Korporativno upravljanje Dobitna kombinacija
3
4
6
Pojam i poreklo korporativnog upravljanja
7
Pravni okvir korporativnog upravljanja
9
Od kraljevske povelje do savremene kompanije Da uredi, ali da ne uguši Značaj korporativnog upravljanja
Zajednički imenitelj različitih interesa
Uloga upravnog odbora u upravljanju rizicima
Šta su rizici da se previdi rizik? Integrisano korporativno izveštavanje
„Vruća“ tema za preduzeća i investitore
12
Uloga nezavisnog revizora u korporativnom upravljanju
Revizor nije Eliot Nes
Izdaje: Novinsko izdavačko preduzeće BIF Press d.o.o. 11 000 Beograd, Čika Ljubina 6/II Telefoni: (011) 262 28 15; tel/fax: 218 70 96; Direktor: Biljana Romić Punoš; Glavni i odgovorni urednik: Tanja Jakobi; Zamenik glavnog i odgovornog urednika: Zorica Žarković, Urednik fotografije: Marija Dukić, Marketing: Zoran Mijatović; Prepress: TriD; Agencijski servis: Beta, Štampa: "Rotografika", Subotica; e-mail: office@bif.rs; marketing@bif.rs; pretplata@bif.rs www.bifonline.rs
2
Korporativno upravljanje
Pojam i poreklo korporativnog upravljanja
Od kraljevske povelje do savremene kompanije Model po kome je Kraljevskom poveljom organizovana Istočnoindijska kompanija još krajem 16. veka u Londonu, u osnovi je i danas prisutan u upravljanju preduzećima. Druga značajna stvar koju je Kraljevska povelja iznedrila je postavljanje pravila koje je kompanija morala da poštuje u svom radu, a koja su proizilazila iz zakona i drugih propisa, odluka skupštine, osnivačkog akta kompanije i javnog mnjenja. piše: Predrag Milovanović *
T
ermin “korporativno upravljanje” već duže vreme je prisutan u mnogim poslovnim i stručnim raspravama koje se vode na temu unapređenja poslovanja preduzeća i opšte poslovne klime u Srbiji. Šta zapravo u pojmovnom smislu označava navedeni termin i zašto korporativno upravljanje pobuđuje toliko interesovanje u poslovnoj i stručnoj javnosti? Kako bismo pravilno shvatili značaj pojma i njegovu praktičnu primenu, u kratkim crtama ćemo se dotaći pitanja njegovog porekla i definicije. Ustanova korporativnog upravljanja nastaje krajem 16. i početkom 17. veka u Engleskoj. Naime, tada je Kraljevskom poveljom ovlašćena Londonska kompanija da trguje u Indiji, osnivanjem Istočnoindijske kompanije. Čak i površnim sagledavanjem načina na koji je Istočnoindijska kompanija bila
ustrojena, lako je zaključiti da se zapravo radi o upravljačkom modelu koji je u osnovi i danas prisutan u upravljanju privrednim društvima. Naime, kompanija je osnovana sa 218 članova koji su činili “Court of Proprietors”. Oni su birali ‘Court of Directors’, koji je bio odgovoran za vođenje kompanije, s tim da je poslovnu politiku odobravao “Court of Proprietors”. Dakle, očigledna je sličnost sa savremenim modelima korporativnog upravljanja: skupšina je organ koji zastupa interese vlasnika privrednog društva i obezbeđuje njihov uticaj na poslovnu politiku, dok su upravni odbori, ili pojedinačno direktori zaduženi za neposredno upravljanje u saglasnosti sa ciljevima vlasnika, izraženih kroz odluke koje donosi skupština. Druga značajna stvar koju je Kraljevska povelja iznedrila je postavljanje pravila koje je kompanija morala da poštuje u svom radu, a koja su proizilazila iz zakona i drugih propisa, odluka skupštine, osnivačkog akta kompanije i javnog mnjenja. Uticaj na celokupnu ekonomiju Generalno, korporativno upravljanje se definiše kroz dve osnovne grupe odrednica. Prva grupa se bavi pitanjima korporativnog upravljanja sa aspekta unutrašnje organizacije i internih odnosa u privrednom društvu kao što su: kako funkcioniše upravni odbor, kakva je uloga naknada menadžerima za postignuća firme, kako politika prema zaposlenima utiče na poslovanje i slično. Drugu grupu čine definicije koje se bave normativnim pitanjima korporativnog upravljanja, odnosno pravilima po kojima rade privredna društva, a koja proizilaze iz njihovog okruženja: zakonskog sistema, pravosuđa, finansijskih tržišta i slično. Ovoj grupi definicija pripada i poznata definicija Andreja Šlafnera i Roberta Višnjeg
koja glasi: „Korporativno upravljanje bavi se načinima na koji oni koji obezbeđuju finansiranje korporacija osiguravaju da će dobiti prinos na svoje investicije“. Šira definicija korporativnog upravljanja obuhvata rešavanje problema zajedničkog delovanja disperziranih vlasnika, kao i usklađivanje interesa različitih “stakeholdera”, odnosno zainteresovanih strana čiji su interesi, neposredno ili posredno, vezani za poslovanje privrednog društva. Naime, cilj dobrog korporativnog upravljanja je da omogući privrednim subjektima da u najvećoj mogućoj meri doprinesu rezultatima celokupne ekonomije. U tom smislu korporativno upravljanje ima zadatak da “harmonizuje” odnose između akcionara, kreditora, zaposlenih i korporacija, institucija i korporacija i slično. U najširem smislu korporativno upravljanje obuhvata i odgovornost kompanije prema širim društvenim interesima, kao što su unapređenje i očuvanje životne sredine, odnos prema svetu rada, dobrotvorne delatnosti itd. *autor je partner u advokatskoj kancelariji Milovanović, Aksić & Gecić u saradnji sa PwC
