•45% groenten
• Bron van vezels en proteïne
•Nutri-score A
•100% vegan
20
24
30 Dick Roozen, afscheid na jaren Superunie
34 Chantal Engelen bij Oogst
36 Laura Hoogland en de afgekeurde bananen
39 Export Partner: Albert van Ahold in Tsjechië
46 Cooks Crossover: de ‘wereldkeukens’
48 Bij Josceline aan tafel: Leonie Kortleve (Riedel)
50 Uit Gondola: lialen vs. ondernemers na Delhaize
51 Anneke Ammerlaan: straks herbruikbare saladebakjes
52 Erik Hemmes in Duitsland: duurzame Rewe
58 Formule-atlas: Rotterdam
59 Locatienieuws
60 Vleursvloer: Dirk in Zwijndrecht
61 Productnieuws
Plus maakte een nettoverlies bekend van € 18,4 miljoen. Hoe erg is dat, bij allerlei incidentele kosten?
Plus liet eind vorige maand een nettoverlies van € 18,4 miljoen zien. Over 2021 was er nog een nettowinst, van € 42,8 miljoen. Maar dat hoe niet per se zorgwekkend te zijn voor Plus en de achterban van ondernemers (en ook lialen, vooral onder de Coop-vlag).
Want er zijn nogal wat eenmalige kosten gemaakt vorig jaar. De ombouw van Coops naar Plus, fusie- en integratiekosten, e-commercebedrijf Telesuper van Coop werd beëindigd en de start van het nieuwe moderne dc in Oss zorgde voor hogere logistieke kosten. Ook is het conditiestelsel veranderd, maar dat is niet eenmalig. Nog een andere factor is dat de consumentenprijzen bij Plus lager zijn dan bij Coop, maar je zou er ook tegen in kunnen brengen dat lageren prijzen meer klantenaankopen met zich mee kunnen brengen, dus dat is niet zomaar een voldongen feit voor dat resultaat.
Op de site van Distrifood verklaart Floris van der Pijl, nancieel analist van A-Insights, dat Plus ook nog eens een belastingvoordeel hee
van ongeveer € 10 miljoen (vanwege de verlieslijdende situatie).
Daartegenover staat weer: 2021 omvatte de verkopen van dc’s en van vleesproducent Promessa van Coop, dat waren dus in het jaar ervóór nanciële eenmalige meevallers. Alles bij elkaar concludeert Van der Pijl dat Plus de komende jaren de eigenvermogenspositie zal moeten versterken.
Ook in de nanciële-analyserubriek Bartjens van Het Financieele Dagblad (van 8 april) worden de cijfers bekeken. Alles bij elkaar: € 43,7 miljoen extra eenmalige kosten. Terwijl een jaar eerder: alles bij elkaar € 43,6 miljoen aan meevallers. Haal nu eens al deze incidentele posten weg, wat zien we dan?, aldus Bartjens: het genormaliseerde brutobedrijfsresultaat (ebitda) als percentage van de netto-omzet is in 2022 3,1%. En in 2021: 2,8%. In die zin, aldus Bartjens, pro teren Plus en Coop al een beetje van hun fusie.
Maar Bartjens ziet nog werk aan de winkel. Ook Jumbo hee veel overgenomen in de afgelopen
klanten’ en maakt hij deel uit van de directie van AH. Voorafgaand daaraan vervulde hij allerlei functies, op het gebied van sourcing, category management, unit management (‘near’ en nonfood), e-commerce, merchandising, loyalty en de mediamogelijkheden die AH aan leveranciers biedt.
Het nieuws is a omstig van IJsvogel Retail. Albert Heijn hee bij het ter perse gaan van deze FoodPersonality nog niets in de media gemeld over Van Daalens vertrek of diens opvolging.
jaren, maar bij Jumbo is de genormaliseerde ebitda als percentage van de netto-omzet in 2022 8,4%. ‘Daarmee verdient Jumbo meer aan elk verk ocht product’. En daarin hee Plus nog een slag te slaan, aldus die rubriek. Maar nou is het maar de vraag: als Plus meer leveranciersopbrengsten doorgee aan aangesloten ondernemers en die ondernemers zijn als coöperatielid welbeschouwd de baas en zij mogen meepraten over de marge en inkonsten, dan kan het zijn dat Plus nooit die 8,4% van Jumbo als doel zal aanhouden.n
Over de a aire-Delhaize schrijven we geregeld op FoodPersonality.nl. En, op blz. 50: een analyse van het Belgische retailblad Gondola over de vraag ‘zijn lialen in de Belgische supermarktsector aan het verdwijnen?’.
Personaliaberichten horen in de personaliarubriek (zie blz. 6 van deze FoodPersonality e.v.), maar deze twee kwamen nog voorbij toen die rubriek al ‘drukklaar’ was. ‘Dus dan maar even hier’…
Arnoud van Daalen (49, foto) is vanaf mei geen ‘directeur digitaal en klanten’ meer bij Albert Heijn. Hij wordt commercieel directeur bij IJsvogel Retail, het bedrijf achter de formules ‘Boerenbond’ (tuinartikelen etc.) en Pets Place (diervoeding/dierbenodigdheden). Vestigingen van deze twee formules zijn de laatste jaren vaak onder één dak te vinden.
Van Daalen was zeventien jaar werkzaam bij Albert Heijn. Sinds 2019 is hij ‘directeur digitaal &
Daarnaast: deze maand is Ruben Minnee als formulemanager aan de slag gegaan bij Hoogvliet. Minnee was ongeveer tien jaar werkzaam bij Detailresult, o.a. als category manager en naderhand als unit manager voor vers en voor dkw en diepvries. Eind 2021 werd hij manager marketing en formule voor Dekamarkt, als opvolger van Marco Maatman, die Detailresult/Dekamarkt verliet. Naderhand werd Wouter Hummel formulemanager van Dekamarkt, en werden zoals bekend Dirk, Dekamarkt en Detailresult los van elkaar gemaakt. Eind vorig jaar vertrok Minnee bij Dekamarkt. Het is niet bekendgemaakt wie Minnee bij Hoogvliet is opgevolgd. n
Daarnaast, mislukt overleg, stakingen, het aanstellen van een mediator van het ministerie van Werk en Economie, deurwaarders die vakbondsstakers bij een liaal manen weg te gaan, op stra e van boetes... Net voor Pasen ontstond een nieuwe fase in het con ict: vakbond BBTK hee een ‘stra lacht’ ingediend en justitie ingeschakeld om de plannen van Delhaize (de verkoop van 128 lialen aan ondernemers) tegen te houden. Wordt vervolgd.
Gondola meldde begin deze maand dat de onvrede bij Delhaize-werknemers begint over te slaan op werknemers van Carrefour-supermarkten. En RetailDetail meldde dat dit bij Aldi in België het geval is.
En dan meldt in Nederland vakbond FNV dat het acties gaat voeren bij de locatie waar de algemene vergadering van aandeelhouders van Ahold Delhaize plaatsvindt, op 12 april, nét één dag voordat deze FoodPersonality ter perse gaat (u weet dus meer dan ‘dit stukje’ op het moment dat u ‘dit stukje’ leest…) Wordt vervolgd: op FoodPersonality.nl n
In een artikel over de kassaloze Aldi in NRC komt een bijzonder getal aan bod. Pjotr van Wuyckhuyse, sales director van Checkpoint Systems, beweert dat sinds de enorme in atiegolf de aantallen diefstal bij zelfscankassa’s en/of kassaloze supermarkten bij elkaar 30 tot 40% zijn gestegen. Nu zijn er in Nederland maar weinig kassaloze supermarkten, maar er zijn genoeg supermarkten die de laatste jaren ink hebben geïnvesteerd in zelfscankassa’s. Ook al doordat het moeilijk is om aan personeel te komen sinds de nasleep van de coronacrisis. Dus is meer automatisering en ‘meer operationele systemen waarbij je geen personeel nodig hebt’, in trek in de sector.
Alleen, overal experimenteren nu formules om de diefstal via zelfscan tegen te gaan. Lidl experimenteert met ‘maximaal vij ien items, en anders bij een kassa met caissière’, en ook Albert Heijn is bezig met proeven.
Van Wuyckhuyse wijst er in genoemd artikel op dat met de in atiegolf van begin vorig jaar het aantal diefstallen enorm is gestegen. NRC zelf meldt: Van Wuyckhuyse bevestigt iets waarover supermarkten zelf nauwelijks iets willen zeggen. En het zou ook per marktgebied sterk verschillen. 30 tot 40% meer sinds de in atiegolf dus. (Op blz. 18 e.v.: wat is er mis aan het gaan bij het kassaloze Amazon Go?) n
In de editie van februari jl., met een beeldreportage van ‘Edeka Görge’ in het Duitse Braunschweig (blz. 49 e.v. van die editie) meldden we dat de Duitse supermarktsector in 2021 een jaaromzet van € 270 miljard zou omvatten. Bij die aanname hebben we een berekeningsfout gemaakt. Op blz. 52 e.v. van deze editie melden we een omzet van € 180 miljard. Maar ook dán: ook bij dit bedrag houden we een slag om de arm, want in de Duitse sector zijn de metingen van fullserviceformules en discounters veel meer gescheiden dan in de Nederlandse supermarktsector.
Overigens, we houden ons aanbevolen voor suggesties – ‘wie denkt het wél vrij nauwkeurig te weten, op aannemelijke gronden’: ge.lommen@foodpersonality.nl. n
Als u dit leest, weet u al hoe het zich eventueel ontwikkeld heeft, maar schrijver dezes op ‘dit moment’ niet. Het is bij het ter perse gaan van deze FoodPersonality dinsdag 11 april, één dag voor de algemene vergadering van aandeelhouders (ava) van Ahold Delhaize. Vakbond FNV heeft enkele dagen vóór Pasen laten weten acties op touw te zetten bij die ava. Ook Milieudefensie ‘gaat iets doen’. Het heeft al langer grote Nederlandse bedrijven op de korrel en ‘vervuiler’ Ahold Delhaize hoort daar ook bij. ‘Vervuiler’ is de term die Milieudefensie gebruikt. Maar ook het initiatief van de FNV is opvallend. ‘Maak een einde aan de inkomensverschillen bij de bedrijven van Ahold Delhaize’, is de strijdkreet die centraal staat bij dat initiatief. Als we dat met een vakbondsbril op omschrijven: een paar maanden geleden bleek ceo Frans Muller van Ahold Delhaize er € 6,5 miljoen bij te krijgen. En Ahold Delhaize bleek het project ‘Accelerate’ te hebben gestart, een kostenbesparingproject dat ertoe moet leiden dat Ahold Delhaize in dit lopende jaar net zoveel marge zal hebben als in 2022. Ruim een maand geleden barstte er een bom bij de Belgische AH-zustermaatschappij Delhaize. Die maakte bekend dat het de 128 filialen wilde verkopen aan de huidige en/ of nieuwe franchisenemers/ondernemers. Daarop ontwikkelde zich een ongekend protest, stakingen, mislukt overleg met vakbonden.. zie elders in deze FoodPersonality.
En in deze tijd van inflatie, met een tekort aan arbeidskrachten, is de positie van de werknemer weer stevig, en niet alleen in de gezondheidszorg of andere sectoren. Hoge eisen van inflatiecompensatie waren overal te horen.
Wat wil de FNV? Ongelijkwaardigheid aankaarten. Met als argument: wat verdient de laagstbetaalde van een concern, vergeleken met de hoogstbetaalde? Die kijk op de situatie is er al langer, jaren geleden meldde kranten dat bij Walmart de ceo 600 keer meer verdiende dan de eerste de beste boodschappeninpakker. De Franse
econoom Piketty wees er jaren geleden al op dat inkomen door arbeid achterblijft bij inkomen door kapitaal of bezit. In de neoliberale westerse samenleving vanaf ongeveer 1980 zijn die verschillen groter geworden. In sommige sectoren is zelfs een zogeheten ‘precariaat’ ontstaan, terwijl de ceo’s, eigenaren en andere bestuurders er flink op vooruit gingen. In dat geval moet ook Ahold Delhaize zich niet verbazen. Het verschil tussen de laagstbetaalde en de hoogstbetaalde kan in de komende periode net zo’n nijpende kwestie worden als bijvoorbeeld klimaatmaatregelen.
En dan nog. ‘Een einde maken aan de inkomensverschillen’, als we dat voor de supermarkt- en levensmiddelensector bekijken, kunnen we niet anders dan constateren dat dit een kwestie is die nog jaren zou kunnen voortleven. Of we het nu hebben over Frans Muller, de dividenden van de familieleden van Van Eerd, of over de supermarktondernemer die jaren geleden eens tegen de redactie zei dat hij nooit zou gaan wonen in de plaats waar zijn C1000 was gevestigd, omdat zijn klanten dan zouden zien hoe groot zijn rietgedekte villa zou zijn en welke lap grond eromheen zou liggen.
Ook deze kwestie heeft een element van ‘duurzaam versus onduurzaam’. Iedereen is vrij om te ondernemen. En een egalitair, of communistisch, systeem frustreert ambities en persoonlijke ontplooiiing. Maar het probleem van ‘ongelijkwaardigheid’ zal niet verdwijnen zolang de verschillen zo groot zijn.
FoodPersonality April 2023
‘Het verschil tussen de laagst- en de hoogstbetaalde kan net zo’n nijpende kwestie worden als klimaatmaatregelen’
Wie wat waarheen en waarvandaan, in de personaliarubriek van FoodPersonality. Mailen? vakblad@foodpersonality.nl
Enkele berichten uit deze personaliarubriek verschenen eerder op de site en/of in de wekelijkse e-mailnieuwsbrief van FoodPersonality.
➦ Marcin Dobrock is sinds deze maand ‘vice president’ en managing director van Mondelez Benelux (bekend van o.a. Milka, Côte d’Or, Lu, Tuc, Oreo, Philadelphia en Toblerone). Hij volgt daarmee Jan Willem Balk op, die na zestien jaar het bedrijf hee verlaten. Met ‘zestien jaar’ doelen we dan niet alleen op Mondelez, maar ook ‘Lu, General Biscuits’, een van de bedrijven die naderhand allemaal onder Mondelez kwamen. Dobrock was hiervóór managing director voor Polen en de Baltische landen, Estland, Letland en Litouwen. Hij werkt al veertien jaar voor Mondelez, vervulde verschillende leidinggevende functies voor bepaalde categorieen van Mondelez in Europa en daarvóór was hij werkzaam voor o.a. Nestlé en adviesbedrijf A.T. Kearny.
Balk was sinds 2007 commercieel verantwoordelijk bij Lu, General Biscuits, toen producenten als Kra Jacobs-Suchard, Lu etc. bijeen werden gevoegd tot Mondelez en het huidige assortiment snacks, zoetwaren en kauwgom. Bij Mondelez werd hij salesverantwoordelijke in Nederland en in 2012 general manager Mondelez Nederland. In 2017 werd hij ‘vice president’ en managing director van Mondelez Benelux.
Balk hee via Mondelez laten weten dat hij een eigen bedrijf wil gaan beginnen. ■
➦ Kika Buhrmann is sinds deze maand directeur voor Nespresso in Nederland. Ze werkt al sinds 2008 bij Nestlé, de eigenaar van Nespresso. Voor Nestlé werkte ze vooral in het buitenland, in Spanje, op het hoofdkantoor van het bedrijf in Zwitserland en de laatste jaren in de VS. Haar laatste functie was ‘vice president sales’, zowel voor de consumenten- als de zakelijke markt. ■
➦ Het Vriesvers Platform, een belangenbehartiger die de consumptie van diepvriesartikelen wil bevorderen, hee nieuwe bestuursleden en een nieuwe voorzitter van dat bestuur. Erik van Dalsum, in het dagelijkse leven country manager van Conditorei Coppenrath & Wiese (een Duitse producent van diepvriesgebak), is tot voorzitter van het bestuur benoemd. Hij is twee maanden geleden in dat bestuur Gerben Nijeboer opgevolgd, die commercieel manager is bij Müller Fresh Food Logistics. Nijeboer is wel aangebleven in dat bestuur van het platform. Verder zijn Jorg Brouwer van Iglo Nederland en Wouter Smits van Albert Heijn nieuwe bestuursleden. Brouwer is sinds korte tijd directeur van Iglo Nederland, hij is daarin Michel Acda opgevolgd en hij volgt nu ook Acda op in dat bestuur. Wouter Smits is sourcing manager voor diepvries bij Albert Heijn, sinds vorig jaar. En daarvóór was hij bij AH category manager voor diepvries, sinds 2020. ■
➦ Nicky Mekes is vorige maand vertrokken bij Superunie. Hij was daar inkoper van A-merken. Hij is aan de slag gegaan als consultant voor ‘Straight-Line Leadership International’, dat ondernemers en managers coacht op het gebied van ‘leiderschap’. Mekes werkte sinds 2018 bij Superunie en daarvóór was hij werkzaam voor A.S. Watson (het bedrijf achter o.a. Kruidvat en Trekpleister) en meubelwinkelketen Leen Bakker. ■
➦ Dana van Hoof is op interimbasis bij Albert Heijn aan de slag gegaan in de functie van lead sourcing manager private label. Eerder al vervulde Van Hoof interimfuncties bij AH. Daarnaast vervulde ze ook interimfuncties bij Plus. Van Hoof werkte jarenlang bij Jumbo, in verschillende category- en andere assortimentsmanagementrollen en in 2019 begon zij als zelfstandig interimmer. Bij Jumbo was ze ook een tijd lang verantwoordelijk voor de Food Coach, de app die sporters van voedingsadvies voorziet. ■
➦ Dana van Hoof is op interimbasis bij
Albert Heijn aan de slag gegaan in de functie van lead sourcing manager private label. Eerder al vervulde Van Hoof interimfuncties bij AH. Daarnaast vervulde ze ook interimfuncties bij Plus. Van Hoof werkte jarenlang bij Jumbo, in verschillende category- en andere assortimentsmanagementrollen en in 2019 begon zij als zelfstandig interimmer. Bij Jumbo was ze ook een tijd lang verantwoordelijk voor de Food Coach, de app die sporters van voedingsadvies voorziet. ■
➦ Dior Decupper is twee maanden geleden als algemeen directeur bij tabaksfabrikant Reemtsma in Duitsland aan de slag gegaan, voor het werkgebied ‘DACH’, afkorting van Duitslanwd, Oostenrijk en Zwitserland (op grond van landenvignetten op auto’s).
Daarmee hee Decupper weer een nieuwe functie na het ongelukkige vertrek bij vleesvervangerproducent Meatless Farm. Decupper werkte eerst jarenlang – van 2007 t/m 2019 – bij I mperial Brands/Imperial Tobacco. Vervolgens ging ze eind 2019 aan de slag bij Up eld (o.a. Becel, Blue Band) als verantwoordelijke voor de landen Nederland, België en Frankrijk. Eind 2021 echter vertrok zij bij Up eld om ‘global chief executive’ te worden bij vleesvervangerfabrikant Meatless Farm. Meatless Farm is opgericht door de Deen Morten To Bech, die na de aanstelling van Decupper zich meer op de start van het bedrijf in nieuwe landen zou gaan richten. Maar: de toegenomen concurrentie onder vleesvervangerproducenten maakte het ook moeilijker voor Meatless Farm. In een interview in Het Financieele Dagblad bleek een belangrijke investeerder het afgedwongen te hebben dat To Bech zelf weer volledig aan het roer zou gaan staan. Waarna hij zijn ‘nieuwe ceo’ had laten vertrekken, ten gunste van zichzelf. En ten nadele van Decupper.■
➦ Claire Trügg, jarenlang de communicatieverantwoordelijke bij Jumbo en op het laatst verantwoordelijk voor communicatie en verduurzaming, is deze maand in een soortgelijke functie aan de slag gegaan bij bouwbedrijf Heijmans. Trügg werkte sinds 2007 bij Jumbo en stopte bij Jumbo rond afgelopen september, net rond de tijd dat de FIOD de woning van toenmalig Jumbo-ceo Frits van Eerd was binnengevallen.
Trügg meldde toen (op sociale media) dat haar vertrek daar volledig los van stond en dat zij het besluit om even tot rust te komen net die zomer al had genomen. ■
➦ Marco van Assche is sinds deze maand directeur retail bij bierbrouwer AB InBev. Hij is de opvolger van Jasper Kessels, die directeur voor de horeca-afzet is geworden.
Van Assche werkt sinds 2015 bij AB InBev, aanvankelijk als ‘revenu manager’ voor de Nederlandse markt, vervolgens was hij national key account manager voor Superunie en sinds 2020 was hij group account manager retail. Kessels begon in 2017 bij de bierbrouwer als key accountmanager voor Ahold Delhaize, in 2019 was hij verantwoordelijk voor trade marketing en sinds 2020 was hij directeur retail. Hij volgt Michele van Spilbeeck op. ■
➦ Maurits van Beek is sinds vorige maand ‘vice president omnichannel format & concept development’ bij Albert Heijn. Hiervoor was hij bij Albert Heijn medeverantwoordelijk voor strategie. Van Beek is sinds 2008 voor AH werkzaam, variërend van supermarktmanager tot category manager tot brand manager voor het toenmalige prijsmerk AH Basic tot projectmanager bij merchandising & sourcing en ‘assistant toe vp commerce’, dus ‘de commercieel directeur assisterend’. ■
➦ Albert Voogd is sinds maart ceovan Home Fashion Group, het bedrijf achter woninginrichtingformules
Leen Bakker en Kwantum. Daarmee is de jarenlang in de foodretailsector werkende Voogd overgestapt naar de non-fooddetailhandel.
Voogd was tot najaar vorig jaar op interimbasis ceo van Coop. De directiefuncties bij de fusiecombinatie Plus/Coop waren toen veranderd;
Fred Bosch, algemeen directeur Coop tot aan de bekendmaking van de fusie, werd daarna meteen nancieel directeur van het nieuwe geheel en nancieel directeur Mayte Oosterveld van Plus operationeel directeur. Naderhand werd Voogd aangetrokken als leidinggevende, op interimbasis, bij Coop. Maar in november werd Oosterveld weer nancieel – en operationeel – directeur en werd Bosch weer directeur voor Coop.
Vóór die periode van ceo van Coop was Voogd ceo van Detailresult. Hij was dat nog geen twee jaar, van oktober 2019 t/mei 2021. Voogd stapte meteen op toen Detailresult-Dirk-Dekamarkt bekendmaakte dat de twee afzonderlijke formules ook twee afzonderlijke bedrijven gingen worden en het mandaat van Detailresult in feite ontmanteld zou gaan worden.
Voogd werkte in het verleden jarenlang voor Albert Heijn, was lid van de directie, op het gebied van formule, marketing, operations en merchandising. Zo’n tien jaar terug vertrok hij naar Makro in Brazilië. Naderhand werkte hij als ceo voor Massmart, een formule in Zuid-Afrika en tegenwoordig onderdeel van Walmart.
Voogd is bij Home Fashion Group Debby Klein opgevolgd. Zij was van 2018 t/m najaar 2020 algemeen directeur van Leen Bakker en daarna algemeen directeur voor Home Fashion Group. ■
➦ Edwin de Maa (49) wordt met ingang van juni de nieuwe algemeen directeur van Hoogvliet. Momenteel is hij commercieel directeur en vervult Fred van Heyningen de functie van algemeen directeur, op interimbasis. Van Heyningen begon afgelopen najaar bij Hoogvliet, nadat toenmalig directeur Dave Pieters bekend had gemaakt te willen stoppen vanwege privé-omstandigheden. Van Heyningen hee vooral een nanciële achtergrond, met functies bij Rabobank, en hij was werkzaam bij Nature’s Pride, leverancier van zachtfruit aan supermarkten. Van Heyningen blij voor Hoogvliet werkzaam, hij zal directeur van de holding worden.
De Maa startte februari vorig jaar bij Hoogvliet als opvolger van Rutger van den Bout; een plotseling vertrek waar Hoogvliet verder nooit iets bekend over hee willen maken. De Maa werkte daarvóór bij Detailresult, maar daar was hij opgestapt bij de eerste tekenen van het uit elkaar halen van Detailresult, voorjaar 2021. De Maa was daar op dat moment commercieel directeur.
De Maa werkte verder bij Ahold Delhaize/Albert Heijn, C1000 en Super de Boer, in verschillende assortiments- en
➦ Xan Derck van Karnebeek wordt met ingang van 1 juni ceo van FrieslandCampina.
Hij is daarmee de opvolger van Hein Schumacher, die komende zomer aantreedt als ceo van Unilever. Schumacher zal die functie tot eind deze maand vervullen.
categorymanagementfuncties. En bij Ahold Delhaize was hij tijd lang ‘vice president’ en ‘senior director’ voor sourcing. Ten tijde van de fusie tussen Ahold en Delhaize was hij lid van het team dat de integratie tussen Ahold en Delhaize op inkoopgebied uitvoerde.
In het persbericht van Hoogvliet wijst voorzitter van de rvc Alfred
Levi er o.a. op dat de ervaring van De Maa zowel binnen als buiten Hoogvliet belangrijk is geweest bij deze benoeming.
Hoogvliet meldt dat een opvolger van De Maa later bekend zal worden gemaakt. ■
Van Karnebeek is momenteel ceo van GreenV, dat in de tuinbouwsector opereert en dat onderdeel is van HAL Investments. Die functie vervult hij sinds september vorig jaar. Maar daarvóór was hij van 1992 t/m begin 2021 werkzaam bij Heineken, en vervulde hij er commerciële en marketingfuncties (in Nederland, maar ook in Slowakije en Hongkong) en hij was ook landendirecteur van bijvoorbeeld Roemenië en Bulgarije. Zijn twee laatste functies bij Heineken waren die van algemeen directeur voor Centraal en Oost-Europa en tegelijk ‘chief sales o cer’ (t/m 2015, met Oostenrijk als ‘standplaats’) en ‘chief commercial o cer’ van Heineken (van 2015 t/m begin 2021). In verschillende media is gemeld dat hij in die laatste rol ook zogezegd ‘kroonprins’ zou zijn geweest om ceo Jean-François van Boxmeer op te volgen, maar dat werd als bekend Dolf van den Brink. Onder zijn bewind kwam Heineken met ‘radler-bier’ en biervarianten met een lager alcoholpercentage.
Verder bleek Van Karnebeek in verschillende media na die aankondiging meteen wat meer pro el te krijgen dan alleen zijn ervaring en functie. Zo is hij jonkheer en telg uit een familie die in de negentiende eeuw twee keer een minister van Buitenlandse Zaken voortbracht. Daarnaast werd gemeld dat zijn echtgenote, Pien van Karnebeek- ijssen, hofdame is bij het Koninklijk Huis. ■
➦ Ook al is dat allang wijd en zijd bekend, ook in deze personaliarubriek maken we er maar kort even melding van dat Ton van Veen vorige maand tot ceo is benoemd, nadat hij al een tijd interim-ceo was. De eerdere ceo Frits van Eerd hee zijn status van ‘tijdelijk teruggetreden’ veranderd in ‘de nitief teruggetreden’, in de context van dat FIOD-onderzoek naar een witwasa aire. Daarnaast hee Colette Cloosterman-van Eerd – die zoals bekend al jaren deel uitmaakte van het bestuur – de rol van president-commissaris op zich genomen. Ze is daarmee de opvolgster van haar vader, Karel van Eerd, die eind vorig jaar kwam te overlijden.
Frits van Eerd blij wel als aandeelhouder bij het familiebedrijf betrokken.■
Pim van den Berg (van z’n eigen bedrijf ‘Perspectives’) kijkt naar de menselijke maat in detailhandel en bedrijfsleven.
Reageren? Mail pimvandenberg@wxs.nl
“Ik heb een zogeheten ‘inspectiereis’ gemaakt, naar Tokio, Hiroshima, Fukuoka in Japan, Seoul en Busan in Zuid-Korea, en Taipei in Taiwan. 35.000 km op de kop af, in zeven dagen. Ik ging vernieuwingen bekijken, in winkels, horeca, winkelcentra etc. Maar ik merkte ook hoezeer Oost-Azië met geopolitieke spanningen worstelt. Zoals wellicht bekend: China ziet Taiwan als een ‘afvallige provincie’. 35% van de Taiwanese bevolking – vooral ouderen – is niet faliekant anti-China. Maar de jongere generaties? Deel uitmaken van een dictatuur? Geen haar op hun hoofd. Als het erop aankomt, staan ze desnoods klaar voor een oorlog.
Met een snelle boot ging ik van Japan naar ZuidKorea, over de Japanse Zee..
‘Onze grote leider’ Kim Jong-un van Noord-Korea schiet geregeld zijn raketjes over die zee. Om Japan en Zuid-Korea te pesten. De grote leider blij geld verkwisten aan defensie, er is corruptie, armoede, hongerster e. Noord-Koreanen lijden zwaar. Hun familieleden in Zuid-Korea lijden mee.
In de onderaardse gangen van de gedemilitariseerde zone tussen Noord- en Zuid-Korea zag ik watervallen.
En bedacht ik dat het decennialang opgehoopte tranen van verdriet zijn. Japan, zeer anti-militaristisch sinds de capitulatie in 1945, investeert inmiddels weer fors in defensie. Op 6 augustus 1945, rond kwart over acht ’s ochtends, wierpen de VS een drie meter lange atoombom –met de lie ozende naam ‘Little Boy’ –op Hiroshima. Met uiteindelijk 240.000
➦ Vorige maand hee Heemskerk, dat zichzelf ‘Heemskerk fresh & easy’ noemt en dat leverancier is van voorgesneden agf, salades, rauwkost, maaltijdsalades aan verschillende supermarktketens, de nieuwe directie bekendgemaakt. Op de foto v.l.n.r.: Bob van der Elst (kwaliteit/duurzaamheid, werkzaam bij Heemskerk sinds 2016), Kristian Weijers (inkoop, bij Heemskerk sinds 2017, voorheen o.a. Lidl en Makro), algemeen directeur Jantine Heemskerk (bij Heemskerk sinds 1999), Peter van Veen (planning/projecten, bij Heemskerk sinds 2011), Jidske Morris (human resources, bij Heemskerk sinds 2021, voorheen Ahold Delhaize, Miss Etam, Shell), Eric de Lange (operations, bij Heemskerk sinds 2018, voorheen o.a. Bakker Barendrecht). Niet op de foto: Carlos Musters, nancieel directeur, die die functie op interimbasis vervult. Daarnaast meldt Heemskerk dat Jantine Heemskerk haar eerdere rol van commercieel directeur nog wel erbij doet, maar het bedrijf zoekt nog een commercieel directeur.
Eind vorig jaar bestond de directie uit Cor Heemskerk (algemeen directeur), Jantine Heemskerk (commercieel directeur), Carlos Musters als nancieel directeur (interim) en Peter van Duijvenbode als operationeel directeur. Van Duijvenbode zou afscheid nemen, Cor Heemskerk zou terugtreden en de directie zou worden uitgebreid voor de nabije toekomst. Cor Heemskerk is lid van de rvc geworden. ■
slachto ers tot gevolg. Vandaag de dag produceren we bommen die minstens 3.500 keer zo zwaar zijn.
In het herdenkingsmuseum van Hiroshima zie je zelfs vastgelegde schaduwen van slachto ers die op een stenen trap stonden te wachten totdat een bank liaal zijn deuren opende.
Maar ik heb ook bijzonderheden in de detailhandel etc. gezien.
Een ongeëvenaard niveau van winkeldetaillering in alle bezochte landen.
