peugeot e a Citroën, para além do Grande Prémio com a Campanha de Lançamento da NOS. O facto de estas campanhas se centrarem sobretudo na conquista de resultados de negócio aponta também para a necessidade de voltar a refundar e valorizar a criatividade na comunicação, enquanto exercício de uma criatividade orientada para os resultados.

Para os alcançar, é necessário saber onde e como investir. É necessário apostar na diferenciação, sendo as principais alavancas a inovação, a pertinência e a integração.

O nosso trabalho passa precisamente por conseguirmos potenciar estes factores de forma eficiente para garantirmos que alcançamos resultados eficazes.

MEDIA

Onde há millennials, há Vice Produzir conteúdo e trabalhar com as marcas. Estas são as estratégias da Vice, o grupo de media que acaba de juntar Lisboa aos mercados conquistados.

O objetivo é simples: estar onde os jovens estiverem. É o que explica Gonzalo Pastor, diretor-geral da Vice Madrid.

Chegou a Portugal, concretamente ao Porto, em 2010. Mas é em Lisboa que se materializa a segunda aposta da Vice em Portugal, com o novo, e agora único, escritório da marca de media, sob coordenação do chefe de redação Sérgio Felizardo.

O mercado português está agora sob alçada da Vice Iberia, que conta com escritórios em Barcelona e em Madrid, onde Gonzalo Pastor assume a direção.

Apesar de posicionada como produtora de

conteúdos focada no público jovem, a Vice Media trabalha, também, com marcas enquanto agência de publicidade, que dá pelo nome de Virtue.

“Como meio de comunicação acabamos por ter contacto com a rua, com o que se passa com as pessoas, o que gostam e o que não gostam. E o que fazemos é transformar essa informação para que as marcas possam assim comunicar com os seus consumidores. Estas são

“Temos o que ninguém tem. Temos os conteúdos que ninguém tem, as entrevistas que ninguém tem, e as histórias que mais ninguém tem. E aí está a diferença e, nesse sentido, não temos concorrência”

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as estratégias: produzir conteúdo e trabalhar com as marcas”, afirma Gonzalo Pastor. Trata-se, assim, de uma linha que é seguida a nível global porque, explica o diretor-geral da seção de Madrid, as marcas se apercebem que a forma de a Vice comunicar é mais atual e fresca e que o público a entende, o que faz com que as marcas queiram juntar-se e comunicar através de conteúdos. “As marcas têm confiança em nós, e nós temos na audiência”. Este

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“A nossa diferença face a outros meios é que somos muito mais transparentes e contamos as coisas de uma forma mais direta”

reconhecimento é algo que, em Portugal, tem vindo a crescer, muito devido ao trabalho de marca que tem vindo a ser feito neste mercado. “Foi algo que não correu bem no início, o que fez com que Portugal fosse um dos poucos países onde a marca Vice não era reconhecida imediatamente pelo público a que se dirige”, explica. Mas a nova estratégia tem gerado resultados e, nos últimos meses, a Vice já sentiu um crescimento ao nível de engagement, mas, também, de visualização de conteúdos e de reconhecimento da marca em geral. Para isso, a entrevista aos Eagles of Death Metal, a banda que atuava no Bataclan aquando os atentados em Paris, desempenhou um papel fundamental, levando a que o público tivesse curiosidade em saber o que era a Vice. Mas, apesar do crescimento, os objetivos definidos para o mercado português ainda não foram atingidos. Para os alcançar, a Vice aposta na personalidade e atitude que – diz Gonzalo Pastor – é muito vincada e clara.

“A nossa diferença face a

outros meios é que somos muito mais transparentes e contamos as coisas de uma forma mais direta. O estilo, a linguagem, o tom, a forma de dizer as coisas e de as contar são mais atrativos”.

E é esta a estratégia que faz com que a Vice seja algo totalmente diferente dos meios de comunicação já existentes. Porquê? “Porque temos o que ninguém tem. Temos os conteúdos que ninguém tem, as entrevistas que ninguém tem, e as histórias que mais ninguém tem. E aí está a diferença e, nesse sentido, não temos concorrência”.

Um outro aspeto, adianta o diretor-geral, é a perda de confiança por parte dos meios de comunicação tradicionais.

Embora a Vice pareça estar dirigida ao público jovem, a ideia é que se torne num produto generalista.

“Temo-nos apercebido que, quando o conteúdo é mais generalista, o público menos jovem mostra interesse”. Explica Gonzalo Pastor que os conteúdos produzidos pela Vice são interessantes para toda audiência e que podem ser transmitidos por outros meios. Prova disso é o programa “Vice on HBO” que tem sido transmitido na TVI24, através do “Observatório Mundo”.

Mas há aspetos comuns a todos os conteúdos produzidos pela Vice Media – o tom e a perspetiva. Uma preocupação que, segundo o diretor-geral, está sempre presente é a qualidade do conteúdo, que deve ser premium. Isto porque, com a democratização do acesso à informação, o público está cada vez mais habituado a produtos bem feitos e é cada vez mais exigente. “Eu costumo

dizer que o premium é o mainstream, e nós somos muito fortes no premium”.

Depois da versão portuguesa do portal Vice, que soma 200 mil visitantes por mês, o grupo prepara-se para lançar a Vice News em português, com foco também no Brasil. “Apercebemo-nos que aos jovens também lhes interessam as notícias, a política, as finanças. O que parece é que ninguém o está a contar de uma forma interessante, e numa linguagem percetível”, aponta o diretor-geral. Mas o que torna o mercado português interessante para a Vice? A resposta é simples: onde houver jovens, a Vice vai lá estar. E o conceito de jovem – explica – já é um conceito alargado.

“Costumamos falar em jovens adultos, porque, hoje em dia, uma pessoa de 40 anos é considerada jovem. O objetivo é ter uma rede global e ganhar a possibilidade de interatividade, sendo, por exemplo, possível pedirem conteúdos portugueses dos EUA e vice-versa. “O olhar não é diretamente ao mercado em si, mas

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à possibilidade que esse mercado tem”.

Depois do portal Vice e do Vice News, o grupo prepara-se para lançar o Vice TV, um canal com 24h de emissão, produção 100% própria, com Spike Jones como diretor criativo. O Canadá será o primeiro país a receber o canal de cabo, mas o objetivo é, também, a expansão a nível global. “O negócio digital é muito forte e já o temos controlado em quase todos os países em que estamos e portanto o próximo passo é a televisão”, conclui Gonzalo Pastor.

“O negócio digital é muito forte e já o temos controlado em quase todos os países em que estamos e portanto o próximo passo é a televisão”

MEDIA

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O poder da rede Briefing | Em Portugal, a Vice chega através do portal online.

Qual o número de visitantes? E em Espanha?

Gonzalo Pastor | Em Portugal, estamos nos 200 mil visitantes por mês, que é um número ainda baixo comparado com os outros portais da Vice. Em Espanha, por exemplo, chegamos aos 2 milhões de visitantes por mês. Mas, no mercado português, os números estão a crescer semanalmente, diria que na ordem dos 100%. É que nós ainda não temos muito conteúdo produzido localmente, começamos a ter algum mas que é esporádico. Não há uma linha clara de produção local, então a falta de conteúdo é colmatado com matéria internacional. A Vice tem muitos canais verticais, em várias áreas – (desporto, gastronomia, ciência, música) e, por isso, há muito conteúdo que é facilmente adaptável a Portugal. E é essa a grande vantagem da Vice ter 35 escritórios a produzir conteúdo em todo o mundo e que se pode adaptar ao nosso público. Essa linha vai continuar a ser seguida, vamos ter conteúdo local mas o conteúdo internacional vai sempre

lá estar a moldar as coisas. Não vamos ter exclusivamente conteúdo local, nem é essa a ideia.

Briefing | Qual o peso do conteúdo local face ao internacional?