Korporativno upravljanje
3
Pravni okvir korporativnog upravljanja
Da uredi, ali da ne uguši Pitanje u kojoj meri država treba da reguliše odnose na tržištu je u aktuelnoj ekonomskoj krizi postalo „goruće“ čak i u najširoj javnosti. Dobar pravni okvir zahteva rešenja koja će obezbediti pravnu sigurnost u poslovnim transakcijama, a da to ne utiče na njihovu efikasnost. piše: Predrag Milovanović *
S
uštinsko pitanje primene svake regulative, pa i regulative koja se odnosi na korporativno upravljanje je u kojoj meri država treba da utiče na društvene odnose i tržište? Aktuelna dešavanja, izazvana svetskom ekonomskom krizom, upućuju na zaključak da se aktivnosti zakonodavaca pomeraju ka većem uplivu države u regulisanju poslovnih odnosa na tržištu. Zakonodavac ovakvom aktivnošću donekle povećava pravnu sigurnost u obavljanju poslovnih transakcija i pokušava da upravlja problemima i nedostacima tržišta. Međutim, na drugoj strani, negativno utiče na brzinu odvijanja transakcija, pa time i na njihovu efikasnost. To, u krajnjoj liniji, može dovesti do opšteg pada poslovnih aktivnosti. Kao suprotan primer, koji ilustruje efekte fleksibilnije regulative, često se navodi slučaj američke države Delaver, u kojoj je do 1998. godine registrovano više od 300.000 kompanija, a više od polovine njih se kotiraju na Njujorškoj berzi. Razlozi koji se dovode u vezu sa ovako intenzivnom poslovnom aktivnošću u Delaveru se delom odnose i na fleksibilnost zakona i dobro uređeno korporativno upravljanje. Drugo važno pitanje jeste u kojoj meri regulativa koja se odnosi na korporativno upravljanje treba da
4
Korporativno upravljanje
bude unifikovana na nivou EU? Naime, unifikovana regulativa u ovom segmentu postaje teško promenjiva, što uzrokuje probleme u praksi. Praktično rešavanje ove dileme dovelo je do razvoja alternativne regulative, odnosno samoregulative. U tom smislu, značajnu ulogu ima podzakonska regulativa kojom se uravnotežuju principi sadržani u zakonskoj regulativi i fleksibilnost u primeni. Takođe, određeni standardi, koji su nastali na osnovu ustaljenih ponašanja učesnika na tržištu i interakcije sa državom u određenim situacijama, ponekad mogu da zamene formalnu zakonsku prinudu u kompanijskom pravu, utičući na taj način i na regulaciju korporativnog upravljanja. Pravni okvir u Srbiji Kada je reč o pravnom okviru koji uređuje korporativno upravljanje u Srbiji, stožerni pravni akt je Zakon o privrednim društvima, koji osnivačima privrednih društava ostavlja mogućnost da izaberu različita rešenja za određena pitanja iz delokruga preduzeća. U tom smislu, prisutna su dispozitivna rešenja koja su bitno obeležje svih formi privrednih društava, osim donekle otvorenog akcionarskog društva. Otuda i fleksibilnost organa društva i posebno mogućnost uređenja
nadzorne funkcije na potpuno autonomnoj osnovi. Iz šematskog prikaza sistema upravljanja privrednim društvima predviđenih Zakonom, vide se mogući načini uređenja sistema upravljanja u privredenim društvima u Srbiji, kao i odgovarajući organi društava u zavisnosti od izabranog tipa uređenja (SLIKA 1). Značajan doprinos razvoju i regulisanju korporativnog upravljanja u Srbiji može dati i Kodeks korporativnog upravljanja. Principi i preporuke sadržani u ovom Kodeksu nisu obavezujući, ali se preporučuju svim društvima kapitala, a naročito članovima Privredne komore Srbije, kao najbolja praksa korporativnog upravljanja. Društva kapitala mogu principe i preporuke ovog Kodeksa direktno primeniti donošenjem odluke nadležnog organa društva, ili ih, ukoliko je potrebno, mogu razraditi usvajanjem sopstvenog kodeksa korporativnog upravljanja, odnosno donošenjem drugih internih akata društva. *autor je partner u advokatskoj kancelariji Milovanović, Aksić & Gecić u saradnji sa PwC
SLIKA 1
Sistem upravljanja društvom Društvo sa ograničenom odgovornošću i akcionarsko društvo mogu da odluče o načinu upravljanja u društvu. Kada je reč o načinu upravljanja u društvu sa ograničenom odgovornošću, postoje dva načina organizovanja: 1. JEDNODOMNO
2. DVODOMNO
Skupština društva
Skupština društva
Direktor ili više direktora društva
Nadzorni odbor
Direktor ili više direktora društva
Kada je reč o načinu upravljanja u akcionarskim društvima , takođe je moguće izabrati između jednodomnog i dvodomnog načina organizovanja: 1.