Een herontdekking van het warenhuis in Seoul. Hyundai ontwikkelde hier een warenhuis door tot een prestigieus winkelcentrum, een oogverblindend mooi geheel van openbare ruimte, groen en horeca en food. Winnaar van het beste winkelontwerp ter wereld in 2021.
In Taipei maakte ik ondanks die Chinese intimidatie een onwaarschijnlijke vrolijkheid mee, in een boekwinkel die is uitgegroeid tot een cultureel centrum, waar klanten de ambachten van weleer kunnen beoefenen.
In Japan zag ik een onwaarschijnlijk aanbod aan eten. Driesterrenchef-koks uit de hele wereld zijn hier kind aan huis. Wie erop uit trekt, komt terug met tassen vol inspiratie. ■
➦ Miet Delmotte is Geo roy Beaujean opgevolgd in de rol van general manager van PepsiCo Benelux. Beiden hebben de Belgische nationaliteit. Delmotte werkt sinds 2013 bij PepsiCo, in verschillende commerciële functies, haar laatste functie is die van sales director. Beaujean maakt de overstap naar Sodastream, een dochter van PepsiCo.
Delmotte was o.a. shopper marketing manager en category development manager voor de sappen van PepsiCo.
Daarna werd zij national account manager en sales director. Vóór haar periode bij PepsiCo werkte zij o.a. bij Coca-Cola, Unilever en L’Oréal.
Beaujean vervulde de rol van general manager PepsiCo Benelux maar één jaar. Daarvóór was hij wel vijf jaar lang sales director, eerst retail en vervolgens voor out of home. Hij werkt sinds 2008 bij PepsiCo. Voordien werkte hij bij kaasproducent Bongrain en drankenproducent Pernod-Ricard. ■
‘Omdat we de supermarkt ertussenuit snijden, krijg je bij ons de scherpste prijs.’ Dat is een van de boodschappen van Eerlijk Eten. Thierry Baudet, Gideon van Meijeren en andere partijleden van Forum voor Democratie zijn daar bestuurder en aandeelhouder van.
Enkele maanden geleden werd bekend dat Eerlijk Eten van start was gegaan, een bedrijf in het Brabantse Schijndel, dat maaltijdpakketten samenstelt aan de hand van recepten. Vergelijkbaar met de verspakketten van de supermarkt en met die van Hello Fresh.
Eerlijk Eten zegt op de site dat dat eten eerlijk is. omdat de producten rechtstreeks van Nederlandse boeren komen. En: omdat de supermarkt overgeslagen wordt.
NRC meldde meteen enkele maanden geleden dat de bestuursleden en de aandeelhouders zijn:
ierry Baudet, Gideon van Meijeren, Freek Janssen, Ralf Dekker en Joris van den Oetelaar.
ierry Baudet, Gideon van Meijeren en Freek Jansen zijn Tweede Kamer-leden, namens Forum voor Democratie. Ralf Dekker was Tweede Kamerlid namens de FvD (hij verving enkele maanden FvD-lid Simone Kerseboom) en is o.a. voorzitter van het Renaissance Instituut, het wetenschappelijk bureau van de FvD (waar ook die alternatieve scholen naar genoemd zijn waarbij de FvD zogezegd met andere informatie over de wereld wil onderwijzen). Joris van den Oetelaar is vice-voorzitter van de partij. Hij hee een paardenmanege in Schijndel en is een bekende in de paardensport. Schijndel is ook de plaats waar Eerlijk Eten is gevestigd. De communicatie van Eerlijk Eten zou zó van een supermarktbedrijf a omstig kunnen zijn. ‘Passie voor voeding’, ‘we willen weten waar ons eten vandaan komt’, ‘vers van het land’, ‘van Nederlandse boeren’, ‘lokaal’ en ‘goed voor de boer’. Je zit meteen in het stramien van de duurzaamheidsboodschappen van met name Albert Heijn en Plus. Maar denken we aan de agf-afdelingen van ook andere serviceformules, dan kunnen we
ook bij Jumbo, Jan Linders, Hoogvliet, Dekamarkt etc. allerlei uitingen van sympathie voor de boeren uit eigen land aanwijzen. Met foto’s van allerlei telers op die agf-afdelingen.
Alleen, Eerlijk Eten zegt ‘de supermarkt ertussenuit’. Want dan is het pas ‘eerlijk’. Dat is wel even andere koek.
Op een lmpje op Twitter zien we ook een fragment van een gangpad van een supermarkt, waarbij Eerlijk Eten zegt ‘Omzeil de supermarkt!’. Eerlijk Eten hee dus ongeveer dezelfde boodschap aan de consument, maar op één grote uitzondering na. De supermarkt, zo is de boodschap, maakt het eten oneerlijk.
Nog een citaat: ‘Wij geloven dat traditionele familiebedrijven, die van generatie op generatie zijn doorgegeven, veel meer geïnteresseerd zijn in gezonde voeding en het welzijn van hun dieren dan grote anonieme multinationals.’
Hee Eerlijk Eten het dan over Unilever, Nestlé? Of Ahold Delhaize en Walmart? Hoe dan ook, Eerlijk Eten gebruikt dezelfde boodschappen als de partijen uit de supermarktsector, maar wijst tegelijk die supermarktsector en de levensmiddelenindustrie aan als boosdoener.
Ook opvallend: Eerlijk Eten ging begin dit jaar van start. Je kunt je afvragen of dit niet ook een strategie is om ‘de Nederlandse kiezer’ voor zich te winnen, met al die Forum-leden als bestuurder en aandeelhouder. De laatste maanden won de BoerBurgerBeweging met Caroline van der Plas enorm aan populariteit en de BBB was de grote winnaar van de Provinciale Staten-verkiezingen van afgelopen maart. De context hoeven we nauwelijks nog uit te leggen: stikstof en boze boeren. Daarnaast is Baudet (maar ook andere Forum-leden) in Den Haag zelf op de vingers getikt omdat
hij eerder al nevenactiviteiten en neveninkomsten niet aan de Tweede Kamer had opgegeven. Maar: Baudet hee altijd verklaard dat hij die integriteitsmaatregel onzin vindt. Dat geldt ook voor Eerlijk Eten.
Maar dat doet er voor de supermarktsector niet zo toe. Belangrijker is dat FvD-leden alle duurzaamheidsboodschappen van de supermarktsector in een verdachte hoek neerzet. En eigenlijk ook: belachelijk maakt.
Eerlijk Eten hee vast nog geen omzet en marktaandeel waar de supermarktsector van moet schrikken. Waar je als sector wel van kunt schrikken, is dat een ultrarechtse en op velerlei fronten omstreden partij (antisemitisme, ‘tribunalen’, ‘omvolking’ etc.) het duurzaamheidsverhaal van de supermarktsector als het ware saboteert.
Maar: niet iedereen zal daar zomaar in trappen. Op Twitter bijvoorbeeld reageren mensen op het initiatief. Iemand meldt iets als ‘ziet er goed uit’. Maar ook: ‘jammer van de bruine bijsmaak’. Bruine bijsmaak? De ‘bruinhemden’, de knokploeg van Hitler aan het begin van zijn opmars in Duitsland.
Niettemin: denk aan de vele ontevredenen in ons land – denk even aan de massale protesten tijdens corona, denk aan de aanhangers van complottheorieën. Daar kunnen er heel wat tussen zitten die de supermarktsector vooral als ‘grootkapitaal’ zien. Als rijke elite. En dat beeld is moeilijk weg te nemen als we denken aan de jaarlijkse Quoteuitgave of aan wat ceo Frans Muller van Ahold Delhaize over 2022 beloning mocht ontvangen. En uit die onvrede putten Baudet en consorten natuurlijk ook. n
• ben je de juiste persoon aan tafel bij de category manager en/of inkoper
• haal je meer plezier en rendement uit je samenwerkingen voor de klant en de organisatie
• ben je je bewust van je eigen handelen, kwaliteiten en je valkuilen
“Het waren voor ons leerzame, interactieve en inspirerende sessies! De Vlasschuur - academy en de andere expert partners hebben ons goede tools geboden om onze klanten nog beter te leren doorgronden waardoor we ze van een passend advies kunnen voorzien.”
Anneloes Hoorneman
Sales Manager, de Smaakspecialist
Meer info? Bel met Naftali Vlaanderen: 06 - 13957522
• is je kennis van de Nederlandse (new) retail en de laatste trends en ontwikkelingen optimaal
• ben je een zelfverzekerde accountmanager die plezier uitstraalt in zijn werk
• ben je in staat om winkels te “lezen” en deze inzichten te verwerken in jouw aanpak naar de klant door middel van een categoryplan
• weet je wat de formule uitgangspunten zijn van de verschillende retailers en hoe je hiernaar handelt
• weet je hoe je richting en structuur geeft aan de invulling van je werk en privé
• kun je een goed accountplan schrijven in het voordeel van de klant en aan de hand van marktcijfers
• beschik je over de juiste salesvaardigheden en gesprekstechnieken
Als ik het niet snap, dan komt het vast door de demogra e.’ Dat is een kop boven het wekelijkse artikel van econoom Mathijs Bouman in Het Financieele Dagblad (8 april). Voor wie die krant niet kent of leest, hij is ook geregeld te gast bij tv-programma Nieuwsuur, om daar economisch nieuws te duiden.
Als ik het niet snap, dan komt het vast door de demogra e, aldus Bouman dus. Want? ‘Waarom zijn er zo veel vacatures? Hoezo bleef de rente zo lang zo laag? Waarom duren recessies tegenwoordig zo kort, terwijl de economie in goede tijden juist traag groeit? En hoe kan het dat iedereen praat over de mogelijkheden van nieuwe
“Activisten doen vaak alsof ze het voor de beleggersgemeenschap doen. Dat klinkt erg nobel, maar dat is het niet. Ze zitten er vooral voor hun eigen portemonnee. Het primaire doel is erop gericht dat je een hoop herrie maakt over een bedrijf dat problemen heeft. Die aandacht zorgt ervoor dat meer beleggers hopen op verbetering en het aandeel kopen. En dus gaat die koers omhoog. Die media-aandacht is wel een essentieel element.” - Corné van Zeijl
Van Zeijl, analist en strateeg van Actiam, is wekelijks columnist in genoemde krant. Hij noemt in zijn column ook miljardair Nelson Peltz, de activist die sinds bijna een jaar een bestuurszetel (commissaris) heeft bij Unilever. Van Zeijls oordeel mag duidelijk zijn.
technologie, maar onze bedrijven toch nauwelijks productiever worden?’ Dan, aldus Bouman, is er maar één antwoord: de vergrijzing. Meer ouderen, minder jongeren, een tragere bevolkingsgroei. ‘Er zijn zo veel vacatures doordat babyboomers met pensioen gaan. De rente was lang laag (en de reële rente is dat nog steeds) omdat overal ter wereld burgers als een bezetene aan het sparen zijn, in een laatste poging pensioengaten te vullen. De recessies duren kort doordat werklozen op de structureel krappe arbeidsmarkt weer snel werk vinden en zo hun inkomen behouden, waardoor de vraag op peil blij . (…) En bij de achterblijvende productiviteit
“Albert Heijn verkoopt nu godzijdank ‘Bakkersbrood’. Ik moet zeggen dat ik ook uitgekeken was op het ‘SlagersBrood’. En, wees eerlijk, ‘t ‘LoodgietersBrood’ was gewoon echt niet te hakken.” -
Mike BoddéPianist en voormalig caberetier Mike Boddé hekelt op Twitter het Bakkersbrood van Albert Heijn waarin een soort pleonasme besloten ligt.
zou de hoge gemiddelde lee ijd van de mkbondernemer weleens een rol kunnen spelen. Wie vooral bezig is met zijn of haar exit, investeert minder in nieuwe, risicovolle technologie.’ En zo kijkt Bouman guurlijk om zich heen: hij ziet het overal. ‘Bij de zelfscanner in de supermarkt (de caissières zijn op). Bij de zorgen van beleidsmakers in krimpregio’s (de paar jongeren die er nog zijn, trekken weg). Bij elke verkiezingsuitslag (meer dan de hel van de kiesgerechtigden is 50plus, dus we stemme n steeds meer op conservatieve en reactionaire partijen).’
Vervolgens gaat Bouman in op de ontwikkeling
“We zijn pas drie jaar bezig. Er zijn doorgaans een paar bestellingen voor nodig om vertrouwen te winnen. Eigenlijk moet er bij één van die bestellingen iets misgaan. Want als je dan goed geholpen wordt, geeft dat veel vertrouwen.”- Roeland Donker
In een artikel over de strijd tussen Amazon en Nederlandse concurrenten als Bol.com en Coolblue legt de directeur van Amazon in Nederland uit over hoe Amazon aan vertrouwen wil winnen bij Nederlandse klanten.
“Als je bedenkt hoeveel dingen er zijn om een veilige werkomgeving te creëren – verstelbare bureaustoelen, brandblussers, bureaus op werkhoogte, lekkere zitballen om ons t en gezond te houden – dan is het wonderlijk dat de arboregels toestaan dat medewerkers verleid worden zich een slag in de rondte te schranzen.”Thomas van Luyn, cabaretier & columnist
De columnist ageert tegen de hoeveelheid ‘ongezonde vreetshit’ die er op elk kantoor voor het grijpen staat en waar zijn ‘apenbreintje’ –zoals hij dat zelf noemt - niet verstandig mee kan omgaan
“Als je wat meer moeite doet, word je gemaild door een persoon of soms gebeld. Je krijgt dan iemand uit bijvoorbeeld Amerika of India aan de lijn. Amazon is een stugge onderhandelaar over marges en andere voorwaarden. Het is tenslotte een van ’s werelds grootste bedrijven. Bij Bol.com spreek je met een persoon, die met je mee kan denken.” - Felix Severijnse
Ook in eerdergenoemd artikel over Amazon vs. Bol.com, Coolblue etc.: Severijnse adviseert bedrijven die hun producten op platformbedrijven als Amazon of Bol.com aan consumenten willen aanbieden. Voor Nederlandse verkopers blijkt Bol.com in zijn ogen dus toch wat makkelijker benaderbaar te zijn dan Amazon. Niettemin, Severijnse wijst er ook op dat Amazon 600 miljoen items aanbiedt, terwijl dat er bij Bol.com 36 miljoen zijn.
“Als mensen het woord ‘groei’ gebruiken, doen ze alsof het iets magisch is. Alsof het voor innovatie, vooruitgang en welzijn staat. Maar het is niks van dat. (…) Een toename van privéjets heeft geen positieve betekenis voor de samenleving, terwijl het wel positief is voor het bbp. We moeten ons dus afvragen: groei van wat?” -
Jason Hickel
Hickel is econoom-antropoloog aan de ‘Autonome Universiteit’ van Barcelona en schrijver van ‘Minder is meer’, en hij geldt als een zogeheten ‘degrowther’, iemand die kritiek heeft op het alsmaar toejuichen van economische groei; omdat we daarmee bijvoorbeeld het klimaatprobleem niet opgelost krijgen. (Bbp is de afkorting van bruto binnenlands product.)
van de wereldbevolking, met cijfers van de Verenigde Naties, maar laten we ‘m even los. Zou het kloppen, trouwens, dat supermarktondernemers doorgaans wat ouder zijn vandaag de dag?
Maar ook, zou het kunnen dat nieuwe artikelen in de supermarkt steeds minder een succes worden, omdat het wat ouderen betre niet zo nodig hoe , al die nieuwe producten? Zou het kunnen dat e-commerce niet zo snel groeit als de intiatiefnemers ervan dachten, omdat ouderen liever gewoon even naar de supermarkt gaan, als uitje? Als Bouman het niet snapt, dan hoeven we ons niet te schamen dat wij het ook niet snappen.■
“Ik heb me daar enorm aan gestoord. Het werkte ook de propaganda voor Poetin in de hand: door met de deal in te stemmen, hielp Rusland zogenaamd de wereld te voeden. In werkelijkheid vormt tarwe, dat door mensen geconsumeerd wordt, nog geen derde van het Oekraïense graan. Een groot deel bestaat uit maïs, dat als veevoer naar landen als Nederland en Spanje gaat. Het was een heel jn akkoord voor Nederlandse varkensboeren.” -
Bart de Steenhuijsen Piters
De onderzoeker ‘voedselsystemen’ aan Wageningen University & Research legt nu, na bijna een jaar, uit dat de ‘graandeal’ van Rusland en Oekraïne vorig jaar helemaal niet zoveel deed voor de landen die van Oekraïense tarwe afhankelijk waren.
“Even kijken van wie deze chilisaus komt? Is het Conimex? O, Go-Tan. Nou, die moeten we dus aanschrijven. ‘Beste heer Go-Tan, wij willen geen blauw folie, want dat kunnen we minder goed recyclen. Blauw folie is slecht voor het milieu. De volgende keer nemen we het niet meer aan’. Dat is eigenlijk mijn werk; de duurzame politie-agent.”-Ruud
Metten
Metten, logistiek manager van Lidl, neemt een journalist van genoemde krant mee door het dc in het Gelderse Oosterhout en vertelt wat hij zoal tegenkomt.
De uitdagingen om het klimaat en de natuur te ontlasten, worden met het jaar groter. En met een wereldbevolking die nog groeit van zo’n 8 miljard mensen nu naar zo’n 10 tot 11 miljard mensen in 2050, is het meteen duidelijk dat de grootste uitdaging nog voor ons ligt. We kunnen natuurlijk wijzen naar andere ‘vervuilende’ branches (luchtvaart, oliemaatschappijen) en andere ‘vervuilende’ landen (China, VS, Rusland), maar feit is dat we ook zelf hard aan de slag moeten in Nederland, ook als we bese en dat wij slechts een druppel op een gloeiende plaat zijn. Overigens is onze sterke voedingsmiddelensector wel iets meer dan een druppel, want met onze expertise, landbouwtechnologie, sterke voedselverwerkende bedrijven en levensmiddelenproducenten en de internationale positie van een food retailer als Ahold Delhaize kunnen wij een voortrekkersrol vervullen. Want als de Nederlandse foodsector erin slaagt om qua klimaat en natuur op ‘net zero’-niveau te kunnen produceren, dan kan het buitenland dit op termijn ook.
naar 45% CO2-reductie in 2030, ten opzichte van 2018. Dit verandert de situatie voor veel leveranciers aanzienlijk: was duurzaamheid tot voor kort ‘nice to have’, het wordt nu binnen de kortste keren een ‘license to operate’. En meer internationale retailers zullen AH volgen, zo is mijn verwachting. Kortom, de levensmiddelenindustrie zal hard aan de slag moeten om ook de duurzaamheid van hun eigen supply chains op orde te krijgen.
Dat AH haar duurzaamheidsdoelstellingen aanscherpt is mooi, maar gezamenlijk kunnen de food retailers en foodservicebedrijven en hun ketenpartners nog meer impact maken.
In gezamenlijk overleg kunnen zij doelstellingen bepalen en de regie nemen bij de vraag hoe het pad naar ‘net zero’ eruit moet gaan zien. En dat mag tegenwoordig ook, want in het najaar van 2022 heeft de ACM in de ‘leidraad samenwerking landbouwers’ aangegeven dat ketenafspraken onder bepaalde voorwaarden gemaakt mogen worden. De ACM zegt op haar site: ‘Landbouwers of partijen in de keten die gaan samenwerken om duurzame doelen te halen, moeten aantonen dat de afspraken noodzakelijk zijn om het duurzame doel te halen. De afspraken mogen ook leiden tot een gezamenlijke verkoopprijs of productieafspraken. Dit soort afspraken kunnen in de hele keten ‘van boer tot bord’ met de boer worden gemaakt.’ Kortom, er liggen mogelijkheden om tot een goede onderlinge samenwerking te komen voor het goede doel. Ook CBL, FNLI en LTO kunnen hier een coördinerende rol in vervullen. Pak die kans, zou ik zeggen, en maak ook de duurzaamheid van de Nederlandse foodketens tot een voorbeeld voor de rest van de wereld.
stellingen aangescherpt
Vanuit hun sleutelpositie in de foodketen is er een essentiële rol weggelegd voor de supermarkt- en foodservicebedrijven. De reden is simpel: AH, Jumbo, Superunie, Aldi, Lidl, Sligro, Hanos en Bidfood zijn verantwoordelijk voor meer dan 90% van alle inkoop van levensmiddelen in Nederland. Deze acht spelers zitten in de positie om eisen te stellen aan de wijze waarop producten zijn geproduceerd en gesourced. De ene retailer is daar al wat actiever mee bezig dan de andere. Zo maakt Lidl grote stappen op het gebied van duurzaamheid en heeft marktleider Albert Heijn de ‘scope 3’-doelstellingen aangescherpt
De wisselende columnisten van EFMI Business School: Marcel van Aalst, Koen Hazewinkel en Laurens Sloot. Deze maand: Laurens Sloot. Reacties: sloot@efmi.nl.
‘Volgens de ACM mogen ketenafspraken onder bepaalde voorwaarden gemaakt worden’
Koopjes met tot wel 70% korting… Met de ongekend hoge supermarktprijzen van dit moment timmert Budget Food met inmiddels dertien winkels aan de weg. En aan handel vooralsnog geen gebrek. “Elke omzetting in de markt levert weer nieuwe restpartijen op. Maar het is ergens ook wel treurig dat wij voor een steeds grotere groep mensen nodig zijn.”
Maarten Muller, directeur van Budget Food, voor de pui van de vestiging in winkelcentrum Kort Ambacht in Zwijndrecht. Ertegenover ligt een net vernieuwde Dirk en aan de andere kant van het plein (niet zichtbaar) nog een Jumbo die nog maar een paar maanden open is. “Een ideale locatie”, aldus Muller. Maar niet de grootste, want dat is de Budget Food in Kerkrade met een wvo van 1.400 m2. Bij de toegangspoortjes een waarschuwingsbord voor ‘extreem lage prijzen’. Die claim maakt Budget Food, zeker in vergelijking met gangbare supermarkten, zonder meer waar.
Het is niet voor het eerst dat FoodPersonality Maarten Muller, directeur van Budget Food, spreekt. In 2014 komt hij al eens voorbij in een
artikel over de opkomst van dumpsupers. Muller is dan net een paar maanden daarvoor met Budget Food gestart en hee dan twee winkels
(Julianadorp en Den Helder). “Julianadorp hebben we nog, maar die locatie in Den Helder kon je nauwelijks een winkel noemen. 150 m2
Dit is wat we ons voorstellen bij een dumpsuper: anonieme blikken voedsel van onbekende herkomst. Bij Budget Food is dit echter een uitzondering. Het gaat om groene asperges uit België. “Niks mis mee, echt een koopje”, meent Muller. Het etiket met alle informatie is aan de prijskaart bevestigd. Wat verder meteen opvalt: heel veel frisdrank in blik, onder meer vanwege het inmiddels ingevoerde statiegeld op blik.
hooguit. Volgepropt met handel en steeds lange rijen voor de deur.” Maar in de jaren erna opent Budget Food winkel na winkel. Intussen zijn het er dertien, met een gemiddeld wvo van zo’n 700 m2. Een grote – een voormalige Albert Heijn van circa 800 m2 – staat in Zwijndrecht, bij winkelcentrum Kort Ambacht. Ertegenover ligt een net vernieuwde Dirk (waar Evelyn van Leur deze maand ging kijken, zie Vleursvloer verderop in deze FoodPersonality) en een amper drie maan-
den oude Jumbo. Muller spreekt van de ideale locatie: “Veel mensen komen eerst hier voor de koopjes en doen dan de rest van de boodschappen bij Dirk of bij Jumbo.”
Veel vaste leveranciers
Mullers eerste schreden in het foodwereldje zette hij met Winstpallet, het bedrijf dat tegenwoordig vooral dienst doet als groothandel voor Budget Food. “Op een feestje raakte ik aan de praat over
Budget Food biedt zeker niet alleen houdbare producten. Maar in plaats van traditionele koelingen heeft Budget Food een heuse inloopkoeling zoals we die van Colruyt kennen. Daar blijkt Muller ook het idee vandaan te hebben gehaald, jaren terug al. Maar zo’n reusachtige koeling gevuld houden valt nog niet mee. Partijen houdbare producten zijn nou eenmaal gangbaarder. Toch is het in de week dat wij de winkel bezoeken weer gelukt in die koeling een paar mooie weekendaanbiedingen te hebben: bakjes Old Amsterdam Crème voor € 1,89 en Boursin Portions voor € 0,69. Leuk vindt Muller ook de gekookte worst, leverworst en grillworst waarop Budget Food op het label vermeld staat.
restpartijen met een vriend van mijn broer die AH-franchiser is. Ik werkte in de telecomsector, maar het leek me wel spannend. Die AH-franchiser – Jaap van Vuure – werd zijn compagnon en samen wisten ze van Winstpallet een succes te maken. “De wereld van de restpartijen was een schimmige markt. Wij maakten er een professioneel bedrijf van. Dat sprak ook fabrikanten aan. Aan de afnemerskant werden we contractleverancier voor C1000 (voor de voordeelstraat, red.)”.
Wat zien we hier? Een ongebruikte vriezer vol met lege verpakkingen van... Deen. “Mensen vinden ze handig en voor € 0,49 kun je er geen bult aan vallen.” Vanuit de vriezer wordt verder vooral vlees verkocht en een aantal vriezers staat uit vanwege de hoge energiekosten.
Joop Hoogvorst is sinds de start bedrijfsleider van Budget Food Zwijndrecht. Dat was zes jaar geleden. Hij werkte eerder onder meer bij Albert Heijn, C1000 en Super de Boer. Volgens Muller hebben de bedrijfsleiders een grote mate van vrijheid in hun vestigingen. Hoogvorst heeft die gebruikt om lokaal wat agf aan het assortiment toe te voegen, maar ook bloemen en planten.
Een ander lokaal initiatief is een ‘weggeeftafel’ waar klanten behalve levensmiddelen ook boeken, spelletjes en andere kleine spulletjes kunnen achterlaten voor mensen die het echt nodig hebben. Hoogvorst voegt daar regelmatig ook wat producten uit de winkel aan toe.
Maarten Muller met producten Riedel, een van de vaste leveranciers van Budget Food. Andere vaste partners zijn onder meer Bacardi, Bonduelle, FrieslandCampina, Heineken, KraftHeinz, Müller, Nestlé, PepsiCo, Refresco en Zuivelhoeve. De focus ligt op Nederlandse partijen, maar in de schappen komen we ook veel buitenlandse producten en merken tegen.
Budget Food werkt met een weekfolder maar ook met speciale dagaanbiedingen. De scherpste aanbieding op de weekfolder die we tegenkomen is deze Katjes Tappsy Drop (zakje van 200 gram voor € 0,79) waarvan de claim is dat deze 74% goedkoper is dan elders. “Sommige aanbiedingen zoals eieren maximeren we, zodat iedereen de kans krijgt om ze te kopen”, aldus Muller.
Het liep allemaal goed, totdat C1000 van het toneel verdween. Daarop besloot Muller een eigen winkel te openen, iets waarover zijn compagnon aanvankelijk minder enthousiast was. “We groeiden snel naar drie winkels. Er kwam een naam en een soort van formule: Budget Food. Maar laat duidelijk zijn: we zijn geen supermarkt, maar proberen wel steeds een zo compleet mogelijk aanbod te hebben. Hier in Zwijndrecht bieden we ook agf en bloemen aan. Dat regelt Joop (Joop Hoogvorst, de bedrijfsleider in Zwijnrecht, red.), maar dat hebben we op andere plaatsen niet.” Circa 15% van het assortiment is vast (o.a. rijst, pasta, ko e, eieren), de rest varieert. Budget Food claimt tot wel 70% goedkoper te zijn dan een reguliere supermarkt, maar Muller erkent wel dat de prijzen van dat eigen vaste assortiment ook stijgen. “Met de restpartijen maken we het verschil. We doen steeds ons best een leuk en gevarieerd assortiment te bieden en we kunnen sommige producten – bijvoorbeeld wanneer ze tegen de uiterste houdbaarheidsdatum aanlopen – heel scherp aanbieden.” Daar zijn de inkopers op het hoofdkantoor in Middenmeer de hele dag mee bezig. Budget Food hee veel vaste leveranciers – fabrikanten zoals FrieslandCampina, Kra Heinz, Riedel, Nestlé en PepsiCo, maar ook groothandels zoals Van Tol en Verbruggen. “De focus van onze inkopers ligt op Nederland, maar we hebben contacten in heel Europa.”
De markt van restpartijen verandert wel: “Er wordt weliswaar steeds slimmer geproduceerd,
maar veel fabrikanten produceren niet meer zelf en productieruns zijn toch vaak ruimer dan strikt noodzakelijk. En seizoensinvloeden, feestdagen, consolidatie, tht’s, nieuwe regelgeving, in atie/ krimp atie; het levert allemaal nieuwe restpartijen op. Elke omzetting in de markt brengt handel met zich mee.”
Dat gaat met gol ewegingen. Op het moment dat we Muller spreken is er veel aanbod. Blikjes frisdrank bijvoorbeeld, vanwege de invoering van statiegeld op blik. “Fabrikanten stellen doorgaans weinig voorwaarden aan de verkoop via Budget Food, maar lang niet alle producenten kiezen voor deze weg. Zo wordt nog veel vernietigd omdat dat nou eenmaal ‘policy’ is. Zonde wat mij betre . Ik houd niet van voedselverspilling. Maar gaat het naar de Voedselbank, dan is dat natuurlijk ook prima. Wij hebben vorig jaar zo’n 20 miljoen artikelen verkocht. Als je bedenkt dat
al dat eten anders grotendeels zou worden weggegooid, dan is alleen dat gegeven al voldoende bestaansrecht voor ons.”
De klanten vormen natuurlijk het belangrijkste deel van dat bestaansrecht. De doelgroep van Budget Food is volgens Muller de ‘prijsbewuste consument’, maar wie is dat niet tegenwoordig?
“We merken inderdaad dat het aanzienlijk drukker is geworden. We doen nu 30% meer transacties dan een jaar geleden. We zien hier dagelijks nieuwe gezichten. Er is inmiddels een hele grote groep mensen in dit land die niet meer kan rondkomen. Het is eigenlijk wel treurig dat we voor die groep nodig zijn. Wat we doen hee daarmee soms wel iets weg van een sociale missie.”
De toegenomen belangstelling voor Budget Food zorgt er ook voor dat Muller dringend op zoek is
Muller benadrukt voortdurend dat Budget Food een nette winkel moet zijn. En toegegeven, de winkel oogst best strak. Dat is in de straat met non-food nog best een uitdaging en ook de tweedehands winkelinrichting draagt niet bij aan een uitstraling die in de buurt komt van een gangbare supermarkt. Met signing en een eenvoudige maar duidelijke huisstijl, zoals ook te zien bij deze plafondhanger voor de eigen app, wordt het soms gedateerde winkelbeeld doorbroken.
naar nieuwe locaties. De huidige dertien locaties zijn de afgelopen jaren met name in het noorden en het uiterste zuiden van het land geopend. In die zin is Zwijndrecht een uitzondering. “We zoeken naar leegstaande panden die qua metrage, ligging en huurprijs aansluiten op wat we willen. En ja, in de uithoeken van het land zijn er dan meer panden beschikbaar. Niet toevallig is ook onze doelgroep daar goed vertegenwoordigd. In de coronaperiode is de uitbreiding stilgevallen doordat de vastgoedmarkt op slot zat, maar op dit moment staan er weer twee nieuwe winkels op stapel, een in Steenwijk, die naar verwachting eind april opent, en een in Zeewolde, die een paar weken later volgt.” n
In deze rubriek interviewen we Eelco Hos en Bart Fischer over technologische mogelijkheden voor de supermarkt. t, derving, ‘het internet der dingen’, kunstmatige intelligentie, data-analyse etc. En altijd komt daaruit dat je doelgericht in technologie kunt investeren, volgens Hos en Fischer.