GP | Em Espanha, é de 50/50 ou 60/40, mas a estratégia é ter cada vez mais conteúdos locais, e a cada aumentar o volume de conteúdos publicados, tanto a nível editorial como audiovisual. A Vice é o maior grupo de media focado nos millennials e que mais conteúdos produz. O portal português ainda é muito focado na parte escrita, mas terá cada vez mais componente de vídeo.

Briefing | Como é feita essa seleção?

GP | É uma escolha editorial nossa, que não é muito estrita.

Não é que digamos que vamos por uma linha só, é mais o que nós entendemos que é interessante naquele dia ou semana. Não tem a ver só com o que está na ordem do dia na Vice americana ou na Vice espanhola, mas sim com a nossa própria sensibilidade e o que faz sentido para os nossos leitores portugueses. Para isso, - 26 Briefing 2016 -

temos que crescer em todos os níveis, e, em um ano, deveremos ter mais 15 ou 20 pessoas a colaborar connosco. Nos países em que estamos presentes temos tido um crescimento muito rápido, porque temos uma fórmula que tem muito êxito, e a audiência tem um engagement muito grande.

Briefing | E no que diz respeito à concorrência em Portugal? Qual a estratégia?

GP | A nossa maneira de fazer as coisas é muito clara, e mostramos consistência em tudo o que fazemos. Isto faz com que, quando alguém vê algo nosso, apenas precisa de 30 segundos para que diga que é da Vice. É que a nossa linguagem e a nossa marca são muito fortes, e é nesse sentido que trabalhamos. Podem haver outros meios que utilizem formas de comunicar parecidas, mas não têm a rede, nem a confiança, nem a aproximação que temos com os artistas, os influenciadores, com a música, a fotografia, cinema, que nós temos. São 20 anos a trabalhar o mesmo, com a mesma consistência, não prevemos que haja um grupo como nós tão brevemente.

DIGITAL

O cUstomer engagement noADN Aceder a informação do público em tempo real e no momento de experiência do consumidor. Esta é a premissa da Moodnut, uma plataforma 100% portuguesa que fornece serviços na área de customer engagement. Um ano após o lançamento, a dupla fundadora, António Vieira (CEO) e Pedro Fernandes (COO), prepara a internacionalização para Espanha e Reino Unido.

F

oi em 2014 que nasceu a Moodnut, uma plataforma made in Portugal que oferece serviços na área de customer engagement.

A ideia surgiu numa das viagens internacionais de consultoria do cofundador e CEO, António Vieira, onde concluiu que “a comunicação e interação entre as pessoas e as marcas são cada vez maiores, no entanto a experiência de feedback é fraca, habitualmente longa e pouco integrada, o que acaba por ser desencorajador”.

Formado em Engenharia Civil, com

um percurso em consultoria e gestão, António Vieira juntou-se a Pedro Fernandes, licenciado em Arquitetura e com histórico em gestão e direção comercial, para criar a Moodnut. Um “canal de interação permanente” entre marca e consumidor e onde a informação é trocada em tempo real e no momento da experiência.

Esta é uma ferramenta que, explica Pedro Fernandes, comunica com dispositivos móveis, como tablets e smartphones, “através dos quais as pessoas podem dar a sua opinião, em tempo real, sobre a experiência que estão a ter”. E, além da recolha de feedback, permite também - 28 Briefing 2016 -

a comunicação de novos produtos e mensagens institucionais de uma forma mais dirigida.

A Moodnut tem por base uma plataforma web que permite a customização das aplicações e a leitura de resultados, com o objetivo de garantir o acesso em qualquer lugar e a qualquer momento. No campo do mobile, permite a comunicação com dispositivos iOS e Android. Relativamente às métricas utilizadas para medir o feedback dos consumidores, estas são ajustadas ao longo do processo e em função dos resultados obtidos, destacando-se: distribuição do público-alvo por idade

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As marcas passam a controlar o canal de interação com o cliente, enquanto este transmite opiniões one-to-one com as marcas, em ambiente privado. Deste modo, exclui-se a “tentação de recurso às redes sociais onde as opiniões são muitas vezes distorcidas pelos clientes para aumentar o impacto e a audiência” ou género, qualidade do atendimento, preço do serviço, recetividade das pessoas a novos produtos, entre outras.

O serviço divide-se em dois tipos: um para clientes autónomos, que podem utilizar a plataforma e decidem sobre os equipamentos e customização; e outro apelidado de “chave na mão”, em que a Moodnut assume a responsabilidade pela implementação, customização e outros aspetos.

Seja qual for a opção escolhida, as marcas e espaços podem usufruir de forma simples e com reduzido investimento de uma plataforma que fornece um volume elevado de dados sem push, ou seja, “sem necessidade de ter promotores no local a estimular a participação do público”.

Além disso, acrescenta António Vieira, as marcas passam a controlar o canal de interação com o cliente, enquanto este transmite opiniões one-to-one com as marcas, em ambiente privado. Deste modo, exclui-se a “tentação de recurso às redes sociais onde as opiniões são muitas vezes distorcidas pelos clientes para aumentar o impacto e a audiência”.

E como é financiada a plataforma? O modelo de negócio adotado assenta na subscrição mensal ou anual paga, consoante o setup e utilização do cliente;

no entanto a plataforma também disponibiliza uma versão gratuita de teste, uma vez que os fundadores consideram importante “experimentar antes de fazer um compromisso com a solução”. Essa versão inclui um conjunto limitado de ferramentas que podem ser utilizadas de forma ilimitada durante um período pré-definido.

Como estratégia, a Moodnut optou pela centralização da atenção em entidades com grande tráfico de clientes e diversidade de produtos e serviços, em áreas como a saúde, restauração, eventos, museus e outros espaços culturais. A lista de clientes inclui o Museu da Eletricidade/Fundação EDP, o Centro Cultural de Belém, Tiger, Terra Incógnita/BMW Sailing Academy, o Grupo Your, o Choupana Café e duas unidades de saúde. Marcou também presença na edição de 2015 do Green Fest.

Porém, os planos de António e Pedro não se ficam por Portugal. A Moodnut está inscrita na Seedrs, uma empresa de equity crowdfunding luso-britânica, com o objetivo de conseguir financiamento para a expansão do negócio, nomeadamente para o Reino Unido e Espanha.

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Moodnut à lupa Tipo de cliente Cultura e Lazer, Eventos, Retalho, Restauração, Saúde; Número de equipamentos controlados pela plataforma Ilimitado; Tempo médio que os clientes levam na customização Criar set de questões e imagens (5 minutos); Tempo de resposta 20-30 segundos; Acesso e análise dos resultados Em tempo real; Pico de utilização observado 1000 utilizadores/espaço/dia; Taxa de captura média de utilizadores dos espaços Acima dos 35%; Volume de dados captados (em média) 30 mil impressões por mês.

Luís Mergulhão,

Parcerias entre media e carriers são inevitáveis - 30 Briefing 2016 -

© Ramon de Melo

CEO do Omnicom Media Group Portugal

ENTREVISTA

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LUÍS MERGULHÃO, NA SEDE DA OMG PORTUGAL O caminho dos operadores passa por entrarem na área dos conteúdos, defende o CEO do Omnicom Media Group Portugal, Luís Mergulhão, considerando inevitáveis as parcerias com grupos de media. O mercado – sustenta – já não tem margem para crescer. Quanto ao planeamento de meios, passa, cada vez mais, por conhecer e aplicar a pegada de informação que os consumidores deixam. Mais do que o big data, hoje o que conta é o people data.

Briefing | Como é que olha para a atual turbulência dos meios, sobretudo da imprensa, e para o impacto que terá no mercado publicitário?

Luís Mergulhão | É preciso combater um equívoco, que é pensar-se que o mercado publicitário pode crescer significativamente.