JEDNODOMNO
Skupština društva
2. DVODOMNO
Nezavisni revizor
Skupština društva
Komisije: Direktor ili više direktora društva
• za reviziju • za naknade • za imenovanja
Sekretar
Nadzorni odbor
Izvršni direktor ili više izvršnih direktora društva
Korporativno upravljanje
5
Značaj korporativnog upravljanja
Zajednički imenitelj različitih interesa Kako obezbediti da veliki broj akcionara efikasno kontrolišu menadžment koji u njihovo ime upravlja kompanijom, kako omogućiti menadžerima da svoje profesionalne ciljeve usklade sa ciljevima preduzeća, kako sprečiti rizike u preduzećima sa koncentrisanim vlasništvom da većinski vlasnik ne zloupotrebljava svoj položaj? Ovo su suštinska pitanja korporativnog upravljanja, a načini njihovog rešavanja razlikuju dobre od loših kompanija. piše: Predrag Milovanović*
N
ajznačajniji zadatak svih učesnika na tržištu je efikasno funkcionisanje privrede, jer se samo na taj način maksimizuju prihodi, stopa zaposlenosti i opšte blagostanje. Zato upravljanje privrednim društvima mora biti racionalno, pravovremeno i u skladu sa kretanjima tržišta, što podrazumeva da poslovne odluke koje se donose budu najbolje moguće pri datim okolnostima. Da bi se ovaj cilj postigao, neophodno je da sistem upravljanja privrednim društvima bude dobro uređen, odnosno zasnovan na jasnim i transparentnim pravilima, i sa jasnom i svrsishodnom podelom nadležnosti unutar privrednog društva. Ovakvi zahtevi proizilaze iz same suštine korporativnog upravljanja,
6
Korporativno upravljanje
koja se ogleda u odnosu između svojine i upravljanja. Po tom osnovu, moderna privredna društva se svrstavaju u dve grupe. Prvu čine ona kojima upravlja vlasnik ili manji broj vlasnika, dakle najčešće manja privredna društva porodičnog tipa. U drugu grupu spadaju velika privredna društva sa mnogo vlasnika, u čije ime upravljaju profesionalni menadžeri koje su vlasnici imenovali na tu funkciju. Najznačajnija pitanja korporativnog upravljanja i načini njihovog rešavanja proizilaze upravo iz strukture vlasništva privrednih društava. Prvo pitanje se bavi načinom koji obezbeđuje efikasnu vlasničku kontrolu nad poslovanjem privrednog društva sa velikim brojem vlasnika. Naime, u praksi se pokazalo da u akcionarskim društvima sa disperziranim vlasništvom, akcionari često nemaju dovoljno moći, znanja, a u pojedinim slučajevima ni dovoljno interesa da utiču na odluke profesionalnog menadžmenta. Dakle, osnovno pitanje je kako sprečiti menadžment da radi isključivo u svom interesu i obezbediti ne samo da vlasnik ne izgubi svoju investiciju, već da doprinese ostvarivanju prinosa po njenom osnovu. Drugo pitanje je kako omogućiti menadžerima da lične profesionalne interese usklade sa interesima privrednog društva kojim upravljaju. Navedena pitanja se zapravo odnose na poverenje investitora u korporacijski sektor, koji se, uprkos negativnim tendencijama uzrokovanim višegodišnjom svetskom ekonomskom krizom, čini i dalje kao najdinamičniji u razvijenim zemljama. Preventivni mehanizmi Upravljanje navedenim rizicima u privrednim društvima sa mnogo vlasnika, postiže se kombinacijom različitih mehanizama kao što su: podsticanje potrebe menadžera
da se profesionalno afirmišu, usklađivanje interesa menadžmenta, korporacije i njenih vlasnika kroz različite podsticajne programe za menadžere, delimična koncentracija svojine i kontrole u rukama jednog ili nekolicine većih investitora, korišćenje tržišta kapitala kao signalnog instrumenta za loš rad menadžmenta i slično. Kod privrednih društava sa koncentrisanim vlasništvom, značaj korporativnog upravljanja leži u uspostavljanju mehanizama koji će obezbediti da kontrolni vlasnik ne zloupotrebljava svoj položaj. Najčešće zloupotrebe ogledaju se u: ekonomski neopravdanim zaradama menadžera i dobiti vlasnika, nepovoljnim poslovima kontrolnog vlasnika sa licima povezanim sa privrednim društvom, upotrebi insajderskih informacija u ličnom interesu, dilutiranju manjinskih paketa akcija kroz integraciju privrednih društava i slično. Upravljanje, odnosno preventivno delovanje u pogledu navedenih rizika se može postići primenom različitih sistema i metoda zaštite manjinskih akcionara kao što su: jačanje položaja manjinskih akcionara, jačanje unutrašnjeg upravljanja, precizna i transparentna regulacija konflikta interesa, precizna regulacija kompenzacije menadžmenta, detaljno i prvovremeno informisanje javnosti i akcionara o poslovanju privrednog društva, nezavisna revizija poslovnih knjiga privrednog društva i slično.
*autor je partner u advokatskoj kancelariji Milovanović, Aksić & Gecić u saradnji sa PwC
Uloga upravnog odbora u upravljanju rizicima
Šta su rizici da se previdi rizik? U praksi se pokazuje da je jedna od ključnih razlika između uspešnih i neuspešnih preduzeća u načinu na koji se odnose prema upravljanju rizicima i koliko su upravni odbori u kompanijama u stanju da zahteve akcionara i tržišta za kontinuiranim rastom usklade sa stabilnošću poslovanja na duži rok. piše: Biljana Bogovac*
A
ktuelna finansijska kriza razotkrila je slabosti i propuste u radu upravnih odbora nekih do nedavno najuglednijih svetskih kompanija, a slučajevi nesavesnog poslovanja u svetu i kod nas koji su za posledicu imali i preduzimanje krivičnih sankcija, u prvi plan stavljaju ne samo pitanja kompetencije i sposobnosti članova upravnog odbora da uspešno upravljaju rizicima, već i njihovu odgovornost za posledice koje je loše poslovanje proizvelo za akcionare, klijente i poslovne partnere. U domaćoj poslovnoj praksi još nije uobičajeno da se za članstvo u upravnom odboru zahtevaju posebne kvalifikacije, a prema oceni Svetskog ekonomskog foruma Srbija je po kvalitetu koroprativnog upravljanja na 134. mestu među 139 zemalja, dok je po kvalitetu zaštite manjinskih akcionara na još nezavidnijem, 137. mestu. U praksi se pokazuje da je jedna od ključnih razlika između uspešnih i neuspešnih preduzeća upravo u načinu na koji se odnose prema
upravljanju rizicima. Kompanije koje razumeju prirodu rizika u koji se upuštaju i imaju precizno definisan stav o količini rizika koju mogu da preuzmu, donose bolje odluke u konkretnim situacijama i mogu da odgovore brže na promene u ekonomskom okruženju. One su u stanju i da izazove sa kojima se suočavaju pretvore u prednosti nad konkurencijom. Stoga, u istraživanju koje je revizorsko-konsultantska kompanija PwC sprovela prošle godine među izvršnim direktorima na globalnom nivou, poseban set pitanja odnosio se upravo na upravljanje rizicima (SLIKA 1). Posebno važnu ulogu u upravljanju rizicima ima upravni odbor preduzeća, pred čijim članovima je nimalo lak zadatak - da se zahtevi akcionara i tržišta za kontinuiranim rastom kompanije usklade sa rizicima na način koji neće ugroziti stabilnost poslovanja na duži rok.