Maar: nou lopen we toch weer tegen nieuwe barrières aan. In de vorige editie stelden we de vraag: ‘als we bedenken dat twee jaar geleden Deen verklaarde ermee te stoppen omdat het niet meer in een volautomatisch dc kon investeren en maanden geleden Jan Linders ook dat argument
gebruikte (verdere investeringen in apps, zelfscan etc.) om de overstap naar een rol van AHfranchisenemer te beargumenteren, dan is die technologie toch ‘killing’, met AH en Jumbo als enige overwinnaars?’. Nee, zeiden Hos en Fischer: kies waar je in wil investeren en probeer niet AH en Jumbo na te doen.
Maar nu doet zich dit voor: in de VS worden van de 28 Amazon Go- lialen acht lialen gesloten. In Engeland heb je geen Amazon Go- lialen, want daar heten ze Amazon Fresh, maar ze zijn ‘net zo kassaloos’ als de Amazo Go’s in de VS. Maar: ook in Engeland is Amazon gestopt met het openen van nieuwe Amazon Fresh- lialen. Het waren er vij ien en daar blij het voorlopig bij. Hoe lang, dat zei Amazon er niet bij. Maar hoe dan ook, in contrast met Deen of Jan Linders: nu hebben we opeens de situatie dat een grote techreus zélf met z’n tech in z’n maag zit. De commentaren in de media waren vooral: ‘te duur’. Nou, als er één bedrijf is dat het kan betalen, is het Amazon wel. Denk alleen al aan de overname van de keten Whole Foods Market, jaren geleden. Toegegeven, het gaat de techgiganten vandaag de dag niet meer zo voor de wind als tijdens de coronacrisis. Kijk maar naar het aandeel: in maart 2020, begin van de coronacrisis, was het aandeel Amazon net boven de € 100,-.
In juli 2021: € 182,-. Maar halverwege afgelopen maart was het weer teruggezakt naar € 100,-. En denk ook aan de sanering van afgelopen maand: 9.000 arbeidsplaatsen weg, nadat er begin dit jaar al 18.000 waren verdwenen.
Maar dan nog, op de omzet en het balanstotaal van Amazon zou menig concurrent nog steeds jaloers zijn.
Niettemin: was Amazon te optimistisch over het succes van Amazon Go, met zijn ‘just walk out’-technologie waarbij je als klant zomaar naar buiten kunt, omdat Amazon je boodschappenbedrag een paar minuten later al van je bankrekening hee afgeschreven?
Denk in dit licht ook aan Albert Heijn met die
‘Tech in de super’, een vaste rubriek in FoodPersonality.
In de vorm van een interview, met:
* Eelco Hos, van zijn eigen bedrijf Retail Innovation en partner van Innovation Portfolio, en * Bart Fischer, ook van zijn eigen bedrijf, 7BFT. Hos en Fischer hebben beiden jarenlang voor Albert Heijn gewerkt, op het snijvlak van formule, operatie en projecten waarbij Albert Heijn een technologie uittestte. Sinds enkele jaren hebben zij ieder hun eigen bedrijf, waarbij zij formules of levensmiddelenfabrikanten adviseren op het gebied van innovatie en technologie.
tijdelijke kassaloze containerwinkel in Schiphol, een proefproject in 2019. Denk aan die kassaloze Aldi in Utrecht. Colruyt Group is aan het proefdraaien met twee kassaloze ‘Okay Direct’- lialen. En buiten de reguliere levensmiddelensector hebben we nog iets als Wundermart: in de lobby van hotels kun je als klant zomaar artikelen meenemen naar je kamer. Wat zeggen de problemen bij Amazon over al die initiatieven?
“Ik was verbaasd”, aldus Eelco Hos. “Maar ik heb her en der in mijn netwerk rondgevraagd, en nu ben ik niet meer verbaasd.” Want? “In het VK is het probleem me nu wel duidelijk.” En dat is? “Te weinig klanten en/of te weinig bestedingen. De kosten zijn niet zomaar te hoog, maar zijn wel te hoog als er te weinig omzet tegenover staat.”
En waar zit dat dan in?
Hos: “Ik kan alleen maar zeggen: het ‘onboarding-proces’ – je aanmelden als nieuwe klant dus –duurt veel te lang. Je bent gewoon te lang bezig met gegevens uitwisselen met zo’n winkel op je telefoon, voordat je de eerste keer daar je boodschappen kunt doen. Ik had dat zelf ook toen ik op proef een keer boodschappen ging doen in de kassaloze Aldi. Je bent vijf minuten bezig met
een app op je telefoon, waarbij je allerlei gegevens moet doorgeven en dan moet wachten tot de retailer alles goedkeurt. 5% van de klanten die ermee beginnen, zet dat door. 95% van de klanten die geïnteresseerd zijn, haakt af. Ook Amazon Go hee hier last van. Daardoor komen er te weinig klanten binnen. Aldi Shop & Go in Utrecht zal dat ook hebben. Alleen, voor Aldi is dat minder een probleem, omdat het een testfase is. Terwijl Amazon in een uitbreidingsfase zit.”
Maar wat moeten we hiervan denken?
Hos: “Ik ben als technologiewatcher natuurlijk teleurgesteld dat het niet zo snel gaat als gehoopt. Ik noem die methode van Amazon net als Amazon zelf de ‘just walk out’-methode. Je aanmelden, naar binnen, artikelen pakken, gewichten en camera’s registreren wat je doet en als je weer buiten bent, kun je zien dat die winkel jouw bestede bedrag hee afgeboekt. Mooi uitgedokterd, innovatie… Jammer dat het niet gesmeerd loopt nu, met name door die ingewikkelde aanmeldingsprocedure. Maar, ik zeg er meteen bij: je kunt het veel laagdrempeliger maken. Bijvoorbeeld: als je tankt bij een onbemand tankstation. Dat is behalve ‘onbemand’ in zekere zin ook ‘kassaloos’. Je gebruikt je bankpas en je pincode, de so ware reserveert meteen een bedrag van, zeg, € 125,-, en als je minder tankt dan dat bedrag, rekent de so ware naar beneden. En heb je dan voor € 75,getankt, dan gaat er € 50,- af. Heel veel mensen tanken zo, het is inmiddels heel gewoon. Dus zonder ‘onboarding’ en zonder app.”
Op jouw LinkedIn-pagina zag ik een filmpje waarin je je indrukken laat zien over jouw boodschappen doen bij die Aldi in Utrecht. In dat filmpje zei je dat niet over die aanmeldprocedure.
Hos: “Ja, klopt. Ik was toen vooral gespitst op de vraag: hoe werkt het, hoe verloopt dit? En dat proces van gegevens uitwisselen verliep goed en correct. Dus hoor je in dat lmpje van toen geen kritiek daarop. Feit blij dat 95% niet start met ‘onboarden’, die 95% wil dat niet zo. Ook als dat proces soepel verloopt.”
En zoiets als Wundermart dan, in die hotels?
Hos: “Dat is anders, dat is altijd afrekenen onder toezicht, want dat is in receptieruimten van hotels
of kantoorpanden en bij die receptie is altijd een persoon aanwezig. Eigenlijk is dat gewoon een hele compacte winkel met 100% zelfscan. Met personeel op afstand dat – als het goed is – een oogje in het zeil houdt.”
Dus jullie zien deze tegenslag bij Amazon Go niet als een fase om eens goed te evalueren, herijken…?
Hos: “Ja, dát wel. Amazon is te optimistisch geweest over de bereidheid van de consument om er vijf minuten voor over te hebben om ‘gebruiker te worden van kassaloze winkels’. Maar in de media klonk: ‘te duur’. Dat is gewoon niet waar. Je kunt een kassaloze winkel zo duur of zo goedkoop maken als je dat als retailer zelf wilt. En je kunt blijven experimenteren. In een Amazon Fresh in de Londense wijk Croydon bijvoorbeeld heb je drie betalings- of afrekenmogelijkheden. Je kunt er zelfscannen, je kunt gebruik maken van just walk out en je kunt afrekenen bij een kassa met een caissière. Voor mij is de kassaloze winkel geen gepasseerd station. Amazon zal vast ook een nieuwe weg inslaan, we zijn pas aan het begin. Bedenk ook: toen Albert Heijn in de jaren tachtig met zelfscan begon, zag dat er ook heel anders uit dan zelfscannen vandaag de dag. En we moeten ook bese en dat Amazon een nieuwe speler in de Europese foodretailmarkt is. Dat is ook niet bij voorbaat een succes. We moeten de stroeve start van een nieuwe foodformule in Europa ook niet verwarren met het succes van de nieuwe technologie, dat langdurige ‘onboarden’.”
die gewend raken aan een nieuwe technologie of er zelfs fan van zijn, zullen daarin meegaan. Op de Euroshop-beurs onlangs stonden maar liefst acht bedrijven, met ieder hun eigen systematiek. Amazon hee met Amazon Go de speer ver vooruitgeworpen. Over duur gesproken, die eerste Amazon Go in Seattle hee Amazon maar liefst € 60 miljoen gekost. Maar zo’n eerste winkel is altijd het duurste, dat brengt enorme ontwikkelingskosten met zich mee. Amazon stond zelf ook op die Euroshop-beurs, want Amazon is niet alleen een retailer die iets met een kassaloze winkel wil, Amazon wil die technologie ook gewoon aan retailers verkopen. Ik denk trouwens wel dat retailers minder snel bij jou aan de deur kloppen als je zelf een sluiting van lialen en een stopzetting van de uitbreiding bekend hebt moeten maken. Verder hee Amazon vast veel geleerd. Als Amazon een databedrijf is en daar ook iets mee doet, dan moet Amazon met al die data over Amazon Go kunnen zien wat werkt en wat niet werkt. Dus: wat sloeg aan bij de klant en wat niet? Maar het is te hard van stapel gelopen.”
Wat bedoel je?
“Amazon Go is technologisch geweldig, zeker omdat het de eerste was. Maar je moet je ook afvragen: welk probleem los ik op en hoe groot is dat probleem? En hoeveel is dat dan waard? Zijn klanten dan zo ontevreden over afrekenen aan een kassa met een caissière? Wat klanten echt vervelend vinden, is natuurlijk een lange wachtrij. Maar daar is een kassaloze supermarkt niet de enige oplossing voor.
Bart, wat denk jij?
“Ondanks de tegenslag bij Amazon Go en Fresh zal de opkomst van de onbemande en/of kassaloze supermarkt doorgaan. Retailers zullen zich blijven richten op ‘seamless shopping’, ‘naadloos boodschappen doen’, met een vlekkeloze interactie tussen on- en o ine. En consumenten
En toch kan de kassaloze supermarkt ook in de toekomst een oplossing zijn. Bijvoorbeeld bij een blijvend gebrek aan personeel. En voor zover ik weet, is de kans op diefstal bij Amazon Go nihil. Ik heb lmpjes op internet gezien van mensen die dat ‘voor de sport’ allemaal probeerden, maar het lukte niet. Ook in de huidige Nederlandse supermarktsector is zelfscan sterk in opkomst. Daar weten we van dat als je de uitvoering van je controle niet op orde hebt, je de kans op diefstal vergroot. Ook daar zijn best wel oplossingen voor beschikbaar, maar ook het idee van Amazon Go is daar een oplossing voor. Die kassaloze winkel komt er wel, dit is alleen tijdelijke wind tegen.”
‘Het ‘onboardingproces’ – je aanmelden als nieuwe klant dus –duurt veel te lang’
Nu Jan Linders multi-franchiser wordt van Albert Heijn, is de grote vraag: komen er dan eíndelijk afspraken over de verdeling van de online-omzet tussen AH en de AH-franchisers? Of heeft Jan Linders eigen afspraken met AH gemaakt?
(En já, dit onderwerp ligt bij iedereen gevoelig).
Eind vorig jaar werd bekend dat Jan Linders multi-franchiser gaat worden van Albert Heijn. Zo’n zestig winkels van Jan Linders krijgen Albert Heijn Jan Linders op de pui, de ombouw van de eerste winkels gaat naar verwachting na de zomer van start.
Een belangrijke reden voor Jan Linders om zich aan te sluiten bij Albert Heijn waren en zijn de ontwikkelingen van Albert Heijn op het onlinevlak – althans, Jan Linders-ceo Ferry Moolenschot noemde de zet van Jan Linders in het persbericht waarin de samenwerking tussen beide formules bekend werd gemaakt ‘een moedige en een verstandige stap binnen de huidige omstandigheden van verregaande digitalisering en snel veranderende klantverwachtingen’.
In een artikel in Distrifood zei hij daar later over: ‘Wij hebben onszelf geruime tijd geleden de vraag gesteld: Hoe creëer je een bedrijf dat klaar is voor de toekomst? En dan concludeer je dat Jan Linders op de heel lange termijn op problemen stuit. Kijk naar de snel veranderende wereld, de ontwikkelingen in de markt en de technologie, de verdergaande digitalisering. Dat gaat steeds sneller en wordt ook steeds kapitaalintensiever. Op een gegeven moment creëer je op onze schaal geen concurrentievoordeel meer. Dat bracht
ons tot het inzicht dat het verstandig is om te veranderen.”
Dat wat Moolenschot zegt, klinkt legitiem. Het is een uitdaging waar niet alleen Jan Linders, maar ook andere kleinere regionale supermarktformules tegen aanlopen: hoe blijf je meespelen in een wereld waar technologie en online van grootschalige partijen steeds bepalender worden? (In de vorige editie FoodPersonality bespraken we deze vraag uitgebreid met Bart Fischer en Eelco Hos, in een artikel over ‘tech’ in de supermarkt). En toch, in dit licht is het besluit van Jan Linders om multi-franchiser van uitgerekend Albert Heijn te worden ergens ook best weer opmerkelijk. Want: het zijn juist de Albert Heijnfranchisers die al jaren een con ict hebben met Albert Heijn over de verdeling van de onlineomzet. Albert Heijn haalt met ah.nl omzet uit het marktgebied van AH-franchisers weg, zo klagen die AH-franchisers al jaren. Omzet waar die franchisers tot op heden niets van terugzien –want daar zijn nooit afspraken over gemaakt. In tegenstelling tot de franchisers van Jumbo, die wél verdienen op online-bestellingen die gedaan worden via Jumbo.nl. Het is een meningsverschil dat al heel lang loopt, een meningsverschil dat overigens losstaat van de rechtszaak tussen Albert Heijn en de franchisers, waar het laatste woord oók nog niet helemaal over gezegd is.
De vraag is nu: wat betekent de komst van Jan
Linders voor de andere Albert Heijn-franchisers als het gaat over de verdeling van de online-omzet? Hee Jan Linders hier met Albert Heijn wél afspraken over gemaakt? En zo ja, wat betekent dat dan voor de overige franchisers van AH? Of hee Jan Linders zich in deze aangesloten bij de andere franchisers en brengt het de gesprekken tussen AH en die franchisers daardoor wellicht in een stroomversnelling?
Uiteraard hebben we onze vraag – hoor, wederhoor – zowel bij Albert Heijn als bij Jan Linders neergelegd. Maar – uiteraard – krijgen we op die vraag vooralsnog geen antwoord. “Omdat de aangekondigde samenwerking met AH nog deels ter goedkeuring bij de ACM ligt, doen we geen uitlatingen over deze aanstaande samenwerking, totdat er een goedkeuring ligt”, aldus Ruben Mekenkamp, manager marketing en communicatie bij Jan Linders, op interimbasis. “Dat geldt overigens voor alle vragen die direct of indirect verband houden hiermee.”
Van Albert Heijn krijgen we een soortgelijke reactie. “De overeenkomst met Jan Linders moet nog worden afgerond, maar los daarvan zullen we geen informatie geven over de afspraken die we met hen maken over uiteenlopende onderwerpen”, aldus woordvoerster Anoesjka Aspeslagh. “Verder kan ook ik alleen aangeven dat de gesprekken met de franchisers over e-commerce lopen.”
Albert Heijn bezorgt met AH.nl inmiddels in negentig procent van Nederland, aldus woordvoerster Anoesjka Aspeslagh. Waar AH nog niet bezorgt, laat zij in het midden. “Over het bezorggebied kan ik geen details geven. Onze klanten kunnen op AH.nl zien of we bij hen bezorgen.”
Naast AH.nl is er ook nog steeds de ‘eigen bestelsite’ van AH-franchisers: AH-boodschappen.nl. De site was een initiatief van oud-AH-franchiser Rob Geraets, die zo wilde voorkomen dat AH met AH.nl omzet uit zijn marktgebied en dat van andere franchisers weghaalde, zonder dat die franchisers iets van die omzet terugzagen. De site is sinds 2021 eigendom van multi-franchiser Gerard van den Tweel. Momenteel zijn elf franchise-winkels bij ah-boodschappen.nl aangesloten.
FoodPersonality April 2023
Eind december maakten Albert Heijn en Jan Linders hun samenwerkingsplannen bekend. Vooraan: Ferry Moolenschot, ceo van Jan Linders en Marit van Egmond, ceo Albert Heijn. Daarachter, van links naar rechts: Lode, Jonas en Ruth Linders, de kinderen van Leo Linders (tot 2020 ceo van Jan Linders), kleinkinderen van oprichter Jan Linders.
We hebben onze vragen ook neergelegd bij het Verenigingsbureau van Albert Heijn Franchisers. Directeur Jos Boot laat weten dat de gesprekken over ‘hoe om te gaan met e-commerce’ tussen het hoofdkantoor van Albert Heijn en de AH-franchisers nog steeds lopen. “Het is een ingewikkeld proces, we proberen met Albert Heijn tot goede afspraken te komen. Hoe ver we daarmee zijn, daar doe ik geen uitspraken over.”
Ook over de vraag of Jan Linders misschien wél afspraken hee gemaakt met AH, doet Boot geen uitspraken. “Dat is iets tussen Jan Linders en
weten te weinig inzicht te hebben in deze materie, ofwel er niets over te mogen zeggen, omdat ze als adviseur bij het onderwerp betrokken zijn.
Uit onvrede over de oneerlijke verdeling van de online-omzet, startte voormalig AH-franchiser
Rob Geraets in 2016 een eigen bestelsite: AHboodschappen.nl. Daar sloten zich verschillende AH-franchisers bij aan. In 2021 werd het platform overgenomen door multi-franchiser Gerard van den Tweel.
AH-boodschappen.nl moest een plek worden waar AH-franchisers naast consumenten ook zakelijke klanten konden bedienen. Van den Tweel zei in de aanloop naar de overname met veel franchisers over online te hebben gesproken.
de winkels van Van den Tweel zelf in Nijkerk en Bennekom zijn dat Albert Heijn-winkels in Bijen, Den Helder, Heino, Hellendoorn, Ommen, Vaassen, Wansink, Wolvega en Urk.
Die laatste winkel is van AH-franchiser Henk Slump. Naast de winkel op Urk, hee hij sinds 2017 een Albert Heijn in Swi erbant. Met zijn AH op Urk bezorgt hij al jaren ‘zelf’ de boodschappen, dus los van AH.nl, in Swi erbant is hij daar eerder dit jaar mee gestopt.
Slump: “AH.nl bezorgt niet op Urk. Toen ik de winkel in 2006 overnam was er al een extra service voor bedrijven en kotters met een eigen boodschappenservice. Hier zijn wij mee doorgegaan en later hebben we dat geprofessionaliseerd door ons aan te sluiten bij AH-boodschappen.nl. Het is een inke service, waar we geen geld aan verdienen, maar wat wél omzet gaat kosten als we ermee gaan stoppen.”
Het gros van die omzet loopt nog altijd via de zakelijke markt, zo meldt liaalmanager Harold Kats. “Zo’n twintig procent van de totale onlineomzet is a omstig van particulieren, de rest komt van bedrijven en kotters.”
Dat geldt ook voor Albert Heijn Loomans, in Hellendoorn. “We werken al de nodige jaren met AH-boodschappen.nl; er wordt vooral veel gebruik van gemaakt door instellingen, die onder de noemer ‘huiskamers’ voor de gehele afdeling het eten moeten verzorgen”, aldus liaalmanager Richard Krosman. “Verder hebben we wel enkele particuliere klanten, maar dat zijn er niet zoveel; vooral senioren, maar ook enkele gezinnen.”
Albert Heijn.”
Desondanks is het de bedoeling dat Jan Linders als multi-franchiser gewoon lid van de Vereniging van Albert Heijn Franchisenemers wordt en wordt deze groep winkels in die zin dus ook door de vereniging vertegenwoordigd, aldus Boot. “Daarbij is het niet zo dat de stem van Jan Linders binnen onze vereniging extra zwaar telt omdat de formule zo’n zestig winkels hee . Ieder lid hee maximaal twee stemmen, anders krijg je ongewenste situaties en verhoudingen.”
Naast AH, de franchisers en Jan Linders, hebben we onze vraag ook aan een aantal andere partijen en ‘deskundigen’ voorgehouden. Die laten ofwel
“Wij denken dat we franchisers aan ons kunnen binden door vooral te richten op zakelijke klanten. Daarnaast gaan we de website een boost geven, want die kan een update gebruiken. Het is de bedoeling dat door die upgrade veel franchisers zich bij ons aansluiten. Binnen dit concept houden franchisers zelf de omzet’, aldus Van den Tweel destijds in Distrifood.
We hebben Gerard van den Tweel benaderd met de vraag hoe het er momenteel voor staat met het bezorgplatform. Maar hij laat via zijn directiesecretaresse weten in het buitenland te zitten en op dit moment geen tijd te hebben om onze vragen in te gaan.
In de lijst van vestigingspunten waar klanten via ah-boodschappen.nl kunnen bestellen zien we op dit moment nog elf Albert Heijn-winkels. Naast
De site is ‘een mooie oplossing’ zolang AH en de franchisevereniging het op het vlak van de verdeling van online-omzet niet eens zijn. “Over het gebruik van de site in de toekomst kan ik niets aangeven, veel hangt af van de koers die Albert Heijn zal varen en hoe wij daarin mee kunnen gaan.”
‘Liever blauw dan geel’
Henk Slump gaat op Urk voorlopig gewoon door met AH-boodschappen.nl. “Maar als er ooit een goede oplossing komt met AH.nl. ben ik als franchiser zeker bereid om onze service via AHboodschappen.nl af te bouwen.”
In Swi erbant is hij als gezegd eerder dit jaar al met AH-boodschappen.nl gestopt. “Belangrijkste reden: kostenoverwegingen, personele inzet etc.
En ja, in dit marktgebied kunnen mensen wel boodschappen thuis laten bezorgen via AH.nl. Maar: altijd nog liever blauw dan geel in de straat, zeg ik dan maar.”
‘Altijd nog liever blauw dan geel in de straat’
Supermarkten en foodservicebedrijven werken samen aan één onafhankelijke duurzaamheidsstandaard. Uitgangspunt daarbij: het ‘Beter voor’-programma van Albert Heijn –mits dit op termijn een Topkeurmerk wordt. Maar: wat houdt dit nu concreet in? Staat straks het ‘Beter voor’-logo op de kipfilet bij Jumbo of op de melk bij Plus? En hoe zit het dan met PlanetProof?
Begin maart: een persbericht van Albert Heijn. AH stelde haar Beter voor Natuur & Boer-programma open voor derden; het had de ambitie om van ‘Beter voor’ een breed toegankelijk Topkeurmerk van Milieu Centraal te maken.
Vrijwel direct na dit persbericht van Albert Heijn volgde een persbericht van Stichting Milieukeur (SMK), de organisatie achter het On the Way to PlanetProof-keurmerk.
SMK nodigde Albert Heijn uit om samen te werken aan één duurzaamheidskeurmerk voor voeding. “De grootgrutter uit Zaandam kan met haar Beter voor-programma voor een groot aantal categorieën versproducten goed aansluiten op het Topkeurmerk, On the way to PlanetProof, van SMK. (..) SMK ziet goede mogelijkheden om de beide systemen samen te voegen, en daarover het ona ankelijk beheer te voeren.”
De persberichten van Albert Heijn en Stichting Milieukeur riepen direct de nodige vragen op. Allereerst: waarom wil Albert Heijn dit? En: van een bedrijfslogo een Topkeurmerk maken, kan dat zomaar? Welke ‘derde partijen’ zitten op gebruik van dit keurmerk te wachten; ofwel: zien we straks het ‘Beter voor’-keurmerk, dat zijn oorsprong vindt bij ‘concurrent Albert Heijn’ op de kip let van Jumbo of de melk van Plus? Bovendien, deze formules werken al met PlanetProof, een Topkeurmerk. Hoe verhoudt zich dit met ‘Beter voor’ als Topkeurmerk?
‘SMK te grote broek’ Ook op ‘voedseldiscussieplatform’ Foodlog ontstond een speculatie- en discussiedraadje. Voor Foodlog-oprichter Dick Veerman waren de intenties van Albert Heijn helder. “Reden voor AH om dit te doen is – lijkt me, of weet ik wel zeker – om de markt als geheel mee te krijgen, omdat het bedrijf als marktleider zijn rol hee genomen, maar
te hard gaat als het peloton niet volgt. En dat peloton moet volgen van de publieke en politieke opinie. Daarom lopen nu al twee ministers van Landbouw zich stuk op ‘perspectief voor de boer’, dat nu in het Landbouwakkoord moet komen”, schreef hij.
Veerman vond verder dat SMK met de oproep om ‘Beter voor’ op te laten gaan in PlanetProof een te grote broek aantrok. “PlanetProof denkt anders, beperkter en laat de verantwoordelijkheid voor de economische kant van de zaak graag aan een ander.” Nu ‘Beter voor’ open beschikbaar komt, was het volgens Veerman logischer om PlanetProof daarin op te laten gaan. “Ook omdat Albert Heijn natuur, welzijn en economie samen vorm hee gegeven.”
mee stoppen zal nog niet gaan. Gezichtsverlies.” Van Doorn ging er ook van uit dat een formule als Jumbo of een inkooporganisatie als Superunie niet mee zou doen; hij had althans nog niet gehoord dat andere ketens stonden te juichen van enthousiasme. “Te verwachten natuurlijk, ook door AH. Voor mij is het nog steeds een raadsel wat deze sigaar uit eigen doos nu werkelijk betekent: wit voetje bij de minister, het logo/concept werkt niet, het verdienmodel klopt niet, de managementkosten te hoog, of gewoon ‘kijk eens hoe aardig wij zijn’’? Ik ben bang dat we er niet achter gaan komen”, aldus Van Doorn half maart op Foodlog.
‘Sigaar uit eigen doos’
Jan Peter van Doorn – reclamestrateeg, schrijver en oprichter van e Food Agency – was, net als een aantal andere reageerders, sceptischer ten aanzien van het voornemen van Albert Heijn.
“Waarom AH dit doet? Vermoedelijk omdat ‘Beter voor’ nu te weinig voor de positionering doet. Misschien ook wel te weinig volume doet. Te omslachtig is, en daarmee niet echt uit kan. Er
CBL: ‘‘Beter voor’ = uitgangspunt’ Eind maart – opnieuw een persbericht, dit keer van het CBL. De kop: ‘Nieuwe basis door ketensamenwerking’. De tekst van het bericht: “Supermarktorganisaties en foodservicebedrijven in Nederland hebben besloten om op korte termijn verdere stappen te ondernemen om samen met Nederlandse boeren en tuinders en maatschappelijke organisaties te komen tot een breed gedragen duurzaamheidsstandaard met een goed verdienmodel voor deelnemende boeren en tuinders met de focus op versproducten van Nederlandse bodem. Deze duurzaamheidsstandaard moet ona ankelijk, ambitieus, transparant, betrouwbaar en voor iedereen toegankelijk zijn, waarbij het traject van Beter voor Natuur & Boer naar een Topkeurmerk het uitgangspunt is voor de branche. De duurzaamheidsstandaard moet voldoen aan de vereisten die Milieu Centraal stelt aan Topkeurmerken.”
SMK: ‘PlanetProof uitgangspunt’ Opnieuw volgde direct een persbericht van SMK: ‘Topkeurmerk On the Way to PlanetProof beste
‘Formules en merken zullen een keuze moeten maken; het voeren van twee verschillende labels ligt dan niet voor de hand’
Links: aandacht voor het ‘Beter voor’-programma, op het Beter Eten Festival dat Albert Heijn vorig jaar organiseerde. Rechts: een uiting van Jumbo Vinkeveen op Facebook, toen in 2021 de eerste ‘On the Way to PlanetProof-week’ plaatsvond. ‘Bij Jumbo zijn niet alleen Nederlandse groente en fruit gecertificeerd, maar ook een groot deel van onze zuivel draagt het blauwe logo’, aldus Jumbo Vinkeveen in het bericht.
vertrekpunt voor duurzaamheidsstandaard CBL.’ SMK liet weten met PlanetProof graag mee te werken aan het voorstel van het CBL om tot een breed gedragen duurzaamheidsstandaard en goed verdienmodel voor boeren en tuinders te komen. Daarbij zou dus niet Beter voor, maar PlanetProof het uitgangspunt moeten zijn. Ook deze berichten van CBL en SMK roepen de nodige vragen op. Allereerst dat bericht van het CBL: hoe moeten we dit lezen? Betekent dit dat ook andere supermarktformules zich – hoe onverwacht en surrealistisch dat voor de buitenwacht wellicht ook klinkt – achter het ‘Beter voor’-programma scharen en straks wellicht zelfs het ‘Beter voor’-logo op ‘hun’ versproducten hebben staan? Dat is dan, nadat AH liet weten het ‘Beter voor’-programma open te stellen, snel besloten…En ook best een opmerkelijk besluit.
We bellen met CBL-directeur Marc Jansen, die (zoals vaker de afgelopen weken) op weg is naar een bespreking over het Landbouwakkoord in Deventer. “Supermarkten zijn al langer met boeren en tuinders in gesprek om te kijken of ze samen naar een breed gedragen duurzaamheidsstandaard kunnen komen waarbij a) afspraken worden gemaakt over verduurzaming van de verschillende ver categorieën en b) waarin een integraal en goed verdienmodel is opgenomen voor boeren en tuinders die leveren aan de Nederlandse supermarkten. We zijn gezamenlijk gaan kijken naar welke standaarden er al zijn. Dan kijk je naar Topkeurmerken van Milieu Centraal, maar ook naar een programma als ‘Beter voor’, dat ook een economische component – een meerprijs voor de boer – in zich hee . Maar dat laatste programma is van Albert Heijn, dat zou dan opengesteld moeten worden. We wisten dat Albert Heijn in die richting zat te denken en dat bood mogelijkheden – zo is dit traject het uitgangspunt geworden.”