O mercado publicitário tem hoje uma dimensão adequada à realidade económica do País, mas também em relação ao perfil de consumo que existe hoje. Olhando de uma maneira prática para a questão verificamos que a expectativa do agregado de famílias é muito menos negativa do que há três ou quatro anos, estamos com uma expectativa de confiança na economia de -20. Pode parecer um valor muito negativo, mas já tivemos -50 nos três grandes anos de crise, numa altura em que a zona euro tinha uma expectativa de -20. Segundo, vemos que o rendimento disponível das famílias aumentou e, além disso, vemos que os portugueses não estão a aforrar mais – aliás, temos um valor mínimo histórico, à volta de cinco por cento.

Quer dizer que estão a

consumir. Mas estão a consumir onde? Não no consumo corrente, mas principalmente em bens duradouros. Ora, sabemos que o mercado publicitário é principalmente movido pelos bens de consumo corrente, quer alimentares, quer não alimentares. Nos alimentares, o crescimento está à volta de um por cento e nos não alimentares anda à volta de 2,5%. Já ao nível dos bens de consumo duradouros, estamos com níveis de 16%.

A primeira grande ideia é, pois, esta, a de que o mercado publicitário corresponde à realidade da economia e à alteração do comportamento do consumidor. A segunda grande ideia é que os grupos de media conseguiram fazer uma coisa extraordinária em Portugal e fizeram-no desde os finais dos anos 90: num período em que a economia não crescia conseguiram fazer uma reconversão do ponto de vista de criar sinergias e criar plataformas tecnológicas baseadas em elementos digitais. Hoje não têm muita capacidade para crescerem porque a procura não aumenta – ao nível da televisão free-to-air temos

“O mercado publicitário tem hoje uma dimensão adequada à realidade económica do País, mas também em relação ao perfil de consumo que existe hoje”

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dos níveis mais elevados de audiência da Europa, na televisão por subscrição também remos dos níveis mais elevados de cobertura, próximos dos 92% dos lares possíveis; temos uma qualidade na largura de banda de internet também muito elevada, o que permite que a oferta quadruple play dos carriers seja muito alargada do ponto de vista territorial e com grande qualidade. Isto faz com que, provavelmente, o caminho seja no sentido de criação de parcerias com as plataformas de distribuição de sinal. É algo que poderá ser claramente benéfico, porque essas plataformas têm o valor de disporem de redes com níveis de cobertura muito elevados. E o caminho dos operadores passará por entrarem na área dos conteúdos. Aliás, mais facilmente haverá parcerias entre produtores de conteúdos e distribuidores do que entre os próprios media, porque o mercado não tem hipótese de crescer.

Briefing | Essas parcerias entre os media e os carriers são inevitáveis? Porquê?

LM | Porque para os distribuidores a capacidade

ENTREVISTA

“O caminho dos operadores passará por entrarem na área dos conteúdos. Aliás, mais facilmente haverá parcerias entre produtores de conteúdos e distribuidores do que entre os próprios media, porque o mercado não tem hipótese de crescer”

de crescimento não acontece tanto pelo aumento do número de subscritores, mas sim pela concorrência entre si. E esta é normalmente gerada por mecânicas de preço – mas são complexas, porque diminuem as margens – ou por uma diferenciação ao nível da oferta. E o caminho a médio prazo será no sentido da diferenciação pela oferta.

E aqui é que poderá haver uma lógica de parcerias muito interessantes com os grupos de media. Já temos exemplos relevantes: O CMTV que era exclusivo do MEO, o Benfica TV que também o era, o Fox Play que é uma certa antecipação ao Netflix, os canais exclusivos da TVI num dos carriers…

Briefing | Estamos a falar essencialmente de televisão. E a imprensa, que é um dos meios mais em queda, que lugar ocupa neste novo cenário?

LM | Os grupos de media não se resumem à área da televisão, têm também expressão nas plataformas digitais. Mais uma vez, temos bons exemplos de como canais ao nível digital foram criados a partir de uma revista ou de um jornal: é o caso do Público, que desde o princípio apostou muito na

área digital e tem uma boa plataforma. Mas também temos exemplos ao nível da rádio, que passam muitas vezes despercebidos: é que a rádio está associada a praticamente a todos os eventos de outdoor que se passam em Portugal, o que gera audiências, mas também gera negócio. Por isso, não é apenas a televisão que tem perspetivas de poder vingar: existe essa capacidade nos jornais e na rádio. O que significa que, no fundo, o que vale são as marcas. Voltemos ao CMTV: vale por ser a marca Correio da Manhã, como a Benfica TV vale por ser a marca Benfica, o site abola. pt vale por ser A Bola, o Publico.pt vale por ser o Público.

Este quadro que os media enfrentam é também o ponto de partida para as marcas quando comunicam publicitariamente.

Briefing | Isso significa que o modelo de negócio tradicional já não existe, nem para os media, nem para as marcas?

LM | Não só já não existe, como aquele que se pensava que ia existir não aconteceu. Porque não há escala em Portugal. Os media têm uma questão importantíssima, que é a língua. Porque é que os

canais generalistas têm níveis muito elevados de audiência? Porque é que, no processo de introdução privada, os operadores tiveram a preocupação de passar conteúdos falados em português e reduzir os legendados?

Uma das razões é o facto de o consumidor, quando consome televisão, estar ao mesmo tempo a consumir outros meios e a utilizar vários equipamentos. A nossa televisão com a televisão mantém-se muitas vezes pelo ouvido. Daí a importância da música na comunicação publicitária: faz a ligação direta a um filme que nem chegamos a ver mas que nos impacta.

Quando se pensava que o mundo ia caminhar no sentido de as televisões perderem importância e outros meios, como o digital, a ganharem, o que verificamos é que os conteúdos de televisão já estão em plataformas digitais e já são consumidos nessas plataformas e de outra forma, através da possibilidade de visionamento diferido.

As capacidades técnicas ao dispor dos media são um grande beneficio para o consumidor, sendo que fazem com que os conteúdos tenham valor porque podem ser vistos em equipamentos distintos.

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Há dez anos, um jovem gostava de ter um televisor no quarto, hoje a maior parte não quer, porque tem tudo no computador.

E neste quadro que temos de perceber que não devemos falar em big data, porque big data sempre houve. O que variou foi que era inicialmente descritivo, depois passou para uma área de previsão e hoje é prescritivo. Hoje o mundo é um mundo de people data: há muita informação disponível sobre o cidadão, o consumidor, informação que pode ser utilizada e que, muitas vezes, é partilhada voluntariamente pelo próprio consumidor, quer nas redes sociais, quer quando subscreve alertas. Hoje, as pessoas não consideram esses contactos intrusivos porque também têm maneira de os bloquear. O grande desafio não é, por isso, utilizar o big data, mas sim o people data, porque a informação sobre as pessoas é friendly, colaborativa e cada vez mais interativa.

Esta é uma oportunidade extraordinária para as marcas mas também para os meios, porque são eles que têm a capacidade de agregar conteúdos interessantes. Não é a questão de o conteúdo ser rei, porque sempre foi, é a questão de o conteúdo

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“As capacidades técnicas ao dispor dos media são um grande benefício para o consumidor, sendo que fazem com que os conteúdos tenham valor porque podem ser vistos em equipamentos distintos”

poder estar em várias plataformas e de se criarem condições para as marcas também estarem presentes e interagirem.

Briefing | Marcas e meios enfrentam então os mesmos desafios?

LM | Sim, os grandes desafios que se colocam às marcas são, na realidade,

os desafios que se colocam aos media. As marcas têm de contactar o consumidor em qualquer momento que ele queira e de uma forma inesperada, numa lógica experimental, algo de surpresa que seja oferecido quando ele não procura.

Mas isso é também o que precisam os meios para manter o contacto com

os seus consumidores, porque é isso que permite a monetização, num meio pelas audiências, visualizações ou vendas, numa marca pela capacidade de vender no imediato mas também pela capacidade de criar no consumidor a vontade de voltar a comprar. O grande desafio é um

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consumidor que não é infiel nem errático, mas gosta de trabalhar na experimentação e de ir à descoberta.