Stepen prihvatljivog rizika u vašoj kompaniji
Informacije su presudne Kvalitetan rad upravnog odbora zavisi od nekoliko ključnih faktora, a na prvom mestu od toga u kojoj meri su informacije, koje su neophodne za uspešnu procenu i upravljanje rizicima, dostupne svim njegovim članovima. Naime, praksa pokazuje da direktori koji u radu upravnog odbora imaju savetodavnu funkciju, nisu u tom pogledu uvek u jednakoj poziciji sa članovima UO koji su istovremeno i deo rukovodstva kompanije i svakodnevno su uključeni u proces donošenja odluka. Nedovoljna informisanost jednog broja članova UO o svim rizicima u poslovanju kompanije može negativno da utiče na kvalitet donetih odluka, pa time i na mere koje se preduzimaju da se rizici preduprede. Obezbeđivanje optimalne količine informacija za potrebe odlučivanja je zahtevan zadatak za kompanije, ali istovremeno i ključan preduslov za donošenje odgovarajućih odluka, budući da se uticaj i moć Upravnog odbora meri sposobnošću njegovih članova da odgovore na ove i slične izazove. Preduzeća koriste različite izvore informacija u upravljanju rizicima. U nekim kompanijama je praksa
Novi rizici koji mogu uticati na vašu kompaniju (npr. dužnička kriza u Evropi, uticaj prirodnih katastrofa)
3%
Nedovoljan
62% Visok
35%
Nedovoljni
Ključni indikatori koji se odnose na ciljeve u oblasti upravljanja rizikom
52% Brojni
7%
Nema
8%
Umeren
Nedovoljni
1%
41% Umereni
38% Brojni
53% Umereni
Odgovor kompanije u slučaju eventualne krize
20% Nema
37%
8%
Značajan
35% Umeren
Nedovoljan
Izvor: PwC anketa za 2012. godinu sprovedena među direktorima kompanija
Korporativno upravljanje
7
se pojave problemi u poslovanju. Šta više, u pojedinim preduzećima i bankama izvršno rukovodstvo bavi se samo pitanjima upravljanja rizikom i upravnom odboru podnosi izveštaje sa pregledom rizika, njihovim indikatorima i predlozima kako da se na njih odgovori. U praksi nije retkost i da se upravljanje rizicima zasniva ne samo na podacima o poslovnim parametrima i makroekonomskom okruženju, već i na percepciji jednog ili više članova UO o prihvatljivosti rizika. Ponekad na odluke utiču i očekivanja vlasnika da se rizicima upravlja na jedan ili, pak, drugi način.
Rizici sa kojima se preduzeća danas suočavaju su „zarazni” i proizvode dalekosežne posledice koje se veoma brzo manifestuju da se informacije o postojećim i pretpostavljenim rizicima pripremaju na nižim upravljačkim nivoima, pa se tek potom pristupa kreiranju strategije za njihovo prevazilaženje.
8
Korporativno upravljanje
Druga preduzeća, pak, imaju integrisan pristup proaktivnom identifikovanju rizika, prate tržište i konkurenciju, kako bi unapred mogla da definišu aktivnosti u slučaju da
„Zarazne“ posledice Bez obzira na navedene razlike i druge specifičnosti u poslovanju, prilično je izvesno da ukoliko preduzeće propusti da adekvatno odgovori na poslovne izazove i rizike, u jednom trenutku će se suočiti sa problemima kao što su: nemogućnost brzog i efikasnog odgovora na promene u okruženju; slabiji finansijski rezultati; nezadovoljstvo zaposlenih, vlasnika, regulatornih tela, države; slabljenje tržišnog udela ili gubitak konkurentske pozicije. Rizici sa kojima se preduzeća danas suočavaju su „zarazni” i proizvode dalekosežne posledice koje se veoma brzo manifestuju. Na to ukazuju i primeri kompanija koje su propale upravo zbog lošeg rada sektora za upravljanje rizicima, kao što su Worldcom, Enron, HIH, One.tel a što je uzrokovalo lomove na finansijskom tržištu (DJIA je pao za 35%, a NASDAQ za 75%). Do propasti multinacionalnih korporacija dolazilo je zbog propusta u funkcionisanju njihovih najviših upravljačkih nivoa i upravnih odbora. Neke korporacije nisu umele da prepoznaju problem sukoba interesa, neke su „zatvarale oči“ pred problematičnim kvalitetom informacija u godišnjim izveštajima koji se podnose akcionarima, dok su druge neadekvatno reagovale na rizike iz poslovnog okruženja. Sve navedene situacije mogu se prevazići
ukoliko postoji dobro osmišljen mehanizam upravljanja rizicima i kompetentan upravni odbor, čiji članovi svoje dužnosti obavljaju u skladu sa zakonskom regulativom i internim aktima preduzeća. Raskorak između teorije i prakse Pored navedenih propusta, za preduzeće može biti poguban i raskorak između onoga što „piše na papiru“ i ponašanja u praksi. Na primer, kompanija ima jasno osmišljenju strukturu i funkcije članova UO, precizno definisane njihove nadležnosti, obaveze i odgovornosti, kao i konkretne kanale i mehanizme izveštavanja. Međutim, zbog nepoštovanja definisanih procedura, u praksi se donose pogrešne odluke, prave propusti u poslovanju i njegovom usklađivanju sa postojećim zakonskim rešenjima
i pozitivnom praksom. Ukoliko ovakva situacija potraje, ona dovodi do ozbiljnih problema u preduzeću i eventualne likvidacije njegove imovine. Za kompaniju je od ključnog značaja da na vrhu njenih prioriteta budu pitanja koja se odnose na vrstu rizika sa kojima se suočava, način na koji njima upravlja, na svest o tome da rizik treba da se sagledava u najširem poslovnom smislu i da je neophodno da se o rizicima neprestano govori. Ukoliko najviši upravljački nivoi pravovremeno identifikuju probleme, veća je verovatnoća da će i drugi zaposleni odgovarajuće odreagovati na izazove sa kojima se preduzeće suočava. Kako se to postiže? Najviše rukovodstvo je dužno da kreira matricu rizika koja se zasniva na podacima o vrstama rizika, preventivnim aktivnostima i jasno
definisanim nadležnostima i kanalima za prenos ključnih informacija. Nadalje, treba da postoje mehanizmi za kontinuirano prikupljanje informacija o rizicima, koje bi se po izvršenoj proceni unosile u matricu, budući da je matrica promenljiva i treba da bude zamišljena kao trajna “radna verzija”. Na osnovu matrice dalje bi se definisale odgovornosti, zadaci, izveštaji i odgovori na pojedine incidente, odnosno manifestacije rizika. Na kraju, potrebno je raditi na kontinuiranom obaveštavanju zaposlenih u preduzeću o tome koliko je pomenuto važno za uspešnost poslovanja, kao i da je u interesu svih da sa velikom odgvornošću pristupaju svojim obavezama.