Als Jansen dat zo zegt, klinkt dat al vrij snel als
logisch. Tegelijkertijd blij de keuze opmerkelijk. ‘Beter voor’ is immers onlosmakelijk verbonden met Albert Heijn. AH hee het afgelopen anderhalf jaar geregeld met paginagrote krantenadvertenties het programma bij consumenten onder de aandacht gebracht. Het organiseerde een Beter Eten-festival, kwam met een boek ‘Samen op weg naar beter eten’, hee een Beter eten-magazine, een Beter eten-podcast etc. Tegelijkertijd hee ‘Beter voor’ van ‘duurzaamheidsdenkers’ ook geregeld kritiek gekregen, omdat het niet ona ankelijk is (want: van Albert Heijn) en omdat het in de praktijk te weinig om het lijf zou hebben; denk in dit verband ook aan de beruchte uitzending van het tv-programma Keuringsdienst van Waarde, afgelopen september. Kortom, willen andere formules zich naar buiten toe wel met ‘Beter voor’ a cheren?
Jansen: “Dat laatste, die kritiek van buitenstaanders, is nooit echt een issue geweest, want we weten allemaal hoe gepreoccupeerd sommige media en tv-programma’s te werk gaan. Bovendien: ook andere logo’s en keurmerken worden geregeld kritisch bekeken.”
En het eerste? Plus, Jumbo, Aldi etc. die ‘in zee gaan’ met een programma van de concurrent? Hebben zij straks echt het ‘Beter voor’-keurmerk op (een deel van) hun huismerk-versproducten staan?
Jansen: “Een logo op de verpakking is bedoeld om consumenten te informeren. Welke gezamenlijke uitingsvorm of logo de duurzaamheidsstandaard bij supermarkten precies gaat krijgen, dat is iets om in de tweede fase te gaan bespreken. We richten ons nu eerst op het oprichten van een ona ankelijke stichting, die de aanpak en doelen vaststelt, toetst, monitort en rapporteert. Ook willen we in gesprek met andere partijen en sectoren dan foodservicebedrijven en supermarkten, denk aan A-merkleveranciers, horeca of exporterende bedrijven, zodat we de samenwerking breder kunnen trekken. Daarnaast willen we relevante stakeholders, zoals maatschappelijke organisaties, op de juiste momenten informeren,
ook input van ketenpartijen en ngo’s is een randvoorwaarde voor succes. Bovendien kijkt ook de ACM mee en moet de ACM uiteindelijk ook goedkeuring geven, juist omdat het een gezamenlijk initiatief is met een economische component.”
‘Keuze maken tussen labels’
Wat vindt Jansen van de oproep van SMK, dat niet ‘Beter voor’, maar On the Way to PlanetProof het uitgangspunt zou moeten zijn? “We hebben nog geen contact gehad, maar pakken de oproep om samen te werken sowieso graag op. Verder: geen kwaad woord over PlanetProof, maar wij hebben er nu voor gekozen om aan te sluiten bij het traject van ‘Beter voor’ om een Topkeurmerk te worden. Onder meer vanwege de economische component die een integraal onderdeel van de duurzaamheidsstandaard moet worden; die hee ‘Beter voor’ al in zich, en die ontbreekt bij PlanetProof. Maar ook als je kijkt naar de totale systematiek en de mate van integratie van ‘Beter voor’, dan doet het zeker niet onder voor PlanetProof, integendeel. Het was alleen tot dusver niet opengesteld en exclusief ontwikkeld voor Albert Heijn.”
Maar: Jumbo en Aldi – ook lid van het CBL – zijn PlanetProof-gecerti ceerd en hebben het keurmerk op een deel van hun versproducten staan. Ook Plus voert producten met een PlanetProofkeurmerk. Wat gebeurt daar straks mee, als het ‘Beter voor’-programma wellicht oók een Topkeurmerk wordt? Jansen: “Beide programma’s hebben een vergelijkbare systematiek maar verschillen op de integraliteit, de inhoud en het verdienmodel voor de boer en tuinder. Daarop scoort ‘Beter voor’ beter. Formules en merken zullen een keuze moeten maken; het voeren van twee verschillende labels ligt dan niet voor de hand.”
‘Supers willen door met PlanetProof’ Gijs Dröge, directeur van Stichting Milieukeur, denkt daar anders over. Hij acht het wel degelijk denkbaar dat aan de achterkant één duurzaam-
Iers rundvlees staat bekend om zijn buitengewone smaak. Dat komt door dat ene speciale ingrediënt dat voor geweldig rundvlees zorgt: gras. Maar liefst 90% van het dieet van onze runderen bestaat uit gras.
De dieren lopen gemiddeld 220 dagen per jaar, 24 uur per dag, lekker buiten te grazen. En dat proef je! Ontdek ons verhaal en buitengewoon lekkere recepten op irishbeef.nl
Gewoon buitengewoon rundvlees
heiddstandaard wordt ontwikkeld die zich aan de voorkant uit in verschillende labels: ‘Beter voor’, PlanetProof, of ‘iets anders’. “Het is voor consumenten niet ideaal, maar ook niet onoverkomelijk. Want ik denk dat de consument bij de aankoopkeuze van versproducten allerlei andere zaken laat meespelen, we moeten in die zin de kracht van een keurmerk naar buiten toe ook weer niet overschatten. Bovendien weet ik in ieder geval van supermarktformules en andere partijen dat ze heel graag door willen met PlanetProof, partijen hebben daar de afgelopen jaren ook in geïnvesteerd. In het persbericht van het CBL staat ook niet dat formules straks allemaal het ‘Beter voor’-logo gaan voeren; het lijkt mij ook heel sterk dat dat gaat gebeuren.”
Het punt is alleen dat Albert Heijn een enorme marktmacht hee , aldus Dröge. “Die factor moet je niet onderschatten. En AH hee nu eenmaal ooit gekozen voor ‘Beter voor’. Wil je Albert Heijn dus meekrijgen in die ontwikkeling naar een gezamenlijke duurzaamheidsstandaard, dan zal het CBL daar iets mee moeten. Vandaar ook de formulering zoals die nu in het persbericht staat. Want dat supermarkten en het CBL iets met duurzaamheid moeten, is duidelijk: er wordt immers iets van hen verwacht in het kader van het Landbouwakkoord.”
We hebben uiteraard ook supermarktformules –onder andere Jumbo en Plus – gevraagd hoe zij hierin staan. Zij verwijzen unaniem door naar het eerdere persbericht van het CBL. Woordvoerster Marlijn Simons van Plus gee daar verder nog bij aan: “In CBL-verband hebben we de afgelopen
tijd samen gewerkt aan een nieuwe basis voor ketensamenwerking. Hier hebben we als Plus aan bijgedragen en ons aan gecommitteerd. Hierbij is besloten om op korte termijn verdere stappen te ondernemen om samen met Nederlandse boeren en tuinders en maatschappelijke organisaties te komen tot een breed gedragen duurzaamheidsstandaard met een goed verdienmodel voor deelnemende boeren en tuinders, met de focus op versproducten van Nederlandse bodem. Deze duurzaamheidsstandaard moet ona ankelijk, ambitieus, transparant, betrouwbaar en voor iedereen toegankelijk zijn en bovendien voldoen aan de vereisten die Milieu Centraal stelt aan Topkeurmerken.”
menwerking verder uit te breiden.”
Opmerkelijk: over ‘Beter voor’ rept Simons met geen woord.
Vliegen afvangen
Tot slot, Milieu Centraal, de instantie die straks beoordeelt of ‘Beter voor’’ een Topkeurmerk wordt. Hoe staan zij in deze ‘kwestie’? Hebben zij contact gehad met Albert Heijn, het CBL of andere supermarktformules?
Nee, aldus expert keurmerken Paulien van der Geest. “Wij zijn ona ankelijk. We houden vooral kritisch in de gaten hoe dit nieuwe keurmerk wordt georganiseerd. De organisatie van een keurmerk versus een bedrijfslogo is anders. Wanneer er alleen maar verkopende partijen in het beheer van het programma zitten, dan kun je je voorstellen dat de doelstellingen anders zijn dan bij een breder opgezet keurmerk. Het moet nog blijken hoe ze het gaan aanpakken. We hopen dat dit nieuwe keurmerk echt ambitieus en oprecht is, en niet een heel klein verschilletje maakt.”
Ook hoopt zij niet dat er straks twee vergelijkbare Topkeurmerken zijn ‘die voortdurend bezig zijn om elkaars vliegen af te vangen’. “Daar is ook de consument niet bij gebaat – in feite zijn er al te veel keurmerken. De enige drie die bij de meeste consumenten echt een beetje tussen de oren zitten, zijn de keurmerken Fairtrade, Beter Leven en EU Biologisch.”
Verder: “Plus hecht waarde aan de Topkeurmerken zoals deze door Milieu Centraal zijn erkend. Circa 40% van onze huismerkartikelen hee minimaal één Topkeurmerk van de Keurmerkenwijzer van Milieu Centraal. Dit percentage stijgt jaar in, jaar uit. In 2022 kwam deze groei vooral voort uit meer producten met het On e Way To Planet Proof-keurmerk en het keurmerk voor Biologisch. En al jaren hee Plus de meeste Fairtrade-producten en dragen we de hoogste Fairtrade premie af. We zien ernaar uit om dit de komende jaren met de nieuwe basis voor ketensa
Voor consumenten is het beste als er zo min mogelijk keurmerken zijn. “In ieder geval niet meerdere keurmerken voor hetzelfde doel. Kleine verschillen die binnen het vakgebied groot lijken, zijn voor consumenten niet te volgen.”
Naast het keurmerk Biologisch zou er daarom maar één extra Topkeurmerk voor geïntegreerde landbouw moeten zijn. “En dat is er in feite al: On the way to PlanetProof. Dit keurmerk is betrouwbaar georganiseerd. Een nieuw keurmerk moet wat Milieu Centraal betre dan ook een meerwaarde hebben ten opzichte van het bestaande aanbod, zoals ook wordt gesteld in het Greenclaims Directive voorstel van de EU.”
We vroegen uiteraard ook Albert Heijn zelf om een reactie. En AH ziet het kennelijk wel voor zich dat ook andere partijen het ‘Beter voor’-logo gebruiken. “Het openstellen van het Beter voor Natuur & Boer-programma is een eerste stap richting een breed gedragen Topkeurmerk”, aldus woordvoerster Selma Nederhoed. “We stellen hiermee niet onze ketens open, maar het programma en het logo. En ‘andere partijen’, dat kunnen supermarkten zijn, maar ook producenten. Hierover hebben we de andere supermarkten ook geïnformeerd. Als meer partijen zich aansluiten, kan het ook zijn dat het aantal boeren en telers wordt uitgebreid binnen de Beter voor Natuur & Boer-programma’s. Deze partijen hebben dan hun eigen samenwerking (keten) onder de Beter voor Natuur & Boer-voorwaarden en logo. Momenteel hebben we een wachtlijst van boeren en telers die zich graag willen aansluiten.”
Een volgende stap is, zoals Marc Jansen ook al aangaf, het opstellen van een onafhankelijke stichting. En ja, alles zal inderdaad worden getoetst door Milieu Centraal, aldus Nederhoed. “Maar bijvoorbeeld CLM (een adviesbureau op het gebied van landbouw, milieu etc., red.) is hiervoor nu ook een partij voor Beter voor Natuur & Boer. Hoe dat er straks uit ziet, weet ik nog niet. Maar er zullen, net als nu al het geval is, onafhankelijke partijen bij de toetsing betrokken zijn.”
‘In het persbericht van het CBL staat ook niet dat formules straks allemaal het ‘Beter voor’-logo gaan voeren; het lijkt mij ook heel sterk dat dat gaat gebeuren’
KOEN HAZEWINKEL PLEIT VOOR ‘VIBRANT THINKING’
De Verlichting heeft ons veel goeds gebracht, maar heeft uiteindelijk ook geleid tot een eenzijdige benadering van het managementvraagstuk; een ‘reductionistisch-rationele benadering’ met de bijbehorende managementmodellen die het bedrijfsleven zijn gaan kenmerken. Volgens Koen Hazewinkel zijn ze een uiting van ‘eenzijdig beheersmatig (economisch) maakbaarheidsdenken’ en voldoen ze in complexe en zich snel ontwikkelende markten steeds minder. “Het is tijd voor een aanvullend, dynamisch perspectief.”
Koen Hazewinkel geniet in de foodbranche vooral bekendheid als EFMI-docent (en voor de lezers van FoodPersonality als een van de wisselende EFMI-columnisten in dit blad). Maar Hazewinkel werkt daarnaast al jaren als zelfstandig adviseur op het gebied van strategie, organisatieontwikkeling en leiderschap. Doorgaans in de luwte van de publiciteit. Vanuit die hoedanigheid is hij een
van de initiatiefnemers van Vibrant inking, een internationaal platform dat zich richt op het ontwikkelen van alternatieve perspectieven voor de starre beheersmatige bedrijfsmodellen, gestoeld op controle en maakbaarheid, die met name in beursgenoteerde bedrijven dominant zijn. Daarover kwam Hazewinkel vertellen bij De Kameleons, de vereniging van commerciële in-
terimmanagers in FMCG. Op bijeenkomsten als deze praten de leden niet alleen bij, maar werken ze tevens aan hun eigen professionele ontwikkeling. Voor het verhaal van Hazewinkel gingen de leden er eens goed voor zitten.
400 jaar oude bril
“Om uit te leggen waar onze hang naar rationele,
op controle gestoelde, bedrijfsmodellen vandaan komt neem ik normaal gesproken een wat langere historische aanloop. Die zal ik jullie besparen”, begon Hazewinkel. Maar een beknopte gang langs een aantal beroemde verlichtingsdenkers was toch onontkoombaar. Want: de manier waarop we bedrijven aansturen baseert zich op de denkwijzen en ideeën van losofen en denkers als Descartes, Spinoza en Newton in de vroege 17e eeuw. Een periode die we later zijn gaan aanduiden als de Verlichting. “Dat wil zeggen dat het fundament voor de manier waarop we naar bedrijfskundige vraagstukken en dus ook bedrijven kijken, onze bril zogezegd, 400 jaar oud is.” Het reductionistisch-rationele denken is sindsdien en geleidelijk aan de norm geworden in de wetenschap, maar in feite ook in de rest van de samenleving en dus ook in het bedrijfsleven. Wie voor dat laatste bewijs zoekt, hoe niet ver te zoeken. “Kijk naar de managementliteratuur: 95% daarvan gaat over controlemodellen. Modellen die beloven dat wanneer je ze goed toepast je grip hebt op de situatie of het vraagstuk en de uitkomsten ontstaan die de modellen voorspellen. En van managers wordt vooral verwacht dat ze controle en grip hebben op hun organisaties. Dat ze leveren wat ze beloven.”
Het bedrijfsleven zit met een erfenis uit de Verlichting waarvan Hazewinkel stelt dat deze steeds minder voldoet om de hedendaagse problemen van bedrijven het hoofd te bieden. “We moeten op zoek naar alternatief gedachtengoed, een manier van denken over managementvraagstukken die meer ruimte biedt aan dynamiek en complexiteit dan de starre bedrijfsmodellen en het eenzijdige denken vanuit aandeelhouderswaarde van dit moment.” Maar bedrijven vinden dit lastig, want het reductionistisch-rationele denken is doorgedrongen tot in de haarvaten van organisaties. Veranderen is moeilijk. “We pretenderen ook niet dat bestaande bedrijfsmodellen vervangen moeten worden, maar wel dat deze verrijkt zouden moeten worden met een alternatief paradigma dat meer recht doet aan dynamiek en complexiteit.”
Wel ziet Hazewinkel een groot verschil tussen beursgenoteerde bedrijven en familiebedrijven, waar doorgaans meer ruimte bestaat voor andere waarden en belangen dan alleen aandeelhouderswaarde en de ‘bottom line’. Met name in het beursgenoteerde bedrijfsleven is er volgens Hazewinkel sprake van eenzijdig economisch denken. Dat eenzijdige perspectief hee zijn keerzijde. Als voorbeelden noemt hij wat Paul Polman overkwam bij Unilever of Emmanuel Faber bij Danone. Beide ondernamen pogingen hun
organisaties bredere verantwoordelijkheid te laten dragen dan alleen aandeelhouderswaarde. Beide hebben deze pogingen omwille van rendement moeten staken.
Hazewinkel plaatst ook kanttekeningen bij de wijze waarop we strategie ontwikkelen binnen bedrijven. Het is wat hem betre verworden tot een economische wedstrijd tussen ceo’s die zich primair baseert op economische krachtenveldanalyses. “Het doel van een strategie is vaak niet meer dan winst en winstgevendheid verhogen, terwijl een goede strategie ook rekening houdt met zingeving, met ‘purpose’ o ewel het antwoord op de vragen als ‘wat is het bestaansrecht van een bedrijf?’, ‘waarom werd het ooit opgericht?’ en ‘waartoe dient deze organisatie eigenlijk?’. Die vragen moet je steeds opnieuw stellen. De purpose zorgt ervoor dat je niet zeilt in de mist zonder kompas. Winst is slechts het resultaat van een goede strategie, niet het doel op zich.” Een ander aspect van een dynamisch perspectief is de inrichting van organisaties. “Die zijn over het algemeen nog traditioneel hiërarchisch van structuur. Dat denken is zo dominant dat vrijwel iedereen die gevraagd wordt zijn of haar organisatie te beschrijven direct begint met de bekende hark, het organigram. We denken in verticale hiërarchische structuren, terwijl iedereen weet dat de waardeketen horizontaal verloopt.”
Frederick Taylor, de man achter de theorie van de wetenschappelijke bedrijfsvoering, schetste het beeld van een bedrijf als een mechanische klok met strikt afgebakende functies. Van bovenaf wordt tot in detail bepaald wat mensen lager in de organisatie moeten doen, hoe ze dat moeten doen en wat ze erover moeten rapporteren. Als iedereen zich vervolgens aan de regels houdt functioneert de organisatie e ciënt en e ectief. “Maar in complexe omgevingen werkt die benadering niet meer en moeten we organiseren vanuit de de professional op de werkvloer en zijn of haar relevante en noodzakelijke kennis. De noodzaak om die professional in het primaire proces de ruimte geven, naar eigen inzicht zijn werk te doen en te organiseren wordt alleen maar groter.” En daar is een bedrijfs loso e voor nodig die uitgaat van vertrouwen in plaats van een voortdurende behoe e aan controle, voorspelbaarheid en beheersmatigheid.
‘Care to dare’
Voor Hazewinkel is duidelijk dat de huidige complexiteit en dynamiek van markten te groot is voor traditionele organisatiestructuren. Het moet dus anders, maar ook daar is ruimte voor verbetering. Want ook het vakgebied van het
‘change management’ is in de regel nog gestoeld op dezelfde reductionistisch-rationele uitgangspunten. “Veranderingen in organisaties worden vaak van bovenaf geïnitieerd. Verandering als opgelegd pandoer. Bedacht door een ander. ‘Mensen willen wel veranderen, maar niemand wil veranderd worden’, is een bekende uitspraak in dit verband. En toch is dat precies wat er vaak gebeurt. “Mensen moeten veranderen omwille van de ‘betere structuur’. Na lange beraadslaging en veel denkwerk komen we tot een nieuw vermeend ideaal organigram met alles wat daarbij hoort. Veelal moet het personeel een assessment ondergaan om vervolgens te mogen solliciteren op de eigen of nieuwe functie.” Volgens Hazewinkel leiden dat soort veranderingsprocessen in bedrijven juist tot verstarring, omdat het mensen de vertrouwde, veilige werkomgeving en routines ontneemt en we daar te weinig bij stilstaan en rekening mee houden in onze veranderaanpak. “Ik zie het regelmatig fout gaan in organisaties. De mens is nou eenmaal geen rationeel wezen.”
Dat vraagt ook om een ander soort leiderschap. De managementbestseller ‘Care to Dare’, waarin een vorm van leiderschap centraal staat die uitgaat van vertrouwen, illustreert heel goed wat het alternatief is. “Daarin zijn prestaties, zeg maar de zakelijke kant van leiderschap, nog steeds belangrijk, maar is leiderschap niet zozeer een positie als wel een houding.” Mensen zijn er gevoelig voor wanneer ze vertrouwen krijgen en echte aandacht. Recent onderzoek laat zien dat psychologische veiligheid de grootste ‘enabler’ van verandering is. “Die basis heb je nodig om een dynamisch perspectief – dat juist uitgaat van onzekerheid, ongrijpbaarheid en het ‘mens zijn’ –te kunnen omarmen.”
Hazewinkel ging naderhand ook in op vragen en opmerkingen van de Kameleons, bijvoorbeeld over de rol van interimmers in veranderingsprocessen. “Wij zien veel, maar nemen uiteindelijk ook weer veel kennis mee als we vertrekken.”
Dick Roozen was vanaf 2007 directeur bij Superunie. Onlangs nam hij afscheid Een gesprek over zijn tijd bij Superunie, zijn opvolging, de afname en aanwas van leden, de prijsverhogingen van fabrikanten en over ‘wat nu’.
Hoe ga je afscheid nemen?
“Met een dubbel gevoel. Het is goed dat ik afscheid neem en plaats maak voor een volgende generatie, ik ben benieuwd naar hoe mijn dagelijkse leven na april eruit gaat zien en ik heb ook allerlei plannen en wensen. Maar ik heb ook het gevoel dat ik dit dagelijkse werk na al die jaren ook zal gaan missen. En zeker ook de mensen met wie ik altijd heb gewerkt.”
En hoe gaat jouw afscheid eruit zien?
“Geen idee, het wordt geregeld. Het is een verrassing. Mijn eerste oefening in loslaten, zullen we maar zeggen. Op 14 april hebben we een algemene ledenvergadering. Dat is de laatste keer dat ik Superunie representeer in het gezelschap van onze leden, en daarna is er een gezamenlijk diner met de leden en met collega’s. Ik zal daarna nog zeker wel eens bij Superunie zijn. Boudewijn van den Brand treedt o cieel per 1 mei aan, dus: overdragen en waar nodig vragen beantwoorden. Maar die 14e april zie ik als de echte afscheidsdag, daarna is het op de achtergrond.”
Je bent algemeen directeur sinds 2007, een lange tijd. En je vertrekt op een moment waarin Jan Linders overgaat in een masterfranchiseconstructie met Albert Heijn, terwijl vorig jaar Deen van het toneel is verdwenen. Je bent in, zeg, twee jaar tijd twee leden kwijtgeraakt. Ik zeg dat nu wat zuur, maar je afscheid komt in een periode van verlies van leden en marktaandeel. Trek je je dat persoonlijk aan?
“Nee, dat doe ik niet. Natuurlijk, ik vind het jammer dat we Jan Linders als lid kwijt raken en er een mooie formule verdwijnt. Daar moet je altijd rekening mee houden. Leden kunnen besluiten ermee te stoppen of opgaan in een ander verband, door fusies, overnames of zoals nu als masterfranchise, dat is het besluit van dat lid. Ik zou het me wél hebben aangetrokken als zij hadden gezegd dat ze zulke besluiten hebben genomen omdat ze ontevreden zijn met hun Superunielidmaatschap. Dat zou zeker aankomen bij mij. Maar ik heb geen enkele reden om er zo over te denken, want leden die bij ons afscheid hebben
genomen, hebben in de periode daarvóór, en zelfs ook daarna, altijd gezegd dat ze blij waren met dat lidmaatschap en dat het hun zelfstandigheid bevorderde. Maar het vertrek van een lid uit ons verband door andere omstandigheden, dat kan ik niet beïnvloeden. Dat kan ons overkomen. Het is dan wel mooi om te zien dat leden die andere keuzes maken, de belangen van Superunie heel hoog hebben en die ook dan nog beschermen.”
Je vertrekt bij Superunie, maar daarnaast heb je nog andere functies, bij inkoopalliantie EMD en bij GS1 Nederland.
“Boudewijn start 1 mei, niet lang daarna zal hij ook mijn bestuurszetel bij EMD in Zwitserland van mij overnemen, ik stap daar half mei uit. Bij GS1 Nederland ben ik sectorvertegenwoordiger retail in de raad van toezicht. Onze cfo Bas van Maren zal die rol overnemen.”
Dick Roozen heeft op 14 april afscheid genomen bij Superunie. Hij was daar sinds 2007 algemeen directeur. Zijn opvolger is Boudewijn van den Brand, die op 1 mei het roer overneemt. Roozen blijft nog korte tijd bestuurslid van het Europese inkoopverbond EMD, waar Superunie deel van uitmaakt, maar ook die rol zal Van den Brand overnemen. Van den Brand werkte voorheen acht jaar voor Lidl in Nederland, vervolgens ging hij in 2011 bij Lidl in België en Luxemburg aan de slag en in 2014 werd hij daar algemeen directeur. Vorig jaar stapte hij daar op. Roozen is als gezegd sinds 2007 algemeen directeur van Superunie, hij kwam van Ahold en vervulde lange tijd ook bestuurlijke functies voor de Europese inkoop- en marketingalliantie AMS, waar Ahold destijds deel van uitmaakte. Roozen gaat met pensioen. We spreken hem eind maart, als het afscheid nog moet komen.
Hoe gaat jouw dagelijkse persoonlijke leven er na april uitzien?
“Of het allemaal zo uit zal komen zoals ik dat nu voor me zie, dat weet ik nu ook niet, maar ‘water’ en ‘bergen’, die twee zijn denk ik de trefwoorden van de periode erna. Ik ben graag op het water, met ons bootje. En ik ben graag in de bergen. En er is een derde woord: opa. Toen ik hoorde dat ik opa zou worden, schrok ik daar wel een beetje van, het klinkt zo oud, niet? Maar nu – met twee kleinkinderen – behoor ik al een tijd tot de vele andere opa’s die vinden dat opa zijn heel erg leuk is. En als blijkt dat daar veel tijd in op zal gaan: graag zelfs! Daarnaast vinden mijn vrouw en ik het weer tijd worden voor een bezoek aan vrienden die ver weg wonen. Daar kwamen we te weinig aan toe. En er is nog een plan: ik ben
het eens nagegaan en ik ontdekte dat ik voor mijn werk in al die jaren in zo’n zestig verschillende landen ben geweest. Daar zitten ook landen tussen waar ik weinig van meegekregen heb, in het extreemste geval: je landt op een vliegveld, je wordt met een taxi naar een gebouw gereden, je heb daar een gesprek met anderen, en daarna vertrek je weer uit dat land. Niets van gezien dus. En ‘die schade’, die wil ik bij sommige landen nog eens inhalen. Dus ik zie ons ook nog in zo’n land een appartementje huren voor een aantal weken, om te ontdekken hoe het is om daar dagelijks te leven. En terwijl ik dat allemaal zo zeg, besef ik: die rol van opa, die reis- en ontdekkingsplannen ver weg van hier, bergen, water. Ik heb geen idee hoe we dat gaan combineren. Maar hoe dan ook, plannen genoeg.”
Even tussendoor. Na het vertrek van inkoopdirecteur Gerard van Dulmen werden ‘cpo’ Said Belhassan en Sander Evers als opvolger aangesteld, Belhassan voor vers en Evers voor houdbaar en non-food. Maar: Evers ging vorig jaar september weg en begon z’n eigen adviesbedrijf. Maar ik heb
‘Afgezien van de hectiek in de markt, verkeert Superunie niet in een crisis’
nooit meer iets vernomen van een nieuwe ‘cpo’ food/non-food.
“Dat klopt, want we hebben naderhand besloten dat Said die beide functies op zich neemt. Dat kon en direct onder die directie van Bas, Said en mij is een stevig management team gevormd. We hebben dat anders ingevuld.”
Heb je invloed en inspraak gehad in de benoeming van Boudewijn van den Brand als jouw opvolger, of juist helemaal niet?
“Dat laatste. Dat is aan het bestuur en de leden van Superunie en niet aan mij, en dat uitgangspunt is goed. Het bestuur is ermee aan de slag gegaan er is een selectiecommissie gevormd, een pro el opgesteld, er is een externe partij bij gehaald, met de gebruikelijke gesprekken en procedures, maar allemaal zoveel mogelijk buiten mij om. Je moet nooit over je graf heen willen regeren, dat was mijn uitgangspunt.”
Maar stel nu dat hij vrij snel na zijn aanstelling opeens alles overhoop gaat gooien en daar een argumentatie bij heeft die aannemelijk klinkt?
“Dan is dat zo. Ik zou niet weten wat daarvan de reden, de situatie of de oorzaak is, maar dan nog, dat is aan hem en de leden.”
Je zou in dat geval verrast zijn?
“Ik heb het idee dat ik alles zo achterlaat dat er voor hem geen reden tot direct ingrijpen is. Afgezien van de hectiek in de markt, verkeert Superunie niet in een crisis. Hij kan wat mijn inschatting betre in ‘rustig vaarwater’ beginnen. Als hij daar anders over denkt, dan is dat prima. Maar ik zie geen noodzaak tot ingrijpende veranderingen op korte termijn.”
Nou, een reden: een eind maken aan dat verlies van leden.
“Je moet bese en dat het aantal leden en het marktaandeel van Superunie sinds de oprichting nooit hetzelfde zijn geweest. Superunie begon in 1956, opgericht door vier supermarktbedrijven die waren geschrokken van een samenwerking tussen groenteboeren. De vier oprichters waren bang dat dat groenteboerencollectief een groot blok zou kunnen zijn en ze wilden daar iets tegenoverstellen. In die 67 jaar is Superunie gegroeid door de aanwas van leden en door de groei van de omzet van die leden, maar er zijn ook wel eens dalingen geweest. Het marktaandeel was ooit 12,5%. Dat is minder dan de hel van het marktaandeel van nu. En de opzet is eigenlijk nooit veranderd, supermarktketens die aan de achterkant samenwerken op het gebied van inkoop en assortiment, terwijl ze aan de voorkant –dus in de consumentenmarkt – elkaars concurrent zijn. En dat marktaandeel – toen 12,5%, nu 27% – hee wat mij betre een boven- en een on-
dergrens. Van 20% minimaal tot 40% maximaal.”
Waar baseer je dat op?
“20% is het minimum om een schaalgrootte en volume te representeren waar we goed mee uit de voeten kunnen en waarmee we onze leden de service en het inkoopvoordeel bieden zoals ik me dat voorstel. 40% is het marktaandeel waarbij de ACM gaat kijken of je niet te groot bent, zeker ook in relatie tot de omvang van de directe concurrentie.”
nu gewoon lid van Superunie.
“En daarom kun je ook zeggen dat je maar nooit weet hoe Superunie er leden bij krijgt.”
Is het lidmaatschap van zowel Dirk als Dekamarkt voor jou als Superunie-directeur nog een extra last?
“Waarom zou dat een last zijn?”
Nou, de families Van den Broek en Kat begonnen destijds enthousiast in hun samenwerking, met Koopcom als inkoopverband en met Detailresult als operationele organisatie. Maar ‘er is iets gebeurd’. En nu zijn ze los van elkaar, met een beperkte rol voor Detailresult. Maar ze zijn wél beide lid van Superunie. Terwijl ze – voor zover ik het kan beoordelen – gebrouilleerd zijn. “Over de verhouding tussen leden kan ik niks zeggen. Als je daar iets over zou willen weten, moet je bij hen zijn. En ik zou sowieso niets zomaar over speci eke leden willen zeggen. Wat ik er wél over kan zeggen: als er al leden zijn die door welke factoren dan ook niet meer elkaars beste vrienden zijn, dan is dat een kwestie van diplomatie. In elke situatie moet je het gemeenschappelijke belang van die partijen zo goed mogelijk dienen.”
Hebben jullie contact met de ACM hierover?