Briefing | Neste contexto, o planeamento de meios é mais complexo?

LM | Torna-o diferente.

Hoje, quem trabalha no planeamento estratégico

BRIEFING ENTREVISTA

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“Não é a questão de o conteúdo ser rei, porque sempre foi, é a questão de o conteúdo poder estar em várias plataformas e de se criarem condições para as marcas também estarem presentes e interagirem”

Autorregulação funciona bem Luís Mergulhão entende que, em matéria de publicidade, a autorregulação tem “funcionado muito bem”.

O ICAP – Instituto Civil de Autodisciplina da Publicidade, que agrega anunciantes, agências criativas e agências de meios, funciona “com grande eficácia”, tendo retirado à tutela a necessidade de atuar.

Tanto mais que os meios acabam por estar indiretamente envolvidos, na medida em que aceitam as deliberações do ICAP. O que também funciona “e de uma maneira muito ativa” é a CAEM

– Comissão de Análise A estes mecanismos Luís e Estudos do Meio.

Mergulhão soma o IAB É – reconhece – uma – Interactive Advertising entidade que está sempre Bureau. Reúne meios, envolvida em discussões, plataformas, operadores, porque nas audiências agências, agregadores de há sempre quem ganhe e conteúdos e, embora os sempre quem perca e isso anunciantes não estejam – ressalva – não depende representados, o processo apenas da realidade, foi discutido previamente depende das convenções com a respetiva que são adotadas, sendo associação, a APAN. necessário assegurar que “Na área da publicidade essas convenções são temos uma maturidade equidistantes. “O nosso muito grande, um é um modelo muito perfeito entendimento no avançado, abrange todas respeito pelos interesses as áreas e é tripartido de cada um dos setores e – tem anunciantes, a preocupação maior de meios e agências. E criar valor acrescentado”, uma regra de ouro: as conclui. decisões são tomadas por - 34 Briefing 2016 unanimidade”, reforça.

de uma campanha tem de prestar mais atenção à estratégia do que à componente de negociação.

Principalmente tem de conhecer o consumidor.

E para conhecê-lo tem de trabalhar sobre a informação e tirar conclusões adequadas ao caminho que se quer traçar: não há conclusões certas ou erradas, depende da altura em que se está, depende do que se pretende. Daí a importância do people data.

Os planeadores de meios têm de ser cientistas da informação. E uma marca é tanto mais poderosa quanto mais conseguir

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obter dessa informação. É preciso ter essa capacidade de visão estratégica, tal como os media têm de ter uma grande elasticidade e grande disponibilidade para mexerem nos formatos e nos conteúdos.

Não para responderem às necessidades das marcas, mas para captarem novos leitores, novos espetadores, novos ouvintes. Uma marca tem de estar onde estão as pessoas e o que leva as pessoas a esse sítio não são as marcas, são os conteúdos. Alguns deles são produzidos pelas marcas, mas em Portugal a capacidade de as marcas produzirem conteúdos é limitada porque não se amortizam e o mercado da língua é significativo.

Briefing | Os próximos tempos são, pois, de mudança…

LM | Sempre foram.

A cada momento, os tempos são de mudança, até porque há questões geracionais. Hoje fala-se muito nos millennials, as pessoas que nasceram no século XXI. Acho extraordinário que se fale mais nesses consumidores do que num grupo etário que é cada vez mais interessante do ponto de vista do consumo e que são as pessoas que no passado eram consideradas da terceira idade, mas que são cada vez mais população ativa. São dois targets completamente diferentes. Vemos isso no turismo, que vive muito de faixas etárias que, no passado, dificilmente viriam a Portugal – ou muito jovens ou com mais idade. O tal people data refere-se a muitos tipos de públicos-alvo. A informação voltou a ser importante e temos de a

transformar em ideias e das ideias têm de resultar conteúdos, quer para os meios, quer para as marcas.

Tem de ser um trabalho científico. E o nosso papel é trabalharmos não numa lógica de triangulação, em que o consumidor era um dos vértices, mas numa lógica em que o consumidor está no centro e deixou uma pegada – a informação.

O papel do planeamento hoje é pensar como é que juntamos o consumidor às marcas e como é que fazemos com que os meios possam ser o elemento envolvente. Os meios têm de chamar a atenção pelos conteúdos que difundem, mas as marcas também estão nos conteúdos e também são conteúdos, disputando o espaço aos conteúdos dos media.

Briefing | Mas esta permeabilidade entre os conteúdos dos meios e os conteúdos das marcas não corre o risco de se tornar promíscua?

LM | Há permeabilidade sim, mas não promiscuidade. Em Portugal fazemo-lo com muita qualidade. Não há do lado dos media nem das marcas a vontade de entrar em relações promíscuas, que seriam, além disso, sancionadas pelo consumidor. As marcas e os meios são escrutinados e são escrutinados ao momento, quer em sede de autorregulação (ICAP), quer de regulação (ERC).

E o número de casos é extremamente diminuto quando comparado com outros países europeus.

Briefing | A propósito de regulação e voltando à questão das parcerias entre os meios e os

distribuidores, admite um cenário de regulação conjunta?

LM | Temos de separar as questões fundamentais das secundárias. O facto de haver parcerias não quer dizer que deva haver uma regulação única. Não seria bom para o mercado, para as marcas que houvesse uma fusão entre a ERC e a ANACOM. Tocam-se, interpenetram-se, mas não se devem fundir num universo justaposto. Vivemos

“Os media têm uma questão importantíssima, que é a língua.

Porque é que os canais generalistas têm níveis muito elevados de audiência? Porque é que, no processo de introdução privada, os operadores tiveram a preocupação de passar conteúdos falados em português e reduzir os legendados?”

- 35 Briefing 2016 -

num mundo cada vez mais global, mas a regulação deriva da construção jurídica do próprio Estado: a área da comunicação tem a ver com a liberdade dos cidadãos, com o direito à informação, com o exercício da cidadania; a área das telecomunicações tem a ver com outros direitos. Não vejo qualquer valor numa fusão, pelo contrário vejo como um retrocesso querer juntar as duas áreas.

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Happy new year Como será 2016 no reino da criatividade aplicada à publicidade? Cinco criativos – Luciana Cani, João Gomes de Almeida, João Cardoso Fernandes, Hugo Tornelo e Leandro Alvarez – partilham as suas expectativas.

Mais criação conjunta Em 2016, espero que a criatividade continue a ser uma chave para encontrar soluções na nossa sociedade a diversos níveis, com o desejo de que as marcas sejam cada vez mais relevantes na sociedade onde estão inseridas. É já nesta ótica que a TORKE+CC trabalha e é assim que pretendemos continuar o nosso trabalho, através de iniciativas com impacto, tais como o projeto Rexona Corre Por Mais, que em 2015 desafiou novamente todos os portugueses a correrem para a sustentabilidade de mais um ano da primeira Escola de Atletismo Adaptado.

Para a TORKE+CC, espero que 2016 seja mais um ano de criação conjunta, bem como um ano em que as marcas se apercebam que a superação dos seus desafios deve ser feita conjuntamente entre a própria marca e a agência, de modo a que o seu objetivo seja atingido com criatividade, eficiência e objetividade. Esta tem sido a nossa metodologia desde 2014 e com a qual continuaremos a marcar a diferença.

Acima de tudo, espero que em 2016 a criatividade nos abra novos caminhos, novos suportes e novas maneiras de pensar.

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Hugo Tornelo Founder & Innovation Ideator Torke+CC

BRIEFING

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O ano dos 4 B João Gomes de Almeida Criativo

Brand Entertainment - Às vezes o mundo da publicidade não é assim muito diferente do mundo da moda.