*autor je direktor u sektoru revizije PwC Beograd
Integrisano korporativno izveštavanje Inregrisano korporativno izveštavanje postaće obavezno nakon njegovog formalnog usvajanja na globalnom nivou, koje je planirano do kraja ove godine. U integrisanom izveštaju, koji je prvenstveno namenjen ntegrisano izveštavanje predstavlja način korporativnog upravljanja i investitorima, sadržani veoma aktuelnu i „vruću“ temu rezultate poslovanja. To znači da su operativni podaci na za preduzeća i investitore. Pol integrisano korporativno izveštavanje ne predstavlja samo zadovoljenje Drakman (Paul Druckman), izvršni osnovu kojih se strategija direktor Međunarodnog saveta za zakonske obaveze, već da pruža kompanije može povezati integrisano izveštavanje ocenjuje sažet uvid u način na koji preduzeće sa podacima iz poslovanja. da će ovakva forma izveštavanja, kreira i čuva vrednost na kratak, kada zaživi u praksi nakon njegovog srednji i duži rok. Tako prezentovane Prednost i za kompanije poslovne informacije prvenstveno formalnog usvajanja do kraja ove i za ulagače je jasan i su namenjene investitorima, te se u godine, sigurno unaprediti kvalitet sažet uvid u način na koji poslovnih izveštaja iz nekoliko ključnih tom smislu ovakav način izveštavanja razlikuje od Izveštaja o održivosti razloga. Pre svega, integrisano preduzeće kreira i čuva poslovanja. izveštavanje upućuje preduzeća vrednost na kraći i duži rok. da operativno obrazlože svoju Osnovna prednost integrisanog
„Vruća“ tema za preduzeća i investitore
I
piše: Biljana Bogovac*
strategiju, pa time i da konkretnije ukažu na svoj celokupan potencijal,
izveštaja je u tome što, tako koncipiran, pruža mogućnost
Korporativno upravljanje
9
Institucionalni investitori ističu da se oko 20% tržišne vrednosti kompanije odnosi na materijalna sredstva, a čak 80% na nematerijalna sredstva koja žele da vide u integrisanim izveštajima preduzeću da „ispriča svoju priču“ i korisnicima izveštaja ne ostavlja prostora za nedoumice, nagađanja ili proizvoljna tumačenja. Naime, u postojećim obrascima nije predviđeno da rukovodstvo obrazlaže poslovnu strategiju i način njene realizacije, već je glavni cilj da se strategija svede na operativni nivo. U integrisanom izveštaju sadržani su operativni podaci na osnovu kojih se strategija rukovodstva, odnosno upravnog odbora može povezati sa podacima iz poslovanja. Stoga je jasno da se u integrisanom izveštaju suština i rezultati poslovanja prikazuju objedinjeno.
10
Korporativno upravljanje
Šta je prioritet za investitore Budući da je reč o novoj ideji koja još uvek nije razrađena do kraja (planirano je da prva verzija okvira integrisanog izveštaja bude gotova i usvojena do kraja 2013. godine), veoma je bitno da se sve zainteresovane strane uključe u proces odlučivanja i izrade okvira. U svetu je 80-ak kompanija već učestvovalo u pilot programu koji je imao za cilj da predstavi integrisano izveštavanje pre njegovog formalnog usvajanja i obavezne primene. Iskustva tih kompanija, koje su po prvi put morale da sastave integrisani izveštaj, pokazala su da je za tu svrhu neophodno kreirati pomoćne alate,
koji će omogućiti pravovremeno prikupljanje neophodnih informacija. Pored pomenutog pilot projekta, Savet za integrisano izveštavanje kontinuirano se konsultuje sa investitorima, a u radu ove radne grupe učestvuje 28 institucionalnih investitora. Na osnovu dosadašnjeg zajedničkog rada zaključeno je da je za investitore prioritetno da kroz izveštaj sagledaju kakva je realizacija strategije i poslovnih ciljeva koje je preduzeće postavilo. Takođe, investitorima je veoma važno da dobiju jasan uvid kako se kroz strateške planove i ciljeve povećava vrednost preduzeća na duži rok. Prema njihovom mišljenju, oko 20% tržišne vrednosti kompanije odnosi na materijalna sredstva, a čak 80% na nematerijalna sredstva koja investitori žele da vide u izveštajima. Nedoumice u praksi Stoga se postavlja pitanje kako da se pomenuta sredstva prikažu u izveštaju? Kao primer navode se kompanije kao što su SAP i Microsoft
PwC anketa za 2012. godinu sprovedena među kompanijama u sastavu indeksa FTSE 350 – poverenja na osnovu transparentnosti izveštavanja
Korporativno izveštavanje: šta jeste, a šta nije jasno Okvir izveštavanja – kategorije
Šta je jasno u izveštavanju
Šta nije jasno
Strategija
95% izveštaja sadrži strateške prioritete
Model poslovanja
77% u izveštajima koristi termin ‘model poslovanja’
Spoljni faktori
86% razmatra buduće trendove na tržištu
Porez
62% od 50 vodećih poreskih obveznika u izveštajima
34% osim poreza na dobit navodi i
donekle govori o svom pristupu poreskim pitanjima
druge poreze
Gotovina i dugovanja
89% kompanija izveštava o svojim dugovanjima
32% o dospelim dugovanjima
Održivost poslovanja
78% u izveštajima navodi neke relevantne pojedinosti
20% uključuje pitanja održivosti
koje se odnose na pitanje održivosti poslovanja
poslovanja u strategiju
Segmenti
92% izveštaja sadrži tekstualni opis uz finansijske podatke
7% izveštava tako što ispunjava zahteve izveštavanja po segmentima
86% izveštava o vrednostima dobijenim mimo
33% jasno i precizno objašnjava i
opšteprihvaćenih računovodstvenih principa (GAAP)
kvantifikuje osnovne činioce finansijske uspešnosti
Osnovni podaci o rezultatima poslovanja
28% o strateškim pitanjima izveštava u osnovnim crtama
53% navodi kvalitetne pojedinosti o svom modelu poslovanja
21% dovodi u vezu tržišna razmatranja sa strateškim izborima
izveštava na godišnjem nivou
Rizici
95% objašnjava prirodu rizika i navodi načine za njihovo 24% objašnjava način na koji su se smanjenje
rizici tokom vremena menjali
Merila uspeha
93% eksplicitno navodi ključne indikatore uspešnosti
25% detaljno navodi vezu između
poslovanja (KPI)
različitih KPI i naknade rukovodstvu
Način upravljanja
49% izveštaja rukovodstvu sadrži navode o
34% jasno navodi konkretne aktivnosti
korporativnoj kulturi/vrednostima
upravnog odbora u toku godine
62% kompanija donekle prikazuje usaglašenost KPI sa
38% kompanija donekle dovodi u
strategijom, 28% to čini eksplicitno kroz tabele, brojke, grafikone i sl.