“We hebben daarover contact waar nodig, zoals bijvoorbeeld met Dentons. We moeten en we willen voldoen aan alle mededingingsregels. Een inkoopvereniging van twaalf concurrerende bedrijven dient te allen tijde te handelen naar de regels van de ACM. Dentons begeleidt ons daarbij, licht ons met regelmaat door, screent onze computers en traint onze mensen in het volgen van alle gedragsregels. De belangrijkste leidraad is dat die concurrentie aan de voorkant zo blij . Dus: absoluut geen prijsafspraken voor producten in de supermarkten van onze leden. Ook voor onze eigen merken zoals G’woon, BonBébé etc. bepalen de leden zelf de consumentenprijs en niet wij in het collectief hier. Maar ook: we letten op elkaar. Opletten met wat je zegt over prijzen, over consumentenprijzen dus, absoluut verboden terrein.”
Even terug naar de afname en de aanwas van leden. Want jij zegt ‘het was ooit 12,5%’ en dan is die 27% van nu een mooi percentage. Maar ik zie niet hoe Superunie vandaag de dag nog leden erbij krijgt. Het is Superunie versus Albert Heijn, Jumbo, Aldi en Lidl. De koek is op, en daarnaast, de familie Van den Broek en de familie Kat hebben ooit een nieuw verbond opgericht, en ze zochten aanwas in de hoek van de Superunie-leden. Maar ook daar is niks van terecht gekomen. En ze zijn
Maar dan kun je wel monddood worden, door die situatie. Het gevoel dat je niet echt kunt zeggen wat je zou moeten of willen zeggen.
“Nee, dat zie ik niet. En dat heb ik deze context nog nooit meegemaakt. Je moet altijd kunnen zeggen waar het op staat. Je moet dat met respect en diplomatie doen. En empathisch, of ho elijk en noem maar op, maar als je niet kunt zeggen waar het op staat, kan de ander ook niet begrijpen waarom je wilt doen wat je denkt te moeten doen.”
Iets anders. Ceo Frans Muller van Ahold Delhaize heeft nu – in de media althans – twee keer gezegd dat hij vindt dat fabrikanten zich moeten matigen met hun drang naar prijsverhogingen. Jij bent ceo van het niet-beursgenoteerde Superunie, dus ik snap dat die zaken- en financiële pers niet meteen bij jou aanklopt, het is geen context van de presentatie van jaar-, hal aar- of kwartaalcijfers. Maar jij bent wel iemand die vanuit zijn functie heel dicht bij de inkooppraktijk staat. Wat is jouw mening over fabrikanten en hun prijsverhogingen?
“Ik heb niet één mening over álle fabrikanten. Wij hebben geen moeite met fabrikanten die hier bij ons om de tafel schuiven en die ons een prijsverhoging presenteren, als dat in overeenstemming is met wat we in de markten zien. Dat wil niet zeggen dat we altijd instemmend knikken, maar als wij op grond van onze informatie over grondstofprijzen, graanprijzen, containerprijzen
‘Als fabrikant a ons zegt dat hij 4% met zijn inkoopprijs omhoog moet en een week later fabrikant b – die soortgelijke producten maakt – ons zegt dat hij 8% met zijn inkoopprijs omhoog moet, tsja’
etc. herkennen waar die prijsverhoging vandaan komt, dan hebben we daar in aanzet begrip voor. Maar soms maken we het mee dat fabrikanten een prijsverhoging voorstellen en daar niet transparant in zijn. Terwijl wij zelf vanuit onze informatie niet kunnen herleiden waarom die prijsverhoging nodig is. Dan is ons begrip daarvoor een stuk minder. De indruk die je dan krijgt, is er een van ‘eigen bottom line eerst’. Daar gaan we niet in mee. Ten eerste, omdat het de concurrentiepositie van onze leden kan benadelen, Maar ten tweede, er is een grotere, maatschappelijkere context, van mensen die niet rond kunnen komen sinds de inval in Oekraïne, de energiecrisis, de in atie en de prijsstijgingen. En voor je doorvraagt: nee, ik noem geen namen van fabrikanten.”
Gezien je eerdere pleidooi voor diplomatie begrijp ik dat. Maar zijn het er veel, die fabrikanten die ‘zomaar’ met een prijsverhoging bij jullie aankloppen, zonder uitleg of transparantie?
“Nee, het zijn er maar een paar. Gelukkig maar.”
Denk je dat supermarktbedrijven of een inkoopvereniging als Superunie altijd alle ins en outs weten van grondstoffen en prijsontwikkelingen op de wereldmarkt?
“Ja, ik zou niet weten waarom niet.”
Nou, ik heb twee keer iets gehoord over een fabrikant die op die grondstoffenmarkt een geweldige deal had gemaakt en zodoende veel meer speelruimte in zijn marge had dan zijn afnemers konden vermoeden.
“Wij volgen hier zeer nauwgezet en uitgebreid alle prijscomponenten van alle levensmiddelen en ook van verpakkingen, vervoerkosten, energie, lonen et cetera. En dat is voor ons dagelijkse werk cruciaal, om zo goed mogelijk voorstellen te kunnen beoordelen, maar ook om onderhandelingspositie te kunnen innemen. We weten dat ook doordat we zoveel weten in onze rol voor onze eigen merken. Grondsto en, karton en papier, glas, de samenstelling van producten… Bovendien, als fabrikant a ons zegt dat hij 4% met zijn inkoopprijs omhoog moet en een week later fabrikant b –die soortgelijke producten maakt – ons zegt dat hij 8% met zijn inkoopprijs omhoog moet, tsja. Ik zou zeggen: wij beschikken op allerlei manieren over allerlei controlemechanismen.”
Hoe vaak ben jij sinds 2008 van strategie veranderd? Ik heb het idee: vrij vaak. In mijn herinnering: ik interviewde jou in jaar x over een strategiewijziging van Superunie. Maar; in jaar y zag ik jou op het Nationaal Food Congres een nieuwe strategie uitleggen.
“Ik ben er altijd van uitgegaan dat we altijd een plan moeten hebben voor de komende drie tot vijf jaar. En dat passen we elke twee jaar aan als we het gevoel heb dat dat nodig is: altijd kijken
of je langetermijnkoers na twee jaar nog voldoet aan de marktontwikkelingen van dat moment. En dan kijken we naar drie vragen, de ‘must do’s’, de ‘must win’s’ en de ‘must develop’s’. ‘Must do’ is: aanpassen wat nu nodig is, in operationele zin. Bijvoorbeeld: de nieuwe wetgeving voor statiegeld voor blik of ontwikkelingen in cybersecurity. Dat moet je rond hebben voordat het je overkomt. ‘Must win’ is grosso modo de strijd die we altijd leveren: het beste assortiment, de mooiste eigen merken en de beste inkoopprijs voor onze leden, om te zorgen dat zij met hun aanbod altijd relevant zijn in de eeuwige concurrentiestrijd, op grond van prijs-kwaliteitverhouding. En daarnaast: de uitbreiding van nanciële diensten voor onze leden, de vernieuwing van de eigen merken etc. En ‘must develop’ zijn alle ontwikkelprocessen om ook in de toekomst relevant te blijven, denk aan interne processen, automatisering en dienstverlening.”
Wat waren hoogte- en dieptepunten? Ik zou met de dieptepunten willen beginnen…
“O, dat is moeilijk. Ik kijk altijd positief terug. Er zullen best dieptepunten bij zitten in al die jaren, maar ik schuif die in mijn geest altijd opzij en kijk vooruit. Ik zou het niet meer weten.”
Oké. Dat opgeruimde houdt een mens gezond… Ben je ook vergeetachtig qua hoogtepunten?
“Nee, dat niet, inderdaad. Maar, eerst dit: ik heb
dit elke dag met plezier en voldoening gedaan. De dagen waarop het tegenzat, die er natuurlijk ook zijn, vallen daarbij in het niet. Daarom heb ik ook geen hoogtepunten in de zin van ‘dat was geweldig, op die dag’. Maar ik vind wel dat we in al die jaren de stappen hebben gezet die nodig waren en die naderhand ook prima uitpakten. Neem bijvoorbeeld de komst van G’woon. De leden waren destijds zeer gehecht aan hun eigen merken, Perfekt en Markant. Toch zijn we erin geslaagd dat zij G’woon zijn gaan omarmen. Dat is gelukt doordat we het onderste uit de kast hebben gehaald op het punt van prijs-kwaliteitverhouding. Daardoor kregen we er draagvlak voor en daardoor ook de benodigde schaalgrootte. Verder waren we de eerste met supply chain nance, een constructie waarbij een leverancier sneller zijn facturen betaald krijgt. Met ‘Adam’ hebben we een datamanagementsysteem ontwikkeld waarbij alle mogelijke gegevens van een artikel meteen van tevoren goed in een databank komen –fouten voorkomen, in plaats van achteraf fouten herstellen. Met agf hebben we de laatste jaren enorme stappen gezet. En met duurzame handel zijn wij twaalf jaar geleden al begonnen: waar komt het vandaan, wat is erin gestopt en wie hee er aan gezeten? Drie kernvragen voor zo’n 185 datavelden. Kennis die we nodig hebben om te kunnen beoordelen of producten veilig, duurzaam en eerlijk zijn, tot aan de bron. Dit soort stappen zijn voor mij de hoogtepunten.” n
Als het gaat om je eten direct kopen bij de boer, dan zijn er een paar mogelijkheden. Consument en boer kunnen elkaar ontmoeten op de boerenmarkt, de boer start een winkel op eigen erf óf bezorgt de producten bij de consument thuis. Alle opties hebben voor- en nadelen. Veel consumenten willen best af en toe naar de boerenmarkt of boerderij gaan voor verse boodschappen. Maar aangezien deze meestal niet op de dagelijkse winkelroute liggen, moet die consument erg gemotiveerd zijn om dit vol te houden. Omgekeerd hee de boer vaak een logistieke keten opgetuigd voor de afzet van zijn of haar producten. Maar die is vaak niet jnmazig genoeg om thuis te kunnen bezorgen. Hoe breng je die boer en consument nu op zo’n manier bij elkaar, dat ze er allebei optimaal van pro teren en het ze zo min mogelijk moeite kost? Die uitdaging staat sinds 2021 centraal in het leven van peasmaker Fennie Lansbergen (41).
Fennie begint haar carrière in 2009 in de nanciële sector bij Qredits, een micro nancieringsbank. Ze wordt gegrepen door de missie om meer mensen te betrekken bij het nanciële systeem en komt terecht bij ‘impact organisatie-bouwer’ Enviu. Hier werkt Fennie tien jaar op projecten met een focus op voedselketens in Afrika en Azië. Eerst gaat ze aan de slag met het bouwen van verspillingsvrije ketens in Kenia, om zich er uiteindelijk bezig te houden met natuurherstellende regeneratieve landbouw.
Fennie realiseert zich al snel dat dit de landbouw van de toekomst is, oók gewoon in Nederland. Maar die regeneratief geteelde landbouwproducten moeten wel rendabel afgezet kunnen worden. Ze gaat naast haar werk opdrachten doen voor natuurinclusieve boeren om te ontdekken wat hun uitdagingen zijn. Ze komt in contact met de mensen achter Burgerboerderij de Patrijs, die plannen hebben om vijf onbemande winkels op te zetten waar boeren uit de omgeving hun producten kunnen verkopen.
Boerderijwinkel naar de stad
Fennie doet onderzoek naar de haalbaarheid van deze onbemande winkels. Het enthousiasme onder boeren en consumenten is enorm. Wat nou als ze een keten aan onbemande boerderijwinkels opzet in binnensteden en zo de boerderijwinkel letterlijk naar de stad haalt? De winkels kunnen gerund worden door boeren en makers die daar hun eigen producten en die van collega’s verkopen. Zo hebben ze letterlijk hun eigen afzet in handen. Fennie bese zich dat de initiële investering en de benodigde tijd om zoiets te starten, een hoge drempel kunnen vormen. Die drempel kan zij wellicht wegnemen door de winkel als franchiseconcept aan
Als Fennie op zoek gaat naar een boer die de eerste winkel wil runnen, loopt ze
tegen Joost van Schie (36) aan. Joost is één van de boegbeelden van de natuurinclusieve landbouw en boert op boerderij ‘De Eenzaamheid’. Als ik deze bijzondere boerderij bezoek, begrijp ik meteen waar de naam vandaan komt. Met een klein bootje, de enige manier om er te komen, varen we naar een eiland in de Zwanburgerpolder waarop de boerderij ligt te stralen in het ochtendlicht. De Eenzaamheid is een natuurinclusieve melkveehouderij die Joost samen met zijn ouders runt. Al zes generaties lang wordt er kaas gemaakt, wat als voordeel hee dat het de meest compacte manier is om melk het eiland te laten verlaten. Joost zelf is pas sinds kort écht aan het boeren. Na de middelbare school verlaat hij ‘het eiland’ om in Amsterdam te gaan studeren. Tijdens zijn studie loopt hij stage bij Heineken in Nigeria en het werken voor grote organisaties trekt hem. Hij komt terecht bij Aimforthemoon, een organisatie die innovatie versnelt bij multinationals en corporates als Rabobank, Shell en Renewi. Zo doet Joost veel ervaring op met alternatieve verdienmodellen en het bedenken van innovatieve oplossingen.
In 2020 besluit Joost toch om aan de slag te gaan op de boerderij van zijn ouders. Hij wil het familiebedrijf op een duurzame manier voortzetten. Hands-on en met je poten in de klei, dat mist hij soms in het bedrijfsleven. Voor Joost is het glashelder dat als hij De Eenzaamheid ook voor de toekomst wil behouden, hij moet zorgen voor een rendabele afzetmarkt. Het is niet de ambitie om de boerderij in schaal laten groeien. Maar er is een eerlijke prijs nodig om grote investeringen te kunnen doen, zoals in een klimaatvriendelijker mestsysteem. En dat is nog niet zo eenvoudig, ondanks dat de producten zeer gewild zijn. De Wilde Weide kaas van De Eenzaamheid is beroemd en wordt zelfs in de Verenigde Staten verkocht. Maar door de vele schakels in de keten komt slechts een relatief klein deel van die waarde op de boerderij terecht. In 2021 benadert Fennie Joost en ze vertelt hem over haar plannen voor een ‘selfservice-boerderijwinkel’ in de stad. Joost denkt zelf al een tijdje na over hoe hij een groter deel van zijn producten direct aan de consument kan gaan verkopen. Zo’n winkel in de stad kan De Eenzaamheid verder helpen: zijn bestaande en nieuw te ontwikkelen producten die van het eiland komen, kunnen daar op de schappen liggen. En omdat er geen tussenpartijen zijn, is de marge aantrekkelijk. Maar wat Joost nog meer aanspreekt, is dat hij ook ándere natuurinclusieve boeren kan helpen aan goede afzetmogelijkheden. Want dat is noodzakelijk om natuurinclusieve landbouw tot het nieuwe normaal te maken. Zijn ondernemende geest zorgt voor het laatste zetje en Joost besluit er samen met Fennie voor te gaan.
In mei 2022 opent de eerste Oogst-winkel in Leiden – een pilotwinkel. Enkele maanden later gaat de ‘de nitieve’ winkel open, op een locatie middenin de stad.* Een Oogst-winkel is licht, open en modern. De
Tien jaar geleden zette ze met Kromkommer voedselverspilling op de kaart. Nu heeft ze een nieuwe missie. Met haar camper trekt ze langs boeren en bedrijven die de voedselketen willen veranderen, op allerlei manieren. Ze werkt, eet, en slaapt bij hen op het terrein en doet daarvan verslag op www.peasofme.com. Met de verhalen van de ‘voedselveranderaars’ wil ze ook supermarkten aan het denken zetten. In FoodPersonality volgen we haar op haar reis en geeft zij elke editie een voorproe e van een van haar verhalen. Reageren? Chantal@peasofme.com
‘In 2030 moeten er in Nederland tientallen Oogst-winkels zijn’
winkeldeur maak je open met de Oogst-app. Er is groente, fruit, zuivel, kaas en vlees te koop van natuurinclusieve boeren uit de directe omgeving, aangevuld met producten van lokale makers, zoals jam, pasta en koekjes en er is een selectie van dagelijkse boodschappen die via de biologische groothandel komt. De consument pakt zijn boodschappen, slaat deze aan en betaalt met de app. Boer en consument worden direct aan elkaar verbonden – op basis van vertrouwen. Want er is niemand aanwezig, de consument is zelf verantwoordelijk voor het aanslaan van de juiste hoeveelheid boodschappen.
Tijdens mijn meewerkweek praat ik met klanten in de winkel. Op deze maandag zijn dat vooral oudere klanten. De meeste geven aan dat de producten veel lekkerder zijn dan wat ze kennen van de supermarkt. Sommigen geven aan dat je bij Oogst ‘weet dat het goed zit’. Een enkeling noemt gezondheid of de afwezigheid van ‘gif’ als motief of de eerlijke prijs die de boer krijgt. De ambitie van Fennie en Joost zijn groot. In 2030 moeten er in Nederland tientallen Oogstwinkels zijn. Maar nog genoeg uitdagingen op de weg naar die landelijke dekking van stadse boerderijwinkels...
Lees het hele verhaal op www.peasofme.com of schan de QR-code.
*Afgelopen maart opende een tweede Oogst-winkel, in Woerden.
In NRC een enorm lang artikel over Robert van der Wallen, de man die jaren geleden zijn loyaltyprogrammabedrijf Brand Loyalty verkocht aan Alliance Data Systems, daar flink rijk van werd, en die nu dat bedrijf heel wat goedkoper weer teruggekocht heeft. Om het te integreren in L – Founders of Loyalty, waar hij alweer mee begonnen was. Heeft hij wat met de supermarktsector te maken? Nou en of..
Al dat sparen van servies, theedoeken etc., etc.: geheid dat het van Brand Loyalty komt, of van L – Founders of Loyalty. Maar hij is nog veel meer verbonden met de sector. Hij zit samen met Jumbo-ceo Ton van Veen in de raad van commissarissen van PSV. En Van der Wallens kaartclubje? Onder anderen Marcel Boekhoorn en John Groenewoud. Groenewoud? Dat is weer de aangetrouwde familie van Monique Groenewoud-van Eerd, dus de zus van Frits en Colette en mede-aandeelhoudster van Jumbo. Van der Wallen zit ook min of meer in de horeca, omdat de wijnen van het Californische Bernardus van hem zijn. Gekocht ooit van de familie Pon, de auto-importeurs van Volkswagen en andere merken uit de Volkswagen-groep. Vrij veel mensen komen aan bod in dat lange verhaal. Maar het leukste is toch zijn moeder, 85 jaar en nog woonachtig in het huis waar Robert en zijn broers zijn opgegroeid. En die vindt dat ze hem veel te weinig ziet en dat verwijt ze hem. De journaliste van dienst is erbij: “Hij is altijd druk en hee altijd haast”, aldus die moeder. Broer Stephan: “Ons moeder is één van de weinigen die Robert recht voor zijn raap van repliek dient. Daar is hij niet van gediend, maar hij weet wel dat ze gelijk hee .”
‘Als Van der Wallen een ko ekopje op het dressoir zet, zonder onderzetter, krijgt hij op zijn donder. “Ach, moeder, wat gee dat nou toch”, zucht hij. Zijn moeder, nijdig: “Ik wil gewoon geen kringen.” En tegen het bezoek: “Ik ben niet bang van ‘m, hoor. Ik laat me niet commanderen in mijn eigen huis.”’
Van der Wallen schijnt vrijgevig te zijn, laat managers veel vrijheid en zo, maar is van de andere kant soms ook bot, grillig of onredelijk. Een van hen zegt: “Mensen vragen wel eens hoe ik dat uithou. Simpel: ik neem hem niet te serieus.” Ook Ton van Veen zegt iets over Van der Wallen, als hij opschept over wat hij gedaan hee . “Dan denk ik: ja, Robert, nu weet ik wel dat je een neus hebt voor waardecreatie. Aan de andere kant: hij doet het niet op een pocherige manier. Ik stoor me er niet aan. Er zal wel een stukje bewijsdrang onder schuilgaan.”
Hoe komt NRC aan een maar liefst zes pagina’s lang stuk over Van der Wallen? Hij had geen zin in een interview. Maar in plaats daarvan volgde NRC-journaliste Barbara Rijlaarsdam Van der Wallen twee jaar, van Vlierden (ouderlijk huis) tot Cromvoirt (huis met eigen gol aan) tot de Alpen (skiën, overleg met managers). n
Een advertentie van Brand Loyalty, uit de tijd dat Robbert van der Wallen nog de eigenaar was. Of nee, eigenlijk moeten we zeggen: ‘uit de tijd dat Van der Wallen ook de eigenaar was’. Want hij verkocht zijn bedrijf, maar onlangs heeft hij het weer (tegen een veel lagere prijs) teruggekocht. Van der Wallen ‘heeft iets met de supermarktsector’, zo laat deze advertentie zien…Maar hij is op veel meer manieren verbonden met de sector.
Een bananenpureefabriek – ‘The Banana Factory’ – baked donuts’ bij Albert Heijn, bananenbrood bij AH, Plus, Coop, Dekamarkt en Spar, een plan om in Duitsland te starten, een motie in de Tweede Kamer over afgekeurde bananen.... Vragen genoeg aan Laura
Hoogland, oprichtster van Sunt.
Twee maanden terug opende Sunt een bananenpureefabriek. In een begeleidend persbericht noemde Sunt dat ‘ e Banana Factory’. Verder lazen we in dat persbericht: de ‘baked donuts’ zijn momenteel bij Albert Heijn verkrijgbaar, maar er is ook bananenbrood en dat is dan weer verkrijgbaar bij Albert Heijn, Plus, Coop, Dekamarkt en Spar.
En er is sprake van ‘afgekeurde bananen redden’ in de haven van Antwerpen. Maar ook: bananenpuree importeren uit Ecuador. Bananen redden, ja, klinkt mooi, maar hoe ziet die keten er dan uit?
En dan is er nog die motie in de Tweede Kamer over afgekeurde bananen…
En een plan om in Duitsland te beginnen…
We zeiden al: vragen genoeg aan Laura Hoogland, oprichtster van Sunt. En voor wie denkt ‘goh, ik ga ook eens een bedrijf starten’ en dan eentje met een milieumissie: weet waar je aan begint.
Hoogland begon in 2019 met ‘Sunt’. Sunt is Brabants voor ‘zonde’. Zonde van het weggooien, is daarbij de boodschap.
Het assortiment van Sunt is op dit moment: bananenbrood naturel; bananenbrood chocola;
bananenbrood, maar dan per plak; granola van overgebleven bananenbrood; en de ‘baked donuts’ in de smaakvarianten ‘lemon-poppy-seed’ en ‘caramel-pecan’, elk een consumenteneenheid van twee stuks. Die donuts bevatten 30% bananenpuree. En de omschrijving ‘baked’ zegt het al: anders dan de gebruikelijke donuts zijn deze niet gefrituurd, maar gebakken, in ovens. Dat maakt deze donuts minder vet, aldus Sunt.
De donuts zijn sinds afgelopen najaar verkrijgbaar bij meer dan 800 Albert Heijn-supermarkten. De bananenbroden zijn verkrijgbaar bij AH, Plus/Coop, Dekamarkt, bij Spar-variant Spar
University, bij het Belgische Delhaize, en bij ‘supermarktconcurrenten’ als Picnic, itser Gorillas en foodservice- en horecaleveranciers als Sligro, Hanos, Bidfood, Lekkerland en VHC. En in ‘De Notenshop’.
En waar zou ik die granola van overgebleven bananenbrood kunnen kopen?
“Niet in de supermarkt. Dat is een afzonderlijk traject. Onze granola maakt bijvoorbeeld deel uit van kerstpakketten en van de zogeheten ‘winnaarspakketten’ van de Nationale Postcodeloterij.”
Aan de ene kant: complimenten, dat je inmiddels met je kleinschalige bedrijf Sunt al zoveel distributie hebt, bij AH, Dekamarkt etc. Aan de andere kant: nou wil je ook ineens naar de Duitse sector. Kun je dat wel aan?
“Ja, want ik werk aan een opbouw van omzet en volume en tegelijk aan een opbouw van productie. Het gaat erom dat we onze schaal vergroten. De missie is: de enorme verspilling van bananen bestrijden. Daar was het me om te doen. En in mei gaat een grote supermarktketen in Duitsland onze bananenbroden afnemen.”
Welke formule?
“Een landelijke. Maar: vooralsnog beginnen we bij één regio. Welke formule; dat hou ik nog even voor me. Want ik heb me voorgenomen geen naam te noemen zolang de handtekeningen in de contracten nog nat zijn.”
Oké. Waarom kies je er niet voor om juist bij meer Nederlandse formules in het assortiment te komen? Ik mis Jumbo, als ik zo vrij mag zijn. “Als de kans zich voordoet om in het assortiment te komen bij meer supermarkten van een formule waar we nu aan leveren, of bij een formule waar onze producten nog niet tot het assortiment behoren, zullen we die zeker aangrijpen. Maar ik zie het nu ook als een geschikt moment om op te schalen en leverancier van een Duitse supermarktketen te worden. Bananenbrood wordt steeds populairder, dus we maken gebruik van ‘momentum’. Als de vraag naar onze donuts of broden in zo’n nieuw land toeneemt, kunnen we op langere termijn productielocaties in dat land beginnen. En dat stapsgewijze proces biedt ons de mogelijkheid om voor de consument het merk Sunt ‘te laden’. Bananenbrood is op dit moment nog geen product waar consumenten zomaar meteen naar grijpen, natuurlijk. Je moet de consument duidelijk maken dat het er is, dat het lekker is, dat er een missie achter zit, et cetera. En het merk zelf moet ook mensen aanspreken.”
En wat is dan die missie? Hoe kwam Hoogland
erbij om bananen te gaan redden? Ze vertelt dat ze altijd met een onderneming hee willen beginnen, dat idee was er van jongs af aan al. Maar dat is niet meteen gebeurd. Zo hee ze enkele jaren bij reclamebureau TBWA/Neboko gewerkt, dat bijvoorbeeld Unilever als klant hee .
is, keurt de kwaliteitscontroleur niet die ene banaan of die ene tros af, nee, de hele doos. Al die bananen worden vernietigd. En: een pallet bevat 54 dozen. Hebben nu van zo’n pallet zes dozen een doorgerijpte banaan, dan worden niet die zes dozen afgekeurd, maar de hele pallet. Dan gaat die hele pallet dus naar de vernietiger. Daarnaast, het is voor een bananenimporteur commercieel aantrekkelijker om dit soort bananen te laten vernietigen dan ze te importeren. Voor bananen geldt namelijk een importtarief van gemiddeld € 114,- per ton, terwijl deze bananen niet de normale keten in kunnen en niet gaan opbrengen wat noodzakelijk is om geen verlies te maken. Vernietiging was met 75 euro per ton tot op heden commercieel de aantrekkelijkste optie.”
Zelf een onderneming beginnen, jazeker, maar die onderneming zou wel relevant moeten zijn. Hoogland belandde al zoekend bij voedselverspilling, las zich ink in en kwam erachter dat van het ‘product’ banaan het meeste wordt verspild of vernietigd. Dat is ook begrijpelijk als je bedenkt dat bananen overal ter wereld worden gegeten, het is een groot product: het is het meest verkochte item in een Nederlandse supermarkt, bijvoorbeeld. Bij zo’n grote afzetmarkt is er uiteraard ook heel veel aanbod. Alleen, ook bleken veel bananen te worden vernietigd: per jaar in de EU alleen al ongeveer 120.000 ton bananen.
Leg eens uit…
“Bananen komen in de bekende bananendozen de havens binnen. Als er in zo’n doos één banaan is die meer is gaan rijpen dan wat toegestaan
Wat ik niet snapte in jullie persbericht; de haven van Antwerpen, de haven van Rotterdam, maar ook de levering van… niet van bananen, maar bananenpuree uit Ecuador. Hoe ziet jullie toeleveringsketen eruit?
“Voorheen kochten we bananenpuree in die in Ecuador werd gemaakt, van bananen die daar al werden afgekeurd. Echter, omdat we wisten dat hier in Europa een enorme hoeveelheid bananen onnodig de verbrandingsoven in gaan, leek het ons veel beter om juist die bananen hier in Europa als grondstof te gebruiken voor puree en om die dus hier in ons land te verwerken. We werken momenteel samen met Fy es en een aantal kleinere importeurs. Op korte termijn verwachten we ook bananen van een aantal andere grote importeurs te verwerken, die op een andere manier verspild zijn. Die verwerking doen we in Geldermalsen, waar we een productiehal huren van Coroos.”
‘Ik zie het nu ook als een geschikt moment om op te schalen en leverancier van een Duitse supermarktketen te worden’
Voordat we het over Coroos gaan hebben, eerst even dit nog: Ecuador, Antwerpen, maar hoe past de haven van Rotterdam daar dan in?
“Even voor alle duidelijkheid: de grote, wereldwijd bekende importeurs zijn Fy es, Dole, Chiquita en Del Monte, maar daarnaast heb je nog zo’n 800 kleinere importeurs. Ons uitgangspunt is dat we met iedereen willen samenwerken. Uit de haven van Rotterdam krijgen we momenteel nog niets. Maar dat willen we veranderen. En we hebben een eerste samenwerkingsafspraak met een voor ons nieuwe importeur. Ook die naam kan ik nu nog niet noemen, omdat in dit geval de handtekeningen onder de contracten nog niet gezet zijn. Alle te veel doorgerijpte bananen zijn bij ons welkom. Net als bananen die ‘cosmetisch’ afgekeurd worden, bijvoorbeeld omdat ze te recht of te krom zijn. Want ook om die redenen worden bananen wel eens vernietigd.”
En nou die productielocatie: The Banana Factory bij Coroos…
“De naam e Banana Factory is van ons en dat is daarmee een nieuw bedrijf naast Sunt. Wij huren een hal op de productielocatie van Coroos in Geldermalsen. Wij sorteren daar de afgekeurde bananen op basis van rijpingsstadium, waarna de bananen in onze eigen rijpingscellen verder gerijpt worden totdat ze de beste kwaliteit hebben om de lekkerste bananenpuree te kunnen maken. Daarna worden ze machinaal geschild, gepureerd en verpakt. Dat laatste doen we bij de productie-
voorzieningen van Coroos, in samenwerking met Coroos.”
Hoe groot- of kleinschalig moet ik dat zien?
“We verwerken in e Banana Factory op jaarbasis straks 3.000 ton bananen. Dat is zo’n 1.500 ton puree. Ten opzichte van de 120.000 ton bananen die jaarlijks na aankomst in de havens van Europa vernietigd worden, hebben we dus nog een lange weg te gaan.”
Maar Coroos heeft daar geen ‘bananenbroodfabriek’ en geen ‘bananendonutfabriek’.
“Nee, dat klopt, onze bananenpuree gaat naar een bakkerij in Zeeland en naar een in Limburg. In Zeeland worden onze bananenbroden gemaakt en in Limburg onze donuts. Dat zijn geen bakkerijen van ons, maar bakkerijen die voor ons produceren. Bovendien, e Banana Factory levert de bananenpuree voor de producten van Sunt, maar levert die puree ook aan andere partijen in de voedingsindustrie. Zoals grote smoothie- en ijsfabrikanten, maar bijvoorbeeld ook aan onze productiepartner Coroos. Logisch ook, gezien onze missie om zoveel mogelijk bananen van vernietiging te redden.”