Como bem sabemos, todos nós profissionais da área do marketing e da comunicação ligamos muito a tendências.

Passe a redundância, na moda as tendências de cada estação são ditadas nas mais importantes “semanas da moda” (Paris, Nova Iorque e Milão). Na publicidade a nossa “semana da moda” é Cannes.

Em 2015 as grandes tendências foram o Brand Purpose, o Design Thinking e o Big Data. Em 2016 todas as atenções vão estar em cima do Brand Entertainment – aliás não é por acaso que o festival de Cannes decidiu criar um festival autónomo dedicado exclusivamente a este tema.

Cá por Portugal vamos ter que entender melhor o que é isto do Brand Entertainment, o risco que as marcas vão ter que assumir para o conseguir usar e o investimento que as agências e produtoras vão ter que fazer para se tornarem competitivas neste campeonato.

Be Brave - 2016 será certamente um ano de retoma para o nosso sector. Muitos anunciantes terão budgets maiores e parece que há marcas que há muito estão caladas e que vão voltar a comunicar.

Os profissionais acomodados vêem nesta retoma a oportunidade de voltarem a trabalhar como faziam antes da crise. Os olhos de muito boa gente reluzem com a possibilidade de voltarem a fazer grandes produções, de preferência filmes caríssimos, se possível com figuras públicas e as estrearem nos 3 canais de sinal aberto antes da abertura dos telejornais.

Mas retoma felizmente não significa regresso ao passado e o facto de haver mais dinheiro não implica que devamos voltar às velhas receitas.

Está na altura de sermos corajosos e ousarmos fazer diferente - melhor clima financeiro significa que os profissionais não acomodados terão a oportunidade de arriscar mais.

Back to the basics - Os anos de crise exigiram engenho e instinto de sobrevivência às agências e aos seus profissionais. Agarrámo-nos desesperadamente a tudo quanto nos parecia ser uma luz ao fundo do túnel. Tornámo-nos de um momento para o outro especialistas em tecnologia e em inovação, vestimos a capa de analistas de dados e de repente até parecia que nos tínhamos tornado grande experts em consultoria financeira e estratégia.

Tão grave foi esta histeria coletiva que nos fomos afastando daquela que é a verdadeira vocação das - 37 Briefing 2016 -

agências criativas: resolver os desafios lançados pelas marcas através de grandes ideias.

O ano que aí vem vai felizmente obrigar as agências a colocarem novamente a criatividade no centro da sua actividade. Porque inevitavelmente os clientes vão acabar por perceber onde é o local indicado para comprarem estratégia de negócio, IT ou criatividade - e só há uma destas áreas de negócio em que as agências de publicidade são verdadeiras especialistas. Já adivinharam qual é, não já?

Boutique - “Petit Commerce” segundo o francês “Le Dictionnaire”, mas antes “Relatively small firm that provides a limited range of (usually) very specialized goods or services, often at premium prices” segundo o americano “Business Dictionary”. Obviamente que me refiro à segunda interpretação do termo.

Mais budget, mais tecnologia, mais meios onde anunciar, mais concorrência e mais procura vão exigir da parte dos anunciantes a escolha de novos parceiros. Cada vez mais as agências do futuro terão que se comportar como verdadeiras boutiques criativas, oferecendo proximidade, rápido acesso ao decisores criativos, trabalho feito em equipa com o cliente, foco na ideia, menos processos, menos gorduras e menos tretas. Mas acima de tudo mais e melhor criatividade, capaz de ser realmente eficaz – porque, como diria Marcelo Serpa, “a criação só terá valor se os nossos clientes perceberem que somente através de uma grande idéia se entorta um gráfico de vendas para cima”.

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Comoção e transformação

João Cardoso Fernandes Chief Creative Officer da Isobar Portugal & España

Talvez o melhor seja não esperar. A velocidade da transformação digital da sociedade e consequentemente das nossas vidas não dá sinais de abrandar, instalando uma sensação de eterna infância, como se estivéssemos permanentemente a dar os primeiros passos em tudo.

Mas a pergunta merece resposta e eu darei duas. A primeira resume o que eu desejaria que acontecesse, a segunda, aquilo é possível que o mercado que faça acontecer.

Eu espero em 2016 ter novas e boas ideias para contar novas e boas histórias. Histórias que façam parar, que conquistem a atenção, histórias que expliquem e bem, e, se me permitirem sonhar, histórias que comovam. É preciso comoção para haver transformação. E é preciso transformar a forma de estar e de viver, é preciso transformar a forma de consumir. Em 2016 gostava de ver deixar de ser um nicho o grupo de consumidores que junta a consciência e conhecimento ao preço e disponibilidade dos produtos e serviços que consomem. Ver novos comportamentos a influenciar decisões do dia a dia e não apenas

que curso tirar ou com quem casar.

Decisões que levem as marcas a mexer nos empoeirados parágrafos da sua missão e valores, agora que já sabemos que todas as marcas são eticamente responsáveis e transparentes, gostaríamos de saber outras coisas e com maior tangibilidade. De onde vêm os ingredientes? Em que condições trabalham as pessoas que produzem o que nos aparece comodamente em prateleiras? Que métodos são usados e que impacto têm no ambiente? Gostaria de ver novos e grandes “rótulos” nos produtos e nos contratos. Gostaria de ver menos notícias más, sobre lugares só aparentemente longínquos, já que na maioria estão dentro de nossa casa e sobre o nosso corpo. Há um bocadinho de Bangladesh em todos os roupeiros.

E o mercado, o que gostaria o mercado que acontecesse? Mais novidade. Há uma sede insaciável de novidade e um mundo inteiro pronto a fornecê-la.

Entre as muitas possíveis novidades, existem várias que parecem receber um esmagador e conivente apoio de diferentes e credíveis fornecedores de opinião.

Vídeo matou tudo e não apenas as estrelas da rádio. Mais de 50% do tráfego móvel corresponde a conteúdos vídeo, em 2018 espera-se que seja 80%.

As marcas estão finalmente a perceber que é melhor ter o roll todo e não ficar pelo pre-roll. Em 2015 a Isobar fez 10 vezes mais vídeos para marcas que em 2014, em 2016 este crescimento não dá sinais de abrandar, pelo contrário. O Facebook™ está já testar um newsfeed só com vídeo.

O lugar importa. Mais de 70% dos adultos usa hoje um smartphone, entre estes 63% admite levá-lo para a casa de banho. Não é por isso de admirar ser hoje possível criar perfis geocomportamentais muito precisos.

O que nos permite dotar o mundo físico de um nível de conhecimento - 38 Briefing 2016 -

comportamental que só o meio online até agora poderia fornecer. Se juntarmos à utilização de smartphones a cada vez maior popularidade de tecnologias como os iBeacons, veremos com certeza em 2016 novas plataformas de contacto com os consumidores que estão aqui e não ali.

A realidade realmente virtual.

Tudo indica que 2016 será o ano que em veremos finalmente por que pagou o Facebook™ tantos milhões pela Oculus: a realidade virtual dá finalmente robustos sinais de vida e começa a ser usada pelas marcas, os benefícios podem ser muitos, até para o ambiente. Experimentar, experimentar mesmo antes de adquirir é apenas um de muitos benefícios e utilizações desta possibilidade tecnológica.

Informação, informação e mais informação. Em 2016 é de esperar que surjam novas formas de aceder e consumir informação, sistemas dotados de algoritmos mais inteligentes, filtros sensíveis, mais próximos de verdadeiros curadores pessoais. Consequentemente terão de surgir novos modelos de fazer e distribuir publicidade em novos contextos de consumo de informação.

A compra programática já é disso um reflexo direto.

Inteligência Artificial. E se a Siri para além de uma voz tiver um dia um “cérebro”?

2016 parece ser o ano em que veremos as primeiras aplicações práticas e acessíveis a todos de inteligência artificial.