vezu model poslovanja i druge oblasti izveštavanja, najčešće održivost poslovanja
Integracija
čija intelektualna svojina predstavlja najvažniji deo njihovog kapitala. Pitanje je, zapravo, kako da se pomenuta sredstva obuhvate putem konzistentnog okvira? Nalaženje adekvatnog rešenja je veoma važno, jer za one koji donose odluke o ulaganjima itekako je značajno šta čini većim delom vrednost kompanije
(koja su to materijalna i nematerijalna sredstva) i na koji način se ona uvećava. Naravno, problem u praksi može biti upravo to u kojoj meri će kompanije želeti da iskažu, odnosno da obelodane navedene pokazatelje. Međutim, sve zainteresovane strane imaju isti cilj – da izveštavanje, bilo
integrisano ili ne, bude kvalitetno, blagovremeno, objektivno i konzistentno, kako bi kompanije privukle nova ulaganja, a investitori sa više sigurnosti donosili odluke gde će uložiti svoj kapital.
*autor je direktor u sektoru revizije PwC Beograd
Korporativno upravljanje
11
Uloga nezavisnog revizora u korporativnom upravljanju
Revizor nije Eliot Nes U javnosti još ima mnogo zabuna oko toga šta je uloga revizora u korporativnom upravljanju - od nerazumevanja da je odgovoran vlasnicima a ne upravi preduzeća, do očekivanja da je revizor taj koji je dužan da otkrije sve prevare i pronevere u sferi poslovanja. U Srbiji je dodatni problem to što je visina naknade za revizorske usluge postala glavno merilo konkurentnosti na tržištu, umesto da to bude kvalitet, što dugoročno može da proizvede višestruko loše posledice, ističe Biljana Bogovac, direktor u sektoru revizije PwC Beograd.
T
ehnički gledano, uloga nezavisnog revizora u korporativnom upravljanju je jasna. Angažuju ga vlasnici, odnosno akcionari društva da izvrši nezavisnu proveru da li finansijski izveštaji u svim materijalno značajnim aspektima prikazuju realno i objektivno finansijski položaj društva i njegove rezultate poslovanja. Revizor podnosi izveštaj Skupštini akcionara i direktno je odgovoran vlasnicima društva. Međutim, najnovija finansijska kriza dovela je do inicijativa da se dodatno osigura nezavisnost revizora i pojača njegova odgovornost, što u praksi, između ostalog, znači da „revizor u svakom trenutku mora da ispolji kritičnost
12
Korporativno upravljanje
kada je reč o iznosima u finansijskim izveštajima i tumačenjima koje mu stavlja na uvid uprava društva“, objašnjava Biljana Bogovac, direktor u sektoru revizije PwC Beograd. Međutim, kao i sreću u braku, i dobar posao čine obe strane, pa tako kvalitet revizorskih izveštaja zavisi i od spremnosti kompanija za otvorenu komunikaciju i saradnju, a pre svega od njihovog stava šta je svrha revizije, ističe naša sagovornica. „Neki obveznici doživljavaju reviziju kao „nužno zlo“, kao uslugu koja im je nametnuta, pa se prema njoj tako i odnose. Koriste je isključivo da bi ispunili zakonsku obavezu, koju nastoje što manje da plate. Sa druge strane su kompanije koje su svesne koliki je značaj kvalitetne revizije za njihovo poslovanje. One koriste revizorsku uslugu da bi unapredile internu kontrolu, upoznale se sa eventualnim propustima u finansijskom izveštavanju i konačno - što je i najvažnije - ta saznanja iskoristile da poboljšaju upravljanje. Sastavni deo korporativnog upravljanja čini kvalitetno i transparentno izveštavanje, o čemu konačnu potvrdu daje nezavisni revizor. Prema tome, njegova uloga je ključna i u ovom segmentu“. Da li je upravo to razlog što i ostali korisinici finansijskih izveštaja, osim vlasnika, često smatraju revizore najpozvanijim i najodgovornijim za otkrivanje ne samo propusta, već i malverzacija u poslovanju? Biljana Bogovac: Korisnici izveštaja su mnogobrojni, iz različitih delatnosti, i sa različitim očekivanjima i stavovima šta bi trebalo da bude uloga revizora. Na primer, regulatorna tela i država imaju izuzetno velika očekivanja u pogledu informacija koje sadrži revizorski izveštaj, što je logično, ali ponekad ta očekivanja prevazilaze nadleženosti revizora. Jedna od najčešćih zabuna i u najširoj javnosti
je percepcija da je revizor taj koji bi trebalo da otkriva i izveštava o svim mogućim oblicima prevara i pronevera, o neusaglašenosti poslovanja sa zakonskom regulativom, o svim prestupima i greškama. Međutim, pomenuto izlazi iz domena revizije finansijskih izveštaja. Konkretno, u Republici Srbiji primenjuju se Međunarodni standardi revizije (MSR). Oni propisuju da uloga revizora nije da otkriva sve greške koje je preduzeće napravilo u poslovanju, već samo materijalno značajne greške. Takođe, striktno je definisana i njegova odgovornost kada su u pitanju pronevere i prevare - revizor nije nadležan da otkriva ko i na koje načine vrši malverzacije, ali jeste dužan da ukoliko u obavljanju svog posla dođe do saznanja koja ukazuju da je došlo do prevara i pronevera u kompaniji, o tome obavesti vlasnike i nadležne regulatorne organe. I na kraju, revizor je dužan da ima stav o tome da li je društvo