En dan is er nog een motie in de Tweede Kamer over ‘verse bananen’…
“Dan moet ik even terugkomen op die bananenvernietiging en die importtarieven die het zogezegd ‘ nancieel aantrekkelijk’ maken om
bananen te vernietigen. In Nederland worden bananen alleen geïmporteerd onder de zogeheten goederencode van ‘verse bananen’. Bij die code hoort dat importtarief van € 114,- per ton, dat ik al noemde. Terwijl bananenpuree uit bijvoorbeeld Zuid-Amerika voor 0 euro geïmporteerd mag worden. Als wij de afgekeurde bananen in de Europese havens tot bananenpuree willen verwerken, zouden wij op dit moment die € 114,- per ton moeten betalen. Omdat er dus geen andere goederencode is volgens de douane waarmee je ‘niet-conforme bananen’ kunt importeren. Dat importtarief zou onze lokaal geproduceerde puree, gemaakt van bananen die anders de verbrandingsoven in zouden gaan, stukken duurder maken dan het alternatief van heel ver weg. En zo blij verspillen aantrekkelijker. Dát willen we veranderen. En we hebben gelobbyd, voor een motie. Over die motie hee elke partij in de Tweede Kamer al gezegd: daar stemmen we mee in. Zelfs ‘Landbouw-minister’ Piet Adema hee zijn zegen gegeven. Want iedereen ziet wel in dat die regelgeving uit een ander tijdperk stamt, toen voedselverspilling nog geen belangrijke kwestie was. Die motie is aangenomen, maar nu moet het ook de praktijk gaan worden. En daar zitten wij nu op te wachten. Is dat erdoorheen, dan kunnen we ink opschalen en kunnen we dus ook meer verspilling van bananen tegengaan.” n
Praag! Mooie, historische stad, rijk aan cultuur. In 2021 speelde het programma ‘Wie is de mol?’ zich in Tsjechië af, de ‘molloten’ onder de lezers van dit blad zullen hebben gezien hoe mooi ook het land zelf is.
Met 11 miljoen inwoners is Tsjechië niet zo groot als Nederland en het is misschien niet het eerste land waar je aan denkt bij de opzet van je Europese export, maar het is wel een interessant marktgebied. De grootste formules zijn Lidl, Kau and en Albert. Met marktaandelen van respectievelijk 21, 19 en 19%. Albert is uiteraard de Tsjechische formule van Ahold Delhaize. Maar: wil je met Albert in zee, dan zul je met het hoofdkantoor in Praag moeten praten – en niet in Zaandam.
Voor een van onze opdrachtgevers wil ik met Albert in zee. Albert hee 90 hypermarkten en daarnaast nog ongeveer 240 supermarkten.
Albert hee over de hele formule een relatief smal assortiment. Zelfs in de hypermarkten zie je artikelen met heel veel facings staan. Niettemin, een mooie formule om de producten van onze opdrachtgever neer te zetten.
Dus aan de slag met de ‘salespitch’. Engels zou toereikend moeten zijn, gegevens van mijn mogelijke contactpersoon gezocht en daarna in de telefoon geklommen.
Maar dat Engels valt in de praktijk wel tegen. Het is een moeizaam eerste verkennend gesprek, waarbij ik probeer te achterhalen wat de uitgangspunten van de categorie zijn. Hoe belangrijk is duurzaamheid, waar moeten verpakkingen aan voldoen, wat zijn de marges waar hij mee werkt, met hoeveel promoties moet ik rekening houden? Genoeg vragen om een beeld te krijgen en om een voorstel uit te werken. Ik meld hem welke producten we graag willen aanbieden en namens onze op-
drachtgever werk ik onze salespitch af. We sluiten de moeizame Engelse conversatie af en ik beloof bij hem terug in de lucht te komen. De inkoper lijkt geïnteresseerd, maar zo’n eerste gesprek zegt ook niet alles.
Zo gezegd, zo gedaan. Een voorstel uitgewerkt, met alle facetten erin die we telefonisch besproken hebben. Ik ben ervan overtuigd dat er een plan ligt waar hij onmogelijk nee tegen kan zeggen. Enig opportunisme zit er natuurlijk altijd in bij salesmensen, maar op basis van wat ik heb gehoord aan de telefoon, heb ik overal wel een voorstel voor kunnen maken. Verzenden maar, geef het maar een paar dagen en dan weer bellen.
zo’n 25% lager dan in Nederland. Daarnaast is het nog niet zo makkelijk om leverancier te worden, want Albert checkt alles grondig om er zeker van te zijn dat ze met een stabiele fabrikant werken.
Albert is pas net met e-commerce begonnen: het biedt slechts in drie steden, Brno, Olomouc, Ostrava, de mogelijkheid om online boodschappen te bestellen. Rohlik, het grootste online-platform in Tsjechië, richt zich op convenience, terwijl Albert zich meer op de dagelijkse boodschappen richt. Daarmee hoopt Albert een bredere doelgroep aan te spreken.
Ik heb intussen in mijn mail een paar trefwoorden gekregen die ik meeneem in mijn herziene voorstel. Maar ook dat nieuwe voorstel pakt de inkoper uiteindelijk niet op. De kans op een assortimentsopname lijkt voorlopig even voorbij.
Na een aantal pogingen lukt het om de inkoper weer te spreken. Wat blijkt? Geen interesse. Maar waarom dan niet? Ik krijg terug: in deze categorie werken ze met alleen grootverpakkingen. De marge is veel te laag (terwijl ik de bandbreedte die door hem aangegeven werd heb ingevuld). Duurzaamheid is geen kwestie (terwijl over alle categorieën heen Albert met verschillende eigen merken werkt en Nature’s Promise is daarbij ‘het duurzaamheidshuismerk’). En hij ziet veel te weinig promoties in het plan. Oké, waar ging dit nou mis, denk ik dan. Hoe ga ik dit omkeren... Na wederom een moeizame Engelse conversatie krijg ik nog een kans om een herzien voorstel aan te leveren. Ditmaal vraag ik echter of hij zijn uitgangspunten op een rij wil zetten en mailen.
Promoties zijn cruciaal voor Albert, de formule hee veel promoties en vaak ook ‘diep’, inke afprijzingen. Het prijsniveau ligt gemiddeld
Ik zet alles nog eens op een rij en kom tot de conclusie dat ik misschien toch wel te snel wilde. We hebben te Nederlands gedacht: één gesprek en dan een ‘go’ of ‘no go’, anders dan de Tsjechische cultuur. Wil ik een nieuwe kans krijgen, dan zal ik eerst aan een hechtere relatie met die inkoper moeten werken en hem het gevoel moeten geven dat ik mijn voorstellen meer op zijn behoe en baseer. Dat gaat me dus wel tijd kosten, maar de weg naar structurele exportgroei gaat niet over één nacht ijs…
Albert blij op mijn lijstje!n
‘Oké, waar ging dit nou mis, denk ik dan. Hoe ga ik dit omkeren...’
Cornelis Vrolijk Seafood (CV Seafood), retailspecialist in verse haring, makreel, garnalen en gebakken vis, maakt deel uit van de Cornelis Vrolijk groep. De basis voor Cornelis Vrolijk werd in 1880 gelegd door Frank Vrolijk op Scheveningen. Het Internationale familiebedrijf is inmiddels uitgegroeid tot een familie van bedrijven actief in de vangst, kweek en verwerking van vis, schaal- en schelpdieren. CV Seafood zet in op duurzame, traceerbare en innovatieve visproducten om in de supermarkt het verschil te maken. “In de gewenste eiwittransitie moet vis eigenlijk een veel grotere rol krijgen.”
Cornelis Vrolijk is actief in de hele keten, van schip tot schap, waarbij kwaliteit, betrouwbaarheid en duurzaamheid belangrijke waarden zijn. Daarbij gaat CV Seafood nog een stap verder en denkt mee tot aan het bord van de consument. Als dochterbedrijf van de Cornelis Vrolijk groep is CV Seafood dé specialist in verse vis voor de retail in Nederland en België en dan met name op het gebied van haring, (gerookte) makreel, gebakken vis en garnalen. De van Iglo (Nomad Foods) a omstige Niels Bontje gee als algemeen directeur sinds een jaar leiding aan een aantal visverwerkende bedrijven binnen de Cornelis Vrolijk groep in Nederland en België. “Het is een markt met inke vraagstukken – hierbij spelen bijvoorbeeld in atie en de groeiende vraag naar duurzame producten een belangrijke rol – en dat biedt veel kansen, zeker voor ons bedrijf dat zich toelegt op verse visproducten voor de retail met verdere verduurzaming van onze totale keten als belangrijke doelstelling.” Bontje doelt op de steeds grotere behoe e van retailers aan volledig traceerbare producten die voortko-
Onlangs heeft Cornelis Vrolijk groep haar activiteiten uitgebreid door deelname in schaal- en schelpdierenbedrijf Krijn Verwijs. CV Seafood, specialist in haring, makreel, gebakken vis en garnalen wil retailers helpen verder te verduurzamen en waarde toe te voegen. Met kennis en advies, maar ook met een breed assortiment. Krijn Verwijs geldt als autoriteit op het gebied van mosselen en oesters (onder meer van het merk Premier). Bontje: “Door de samenwerking kunnen we onze rol van retailspecialist in het visschap in Nederland en België beter invullen doordat we gesprekspartner zijn voor een nog breder assortiment van vis, schaal- en schelpdieren.”
men uit duurzame visserij dan wel kweek.
De Cornelis Vrolijk groep opereert in de gehele visketen en kan die gewenste transparantie bieden. “En aangezien we exact weten waar de door ons gevangen vis vandaan komt en welke reis onze producten hebben gemaakt, zijn we een betrouwbare partner en lopen we voorop in het verduurzamen van de keten. Dat geldt niet alleen voor de visvangst zelf, maar ook voor de verwerking, de verpakking en het transport”, aldus commercieel manager Erwin Koopstra. Op het gebied van gekweekte tropische garnalen bijvoorbeeld, biedt Cornelis Vrolijk retailers de mogelijkheid van eigen kweekvijvers, waar garnalen volledig volgens de gewenste speci caties van de klant kunnen worden gekweekt. Zo hee Cornelis Vrolijk voor een grote internationale retailer een kweekvijver tropische garnalen beschikbaar gesteld met op maat samengesteld voer. Ook hee Cornelis Vrolijk geïnvesteerd in een productiefaciliteit om in Nederland machi-
naal gepelde Hollandse garnalen te introduceren, waarmee voorkomen wordt dat de garnalen naar Marokko en weer terug getransporteerd moeten worden om daar handmatig gepeld te worden. Dit draagt bij aan een aanzienlijke reductie in transportkilometers en behoud van kwaliteit.
Duurzaamheid staat centraal in het handelen binnen de Cornelis Vrolijk groep. Bontje: “Als familiebedrijf denken wij in generaties. We zijn sinds 1880 actief in de visserij en duurzame bedrijfsvoering is de basis om ook in de toekomst verantwoord te kunnen blijven vissen. De pelagische vissoorten zoals haring kennen een gezond visbestand en we werken nauw samen met de wetenschap om dat ook zo te houden.”
Bepaalde pelagische vissoorten hebben zo’n anderhalve kilo CO2-uitstoot per kilo vis. De CO2-uitstoot van rundvlees ligt beduidend hoger. “In die zin is de keuze voor bijvoorbeeld haring heel duurzaam ”, aldus category manager Aaltje
Op de Makreelkade in de haven van IJmuiden v.l.n.r.
van Lier. “En los hiervan zijn vette vissoorten ook heel gezond vanwege de speci eke visvetzuren en vitamines B12 en D. Daarover willen we zowel de retail als consumenten nog beter informeren.”
De kansen voor verse vis in de supermarkt zijn groot, met name in Nederland. Want hoewel ons land een sterke vistraditie kent is de Belgische retailmarkt verder ontwikkeld. Zo ligt het omzetaandeel van vis in België volgens Van Lier wel vier keer hoger dan in Nederland. “Het aantal schapmeters ligt er gemiddeld ook hoger; 4-6 meter in Nederland tegen meer dan het dubbele aantal meters in België. De Nederlandse consument is veel nadrukkelijker op zoek naar gemak. Deels gaat het daarbij om inspiratie, maar belangrijker is misschien nog wel de snelheid van bereiden.” “Consumenten willen geholpen worden en voor juist die aspecten vanuit de kant van de retail kan extra aandacht de viscategorie enorm vooruit helpen”, vult Koopstra aan.
Uiteraard doet CV Seafood er alles aan om de verkoop van verse vis in de supermarkt te stimuleren. Belangrijke onderwerpen zijn gezondheid, gemak en het terugdringen van verspilling, bijvoorbeeld door verlenging van de houdbaarheidsdatum. Dit levert zo’n 50-60% minder derving op. Daarnaast wordt ook gewerkt aan een betere Nutri-Score (de ambitie is A of B, red.) door bijvoorbeeld het reduceren van zout of toevoegen van vezels. CV Seafood ontwikkelt ook nieuwe concepten die de consument helpen snel en makkelijk een visgerecht op tafel te zetten. Ovengerechten zijn daar heel geschikt voor. Zo ontwikkelde CV Seafood het afgelopen jaar bijvoorbeeld een makkelijk te bereiden dorade in zoutkorst uit de oven. “Eenvoudig te bereiden en nauwelijks kans op mislukken, want dat is ook een belangrijke voorwaarde. Een ander mooi voorbeeld van een gemaksconcept: graatloze makreel. Veel consumenten zitten er nu eenmaal niet op te wachten om eerst graatjes te moeten ver-
wijderen voordat je van de makreel kunt genieten. Ook leren we uit onderzoek van GfK uit 2022 dat bij jongeren, waar kibbeling de populairste vis is, de marktpenetratie met 86% behoorlijk hoog is. Zij eten vis voornamelijk omdat zij het zien als gezond, lekker en afwisselend.”
Gezond alternatief
CV Seafood positioneert zich nadrukkelijk als partner voor het visschap. Koopstra: “We investeren in data op basis waarvan we retailklanten onderbouwd kunnen adviseren over assortimentssamenstelling en hoe je consumenten kunt activeren om vaker en meer soorten vis te eten. Zo is vis niet alleen een duurzamer en gezonder alternatief voor vlees, in veel gevallen is het ook een voordeligere keuze. De prijs per kilo ligt veelal lager dan die van veel vleessoorten. De prijsperceptie wordt grotendeels bepaald door zalm, wat een dure vissoort is. Van Lier: “Kijk je naar kibbeling of makreel, dan heb je het over een heel ander prijsniveau. Samen met de retailer zoeken we daarom steeds naar de juiste mix en die ziet er per formule anders uit.”
CV Seafood wil een partij zijn die de retail helpt verder te verduurzamen en waarde toe te voegen. Bontje: “Verse vis is een omvangrijke categorie met unieke ketens. Wij hebben alle benodigde kennis daarover in huis, ook op het gebied van verpakkingen. Zo zijn onze verpakkingen gemaakt van 100% rPET (recyclebaar plastic, red.) en schakelen we over op monomateriaal (om afvalscheiding mogelijk te maken, red.). Daarnaast zetten we vol in op plasticreductie en dat allemaal zonder dat dit a reuk doet aan de kwaliteit van het product of de houdbaarheid.”
Dit is onderdeel van het eigen verduurzamingsprogramma binnen de Cornelis Vrolijk groep, die in de volle breedte bezig is met innovatieve manieren en verbeteringen om de bedrijfsvoering duurzamer te maken. Zo wordt CO2-reductie gerealiseerd door bijvoorbeeld het verminderen van
het vrachtvervoer over de weg door Hollandse garnalen in Nederland te pellen en worden koelsystemen verduurzaamd door inzet van nieuwe technieken.
Meer activatie
En ondanks de prijsfocus van dit moment ziet CV Seafood dat de vraag naar premium groeit. “Het idee van ‘chef at home’ is nog altijd aan een opmars bezig. Zo is bijvoorbeeld witvis voor in de oven in omzet verdubbeld. De vraag is vooral hoe supermarkten daarvan kunnen pro teren”, aldus Bontje. De aantrekkingskracht van verse vis laden en activeren zullen retailers vooral zelf moeten doen, maar meer aandacht geven aan verse vis helpt supermarkten in het vormgeven van de ook door hen gewenste eiwittransitie.
“Daarnaast is vis een gezonde en verantwoorde keuze. Zo zwemmen veel vissoorten jarenlang in zee voordat ze gevangen worden. We weten ook dat onze vis a omstig is uit gezonde visbestanden en dat we binnen de wettelijk bepaalde quota vissen.”
De hoge in atie van dit moment levert een kans op voor betaalbare vissoorten zoals haring en makreel. Koopstra: “Daar kunnen retailers nu actief op inspelen met bijvoorbeeld de inzet van communicatie en proeverijen. Half juni is er weer het moment van de Hollandse Nieuwe, een prachtige primeur en duurzaam gevangen. Een mooi voorbeeld waar al het goede van vis in samenkomt. Daar zetten wij als retailspecialist graag op in.” n
Een groot succes voor CV Seafood was de introductie van in Nederland machinaal gepelde Hollandse garnalen. In plaats van garnalen handmatig te pellen in Marokko worden de garnalen nu machinaal gepeld bij Garnalenpelcentrum Kant in Lauwersoog, ook onderdeel van de Cornelis Vrolijk groep. Dat scheelt per lading zo’n 5.000 transportkilometers en dus wordt er veel CO2-uitstoot gereduceerd. Ook in België, waar de marktpenetratie van Hollandse garnalen (in België bekend als grijze garnalen, red.) vele malen hoger ligt, heeft CV Seafood hier hoge verwachtingen van. Koopstra: “Daar starten we deze maand bij Delhaize met de in Nederland gepelde garnalen. De gevulde tomaat met grijze garnalen is daar echt een begrip.”
Iers rundvlees is weliswaar een begrip in Nederland, maar is ook een beetje vanzelfsprekend geworden. “Terwijl het echt een heel bijzonder product is. Dat willen we op een nieuwe manier vertellen maken aan retail, horeca en aan een nieuwe generatie consumenten.”
Bord Bia vertelt als vertegenwoordiger van de Ierse levensmiddelensector sinds jaar en dag over de bijzondere eigenschappen van Iers rundvlees – en met succes gezien de positie op de Nederlandse markt. Laura Crowley, manager Bord Bia Nederland: “We vertellen er graag over en laten ook graag zien waar ons rundvlees vandaan komt. Dat doen we regelmatig door met topchefs maar ook met inkopers van supermarkten naar Ierland te gaan in de overtuiging dat je het zelf gezien moet hebben om Iers rundvlees ten volle te waarderen.”
Toch hee Crowley het gevoel dat het verhaal op een nieuwe manier verteld moet worden, en aan een breder publiek. “In het geval van die inkoper wil ik dat eigenlijk dat de collega op de gang het verhaal ook kent.” Door een iets andere rolverdeling binnen Bord Bia is daar wat Crowley zelf betre vanaf nu ook meer ruimte voor. “Mijn rol wordt wat strategischer van aard en wat minder gericht op het dagelijkse managen. Die ruimte wil ik gebruiken om te investeren in relaties, dus
meer tijd besteden aan klanten, zowel in de retail als in de horeca. Uit ervaring weten we dat uit interactie nieuwe inzichten ontstaan.” Wat Crowley voor ogen staat is om op die manier het hele ‘ecosysteem’ rondom Iers rundvlees te activeren: inkopers, category managers, restauranteigenaren, koks, duurzaamheidsdeskundigen, diëtisten, in uencers en uiteindelijk ook de consument.
Het verhaal dat Bord Bia over Iers rundvlees vertelt is een genuanceerd verhaal. Niet: koopt allen meer Iers rundvlees! Maar wel: dat dit speci eke rundvlees van hoge kwaliteit is dat in smaaktesten keer op keer als hoogste gewaardeerd wordt.
“Alles staat of valt met de smaak. Vandaar dat we periodiek maaktesten laten doen. Dat gebeurt in Nederland met Nederlandse consumenten en we testen tegen in Nederland beschikbaar rundvlees met een andere herkomst.” De karakteristieke smaak van Iers rundvlees weet daarin steeds te
overtuigen. Volgens Crowley hee dat alles te maken met het feit dat Iers rundvlees a omstig van gras gevoerde runderen. “Dat doet veel voor de smaak van het vlees, meer nog dan van welk vleesras het rundvlees a omstig is.”
Daarnaast is Iers rundvlees een verhoudingsgewijs duurzame bron van hoogwaardig eiwit is en daarnaast ook veel ijzer en vitamine B12 bevat. Dat hee enerzijds te maken met de extensieve wijze waarop Ierse runderen gehouden worden, maar het hee ook te maken met het dieet, aangezien de milieu-impact van graan gevoerde runderen nou eenmaal een stuk groter is. “In die zin is de keuze voor Iers rundvlees behalve een keuze op basis van smaakvoorkeur ook een verantwoorde keuze binnen het rundvleesaanbod.”
Jongere doelgroep
Iers rundvlees geldt als heel bereikbaar, maar is wel iets hoger geprijsd dan regulier rundvlees. Daar komt de forse in atie van het afgelopen jaar bij. Mede daardoor staat het volume momenteel onder druk, terwijl de waarde wel stabiel is gebleven. “Maar kijk je bijvoorbeeld naar kip, dan is de prijs daarvan veel harder gestegen. Nederlanders zijn pragmatisch en letten op de centjes, maar tegelijkertijd zijn ze een stuk culinairder dan menigeen denkt. Je ziet dus zowel down- als uptrading. O ewel, sommige mensen ruilen luxere snedes in voor goedkoper deel van het rund. Anderen kopen het juist vaker doordat ze minder buiten de deur eten en daarom thuis van een extra smakelijk stukje vlees willen genieten.” Deze inzichten zijn gebaseerd op de jongste ‘Beef shopper Insights’, een periodiek onderzoek van Bord Bia op basis van doorlopend consumentenonderzoek dat de ontwikkelingen van de rundvleescategorie volgt.
Het is maar één van de activiteiten die Bord Bia ten behoeve van Iers rundvlees ontplooit. Ontwikkelcampagnes zijn daarnaast een belangrijk onderdeel van het activiteitenprogramma. “Deze campagnes richten zich onder meer op het aanleren van kookvaardigheden, met name bij de groep consumenten van jonger dan 35 jaar. Dat is een voor ons hele interessante groep die Iers
rundvlees leert kennen en waarderen. Maar dan is het wel zaak deze groep ook thuis vertrouwd te maken met het product. Ze moeten er eigenlijk zo comfortabel mee zijn dat ze er ook mee durven experimenteren. Dat betekent dat we wat dynamischer moeten denken om deze doelgroep voor Iers rundvlees te winnen, zonder dat we onze trouwe, wat oudere doelgroep veronachtzamen.”
Korte keten
Crowley denkt daarbij aan een online kookschool –met antwoorden op vragen als hoe maak je een stoofgerecht en welke basis ingrediënten heb ik daarvoor nodig? – maar ook aan demonstraties en instructies op de winkelvloer. Speciale momenten zoals feestdagen of St Patrick’s Day, de nationale feestdag die ook buiten Ierland snel aan populariteit wint. Ook in ons land werd er die dag (afgelopen 17 maart, red.) veel gegoogeld op Ierse recepten. Het is een dag die samenvalt met de start van de lente en de periode dat de runderen weer naar buiten gaan en hee daarmee een universele aantrekkingskracht.
“Ierland is vooral bekend als productieland, maar het hee wel degelijk een eigen culinaire cultuur waarin rundvlees een belangrijke rol speelt, veelal het centrale punt van een gerecht. Iers rundvlees is een product voor lie ebbers, maar door speciale momenten te laden kun je meer emotie aan het product toevoegen en die kring van lie ebbers sterk vergroten.”
Bord Bia wil graag met retailers meedenken en meehelpen om dit soort ideeën vorm te geven. Het stimuleren van Iers rundvlees brengt voor retailers dan ook meer voordelen dan rendement alleen. “Behalve voor een uitstekend product staat Iers rundvlees ook voor een uiterst stabiel aanbod van binnen de EU. Een korte keten dus. Meer dan
een schip en een korte vrachtwagenrit is er niet nodig om het product in huis te krijgen. Daar komt bij dat Ierland een top-2 positie hee als het gaat om voedselzekerheid. Kortom, je hebt te maken met een partner waar je op kunt bouwen.”
Geen ‘guilty pleasure’
En daar komt de ondersteuning vanuit Bord Bia bij, die wat Crowley betre dus een nieuwe fase van nauwere samenwerking ingaat. “Je kunt Iers rundvlees als een tradtioneel product zien, maar we staan open voor innovatie op het gebied van marketing, innovatie en het product zelf.” Zo is de kogelbiefstuk een speci ek Nederlandse snede en van oudsher zeer gewild. Maar naast deze en
andere gangbare snitten als entrecote en tournedos zijn er nog veel meer populaire vleesproducten mogelijk. Wat te denken van de bavette, de at iron steak of de picanha? Het zijn ook producten die doorgaans voordeliger zijn. Hetzelfde geldt voor hamburgers. “In alle gevallen gaat om mooie, eerlijke en pure producten; hoog in eiwit en smaak. Vlees moet geen ‘guilty pleasure’ zijn, zeker niet in het geval van Iers rundvlees. Het gaat er ons strikt genomen niet om de vleesconsumptie als zodanig te ‘pushen’, maar om retail, horeca en uiteindelijk de consument te laten kiezen voor kwaliteit.”
Premium producten introduceren in een prijsgeoriënteerde markt. Dat klinkt gewaagd, maar het is wel precies wat Unilever doet met de introductie van de Axe Fine Fragrance Collection en Dove Bath Therapy. “Premium is een betrekkelijk begrip. Met een iets hogere prijs zijn wij in staat aanzienlijke kwalitatieve voordelen te bieden voor de consument en hiermee weten we de brug te slaan naar de veel duurdere producten uit de parfumerie.”
Ligt het niet voor de hand om juist met wat lager geprijsde producten te komen, vragen we Laurens-Jan Duvigneau, lead Personal Care Benelux. “Maar dat doen we ook. We zien in de persoonlijke verzorgingsmarkt een tweedeling: mensen die zoeken naar iets betaalbaars en mensen die meer interesse hebben in premium aanbod. Die laatste groep willen we verleiden door ze een kwalitatief alternatief te bieden voor de veel duurdere producten uit de parfumerie. Voor die andere groep komen we later dit jaar met een aantal meer prijsgeoriënteerde introducties.” De actuele premium introducties hebben betrekking op Axe en Dove. “Let wel, je hebt het over premium binnen de context van het supermarkt- en drogisterijkanaal. En: dit is niet innoveren om het innoveren. We hebben per doelgroep opnieuw gekeken naar de belangrijkste behoe es als het gaat om deodorant en verwenproducten voor bad en douche. Deze introducties bieden voordelen die een iets hogere
Steeds meer producten van Unilever zijn gecertificeerd vegan, wat vooral tot uiting komt in de herlanceringen van de Dove-producten. Daarnaast blijft het gebruik van plastic een belangrijk aandachtspunt. Duvigneau: “Een groot deel van onze producten wordt nu al verpakt in 100% gerecycled plastic en nog steeds zetten we stappen om het aandeel gerecycled plastic verder te vergroten. Ook zullen we later dit jaar de verpakking van de iconische Dovebar aanpassen waardoor deze volledig plasticvrij zal zijn. Het doel is niet zozeer om plastic volledig uit te bannen, maar het doel is wel het gebruik van plastics te reduceren. Ook is het van belang dat we ervoor zorgen dat het plastic dat we nog wel gebruiken zoveel mogelijk leidt tot een circulaire keten. Dit waardevolle materiaal wordt dan niet weggegooid, maar wordt hergebruikt in hoogwaardige toepassingen, zoals onze eigen verpakkingen.”
prijs rechtvaardigen”, aldus Duvigneau.
Hoogwaardige geuren
Met de Axe Fine Fragrance Collection wil het merk een brug slaan naar de luxere geuren uit de parfumerie. Een ink deel van de over het algemeen jongere Axe-doelgroep hee daar interesse in, weet Unilever uit onderzoek. Brand manager Axe Timo de Putter: “Axe is van oudsher een zogeheten recruteringsmerk en dus gericht op jonge deodorantgebruikers. Voor deze groep draait het gebruik van een deodorant voornamelijk om zelfvertrouwen. Het voorkomen van een onaangename lichaamsgeur is voor 80% van de doelgroep een belangrijk issue. Deze nieuwe Axe-lijn biedt twee oplossingen: een verbeterde formule die zweetgeur voorkomt en een hoogwaardig parfum dat refereert aan geuren uit het hogere segment.” Unilever investeerde hiervoor stevig in R&D en luxe geur-ingrediënten. Zo werd een formule ontwikkeld met twee keer zoveel zink-technologie om lichaamseigen geurtjes te onderdrukken, maar werd ook de samenwerking gezocht met gerenommeerde parfumeurs om het gewenste geurpalet samen te stellen. Duvigneau: “De geuren zijn uitgebreid getest in de Verenigde Staten. In blinde tests koos 70% van de testpersonen voor Axe in plaats van het parfum dat ze zelf gebruikten. De consumentenadviesprijs van onze core-deodoranten bedraagt € 6,95, terwijl de Axe Fine Fragrance Collection een consumentenadviesprijs van € 7,99 kent. Dat is maar iets hoger voor een signi cant beter product.”
De Axe Fine Fragrance Collection is al breed beschikbaar in supermarkten en drogisterijen. Dat wil dus zeggen dat de retail zich hee laten overtuigen van de meerwaarde van het concept. Duvigneau: “De eerste reacties waren weliswaar terughoudend – en dat snap ik in deze markt –maar het concept, de mediadruk die we erachter zetten en de impuls die we de categorie ermee
geven waren overtuigend genoeg om er ja tegen te zeggen. Om je een idee te geven: dit wordt de grootste campagne voor Axe sinds vele jaren.”
Volgens De Putter gaat het merk met de nieuwe geurlijn ook nieuwe klantgroepen aanspreken: “Niet alleen jongeren. Het is voor een bredere groep een heel mooi overstapmodel. Zo hee ook deze lijn frisse geuren die goed aansluiten op de consumentenbehoe e zoals die uit eerder onderzoek naar voren kwam en waarvan het succes van Axe Epic Fresh van vorig jaar een tre end voorbeeld is.”
Unilever gaat de Axe Fine Fragrance Collection fors ondersteunen, ook op de winkelvloer met sampling en met instore activaties. Er komen ook opvallende totems die geur afgeven om extra aandacht te trekken. De Putter: “In week 18 gaan we echt los, ook op tv en op social media. Dat we
ook voor tv kiezen hee alles te maken met het gegeven dat de doelgroep van Axe vaak niet de daadwerkelijke koper is (dat is vaak de moeder of partner, red.). Voor de primaire doelgroep kiezen we in deze campagne voor meer actuele thema’s, zoals hiphop. Deze muziek is heel populair onder Axe-gebruikers en daarmee een logische match met het merk. Tijdens het komende festivalseizoen kom je Axe dan ook op verschillende plaatsen tegen met een activatie rondom aanstormend hiphoptalent. De doelgroep zit nou eenmaal niet te wachten op platte advertenties, maar wil iets beleven.”