Biometria. O Neuromarketing é um palavrão já com algum tempo de vida, com especialistas e muita literatura publicada. As novas tecnologias biométricas podem finalmente juntar a teoria à prática e criar novas oportunidades de envolvimento positivo com os consumidores.

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Fazer a diferença A mudança de ano para muitos publicitários acontece em junho, devido ao Festival de Cannes. É quando as tendências são conhecidas, é quando se distingue o que de melhor foi produzido no ano anterior.

Assim, acredito que em 2016 vamos continuar a ver marcas que se destacam por fazer a diferença na vida das pessoas.

Mais do que vender um produto, é preciso ter uma razão para fazê-lo. E as marcas que perceberam isso são aquelas que estão a levantar uma bandeira, a questionar paradigmas ou que estão a criar uma conexão verdadeira com as pessoas. Dove lançou essa tendência há uns anos.

Em 2015, Always, através da campanha Like a Girl, ajudou a aumentar a confiança e autoestima de meninas

que estão na fase da puberdade. Volvo Life Paint acreditou que a segurança na estrada deveria ser para todos.

Nivea ensinou crianças a usar protetor solar. É evidente que a estratégia digital com os seus vários formatos de media vai continuar a ganhar protagonismo. O interessante é ver como a criatividade vai sempre sobrepor-se à forma.

Unskippable é um ótimo exemplo de como uma media considerada intrusiva pode se tornar impactante e divertida.

Enquanto essas tendências se confirmam há alguma mente brilhante a pensar em algo totalmente novo.

Alguma forma ainda mais criativa de conectar marcas e pessoas. E isso é o melhor desta profissão: somos surpreendidos o tempo todo.

Luciana Cani Diretora criativa executiva da Leo Burnett Lisboa

Feliz Mobile Novo

De acordo com o Mobility Report preparado pela Ericson, 6,4 bilhões de seres humanos vão utilizar um smartphone em 2020.

Para quem circula por Lisboa hoje

em dia, parece que já é 2020: é quase impossível encontrar alguém que não esteja completamente imerso no seu telemóvel-tablet-phabletsmartwatch ou seja lá o nome do gadget que nos conecta nesta era pós-digital.

A tendência é as marcas tornarem-se cada vez mais parte do conteúdo e lutar pela escassa e sempre crítica atenção dos consumidores. Até porque os ecrãs estão a se multiplicar, mas não comportam mais os aborrecidos banners do costume. Se o seu cliente não lhe pediu conteúdos, vai pedir. Se não pedir, o que está esperando para os oferecer?

Marcas como a GEIKO e os seus impagáveis “Unskippable Ads” têm - 39 Briefing 2016 -

mostrado o caminho a tornar os suportes publicitários digitais em entretenimento.

E estes 6,4 bilhões de seres humanos — ou 1 milhão de Lisboetas – conectados via gadgets móveis também vão mudar muita coisa. Para começar, o retalho.

E não é só o e-commerce, é uma questão de comportamento. Em NY, a trendy Warby Parker tem um photo booth para que os clientes possam se fotografar e receber as opiniões da sua comunidade. Em SP, centros comerciais tem cacifos para carregar telemóveis. E há supermercados em que se pode levantar as chaves do apartamento que se alugou pelo Airbnb.

O futuro está a chamar. É melhor atendê-lo.

O ESCRITÓRIO DE...

Frederico Roquete Familiar e prático. Assim é o ambiente de trabalho na 9 The Creative Shop, afirma Frederico Roquete, diretor criativo da agência. Adjetivos que qualificam também o escritório no qual trabalha e onde grande parte das ideias ganha vida.

É

no largo Vitorino Damásio em Santos (Lisboa) que se encontra a 9 The Creative Shop. Uma agência com direção criativa de Frederico Roquete e que, descreve a equipa na sua plataforma digital, assim se chama porque “foi pensada em 1999, por 9 sócios, às 9 da noite, no 9.º andar do número 9 de um prédio de

Lisboa. Mas também porque 9 dá sorte”. E é também sinónimo de ambiente familiar e prático: “Somos como uma família e o escritório torna-se uma casa.

Com vários recantos em que nos juntamos, bancos que puxamos para trabalhar em equipa ou ferramentas para discussão de ideias em conjunto”, explica o diretor criativo.

Esse espírito de equipa está até a influenciar a decoração. É que o diretor

criativo anda “com a mania” de colecionar post-its gigantes utilizados nas reuniões de brainstorming.

“Há qualquer coisa nestas folhas que representa a nossa capacidade de interagir e pensar em conjunto, com método e em busca das melhores ideias juntando-lhes uma estratégia. Qualquer dia decoramos uma sala inteira com isto a fazer papel de parede”, “ameaça”.

Prático e funcional é

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também o escritório de Frederico Roquete.

E organizado. Ou pelo menos é o que pretende o diretor criativo da 9. Tem pouca coisa, mas tudo o que precisa. Na secretária constam folhas A3, um caderno, uma caneta preta marcador Molin, um marcador verde fluorescente Stabilo Boss, clips, post-its e um Mac. E mudava alguma coisa? “Acrescentaria um bom sistema de som e uma lareira. Porque adoro

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trabalhar com música de fundo e porque as lareiras me acalmam”, justifica.

Mas mesmo sem esses upgrades, o escritório funciona como uma fonte de inspiração e é onde, muitas vezes, as ideias ganham vida. Tudo isto num ambiente que por si só é propício a criar, seja pela luz, os tetos trabalhados e a própria vista, para o largo de Santos. Uma

Na parede do escritório tem uma fotografia emoldurada da autoria de Duarte Amaral Netto, que trouxe consigo do antigo escritório da 9.

“A avó deste artista vivia por cima da agência e gostávamos muito das

Frederico Roquete tem apenas um amuleto: o boneco amarelo oferecido pela irmã e que simboliza o otimismo.

“mania”: não gosta de trocar a cor das canetas que normalmente utiliza. Já nos dias em que a concentração está mais teimosa a solução passa por fechar a porta do gabinete. Isso ou visitar o restaurante “Vício” acompanhado do caderno. Porquê? Porque é “um restaurante moderno aqui no Páteo Moreira Rato mesmo em baixo, é familiar, sossegado e tem também um bom ambiente para descontrair fora do escritório”.

suas visitas e de conversar com ela quando nos cruzávamos. Quando a avó do Duarte faleceu ele achou que fazia sentido esta fotografia que estava em casa dela ficar na agência. Adorámos a ideia”.

zona de Lisboa que “está a renascer com imensa vida. Um sítio histórico, mas onde os negócios crescem, onde estão algumas universidades com os seus alunos atarefados a passar, um sítio de facto inspirador na arquitetura e frequência”, atenta o profissional, acrescentando que não há um local específico para o desenrolar do processo criativo: “Acho que um criativo se habitua a ter ideias em qualquer sítio”.

No trabalho, confessa uma

Pela história que comportam estão presentes no espaço de trabalho outros ícones, dos quais Frederico Roquete não se separa.

Como o diploma de apadrinhamento à Renault 4L do Museu do Caramulo, um Leão ganho em Cannes e até livros sobre a profissão. “E a ocasional prancha de surf para uma escapadela de hora de almoço”.

“Também tenho perto de mim um trabalho do fotógrafo André Carvalho que me ofereceram. É uma fotografia tirada na Praia Grande em Sintra dentro do tubo de uma onda mas percebe-se em que praia estamos”. E por que é tão especial? “É a minha praia e o surf é o meu desporto de eleição, por isso é uma imagem que me passa muito boas energias”.

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OPINIÃO

Uma batalha para vencer em casa Num momento em que a batalha da competitividade é tão decisiva, contar com colaboradores motivados e alinhados com as suas organizações é uma simples questão de sobrevivência.