zaista bilo u obavezi da sastavi finansijske izveštaje u skladu sa načelom nastavka poslovanja. Naime, s obzirom na tešku finansijsku situaciju u kojoj se preduzeća nalaze vrlo je bitno da se uprava preduzeća na adekvatan način izjasni o tome koje planove ima i kako vidi svoje poslovanje i finansiranje u narednom periodu. Revizor ne može da radi reviziju „budućnosti“ ali svakako treba kritički da oceni da li su pretpostavke o nastavku poslovanja primenljive na svako pojedinačno preduzeće. Međutim, revizor ne može biti odgovoran za prestanak poslovanja, jer ne donosi upravljačke odluke u preduzeću. Rekli ste da se neke kompanije prilikom angažovanja revizora rukovode samo cenom usluge, dok je drugima prioritetan kvalitet. Kako se taj kvalitet procenjuje i šta dobijaju preduzeća koja su spremna
članova biti angažovano na projektu zavisi od veličine društva u kome se obavlja revizija, složenosti njegove strukture, poslovanja i poslovnih transakcija. Ukoliko projekat zahteva angažovanje eksperata kao na primer iz oblasti aktuarstva ili, pak, procene vrednosti, to se takođe uzima u obzir prilikom formiranja cene. U skladu sa Međunarodnim standardima revizije, mi smo u obavezi da oformimo timove u čijem će sastavu biti članovi sa relevantnim stručnim znanjem i iskustvom. Samo na taj način možemo da obavimo reviziju u skladu sa propisanim standardima u struci i našim standardima u oblasti kvaliteta usluge kojih se uvek pridržavamo.
da plate više za reviziorske usluge? B. Bogovac: Naše iskustvo pokazuje da na odnos kompanija prema revizorskim uslugama donekle utiče i poslovno okruženje - koliko je koroprativno upravljanje razvijeno na lokalnom tržištu. To potvrđuju i podaci da je u regionu visina naknade za reviziju finansijskih izveštaja preduzeća koja su u vlasništvu države višestruko veća nego kod nas. PwC Beograd nema takva preduzeća među svojim klijentima, jer smatramo da je naknada, koja je postala jedini kriterijum i u skorije vreme vrtoglavo pada, nedovoljna za obim i kompleksnost revizorskih procedura koje treba sprovesti kako bi se klijentu pružila usluga najvišeg kvaliteta. Osim toga, kvalitet zavisi i od nivoa komunikacije i razumevanja između revizora i klijenta. Ukoliko komunikacija nije otvorena, kontinuirana i pravovremena, rezultat revizije gubi na značaju. Mi veoma vodimo računa o tome
da u toku poslovne godine imamo timove na terenu koji obavljaju reviziju dok poslovna godina još traje. Na taj način smo sigurni da ćemo na vreme obavestiti klijente o nastalim propustima i problemima pre nego što finansijski izveštaji budu sastavljeni. Smatramo da kroz stručne savete i preporuke klijentu pružamo mnogo više, što zahteva i adekvatnu nadoknadu. Nije dobro da cena usluge postane glavno merilo konkurentnosti na tržištu, umesto da to bude kvalitet. „Jeftina“ revizija nikome ne koristi, naprotiv, ona može da bude veoma štetna i da proizvede višestruko loše posledice. Da li se u tom pogledu privatne kompanije u Srbiji ponašaju drugačije? Šta su osnovni parametri za formiranje cene revizorskih usluga? B. Bogovac: Osnovni parametar je broj sati koji će svaki član revizorskog tima provesti na projektu. Koliko će
Da li ste u svojoj praksi imali slučajeve da deo akcionara, zbog sumnji u eventualne malverzacije, samostalno angažuje revizorsku kuću i kakvi su uslovi vršenja revizije u takvim situacijama? Kakva je saradnja sa menadžmentom? B. Bogovac: Svaki put kada vršimo reviziju u kompaniji, mi to činimo na poziv akcionara odnosno njihovih zastupnika. Ukoliko nas akcionari angažuju na obavljanju poslova ispitivanja konkretnog slučaja ili problema, mi im nećemo ponuditi uslugu revizije jer, u tom slučaju, ona ne odgovara svrsi. Zahteve akcionara možemo da ispunimo tako što ćemo im eventualno ponuditi uslugu koja se direktno odnosi na njihov slučaj ili problem, kao što je usluga obavljanja ugovorenih postupaka na projektu, usluga forenzičkog ispitivanja ili neka druga usluga. Kako ocenjujete domaću regulativu za kontrolu revizorskog poslovanja i njenu primenu u praksi? B. Bogovac: U skladu sa važećom zakonskom regulativom, kontrola kvaliteta poslovanja revizorskih preduzeća je u nadležnosti Komore ovlašćenih revizora, koja je u tu svrhu uspostavila odgovarajuće procedure i organe. Ovakva praksa je dobra i korisna za revizorsku struku i
Korporativno upravljanje
13