Een heel andere toon zal Dove aanslaan bij de ondersteuning van Dove Bath erapy, de nieuwe premiumlijn van Dove. Dat hee alles met de aard van het product en de vrouwelijke doelgroep te maken, die Unilever vooral via de socials wil bereiken, aldus Emily Remmelts, category manager Personal Care. “Ook binnen bad en douche is geur een van de belangrijkste drijvers. En ook voor Dove Bath erapy kiezen we daarom voor nieuwe hoogwaardige geuren. Maar daar voegen we functionele ingrediënten uit het hogere segment van gezichtsverzorging aan toe. Dat hogere segment is voor een aanzienlijke groep consumenten niet bereikbaar, terwijl de interesse er wel degelijk is. Denk aan producten met pro-peptide, retinol of niacinamide. Dove Bath erapy draait
daarom zowel om geur als om wat we ‘skin care bene ts’ noemen; de producten doen ook echt iets voor de huid. Maar bovenal gaat het om thuis genieten.”
De lijn bestaat uit verschillende producten (o.a. showergel, scrub en foam) in de varianten Glow en Renew. Die zijn logischerwijze niet allemaal in de supermarkt te vinden, maar volgens Remmelts kan Dove Bath erapy ook in supermarkten wel degelijk de categorie weer een impuls geven: “Ook hiermee leggen we de lat weer iets hoger, maar bieden we tevens een voordeliger alternatief voor de parfumerie.”
De aandacht voor non-food productgroepen
als deodorant en bad- en doucheproducten in supermarkten is minder groot dan in drogisterijen. Dan is het volgens Duvigneau des te belangrijker om initiatieven als die van Axe en Dove te omarmen: “Van onze kant doen we er alles aan om hier een succes van te maken. En om de producten toegankelijker te maken willen we onze promoties hiervoor ook anders inzetten: van zoveel mogelijk laten kopen naar een aantrekkelijke afprijzing per item. Nederland is – anders dan Duitsland of België – nou eenmaal een uitgesproken high-low markt, zeker op dit moment.”
Bloomberg en Forbes zijn de bekendste als het erom gaat wie de rijkste persoon op aarde is. Die doen allebei hun best om de ander zo onbelangrijk mogelijk te maken, maar publicitair gezien lukt dat maar niet.
En onlangs kwam Bloomberg met zijn resultaat: het is Bernard Arnault, topman en aandeelhouder van LVMH (Louis Vuitton Moët Hennessy).
Lange tijd was het Bill Gates, oprichter van Microso , daarna was het enkele jaren achter elkaar
Je Bezos, oprichter van Amazon. Daarna werd het Elon Musk, de man achter Tesla en ruimtevaartproject Space-X.
Ja, tech, tech en nog eens tech, en altijd iemand uit de VS.
Maar ditmaal is het de Fransoos Bernard Arnault.
Geen echte tech-roerganger, maar ceo van een bedrijf, vergeven van de luxe; in mode, prestigieuze wijnen, cognacs, champagnes, whisky’s, jachten, juwelen… Louis Vuitton, Donna Karan, Givenchy, Christian Dior, Hennessy, Hublot, Guerlain, Dom Pérignon etc., etc. Maar wacht, ook deels in food retail, want Arnault is ook eigenaar van ‘La Grande Épicérie (zie foto)’, Le Bon Marché’ en ‘La Samaritaine’. (Voor wie van prestigieuze en verleidelijke warenhuizen houdt: ga maar ’s naar Parijs dan.)
Geen bedrijf dat de nooddru igen echt van dienst is, gezien de jachten, de champagne etc. Maar voor wie een strijd ziet tussen ‘vroeger’ en ‘detailhandel’ versus ‘de tech’ van daarna: ja, inderdaad, deze koning van de prestige en luxe
hee Elon Musk en Je Bezos ingehaald. Omdat? Vooral omdat tech-aandelen de laatste tijd ink zijn gezakt, en daar hadden Bezos en Musk er nogal wat van.
Arnault hee volgens Bloomberg een vermogen van € 184 miljard. Maar waarom is dat dan nu nieuws, als hij vorig jaar al de rijkste was? Omdat hij in dollars gerekend de grens van 200 miljard overschreden hee . In dollars geteld zou hij nu 201 miljard bezitten. Daarmee zou hij niet de eerst zijn, want in de beginperiode van corona zou Bezos die grens al overschreven hebben. Alleen, zijn vermogen is vooral gebaseerd op de koers van zijn aandelen Amazon. En die koers is ten opzichte van jaren geleden bijna gehalveerd. Overigens, of Bernard Arnault echt de rijkste
Nederlanders zijn een reislustig volk. Zeker nu corona definitief achter de rug lijkt, vliegen we weer de hele wereld over. En overal doen we nieuwe ervaringen op, die we graag thuis opnieuw beleven. Zo worden allerlei keukens populair en dat zien we terug in de Nederlandse supermarkt. Hierdoor wordt de categorie wereldkeukens in supermarkten steeds belangrijker. Italiaans, Mexicaans en oosters zijn natuurlijk al jaren ingeburgerd, maar inmiddels is dit scala uitgebreid met specialiteiten uit Turkije, Noord-Afrika, Midden-Oosten, ZuidAmerika etc.
groeien flink. Blijkbaar is ‘from scratch’ koken voor veel consumenten helemaal geen drempel, zolang ze niet te veel moeten nadenken wat ze hiervoor allemaal op hun boodschappenlijst moeten zetten. Mentaal gemak dus. Denk ook aan het succes van
Anita Verdonk en Martin
Kok van Cooks CrossOver Communicatie geregeld in dit blad over een categorie of verkoopmogelijkheden in de supermarkt. Cooks CrossOver Communicatie ondersteunt retailers en producenten onder meer met de ontwikkeling van categorievisies.
Reageren? anita@cookscrossover.com martin@cookscrossover.com
Met de categorie wereldkeukens bedoelen we alle mogelijke dkw-artikelen, van smaakmakers tot complete maaltijdoplossingen, met een nietNederlandse oorsprong.
Het grootste deel van deze categorie is ingestoken op gemak. Nederlanders besteden steeds minder tijd in de keuken en daarom staan de schappen vol met veel gemaksoplossingen; denk aan de kant-en-klare sauzen voor Italiaanse pasta’s, kruidenmelanges voor Indonesische nasi en allerlei kant-en-klare ingrediënten voor een Mexicaanse bonenschotel. Alleen nog wat vlees en een zakje gesneden groenten toevoegen, en klaar.
Toch zien we ook naast die gemaksbehoefte een andere belangrijke trend in het bereiden van de dagelijkse maaltijd, namelijk de behoefte aan gezondheid en puurheid van ingrediënten. Partijen als Hello Fresh spelen daarop in. Met succes. De omzet van Hello Fresh is ook ‘na corona’ stevig blijven stijgen. Ook andere aanbieders in deze markt
de verspakketten bij de agf-afdeling. Het verwondert ons daarom, dat in de categorie wereldkeukens zo weinig wordt ingespeeld op deze behoefte; vanuit de basis koken, met lekkere, pure en gezonde ingrediënten. Waarom krijgt de consument dat niet meer aangeboden? Denk bijvoorbeeld aan kruiden en specerijen. In de supermarkt staan en hangen deze potjes en zakjes, gevuld met pure en natuurlijke smaakmakers, nu allemaal bij elkaar in een schap van vaak niet meer dan een meter; apart en ver weg van de producten waarmee ze kunnen inspireren om iets Italiaans, Thais of Marokkaans te koken zonder aangewezen te zijn op die gemaksoplossingen.
Ligt er een kans om de categorie wereldkeukens veel meer vanuit die shopperbehoefte in te delen en aan te kleden? Zou het voor de consument
‘Hello Fresh en de verspakketten in de supermarkt: mentaal gemak’
ter aarde is, dat blij onzeker. Van Poetin en zijn vermogen is weinig bekend, maar er gaan altijd stemmen op die melden dat hij de ware rijkste man ter wereld zou zijn, met belangen in tal van Russische bedrijven, met vastgoed overal, allemaal met bedrijven waarvan het niet duidelijk is of hij de ‘ultimate bene ciary owner’ is. Maar: stel nu dat dat niet alleen een enorme hoop vastgoed in eigen land zou zijn, maar ook veel bezit in het buitenland, veelal via bevriende oligarchen/stromannen, dan zou ook dat door de sancties in het westen ink gedaald kunnen zijn. En in dit geval zit de rijkste paus dus niet in Seattle, noch in Moskou, maar in Parijs. Met best veel ‘traditionale detailhandel’ erbij. n
niet fijner zijn als die categorie meer inspireert, in plaats van de merkblokken die we nu meestal zien? Door het schap in te delen op basis van landen of juist door verschillende landen te combineren? En daarin dus alle relevante producten inclusief kruiden en specerijen, dranken en misschien zelfs agf samen te brengen? Hiermee creëren we een kans om de consument alle mogelijke keukens en smaken in de wereld te laten ontdekken en haar of hem tegelijkertijd te helpen om gebalanceerde keuzes te maken tussen gezondheid en genieten, of tussen gemak en ‘from scratch’. Daarbij zal het wel nodig zijn om de consument meer te informeren over gezondheid, over de bereiding en over de smaak van die gerechten. En dan hebben we het niet alleen over ‘meer groentetips’, maar ook over puurder koken, met minder zout. De meeste shoppers besluiten in de supermarkt zelf wat er ’s avonds op het bord ligt. Inspireer en activeer met recepten en producten uit andere categorieën om dat ‘mentale gemak’ te bieden en tegelijk te verleiden tot die variatie aan smaken. Door een andere indeling zal de categorie veel meer gaan prikkelen om erin te gaan struinen en ontdekken. Als fabrikanten en retailers echt samen willen werken om consumenten lekker, puur, gezond en avontuurlijk te laten eten, ligt hier een gouden kans. n
Soms spelen supermarkt- en/of andere winkelformules maar een rare rol in een bepaalde kwestie. Of ze dat nou zelf willen of niet.
Wat is het geval? Wetenschappers zijn sinds tijden op zoek naar meer informatie over de zogeheten ‘koboldhaai’. Het is een mysterieuze haai, die vooral in diepe zeeën leeft en waarvan maar weinig bekend is. Hij werd in 1898 voor het eerst omschreven, en toen kwam er ruim een eeuw niets. Dus: bestond hij wel, die koboldhaai? Maar in 2007 werd er in Japan een gevangen. Verder werden er waarnemingen gedaan, zoals dat heet, vanuit de Golf van Mexico tot Australië, maar ja… Vorig jaar was er echter een ommekeer: toen schreven onderzoekers uit Griekenland en Schotland dat een inwoner van Griekenland een foto had gestuurd van een exemplaar. Aangespoeld op het strand, ergens in dat land. De koboldhaai
heeft een puntige snuit, anders dan de meeste haaien, z’n mond steekt apart uit, bijna menselijk, en niet zoals haaien, en hij zou andere kieuwen hebben dan vele andere haaiensoorten. Die foto was een echte hype onder koboldhaaienzoekers Maar anderen vertrouwden het niet. Er was van alles raar aan die haai op de foto. Vooral de bek, die was op een onnatuurlijke manier open. Ook was de informatie gebrekkig: weinig info over afmetingen, is de vinder wel dezelfde als de fotograaf etc.
Wat blijkt? Iemand heeft de boel geflest en heeft een foto gemaakt van, jawel, een ‘speelgoedkoboldhaai’, die Walmart in het assortiment heeft. Met een getructe achtergrond van een strand. Iedereen zwaar teleurgesteld.
Maar goed, wij maar denken; hoe is Walmart ooit op het idee gekomen om een speelgoedexemplaar te hebben van een haai waar we zo weinig van afweten? n
Een koboldhaai. Walmart verkoopt – kennelijk - een speelgoedversie van het zeldzame dier dat maar sporadisch gesignaleerd wordt. (Foto: Shutterstock)
Even ter info. Leonie Kortleve werkte jaren geleden met o.a. Chantal Singels en Bas Boswinkel bij het toenmalige Heinz, in Nederland. In 2013 en 2015 vertrokken zij daar. Naderhand richtten zij Beyond Brands op, fabrikant van fruitsappen, frisdranken etc. Een tijd daarna namen zij – met behulp van investeringsmaatschappij Standard Investment – hun ‘grote concurrent’ Riedel over, van FrieslandCampina. Leonie Kortleve is sindsdien commercieel directeur retail, Chantal Singels commercieel directeur out of home en Bas Boswinkel algemeen directeur van Riedel.
Jullie zijn nu vijf jaar onderweg met Riedel. Wat is tot nu toe het hoogtepunt?
Een hoogtepunt vroeg in ons avontuur was het winnen van de Industributietrofee. Toen we Riedel overnamen, dachten we in eerste instantie dat het supercool was en dat iedereen de vlag voor ons zou uithangen. Dat viel tegen. De omzet daalde, de marges stonden onder druk en niet iedereen zat op ons te wachten. Het was daarom goed om een echte ‘reset’ te doen. Zo werden we gedwongen om te kijken naar wat we het eerst wilden repareren. Na twee jaar bikkelen werden we daarvoor beloond, terwijl de echte groei nog moest komen. Maar ik ben het meest trots op waar we nu staan; dat we in vijf jaar tijd een bedrijf met alleen maar dalende cijfers hebben omgeturnd en dat we een team hebben neergezet met alleen maar superleuke mensen.
Wat kunnen we de komende tijd van jullie verwachten?
Ons doel is om ieder jaar minimaal één overname te doen. Hoewel het lastige tijden zijn om bedrijven te kopen, zijn er altijd mogelijkheden. Denk aan bedrijven die klaar zijn met drie jaar ondernemen in onzekerheid. Zelf zijn wij in de coronacrisis goed overeind gebleven, maar dat geldt niet voor iedereen. Door de huidige problemen met grondsto en, de oorlog in Oekraïne, milieukwesties etc. zijn mensen aan het denken gezet. Deze situatie biedt kansen, wellicht ook in het buitenland.
Gaan jullie een overname in het buitenland doen?
We kijken naar de mogelijkheden. Door de overname van Infra Foodbrands zijn we internationaal aan het groeien met Maaza en in de slipstream nemen we CoolBest en Healthy People mee. Dus we kunnen het met onze eigen merken doen, maar als er ergens synergie is met wat we al hebben, is een bedrijf kopen ook een optie. Dat moet wel in een buurland zijn, zoals de VK of Duitsland, en niet veel verder weg.
Het lijkt of jullie het als directie altijd leuk met elkaar hebben. Is dat echt zo?
Ja, dat is echt. Wij zijn met z’n vieren echt goed op elkaar ingespeeld en werken veel vaker harmonieus samen, dan dat het hard tegen hard is. Chantal ken ik al 22 jaar. En Bas en ik lijken erg op elkaar. Met Patrick erbij (Patrick Hill is ancieel directeur bij Riedel, red.) hebben we met z’n vieren een goede balans. We zijn ook als gelijkwaardige partners vanuit Beyond Brands in dit avontuur gestapt. Trouwens, we móeten het ook wel superleuk met elkaar hebben… Als ik kijk hoeveel uur ik met hen doorbreng, is dat soms bijna meer dan de tijd die ik met mijn man samen heb. Natuurlijk is het niet alleen maar gezellig, wij dagen elkaar ook graag uit.
Waar word jij door uitgedaagd?
Ik zie eerder het positieve dan het negatieve en soms ben ik misschien zelfs een tikkeltje opportunistisch. Onze cfo Patrick kan dan soms vragen of ik het niet iets té rooskleurig zie en of het wel haalbaar is. Ik zie eigenlijk overal kansen, maar dat hoort misschien ook wel bij mijn rol. Maar door elkaar hierop aan te spreken houden we elkaar scherp en in balans.
Wat is jouw inbreng in dit kwartet?
Zoals ik al aangaf ben ik bijna altijd optimistisch gestemd en ben ik ‘een verbinder ’als het om mensen gaat. Er is niks leukers dan nieuwe mensen te leren kennen en de mens achter de mens te zien. Ik ben ook cijfer- en resultaatgericht, maar altijd in combinatie met die verbindende factor op menselijk vlak. Ik denk dat dit mijn kracht is.
Zijn jouw werk en privé in balans?
Ja, naarmate je ouder en wijzer wordt, ga je je minder druk maken. Ik vind dat werk meer energie moet opleveren dan het kost. Als dat niet zo is, moet je ingrijpen. Dat heb ik één keer gedaan, bij Heinz. Achteraf gezien zat ik daar net in een periode dat de druk hoog was omdat er net een nieuwe investeerder was. Maar ik wilde mezelf niet laten kennen en heb eerst de job daar afgemaakt. De dag nadat alle jaardeals rond waren, heb ik mijn vertrek aangekondigd. Toen heb ik mijn eigen loso e gevolgd.
Heb je tijdens het overnametraject met Beyond Brands niet diezelfde druk ervaren?
Nee, dat was ook spannend, maar dat gaf me juist een kick. En omdat wij nu samen ons eigen bedrijf runnen, voel ik geen druk van boven. Ook niet van onze investeringsmaatschappij. Ik werk met vertrouwde mensen aan een plan waar ik volledig in geloof. Uiteraard moet het plan ook uitgevoerd worden en is dat soms ook uitdagend. Niet alles lukt, maar het jne is dat we er altijd samen voor gaan en dat voelt toch anders.
Jij wil volgens mij wel graag presteren…
Ik ben altijd optimistisch en ik denk dat je dat nodig hebt als je een eigen bedrijf hebt. Als je de ambitie hebt om te groeien, moet je overal kansen zien. En je moet ook een beetje tegen opportunisme aanschurken, want anders geloof je al snel dat sommige dingen niet mogelijk zijn. Als ik nu terugkijk naar de business cases die we in de beginfase van Riedel maakten, legden we de lat erg hoog. In sommige gevallen dachten we binnen een of twee jaar zaken te bereiken, waarvan ik nu denk en weet dat het al knap is dat we ze na vijf jaar gerealiseerd hebben. Dat is wel typisch iets voor ons en dat maakt ons ook uniek, denk ik.
Denk jij na over wat je hierna wil?
Heel soms. We zijn nu natuurlijk vooral hard bezig bij Riedel en ik moet er eigenlijk nog niet aan denken dat dat voorbij zou gaan. Maar een investeringsmaatschappij hee natuurlijk een bepaalde looptijd in gedachten, globaal is dat tussen de vijf en zeven jaar. Bij Standard Investment duurt dat wellicht iets langer, maar ook hier zal er een moment komen waarop Riedel van eigenaar zal verwisselen. Dat hoe nog niet te betekenen dat wij er dan ook uitstappen, dat hangt van de koper af, en van de vraag hoe wij er dan in staan. Maar naast mijn huidige en eventuele toekomstige banen wil ik me veel meer maatschappelijk gaan inzetten.
Wat zou je dan gaan doen?
Iets in het onderwijs, of ondernemers adviseren. Samen met Bas geef ik af en toe les op een middelbare school in Zoetermeer. Dan verzorgen we een les marketing, duurzaamheid of over koopkracht en in atie. Ik merk dat scholieren het leuk vinden als ze zien dat praktijk en theorie gekoppeld worden. Misschien dat we in de toekomst ook gastcolleges kunnen geven in het hbo en wo. Advies geven aan start-ups vind ik ook leuk. We plannen nu al regelmatig gesprekken in om jonge
ondernemers in de business te helpen. Wij kunnen met onze kennis vaak binnen drie minuten wel inschatten of hun verdienmodel realistisch is en of ze een top-idee hebben, of naar de tekentafel terug moeten. Dat gee mensen richting.
Hoe ging dat bij jullie start met Beyond Brands?
Iedereen zegt dat het supercool is wat wij met Beyond Brands gedaan hebben, maar voor ons was het waanzinnig onzeker. Zo’n keus maken betekent ook dat je een carrière achterlaat en geen salaris meer hebt. Ik was net anderhalf jaar verkoopdirecteur bij Heinz geweest, verantwoordelijk voor een groot team. En vervolgens zaten we met z’n drieën aan de keukentafel met een laptop om te kijken hoe we vanuit het niets een bedrij e konden beginnen. Onze begintijd hee wel een paar slapeloze nachten opgeleverd en nancieel was het ook echt uitdagend. Maar het hee wel geleid tot waar we vandaag de dag staan. Het was het dus meer dan waard.
Wat was het dieptepunt?
Dat was in een tipitent in Frankrijk. Ik was op vakantie met mijn gezin op het moment dat we zouden horen of we met Beyond Brands en de investeringsmaatschappij waarmee we destijds samenwerkten, Riedel konden overnemen. Daar hadden we een half jaar fulltime aan gewerkt. Naast ons was er slechts nog één andere partij in de race. Terwijl mijn kinderen en man lekker aan het zwembad lagen, zat ik bezweet in die tent in allerlei telefoongesprekken over juridische zaken. Van vakantie was op dat moment voor mij geen sprake. Maar dat was geen probleem, zolang het maar tot iets moois zou hebben geleid. De ochtend dat ik in die tent wakker werd en het appje zag waarin stond dat we het niet waren geworden, kun je wel
een dieptepunt noemen. Daar was ik wel een week stuk van. Maar daarna zijn we direct gaan bedenken hoe we met alle nieuwe opgedane kennis Beyond Brands een nieuwe impuls konden geven. We waren bezig geweest met een grote droom en al dat werk konden we natuurlijk ook gebruiken voor onze eigen merken. Na de vakantie zijn we samengekomen en hebben we plannen gemaakt hoe we met Van de Boom Riedel van de troon konden gaan stoten. Het bizarre aan het verhaal is natuurlijk dat we een maand later alsnog met Riedel aan de slag gingen, met de investeerder die de pitch wél had gewonnen. We dachten: als het niet linksom kan, dan maar rechtsom.
Wat is een misvatting over jou?
Dat ik altijd aardig ben. Omdat ik vaak van de harmonie ben, denken mensen dat ik niet met mijn vuist op tafel sla. Maar ik kan echt wel kwaad zijn en dat ook uitspreken. Dat gebeurt vooral als er niet goed geluisterd wordt, of de discussie niet goed gevoerd wordt. Vaak zit het ‘m in de vorm. Over inhoud kun je van mening verschillen, dat vind ik niet erg.
‘Onze begintijd heeft wel een paar slapeloze nachten opgeleverd’
In de laatste Gondola: een inventaris van filialen en van ondernemerswinkels, met als aanleiding het zich voortslepende conflict rondom Delhaize.
Delhaize wil 128 lialen overdoen aan de aangesloten franchisers en/of ondernemers. Delhaize omvat in België 636 ondernemersvestigingen en slechts 128 lialen. De ondernemersvestigingen hebben de formulenamen AD Delhaize, Proxy Delhaize en Shop & Go. De lialen heten Delhaize. De lialen zouden marktaandeel aan het verliezen zijn, terwijl de ondernemersvestigingen het wél goed doen. Om dat tij te keren, zouden die lialen ook ondernemersvestigingen moeten worden, aldus Xavier Piesvaux en andere Delhaize-directeuren. Op FoodPersonality.nl meldden we eerder dat we dit besluit zien als een voortvloeisel van een operatie van Ahold
Delhaize om de 4% marge van het concern over 2022 ook te behouden voor dit lopende jaar, een bezuinigingsoperatie met de naam ‘Accelerate’, dus; ‘van bovenaf’. (Ahold Delhaize hee dat verband niet zelf gelegd, ‘dat doen wij’).
Meteen erna begonnen de vakbonden zich te roeren. Gevolg: stakingen van lialen en andere ophef. Gesprekken tussen de Delhaize-directie en de vakbonden mislukten. Telkens weer stonden protesterende medewerkers van die lialen en vakbondsmensen massaal bij het hoofdkantoor van Delhaize in Zellik. Wekenlang ook waren er vele Delhaize-supermarkten dicht. Ook het dc in Zellik kon zo nu en dan niet meer functioneren zoals de directie dat graag zou zien.
Na drie weken impasse vroeg Delhaize aan de federale minister van ‘Werk en Economie’ om
een ‘sociaal bemiddelaar’ aan te stellen voor het overleg tussen de directie van Delhaize en de vakbonden. Dat geschiedde. Maar: bij het perse gaan van deze FoodPersonality, één dag na Pasen, is het nog niet bekendgemaakt wie dat is. De situatie rond Pasen is als volgt: er blijven wisselend Delhaize- lialen dicht, door stakingen. De verliezen zullen fors zijn. Delhaize laat deurwaarders naar de lialen sturen die met juridische argumenten zo’n liaal alsnog geopend krijgen. Dat doet Delhaize bij lialen waarvan het weet dat de meerderheid van het personeel het liaal open wil houden, vertelde Delhaize-woordvoerster Ine Tassignon in Vlaamse tv-nieuwsbulletins.
Werknemer filiaal of franchiser
Het con ict tussen de Delhaize-directie en de bonden en werknemers die dezelfde mening hebben als de bonden, is al wekenlang nieuws in Belgische media. De kern van het con ict? Delhaize en belangenbehartigers als Unizo (een soort Belgisch Vakcentrum) zeggen dat er met het plan niets aan de contracten veranderd wordt, dat mag niet eens. De vakbonden spreken dat tegen. Zodra je als Delhaize-werknemer overgaat naar een werkgever die franchisenemer of ondernemer is, kunnen er veranderingen komen op het gebied van loon, uren, arbeidsomstandigheden etc.
(Bovendien is de schaal van zo’n bedrijf zoveel kleiner dat de verplichte mogelijkheid tot een vakbondrepresentatie vervalt.) Zelfs al zou dat
Gondola, medium voor de Belgische (food)retail, en FoodPersonality delen elke editie een artikel met elkaar
niet meteen zijn, dan is die kans zeker na verloop van tijd reëel. De vakbonden willen het plan van tafel, de Delhaize-directie zegt dat dit plan het enige juiste is omwille van een betere toekomst van Delhaize.
Belgische sector: nauwelijks filialen
Wie dit met een supermarktsectorbril bekijkt, ziet nog iets anders. Een soortgelijk con ict deed zich voor in Wallonië. Familiebedrijf Mestdagh had jaren geleden een eigen regionale formule, met de familienaam als formulenaam. Daarna ging het een masterfranchisecontract aan met Carrefour –vergelijkbaar met wat in ons land Jan Linders met Albert Heijn van plan is. Maar vorig jaar stopte Mestdagh met deze franchisesamenwerking en stapte het naar het – eveneens Franse – Intermarché. Dat zat al in België, maar mondjesmaat. En het zou de bedoeling zijn dat de Carrefoursupermarkten van Mestdagh Intermarchésupermarkten zouden worden. Maar Intermarché is een collectief van ondernemers. En dat leidde ook tot protesten vanuit de hoek van vakbonden en werknemers.
Twee partijen zijn dus bezig met een overheveling aan supermarktondernemers.
En nou stelt Gondola in een artikel: worden alle supermarkten uiteindelijk ondernemerswinkels? Die vraag stellen is ‘haar meteen met nee beantwoorden’, maar de vraag is prikkelend. Waarom meteen nee? Niks is ondenkbaar, maar als je je probeert voor te stellen dat Aldi’s en Lidls ooit een keer ondernemerssupermarkten zullen zijn, aangesloten bij Aldi en Lidl, dan komt daar aardig wat voorstellingsvermogen bij kijken. En dat geldt in België ook voor de hypermarkten van Carrefour, die vooral in Wallonië gevestigd zijn. Maar dan nog, in België is het aantal supermarkten van ondernemers en franchisenemers best ink.
De kaasafdeling van een Delhaize in Ekeren en de pui van een Intermarche in Anderlies. Zowel Delhaize als Mestdagh wil een stap van filiaal naar ondernemers- en/of franchisesupermarkt. Mestdagh wil Intermarché als masterfranchiseformule, met ondernemers. Delhaize wil dat alle filialen ondernemerssupermarkten worden.
Gondola meldt: begin 2022 bestond het Belgische netwerk van levensmiddelenwinkels, alle formules samen, uit 3.820 verkooppunten, waarvan 2.175 (57%) zelfstandige winkels onder de naam
van een keten.
‘Als we rekening houden met het verdwijnen van de 6 Cora-winkels en de verandering van model bij Delhaize en ‘Intermarché by Mestdagh’, komen we uit op’:
*1.435 lialen (37,6%)
*2.379 supermarkten van ondernemers en/of franchisenemers (62,3%)
Dan haalt Gondola de discounters en de hypermarkten eraf: dat blijken er zo’n 1.200 te zijn. Daar zit ook marktleider Colruyt met z’n ‘Lage Prijzen’ bij. Dus Colruyt, Aldi, Lidl, en de hypermarkten van Carrefour. Blij over:
*235 lialen
*2.379 supermarkten van ondernemers en/of franchisenemers
‘Als we ons alleen op de generalistische supermarkten concentreren (fullserviceformules, red.), vinden we niet meer zoveel winkels in eigen beheer: 44 Carrefour Markets, een honderdtal verkooppunten van de verschillende merken (formules, red.) van de groep Louis Delhaize (niet te verwarren met Delhaize, red.), maar waarvan sommige, zoals de voormalige Smatch-winkels, al via sleutelgeld worden beheerd, in afwachting van nieuwe zelfstandig exploitanten. Ten slotte zijn er ook nog de nieuwkomers op de markt:
Albert Heijn (25 winkels op 65 in eigen beheer) en Jumbo (15 winkels op 17 in eigen beheer).
De Nederlanders hebben deze eigen winkels bovendien alleen als liaal geopend omdat ze naamsbekendheid moesten verwerven. De groei van hun netwerk verloopt voortaan uitsluitend via franchising.’
Gondola vervolgt: ‘Zeggen dat de metamorfose van het Delhaize-netwerk een trend inluidt, is dus niet juist: men zou eerder kunnen stellen dat ze die voltooit. Wel gebeurt dat op een zeer ingrijpende manier.’ En daarmee bedoelt Gondola dat door Delhaize en Mestdagh/Intermarché het aantal lialen nog verder ink zal dalen (als de plannen doorgaan).
Gondola ziet deze ontwikkeling als een positieve: het biedt ruimte aan ondernemers, onder de vlag van Delhaize, Carrefour, de ondernemers van Colruyt Retail Partners (zoals Spar en Okay), Louis Delhaize, Intermarché en Alvo. Dat klinkt mooi, maar de vraag is of de vakbonden in België en de werknemers van die Delhaize- lialen het daarmee eens zullen zijn.
Daarnaast: moeten we Colruyt als een echte discounter zien? Qua prijs snappen we dat. Maar Colruyt is hoe dan ook een formule met een breed en diep assortiment, vergelijkbaar met fullservice, veel vers, veel A-merken. En aangezien er zo’n 240 Colruyt-supermarkten zijn, is een voorbehoud hier op zijn plaats.
Maar dan nog, dan zou dat aantal zijn:
*465 lialen, versus
*2.379 supermarkten van ondernemers en/of franchisenemers
En in dat geval blij het in België inderdaad dun gezaaid met supermarkten met een breed en diep assortiment, die ‘ liaal’ zijn.
De supermarkten, gemakswinkels, pompshops etc. die koffie, warme noodles, kant-en-klare lunchsalades etc. voor onderweg of voor ‘op het werk’ aanbieden: met ingang van 1 juli gaat een nieuwe ‘plasticwet’ gelden. Vanaf dat moment moeten winkels met dat eten en drinken voor onderweg de klant laten betalen voor drinkbekers, flesjes en bakjes waar een maaltijd in zit. Althans, als die verpakking van plastic is en als het van karton of papier is, maar met een coating van plastic. Het gaat om consumpties voor onderweg, afhaalmaaltijden en maaltijdbezorging. Even in het kort:
1/ Voor plastic of plasticbevattende wegwerpbekers, flesjes en maaltijdverpakkingen moet de klant voortaan betalen. Het bedrag moet op de kassabon vermeld zijn. Wat niet van plastic is of geen plastic bevat, mag wél gratis worden aangeboden.