Há uns anos, a Hamlet foi chamada a montar e comunicar um evento interno de um banco. Era uma festa que juntaria toda a empresa, sede e balcões, em torno do “dia da saúde”, ou parecido: haveria atividades lúdicas, ações de consciencialização e muito convívio.

O tema era só um pretexto: o objetivo mesmo era cumprir um ritual, vindo de anos anteriores, que se mostrara eficaz a motivar os colaboradores, criar laços entre áreas que pouco interagiam, aumentar o orgulho de pertencer à empresa.

Com o evento planeado e orçamentado, só faltava a diretora de recursos humanos ter a bênção superior – o que, pela experiência passada, deveria ser quase uma formalidade.

Mas não foi. Quando ela voltou da sala da administração, ficou claro que a iniciativa, que nos outros anos resultara tão bem, seria esquecida desta vez.

O que eu tinha acabado de ver ali provavelmente repetiu-se em muitos outros gabinetes na mesma altura.

Estávamos em 2010, e a crise à porta assustava as empresas.

A ordem era cortar – e a comunicação interna era o primeiro alvo das machadadas.

Por um lado compreendese. O raciocínio era igual ao das famílias que, nas mesmas circunstâncias, cortaram nos cuidados de saúde, na

“Pessoas que não encontram motivação nem propósito nas tarefas que cumprem dia após dia dificilmente serão excelentes.

Serão mais propensas a erros, a procedimentos desleixados, dedicarão menos horas a trabalhar e mais a fumar, lá fora, enquanto dizem mal da própria empresa”

manutenção da casa ou do carro. Pode parecer racional, inevitável até – mas opções destas pagam-se, e às vezes mais cedo do que o esperado.

Em qualquer empresa, e nem precisa ser grande, ter resultados acima da média depende muitas vezes de fatores que não são óbvios nos relatórios de gestão.

Coisas impalpáveis como a motivação. O alinhamento com os objetivos da empresa. A disponibilidade

dos colaboradores para... colaborar.

Um estudo de há alguns anos da FDS International (hoje Futurethinking) mostrou como em muitos países desenvolvidos a norma é as pessoas detestarem o que fazem. Outro estudo conclui o mesmo para 70% dos americanos. E isto antes do pânico de 2008. Em tempo de crise, quando os trabalhadores têm de lidar com perdas de salário, medo do desemprego, gente despedida à sua volta, os números podem ser ainda mais deprimentes.

Haverá quem se conforme com estatísticas assim: são um dado da vida. A obrigação de trabalhar não foi o nosso castigo original? Mas, para as empresas, elas significam um tremendo desperdício.

Pessoas que não encontram motivação nem propósito nas tarefas que cumprem dia após dia dificilmente serão excelentes. Serão mais propensas a erros, a procedimentos desleixados, dedicarão menos horas a trabalhar e mais a fumar, lá fora, enquanto dizem mal da própria empresa. Não terão iniciativa, não reportarão situações a corrigir, não se empenharão em cooperar com colegas e chefias ou em converter problemas em oportunidades.

Uma boa comunicação interna pode resolver tudo isso? Provavelmente não.

Mas se for parte de uma política de recursos humanos

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Jayme Kopke

Diretor-geral e criativo da Hamlet

bem pensada, em que a relação da empresa com o colaborador é nutrida desde a raiz, pode ajudar bastante.

Não falo, obviamente, de iniciativas pontuais e descoordenadas, mas de uma comunicação interna planeada, com objetivos e estratégias definidas. Sei, por já o ter visto em mais de uma empresa, que pensar dessa forma a comunicação com os colaboradores faz uma grande diferença.

Com a economia, quem sabe, a melhorar um bocadinho, é de esperar que o cuidado com a comunicação interna volte a encontrar espaço dentro das empresas.

Num momento em que a batalha da competitividade é tão decisiva, contar com colaboradores motivados e alinhados com as suas organizações é uma simples questão de sobrevivência.

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NOTíCiAS

PESSOAS

Oh my God! A FCB Lisboa tem um dos melhores anúncios de 2015

Há um anúncio português no top dos melhores de 2015 elaborado pela Adweek, revista de publicidade e marketing: é o “Oh My God”, criado pela FCB Lisboa para a marca de

preservativos Harmony. A revista chama a atenção para a particularidade de agência esticar a expressão “Oh My God” numa “notavelmente longa frase de mil palavras”.

A propósito desta escolha, diz o CEO da FCB Lisboa, Edson Athayde, que a tradição da agência sempre foi estar entre as melhores, “não só do país, como do mundo”: “Ter a Adweek a considerar um dos nossos trabalhos uma referência em 2015 faz a nossa fasquia ficar mais alta para 2016.

Não é qualquer agência que consegue isto no planeta Terra”, comenta. O anúncio teve direção criativa de Edson Athayde e de Luís Silva Dias e é assinado por Viton Araújo (redator) e Eduardo Tavares (diretor de arte).

Rafael “Clark” Pfaltzgraff

Marina Costa

Emanuel Gonçalves

João Gomes de Almeida

É o novo art supervisor da NOSSA. Do percurso do profissional brasileiro fazem parte agências como a Binder, Heads, Borghi Lowe e Africa, nas quais criou para marcas como Chevrolet, KFC, Grupo Schincariol, Prefeitura do Rio de Janeiro, Petrobras e Amnistia Internacional. Com trabalhos que lhe valeram prémios nos festivais de Cannes Lions, Clio Awards e El Ojo, entre outros.

Foi nomeada digital & production manager da Nutri Ventures. Ocupava o cargo de International Business Developer na mesma empresa desde 2012. Na nova função assume a coordenação de todos os conteúdos animados, incluindo episódios, vídeos musicais, spots promocionais e trailers da série, bem como novos conteúdos para a área digital.

SLB e SCP na NOS, FC Porto prefere a MEO Dezembro foi o mês em que os três principais clubes de futebol nacionais assinaram acordos de cessão de direitos televisivos: o Benfica e o Sporting com a NOS e o Porto com a MEO. Assim, a NOS adquiriu os direitos de transmissão televisiva dos jogos de futebol do Sport Lisboa e Benfica que se realizem no Estádio da Luz. O acordo, que ronda os 400 milhões de euros, compreende ainda os direitos de transmissão e distribuição do Benfica TV. O contrato celebrado terá início na época desportiva 2016/2017 e uma duração inicial de três anos podendo ser renovado até perfazer um total de 10 épocas.

Também o Sporting Clube de Portugal fez acordo com a NOS, cedendo os direitos televisivos e de patrocínio,

pelo valor de 515 milhões de euros. Um valor que será dividido em duas partes – uma envolve a NOS (446 milhões de euros) e outra o reajuste do atual vínculo com a PPTV (49 milhões de euros), que detém os direitos de transmissão televisiva dos leões até 30 de junho de 2018. O SCP cederá os direitos de transmissão dos jogos em casa por 10 anos, a exploração da publicidade no Estádio José Alvalade por 10 épocas, ambos a vigorar a partir da época 2018 -2019.

Mas, ainda, os direitos de transmissão do Sporting TV por 12 épocas (início a 1 de julho de 2017), e o estatuto de patrocinador principal do clube por 12 épocas e meia (início a 1 de janeiro de 2016). Já o Futebol Clube do Porto fechou contrato com a MEO, cedendo os direitos

Assume a direção comercial da Milenar. Nos últimos dez anos trabalhou na coordenação comercial do semanário Sol e foi diretor de vendas em títulos editoriais como o Diário de Notícias e o Jornal de Notícias. É licenciado em Marketing, Publicidade e Relações Públicas pela Universidade Europeia e com mestrado em Economia e Gestão da Ciência, Tecnologia e Inovação pela Universidade de Lisboa – ISEG.

televisivos dos jogos da I Liga por 457,5 milhões de euros. O acordo contempla também a cedência desses direitos ao Porto Canal e a inclusão de publicidade nas camisolas do clube.