smatram da sa njom treba nastaviti, iako će se usvajanjem novog Zakona o reviziji ona možda promeniti. Bilo kako bilo, mišljenja sam da treba da postoji snažno regulatorno telo koje će osigurati kvalitet usluge revizorskih društava i poštovanje regulative u njihovom poslovanju. Bez toga je poverenje u revizorsku struku teško podići na viši nivo, a to je ono čemu težimo. Ako revizorska kuća pruža i konsultantske usluge klijentu za kojeg radi reviziju, da li postoje situacije u kojima može doći do sukoba interesa i kako se one sprečavaju? B. Bogovac: Reviziju obavljamo u skladu sa Međunarodnim standardima revizije, koji nalaže da revizor uvek mora da bude nezavisan. Prema Međunarodnom standardu za kontrolu kvaliteta (ISQC 1) koji važi za sva društva koja pružaju usluge revizije u skladu sa Međunarodnim standardima revizije, moraju da se uspostave procedure provere, kao i mehanizmi za sprečavanje sukoba interesa pri pružanju usluga. Postoji čitav spektar usluga koje se ne smeju pružati klijentima kojima se pruža usluga revizije. U takve usluge ubrajaju se vođenje knjiga, procene vrednosti kapitala koja se potom knjiži i usluge pripreme poreskih prijava, kao i računovodstveno savetovanje koje je kasnije predmet revizije. S druge strane, postoje usluge koje se pod određenim uslovima mogu pružati klijentima kojima se pruža usluga revizije, a to su: usluge procene vrednosti kapitala čiji rezultati neće biti iskazani u finansijskim izveštajima koji su predmet revizije, usluge provere poreske prijave pripremljene od strane klijenta, usluga analize poslovanja i druge usluge. Međutim, osnovni princip je da ne možemo da vršimo reviziju izveštaja ili pojedinačnih podataka iz izveštaja u čijem smo sastavljanju savetodavno učestvovali. Drugim rečima, ne možemo da vršimo
14
Korporativno upravljanje
reviziju sopstvenog rada. Takođe, ne možemo da preuzmemo odgovornost za pripremu finansijskih izveštaja društva, ne možemo da donosimo upravljačke i slične odluke. Kada je reč o drugim uslugama, mora da postoji dodatni nivo pregleda i kontrole kvaliteta rada i, naravno, tim stručnjaka mora da bude odvojen od tima zaduženog za reviziju. Na svakom projektu revizije, revizorski tim je dužan da dâ izjavu kojom se garantuje nezavisnost svakog člana tima ponaosob u odnosu na klijenta kome se pruža usluga revizije. Da li je aktuelna finansijska kriza uticala na uvođenje nekih dodatnih mehanizama u revizorskoj kontroli koji bi umanjili rizik prikrivanja ili prikazivanja lažnih podataka u finansijskim izveštajima? B. Bogovac: Ova finansijska kriza je, kao i u slučaju propasti kompanija Enron i Worldcome, donela novi talas preispitivanja uloge revizora. Primera radi, svedoci smo da je revizorska struka sada ponovo pod budnim okom šire javnosti i regulatornih tela. Nakon slučaja kompanije Enron, usvojen je zakon Sarbanes-Oxley kao odgovor na pritisak javnosti da revizori i rukovodstvo moraju da preuzmu dodatnu odgovornost u pogledu funkcionisanja internih kontrola i da vlasnicima, to jest akcionarima društva pravovremeno ukažu na eventualne probleme. Najnovija finansijska kriza, koja i dalje traje, donela je i nekoliko dilema u pogledu uloge revizora. Postoji veliki pritisak da se dodatno osigura nezavisnost revizora, ispolji veća kritičnost u odnosu na dobijene podatke i u većoj meri analizira rad uprave društva u kome se vrši revizija. I to je ono u čemu mi preuzimamo odgovornost. Revizor u svakom trenutku mora da ispolji kritičnost kada je reč o iznosima u finansijskim izveštajima i tumačenjima koje mu stavlja na uvid uprava društva. To su očekivanja koja revizor mora da ispuni.
Kako bi revizor trebalo da postupi u situacijama kada uprava kompanije sprovodi neke mere poslovne politike koje nisu u suprotnosti sa zakonom ali mogu da štete vlasnicima – na primer određivanje bonusa na osnovu procenjene, a ne ostvarene dobiti, čime se zbog skupljih poreza umanjuje dobit kompanije? B. Bogovac: Ukoliko uprava društva sprovodi mere i poslovne politike koje nisu u interesu akcionara tj. mogu nepovoljno da utiču na poslovne rezultate društva, revizor je dužan da o tome obavesti upravni odbor i akcionare društva. Zbog toga je od presudnog značaja uspostavljanje dobre komunikacije sa upravnim odborom i upravo je to situacija kada dobro korporativno upravljanje može da bude od koristi. Drugim rečima, eksterni revizori treba da budu uključeni u rad Odbora za reviziju kao i da učestvuju na sastancima Odbora. Pomenuto bi revizorima omogućilo uspostavljanje direktnih kanala komunikacije sa upravom društva. Kako ocenjujete nivo dostignute konkurencije u segmentu revozorskog poslovanja na domaćem tržištu? Da li je ona doprinela podizanju standarda i kvaliteta revizorskih usluga ili ne? B. Bogovac: Revizija je delatnost koja se u velikoj meri oslanja na ljudske resurse. Mi, zapravo, prodajemo znanje naših zaposlenih. Prema tome, da bismo klijentima obezbedili i prodali kvalitetnu uslugu, moramo da regrutujemo, obučimo i zadržimo kvalitetan kadar. Upravo to je naš najveći trošak, ali i najveća investicija. Da bismo adekvatno i kontinuirano ulagali u zaposlene, pa time i dugoročno obezbedili kvalitetnu uslugu, i naša naknada mora da bude odgovarajuća. Kao što sam već upozorila, trend u Srbiji da je naknada za uslugu revizije sve niža, dugoročno će se negativno odraziti na kvalitet revizije i, konačno, na revizorsku struku u celosti. Ovakav trend ne podržavamo, naprotiv, protiv njega se borimo. Z.Ž
Korporativno upravljanje
15