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É o único representante do mercado nacional no júri europeu dos AME Awards 2016, os prémios de eficácia dos New York Festivals. Contudo, o ex-diretor criativo da Nylon terá a companhia de outro português, mas que trabalha fora: João Inácio, senior copywriter na Nomads Amesterdam.

Contudo, a exclusividade do MEO relativamente aos jogos disputados no Estádio do Dragão só vigora a partir da época 2018-19, sendo que até lá o clube mantém o vínculo à Olivedesportos.

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NOTíCiAS

A ENERGIA DA FAMÍLIA TOJAL por: MANOEL DE OLIVEIRA EDP de Ouro nos European Excellence Awards

GANHE 1 SÉCULO DE ENERGIA ADIRA À EDP NO MERCADO LIVRE E GANHE 100 ANOS DE GÁS NATURAL E ELETRICIDADE Veja como participar em energia.edp.pt

O projeto “1 Século de Venceu na categoria Percebam”, da Atrevia), a Energia”, desenvolvido “National and Regional DGS – Direção Geral de pela Partners para a EDP, Campaigns: Portugal”.

Saúde (“Eu Fumo Tu Fumas”, conquistou Ouro nos Nesta categoria, a EDP da Corpcom e WOP), e a Iglo European Excellence concorria Beiersdorf (“Casa dos Sabores”, da Lift Campanha destinada exclusivamente a clientes da EDP Comercial, a empresacom do grupoa EDP que opera no mercado livre de energia. O prémio corresponde ao fornecimento de eletricidade e/ou gás natural durante 100 anos, com um limiteprémios máximo de 750 €/ano.

Para mais informações consulte o regulamento disponível na em energia.edp.pt Awards, anuais que (“Encontramo-nos bola World). A iniciativa “1 Século distinguem o que de melhor Nívea”, da Adicional Trade), de Energia” também estava se faz, a nível mundial, a Deloitte Portugal (“Explicar nomeada na categoria global nas áreas das relações o Orçamento de Estado “Energy”, que distinguiu a públicas e comunicação. para que até as Crianças Electrabel.

CR7 marca no Pestana Hotel Group Ambos nasceram na Madeira e juntam-se agora num empreendimento hoteleiro que vai dar

origem a quatro novos hotéis – Funchal, Lisboa, Madrid e Nova Iorque são as cidades onde vai ficar a marca da parceria entre Cristiano “CR7” Ronaldo e o Pestana Hotel Group.

A sociedade envolve um investimento global de 75 milhões de euros, sendo detida em partes iguais embora caiba ao grupo hoteleiro a gestão operacional do negócio. Os novos hotéis inspiram-se na marca CR7, com um conceito boutique e lifestyle. O objetivo é afirmarem-se como trendsetters em cada uma das localizações.

Ao todo são 400 quartos distribuídos pelas novas unidades localizadas no porto de cruzeiros do Funchal, na baixa lisboeta, na madrilena Gran Vía e próximo da nova-iorquina Times Square.

CM TV em mais uma operadora O CMTV, canal da Cofina até agora em exclusivo na MEO, está, desde 14 de janeiro, disponível para os clientes da NOS. O acordo garante a presença do canal de informação do Correio da Manhã na oferta digital da operadora.

O canal, que completa três anos em 2016, eleva, assim, “a cobertura da sua difusão a mais de 80% por cento dos clientes de televisão por subscrição em Portugal”. Com este acordo, a NOS pretende reforçar a aposta “na produção e distribuição de conteúdos relevantes para os seus clientes, nomeadamente de língua portuguesa”.

Portugueses brilham na FCB Internacional

O diretor de arte da FCB Lisboa, Ian Guimarães, e o redator António Neto são os vencedores de um concurso de criatividade promovido pela FCB Internacional – que engloba mais de 50 agências da rede na Europa, América Latina e Ásia Pacífico. Os participantes responderam a um briefing que foi

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depois avaliado por Jonathan Harries, global chairman da FCB, e pelos CEO e diretores criativos dos diferentes escritórios da FCB Internacional.

Os vencedores ganharam entradas para o próximo festival de Cannes, bem como a viagem e estadia durante o período do evento.

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Porto Canal renova-se

A campanha mais progressista da Havas WW é da Fuel

Nova programação, caras, imagem gráfica, e ainda um upgrade tecnológico.

São estas as novidades do Porto Canal na sequência da aquisição pelo FC Porto. A estação fez “um investimento na requalificação do canal a nível qualitativo e tecnológico”. Assim, houve um reforço da aposta nas infra estruturas com um novo centro de produção no Dragão e um melhoramento do centro de Matosinhos.

“Esta oferta permitirá alargar a capacidade de oferta dos conteúdos da estação e consolidar uma grelha com muitas novidades na programação”, afirma o Porto Canal em comunicado. O grafismo foi totalmente renovado e o mesmo aconteceu com o logotipo, redesenhado com inspiração no momento de união do canal ao FC Porto.

O anúncio “Obscene”, da Fuel Lisboa, está no top 10 da criatividade do grupo Havas, tendo sido eleito o mais progressista. Criada para o festival Queer Lisboa, a campanha é protagonizada por

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um casal de homossexuais que se despede numa estação de comboios. “Obsceno para alguns. Belo para nós” é a mensagem subjacente. O filme chegou à final da última edição do Eurobest, ten-

do sido entretanto premiado nos Lusos, o festival que distingue a criatividade em língua portuguesa. Este ano, a Havas WW arrecadou cerca de 700 prémios, incluindo 22 Cannes Lions e 17 Clios.

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Tecnologia de luxo em rosa

A sofisticação do inverno A Guess celebra o inverno com três novos modelos, em tons de prateado, elegantes e sofisticados. O design clássico dos mostradores, em madrepérola ou prateado, e o bisel com cristais incrustados criam uma harmonia com os detalhes femininos das braceletes em malha e aço. Pensados para a mulher cosmopolita, estes relógios procuram juntar numa peça única arrojo, requinte e delicadeza.

A Huawei apresenta o smartphone Huawei Mate S Pink, a nova cor que se junta à gama de smartphones de luxo da marca.

O Mate S possui um ecrã circular com 5,5 polegadas de comprimento e 7,2 milímetros de espessura, com arestas laterais de apenas 2,65 milímetros. Está equipado com tecnologia Fingerprint 2.0, que aumenta a velocidade de reconhecimento a 100 por cento.

Possui duas câmaras, uma traseira com 12 megapixéis e outra frontal, adequada para selfies.

A força de Star Wars A HP mostra a força de Star Wars num portátil com materiais de arquivo da LucasFilm, ideal para os apaixonados da saga intergaláctica. O ícone Roda Imperial, no ambiente de trabalho, conduz o utilizador para o Centro de Comando Star Wars, que permite navegar pelos temas e galerias do portátil. Inclui coleções de conteúdos exclusivos com mais de 1.100 imagens que abrangem 40 anos de história da saga.

Tradição e originalidade A Staedtler lança uma coleção de esferográficas de luxo, composta pelas linhas Corium e Lignum. A Corium Simplex, disponível em antracite, bege e castanho-escuro, destaca-se pelo desenho sóbrio e purista, ideal para os amantes do clássico e inclui caneta, esferográfica e roller de tinta. Já os modelos Lignum, em madeiras nobres como a ameixeira, destinam-se àqueles que valorizam a diferença, estando disponíveis caneta, roller de tinta, esferográfica e lapiseira.

Branco e dourado decoram a estação A marca de design de luxo KOKET decora o inverno de branco e dourado, com a coleção Guilt Pleasures. Inclui peças como a cadeira Chandra, que combina o dourado da estrutura com o corpo coberto por satina branca; o armário Spellbound , com malha em forma de flores em bronze envelhecido; o sofá Colette, de inspiração parisiense; a mesa KIKI, para os mais românticos; e o banco Mandy, que une design e joalharia.

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*Descontos variávéis em função das quantidades e acabados