2/ De verkopende partij is verplicht om herbruikbare bekers, flesjes en bakjes aan te bieden.
3/ De verkopende partij moet de klant de mogelijkheid bieden dat hij/zij zijn of haar eigen beker, flesje of bakje wil gebruiken/ meenemen.
4/ Voor producten die thuis nog moeten worden bereid, mag wél plastic worden gebruikt.
Het doel van deze wet? Het gebruik van plastic verminderen, natuurlijk – of zelfs uitbannen.
Maar dat is allemaal best ingrijpend en ingewikkeld. Ik ontdekte het bij toeval, tijdens de voorbereiding voor een presentatie voor winkeliers van agf-speciaalzaken. Dit vraagt nogal wat van iedereen.
Je bent dus als aanbieder van direct consumeerbare producten verplicht om de klant de mogelijkheid te bieden om zelf een eigen beker, flesje of bakje te (laten) vullen. Of om herbruikbare verpakkingen aan te bieden. Vragen te over... Hoe voorkom je kruisbesmetting? Hoe garandeer je de houdbaarheid, hygiëne etc. van een kanten-klare salade bij een bakje dat van de klant zelf is?
Twee – voorlopige? – oplossingen ben ik in Duitsland tegengekomen. Beide met herbruikbare verpakking van de winkel zelf. De ondernemersfamilie Hieber (met veel Edeka’s in ZuidDuitsland) voorkomt kruisbesmetting op de bedieningsafdeling door een speciale schaal te gebruiken. De klant zet zelf zijn verpakking op deze schaal, de medewerker vult en weegt het en geeft de volle verpakking op de schaal terug aan de klant. En die haalt de verpakking eraf en sluit hem zelf.
De Duitse formule Rewe is dit aan het uittesten: de klant ‘koopt’ in de Rewe-app een bowl met deksel, die een unieke code heeft. In de Rewe-supermarkt vult deze klant de daar beschikbare bowl bij het salademeubel en weegt hem op een speciale weegschaal af. Bij zijn volgende bezoek levert de klant de bowl, omgespoeld met koud water, af bij een speciale inleverzuil. En bij een nieuwe aankoop geeft die klant in de app aan weer een schone bowl te willen gebruiken.
De wet geldt ook voor verpakkingen van producten die je nog moet schillen, zoals een appel. Maar niet voor maaltijden en gerechten die de consument thuis nog in een pan moet bereiden. Zoals gezegd, allemaal ingewikkeld, maar wel milieuvriendelijker. En als je dit goed doet, kun je de klant nog meer aan je binden.
‘Hoe garandeer je de houdbaarheid, hygiëne etc. van een kant-en-klare salade bij een bakje dat van de klant zelf is?’
In de reeks food retail in het buitenland, met beelden van Erik Hemmes, deze maand de duurzame Rewe van ondernemersfamilie Zizek in het Duitse Wiesbaden.
Erik Hemmes van Erik Hemmes\Retail Advies reist geregeld naar het buitenland om bijzondere formules te bezoeken voor FoodPersonality. Deze maand: dé duurzame Rewe-supermarkt in Wiesbaden.
Deze Rewe hee al eerder de Nederlandse media gehaald, vooral vanwege de bijzondere bouw met hout en het feit dat er boven op de supermarkt een soort kasruimte is waar zowel baars als basilicum wordt gekweekt/geteeld. Maar het blij een
Deze ‘duurzame Rewe’ in Wiesbaden is grotendeels gebouwd met hout. Balken liggen kruislings op elkaar. Het hout is van naaldbomen uit een bos in de omgeving van Wiesbaden. Rewe legde bij de opening uit dat het gebruik van hout en de nieuwe aanplanting in dat bos een enorme hoeveelheid CO2 bespaart. Als de vervangende bomen over dertig jaar net zo groot zijn als de voor deze Rewe gekapte bomen, kan Rewe claimen dat de bouw van deze supermarkt klimaatneutraal is. Binnen is dat gebruik van hout net zo goed te zien als buiten. Dat maakt het wel tot een bijzonder plafond. Ook gebruikt Rewe veel glas, om zoveel mogelijk daglicht te kunnen gebruiken.
bijzondere winkel, niet alleen visueel, maar ook gezien alle keuzes van Rewe in deze supermarkt. Deze Rewe is er nu bijna twee jaar. In mei 2021 verklaarde Rewe: we hebben nu zo’n 200 supermarkten op een duurzame manier gebouwd,
De broodafdeling heet ‘die Lohners’. En dat is gek. Want Rewe heeft zelf een grootschalige broodproductie, maar ‘die Lohners’ is een regionale bakkerswinkelketen, die maar liefst 111 jaar oud is en 177 vestigingen omvat. Kennelijk koos Rewe ervoor om de bakkerijketen uit deze regio een plaats te geven. Verderop de afdeling vlees, vleeswaren en kaas. Duitse supermarkten maken vaak nog een onderscheid in een afdeling vlees en een afdeling worst; begrijpelijk, gezien de Duitse worstcultuur. In deze Rewe worden ter verleiding flessen wijn in houten kratjes vóór de vitrine van deze bedieningsafdeling geplaatst.
Boven de supermarkt, op het dak, zien we een grote kas, je kunt dit als klant ook gewoon bezoeken en Rewe legt daar ook uit wat het doet: een ‘aquaponiek’-project. Aquaponiek is een teelt- en kweekwijze die een combinatie is van aquacultuur en hydrocultuur. In dit geval gaat het om verse basilicum en de vissoort baars. De ontlasting van de baarzen is ‘de mest’, de voeding dus, voor de basilicumplanten. De basilicumplanten vreten dat zogezegd op en daardoor blijft water waar de baarzen in leven, schoon. En daardoor is er voor deze vorm van viskweek minder water nodig.
De basilicumplanten die hier gekweekt worden, worden aan ruim 400 Rewe-supermarkten beleverd. Over de baarzen hebben we die informatie niet kunnen vinden.
We zien wel baars in de Rewe-supermarkt beneden op ijs liggen, de vis wordt immers ‘hierboven’ bewerkt. Bij de potjes verse basilicum in de winkel wordt dit uiteraard ook uitgelegd. En dan zijn die potjes weer geen gewoon kunststof of plastic, maar karton.
Rewe noemt dit een ‘green farming’-project en legt dat behalve in die kas ook in de supermarkt zelf uit.
maar vanaf nu bouwen we aan een nieuwe generatie duurzame Rewe’s. Dus dat is een soort ‘nieuwe generatie’ duurzame winkels, en deze Rewe is de eerste. En aan de foto’s (regionale producten, verleiding met technologie en digitalisering etc.) is te zien dat deze Rewe tot de modernste supermarkten in Europa behoort. Even wat cijfers over de Duitse supermarktsector en de positie van Rewe daarin.
Nou kun je je afvragen: deze Rewe van ongeveer 1.500 m2 vvo biedt dus ruimte voor de kweek van baars en basilicum. Maar: deze Rewe heeft vast 16.000 tot wellicht zelfs 20.000 sku’s in het assortiment. Als je slechts 2 (!) van die 16.000 tot 20.000 items hier ter plekke duurzaam produceert, is het milieuvoordeel dan zo groot? En hoe zou je de schaal hiervan kunnen vergroten? Bijvoorbeeld door dit in nog twee of drie filialen uit te voeren. Maar dan nog gaat het maar om twee items in het assortiment. Voor veel hardlopers in met name het versaanbod is dit niet te doen. Bovendien, is het qua logistiek duurzaam dat je op het dak van deze ene Rewe basilicum kweekt voor ruim 400 andere Rewe-supermarkten? Dat moet toch eerst naar een (regionaal) dc, om vandaaruit in de goederenstroom mee te nemen? Prima dat een keten experimenteert met verduurzamen, maar je kunt je afvragen wat je hier nu mee bereikt. Voor Rewe is dit een paradepaardje, maar we zouden niet verbaasd zijn als meningmakers over milieu- en duurzaamheidsinitiatieven en deskundigen dit eerder ‘window dressing’ vinden. Van de andere kant, je maakt het met zo’n project voor de klant wel zichtbaar en concreet wat je doet.
Duitsland telt ruim 83 miljoen inwoners. De omzet van de Duitse supermarktsector bedraagt ongeveer € 180 miljard. En dan verwijzen we meteen ook naar de ‘correcties & aanvullingen’ op blz. 5 van deze FoodPersonality. Door een rekenfout meldden we in FoodPersonality van februari dat die omzet € 270 miljard zou zijn, maar die fout moeten we dus herstellen. Marktleider in die Duitse supermarktsector is Edeka, met een
marktaandeel van ruim 25% in 2022. Dan komt Rewe als nummer twee, met ruim 21% marktaandeel. Vervolgens Schwarz Gruppe, met ruim 18%, en als nummer vier Aldi Gruppe, met ruim 11%. Daarmee zijn ook deze percentages weer anders dan in die eerdere FoodPersonality en zijn deze cijfers/percentages dus een correctie daarop. Ook hier melden we er meteen bij: er zijn veel verschillen te vinden in de manier waarop markt-
Op de agf-afdeling wemelt het van de uitleg. Over soorten aardappelen, over seizoen en uien en knoflook, over tomaten, over soorten appels, over de fruitsoort Kaapse kruisbes of goudbes (‘physalis’), die hier de ‘exoot van de maand’ is, en daartussendoor ook weer over de manier waarop deze Rewe aan z’n groene energie komt. We zien herhaaldelijk in deze Rewe: ‘umdenkbar’. Dat is ‘omdenkbaar’, als variant op ‘ondenkbaar/undenkbar’, dus ‘onmogelijk’. Dat woord ‘omdenkbaar’ gebruikt Rewe bij elke uitleg van een verduurzamingsinitiatief. Denken we even aan die vlees- en de worstafdelingen op de vorige pagina, dan zie je dat Rewe daar nauwelijks iets uitlegt over het assortiment. Terwijl je juist over veel vleessoorten en zeker ook de enorme variëteit aan worstsoorten veel zou kunnen uitleggen. Met andere woorden: Rewe legt graag en veel uit bij ‘plantaardig’ en niet bij ‘dierlijk’? Dat zouden we dan als een duurzaamheidskeuze kunnen omschrijven.
Rewe zet sinds enkele jaren flink in op regionale producten. Daar zeggen we niks nieuws mee, want ook in onze supermarktsector doen allerlei partijen dat, oké. Maar, afgaand op wat we van alle foto’s van Erik Hemmes zagen: zeker bij deze Rewe stikt het van de regionale leveranciers. Zozeer zelfs dat je gaat denken dat Rewe geen bedrijfsmatig voordeel meer kan hebben door een zo centraal mogelijke inkoop. We zien ‘Fruchtaufstrich’ van ene ‘Louise’ (zeg maar: vruchtenpulp, maar anders dan gewone jam), of frambozen- en bosvruchtenlikeur van gedistilleerdstokerij Birkenhof, ook uit de buurt… het zijn er maar een paar van de vele…
Bijzondere vondst ook, is de bewegwijzering van de vele leveranciers uit de regio: allemaal niet zoveel kilometer van deze Rewe vandaan. Daarnaast: op de vleesafdeling heeft Rewe een groot assortiment vlees, dat ten eerste allemaal uit de regio blijkt te komen en ten tweede ook nog eens biologisch is
Rewe probeert op tal van plekken in de winkel de klant te tot ‘digitaal gedrag’ te verleiden. Op de door Hemmes aangeleverde foto’s zien we allerlei ‘nudging’ om de app van Rewe te gebruiken. Met de app kun je ook extra korting krijgen, vergelijkbaar met ‘Premium’ van Albert Heijn (korting op bio bij appgebruik). Daarnaast doet Rewe z’n best om ook de geldcirculatie te digitaliseren. Er staat een muntenwisselaar: munten erin werpen, dan krijg je een bonnetje met het bedrag en dat bonnetje kun je dan weer gebruiken aan de kassa: het ‘muntenbedrag’ gaat van het kassabonbedrag af. Want? In Duitsland betalen consumenten nog veel vaker met contant geld.
En een beetje in het verlengde hiervan: bij dit apparaat vraagt Rewe de klant om statiegeld om te zetten in een donatie aan een goed doel. Op een bord verderop aan de wand legt Rewe ook uit hoeveel statiegeld je als klant krijgt voor kratten, flesjes, blikje etc. bier, frisdrank, water etc. Dat is niet overbodig, want in Duitsland is de statiegeldregeling ‘strenger’ en complexer dan bij ons – oké, sinds deze maand is ‘onze supermarktsector’ een beetje een inhaalslag aan het maken op dat punt, met de invoering op statiegeld van blikjes.
onderzoeksbureaus en instellingen in Duitsland de omzetten van de supermarktsector in hun land weergeven. Deze cijfers zijn van NielsenIQ en de site ‘Statista’.
Voor alle duidelijkheid: Schwarz Gruppe betre in dit geval de omzet van de formules Lidl en Kau and in Duitsland en Aldi Gruppe staat voor de omzet van Aldi Nord en Aldi Süd bij elkaar in Duitsland. De verwarring hierover is groter dan in ons land, met slechts luttele verschillen tussen wat marktonderzoekers IRI (dat sinds kort Circana heet) en NielsenIQ doorgaans melden. In Duitsland melden verschillende bronnen dat
de omzet van Lidl en Kau and (Schwarz Gruppe) groter is dan de omzet van Rewe, Penny en andere formules van Rewe Gruppe, terwijl er in Nederland wel overal overeenstemming bestaat over het feit dat AH marktleider is en Jumbo de nummer twee, en niet Lidl, om maar eens wat te noemen.
Hoe dan ook, Rewe is een coöperatie van supermarktondernemers, met het hoofdkantoor in Keulen, en met alles bij elkaar € 76 miljard jaaromzet in 2021. Maar dat is inclusief de supermarkten in het buitenland (Oostenrijk, Tsjechië, Kroatië, Litouwen, bij elkaar 21 landen).
Daarnaast is Rewe actief in de doe-het-zelfmarkt met de formule Toom en in de reissector, met reisbureaus, online-reisaanbieders en verschillende kleinere dochters, in binnen- en buitenland. In Nederland bijvoorbeeld is Koning Aap onderdeel van Rewe en Prijsvrij voor de hel in handen van Rewe.
De Duitse supermarktomzet van Rewe schatten we in op ongeveer € 37 miljard (2021). Dat is de omzet van alle Rewe- lialen en van Reweondernemers in dat land, de omzet van discountformule Penny in dat land en de omzet van buurtformule Nahkauf. Van de formule Rewe zijn
Rewe biedt niet alleen veel regionaal assortiment, maar ook veel biologisch. In Duitsland is het marktaandeel van bio ook hoger dan in ons land. Hier legt Rewe uit dat het bio-assortiment drie niveaus omvat: basaal biologisch, biologisch-dynamisch (het merk Demeter) en de merken Naturland en Rewe Bio, met ‘ökologisch-soziale Landwirtschaft’. Daarnaast is er nog paraplumerk Landmarkt, allerlei producten die kennelijk rechtstreeks van de boer afkomstig zijn. Dát zou de politieke partij BBB in ons land maar wat fijn vinden…
En dan: nog meer tekenen van verduurzaming. De herbruikbare zakjes voor agf verkoopt Rewe in een kartonnen doosje, drie stuks per doos. En bij de parkeerplaats wijst Rewe op de combi van milieu-inspanningen en korting op bijvoorbeeld vegetarisch en veganistisch. In combinatie met ‘Nabu’, dat is een ngo die zich inzet om in Duitsland weer meer veen- en heidelandschap te krijgen, een CO2-kwestie dus.
er ongeveer 3.700 supermarkten (met varianten ook, zoals Rewe To Go en de grotere variant Rewe Center), 2.200 vestigingen van Penny en ongeveer 450 Nahkauf-vestigingen. O, en ook nog zes supermarkten met de formulenaam Akzenta, in de stad Wuppertal en omstreken. Daarnaast omvat Rewe: een onlinebedrijf voor dierenvoeding en -benodigdheden, een bakkerij voor het brood van veel Rewe- en Pennysupermarkten, een vleesproductiebedrijf, ook voor Rewe en Penny, een eigen wijnbedrijf en ook weer een online-activiteit erbij, complex genoeg allemaal om het hier maar even bij te laten. De basis van Rewe is dus: die vele ondernemers, die ook inspraak hebben in het bestuur. Maar
de directie van Rewe bepaalt zelf de dagelijkse besluiten over het beleid van discounter Penny, doe-het-zel ormule Toom, de vakantiedivisie en zo voort.
En nu weer terug naar Wiesbaden, die stad in de buurt van Frankfurt. Daar kwam dus deze Rewe te staan. Aanvankelijk werd het gewoon een Rewe genoemd, met een nieuwe fase van duurzaamheid. Inmiddels heet hij ‘Rewe Zizek’, en dat is de naam van de ondernemersfamilie die deze Rewe exploiteert. Hoe dat zit, is niet duidelijk. Vermoedelijk is dit als een liaal gestart, en is naderhand de familie Zizek de uitbater van deze Rewe geworden. Maar we gaan ervan uit dat de kweek van de baarzen en van de basilicumplanten boven
op het dak geen activiteit van die ondernemer zal zijn, en dat dat project in handen van Rewe zelf is gebleven. n
Van Tesco tot Edeka, van Carrefour tot Walmart, van Migros tot M-Preis. Sinds 2008 fotografeert Erik Hemmes buitenlandse formules. Voor dit blad, maar ook voor andere geïnteresseerden. Meer weten?
Mail Erik Hemmes: info@erikhemmes.nl.
In de Formule-Atlas van FoodPersonality beschrijven we steeds de geografische kenmerken van supermarktformules vanuit wisselende invalshoeken. In de komende edities kijken we naar de relatie tussen bevolkingsgroei, woningbouwplannen en het (toekomstige) supermarktaanbod. Dit keer: Rotterdam.
Links: het huidige supermarktaanbod in Rotterdam. Rechts: de nu bekende woningbouwplannen van de gemeente Rotterdam. Bron: Locatus Albert Heijn Dirk Jumbo Plus/Coop Lidl Aldi Spar
De bevolking van Nederland blij in de toekomst groeien, vooral door immigratie. Begin 2022 woonden er bijna 17,6 miljoen mensen in Nederland; dat zullen er naar verwachting 18,9 miljoen zijn in 2035 en 19,6 miljoen in 2050. Tussen de regio’s zijn er echter grote verschillen. De bevolkingsgroei concentreert zich in de Randstad, Noord-Brabant en delen van Gelderland en Overijssel. Aan de randen van Nederland nemen de bevolkingsaantallen juist af. In de komende decennia krijgen de meeste gemeenten echter te maken met bevolkingsgroei.
De relatie tussen groei van het inwonertal en de behoe e aan supermarktmeters is evident. Groei van het aantal inwoners in een marktgebied betekent een grotere behoe e aan supermarktaanbod voor de dagelijkse boodschappen. Dankzij de aanstaande groei van het inwonertal in veel Nederlandse gemeenten en de forse landelijke woningbouwopgave, is het interessant om nader in te zoomen op dit thema. Dit doen we voor diverse gebieden in Nederland ‘hoog over’ in beeld te brengen met hoeveel inwoners de bevolking gaat groeien en in dat gebied sprake is van concrete woningbouw. Dit beeld gee al een indicatie waar kansen liggen voor uitbreiding van het supermarktaanbod. Deze analyse is mede op basis van externe data (met name Locatus) verzorgd door Bureau van der Weerd.
In deze editie van de Formule-Atlas zoomen we in op de gemeente Rotterdam. In totaal wonen hier nu circa 655.500 inwoners. Volgens het Planbureau voor de Leefomgeving en CBS neemt het aantal inwoners tot 2035 toe met 12% ofwel met circa 80.000 inwoners. Op dit moment telt Rotterdam op gemeenteniveau in totaal circa 146.000 m2 winkelvloeroppervlak (wvo) aan supermarktaanbod.
Albert Heijn is dominant in het marktgebied Rotterdam en neemt 31% van het huidige wvo voor zijn rekening. Op forse afstand volgen formules zoals Dirk (12%), Lidl (11%) en Jumbo (8%). 19% van het wvo wordt ingevuld door zelfstandige bedrijven. Elke inwoner in de gemeente Rotterdam hee 0,24 m2 wvo tot zijn of haar beschikking. Landelijk ligt dit op 0,27 m2 wvo per inwoner. Wanneer je vraag (inwoners) en aanbod (wvo) met elkaar confronteert kan aan de hand van ruimtelijke omzetkengetallen worden becijferd dat er op gemeenteniveau op dit moment sprake is van een overaanbod. Op gemeenteniveau zijn vraag en aanbod redelijk goed in balans. Let wel, dit varieert sterk naar afzonderlijk deelgebied van Rotterdam.
Meer kleinere stadssupermarkten
Richting 2035 neemt de marktruimte fors toe. Belangrijk is om inzicht te hebben in waar de groei van het draagvlak zich gaat manifesteren. Locatus hee sinds dit jaar een database waarmee letterlijk in kaart wordt gebracht waar nieuwe woningen geprogrammeerd staan met belangrijke variabelen zoals aantal nog op te leveren woningen, planstatus, planhorizon, etc. Kijkend naar Rotterdam, dan is er sprake van enkele grote uitleglocaties met plannen voor duizenden woningen. Deze plannen hebben overwegend nog een zachte planstatus. Concrete woningbouwplannen zijn vooral te vinden in de stad zelf. Met name in en rond het centrum is sprake van forse verdichting met indrukwekkende hoogbouwprojecten. In dit deel van de stad blij de behoe e aan supermarktmeters groeien. Dit vertaalt zich vaak in plannen voor kleinere stadssupermarkten die een lokale functie combineren met een rol als gemakswinkel voor passanten
Boon's Markt/MCD Hoogvliet
en overige verblijvers in het gebied (werkzame personen, studenten, uitgaanspubliek, toeristen). Vaak zijn deze locaties gesitueerd in commerciële plinten van bebouwing langs binnenstedelijke winkelstraten. Een goed voorbeeld van deze supermarktfunctie is de Zwart Janstraat. Jumbo leek zich in eerste instantie hier te vestigen, maar uit de markt klinken inmiddels geruchten dat een andere formule hier zal ‘landen’.
De komende jaren zal de supermarktdynamiek in Rotterdam blijven voortduren met niet alleen een groeiende behoe e, maar ook de drang vanuit het supermarktsegment om het bestaande vestigingennetwerk verder te optimaliseren.
*Conform de de nitie van Locatus: een winkel van minimaal 150 m2 met ten minste vijf verschillende soorten dagelijkse artikelen, die elk minimaal 5% van de omzet generen. Dagelijkse artikelen vormen bovendien meer dan 50% van de omzet, maar geen van de groepen levert afzonderlijk meer dan 50% van de omzet. ■
ROSMALEN – Plus Vastgoed en Rialto Vastgoedontwikkeling hebben overeenstemming bereikt over de huur door Plus van een supermarktpand in winkelcentrum De Groote Wielen in Rosmalen. De voor Plus nieuwe locatie wordt door Rialto gebouwd als onderdeel van het winkelcentrum voor deze groeiende wijk. Die telt op termijn ongeveer 7.000 woningen en 18.000 inwoners. De nieuwe vestiging van Plus krijgt een (bruto) vloxeroppervlak van ruim 2.300 m² bvo. De nieuwe supermarkt wordt ingevuld met de Plus Briljant 2.0-formule.
LITH – De Plus aan de Monseigneur Bekkerstraat mag van de gemeente Oss uitbreiden Er is ook toestemming om een nieuwe laad- en losplaats aan te leggen. Het gaat volgens de gemeente om een kleine uitbreiding van de bebouwing van circa 520 m² en met een maximale hoogte van vijf meter. De nieuwbouw is vooral bedoeld voor het magazijn en daardoor kan ook de winkel efficiënter worden ingericht. De nieuwe laad- en losplaats moet zorgen voor meer verkeersveiligheid rondom de supermarkt.
Maandelijks een overzicht van openingen, uitbreidingen, opheffingen en de planvorming van supermarktlocaties. Tips? Mail de redactie: vakblad@foodpersonality.nl
ZEVENHUIZEN – Voor de komst van een tweede supermarkt in Zevenhuizen zijn er drie realistische locaties. Dat concluderen onafhankelijke onderzoekers die de mogelijkheden bestudeerden. Zeker nu het dorp sterk groeit in inwonertal door nieuwbouw is de behoefte aan zo’n tweede supermarkt toegenomen. In oktober 2021 werd een initiatiefvoorstel van de VVD aangenomen om een tweede supermarkt te realiseren in het dorp. Probleem daarbij is tot nu toe de houding van de provincie geweest, die supermarkten in principe alleen in winkelgebieden wil in de kern van het dorp en niet in bijvoorbeeld nieuwbouwwijken of op bedrijventerreinen. De gemeente liet daarom onderzoeken wat wel mogelijk is. Onderzoekers van Bureau Stedelijke Planning bekeken zeven opties. Vier daarvan vielen af, vooral omdat het ging om grond die niet van de gemeente is. De drie die overbleven zijn: de locatie Dorpsstraat 38, waar benzinestation Argos waarschijnlijk gaat verdwijnen, de locatie van het afvalbrengstation aan de Zuidplasweg dat gaat verdwijnen en als derde de locatie van de huidige tijdelijke school in de nieuwe wijk Koningskwartier.
ALMERE – De gemeente heeft toestemming gegeven voor de vestiging van een vestiging van Lidl met parkeergarage aan de Vlaardingenstraat 6-10 in Almere. Dat is de plek naast de lokale Kwikfit-garage. Op die plek is nu een wasstraat gevestigd en ligt ook vlak bij de voormalige tennisbanen van Het Nieuwe Land, waar een Albert Heijn supermarkt is voorzien, maar waar supermarkten in de omgeving (Muziekwijk) bezwaar tegen maken. Ook de omwonenden zijn niet blij met de plannen voor de nieuwe supermarkt van Lidl en kondigen aan bezwaar aan te zullen tekenen.
HELMOND – In het centrum van Helmond is het Piet Blomplein als locatie in beeld voor een supermarkt. Ondanks de vele supermarktmeters wil de gemeente graag dat een supermarkt in het centrum zorgt voor een nieuwe impuls. Mogelijk betreft het een relocatie van een bestaande Jumbo. De komende jaren krijgt dat plein (met de kubuswoningen) een metamorfose. Er komen appartementen en de thans saaire achterzijde van de Elzas Passage moet een aantrekkelijke entree worden. Het stukje centrum sluit dan beter aan bij het winkelgebied en verbindt het Burgemeester Geukerspark en de vele nieuwe woningen die daar momenteel in aanbouw zijn met het winkelgebied.
HUIJBERGEN – Er zit schot in de plannen voor de bouw van een nieuwe supermarkt in het Brabantse dorp. Op de plaats waar nu nog het voormalige gemeentehuis staat, moet een nieuwe supermarkt komen met daarboven een aantal appartementen. De plaatselijke bibliotheek huist al vele jaren in het gebouw en daar moest wel eerst een nieuwe locatie voor worden gevonden die aan alle eisen voldoet. Pas daarna kan er begonnen worden aan sloop van het pand en de bouw van een nieuwe supermarkt. Die nieuwe locatie voor de bieb lijkt nu gevonden. Boven de supermarkt komen dertien appartementen. Als de bouw van de nieuwe supermarkt is voltooid komt er op de plek in De Bergsestraat, waar nu een Coop is gevestigd, een wooner e met negen levensloopbestendige woningen.
VARSSEVELD – De bouw van een supermarkt voor Jumbo op de plek van de voormalige zuivelfabriek in het centrum van de Gelderse plaats begint na de zomervakantie. De laatste vergunning is nagenoeg rond. Daarna wordt gezocht naar een aannemer. Naar alle waarschijnlijkheid gaat de schop rond september de grond in. De nieuwe supermarkt krijgt de ingang aan de Boterstraat. Met een oppervlakte van 1.800 m², waarvan 1.300 m² aan winkelvloeroppervlakte, wordt de derde supermarkt van Varsseveld daarmee relatief groot.
BOSSCHENHOOFD – In het onder de rook van Oudenbosch gelegen Brabantse dorp wordt een nieuwe supermarkt gebouwd. Naar verluidt wordt dit een Boon’s Markt met 19 appartementen. Over ongeveer een jaar moet de nieuwe supermarkt gereed zijn. Saillant is dat AH-multifranchiser Hans Geveling in het nabij gelegen Zegge vorig jaar ook toestemming kreeg om een nieuwe Albert Heijn te realiseren.
Dirk hee de afgelopen maanden nieuwe lialen geopend en lialen verbouwd. De laatste heropening – per eind maart – was in Zwijndrecht. Dit liaal is volledig verbouwd. Hup, naar Zwijndrecht. ‘Welkom bij Dirk’ in grote, rode lichtreclame, dat zie ik als eerste bij binnenkomst. Dan een zelfscannerwand en een lichtkrant over werken bij Dirk met de uurtarieven die je ontvangt, a ankelijk van je lee ijd. Een goed idee, gezien alle personeelsschaarste.
Op de poortjes staan leuzen als ‘Bij Dirk hoef je niet te hamsteren voor korting’. Dirk zet zich zo af tegen de volumekorting (korting bij de aankoop van meer stuks van een artikel) van de concurrentie, maar gezien het woord ‘hamsteren’ zet het zich natuurlijk vooral af tegen rivaal Albert Heijn. Maar slim blij het. Bij Dirk hoef ik van een item niet meer stuks te kopen dan wat ik nodig heb. Zodat je geen extra geld hoe uit te geven als je dat niet wilt of hebt. Sympathiek en onderscheidend, en belangrijk in deze tijd van hoge prijzen. En klanten nemen zo te zien vaak tóch meer stuks mee van een artikel in de aanbieding.
De eerste ‘afdeling’ is het ‘kanskoopjesplein’, vier eilanden met non-foodaanbiedingen, schoenenrekken, bijzettafeljes, kleding, staafmixers, Senseo-apparaten, skateboards en voetballen. Die ballen zijn misschien niet zo’n goed idee, een paar jongens zijn ermee aan het dribbelen. (Blij dat ze geen penalty’s oefenen...)
De knaller op de agf-afdeling is: bananen, € 1,29 per kg. Goedkoper dan Jumbo of AH. De agf wordt gepresenteerd in koelingen die ’s avonds met een scherm afgesloten worden. Energiezuinig en goed voor de houdbaarheid. Achterin vind ik een uitgebreide broodafdeling. Ik zie zuilen met de boodschap dat Dirk is overgestapt naar een nieuwe bakker, Bakker van der Akker, natuurlijk voor Dirk-prijzen, vers en de hele dag verkrijgbaar, luidt de boodschap. Het lukt niet helemaal om dat broodschap vol te houden, het is behoorlijk leeg. Best te begrijpen: ik ben er op een woensdag na drieën. De batard die ik zoek blijkt net uit de oven te komen, dus die krijg ik warm mee. Want ja, het personeel is gewoon aan het a akken. Je kunt hier ook zelf je brood snijden. Dat is terug aan het keren, die broodsnijmachines. In het AH-pilot liaal in Pijnacker, maar hier dus ook. Wel slim,
want hoe later je het brood snijdt, des te langer het vers blij . Brood dat langer vers blij , vind ik belangrijk. Andere formules laten het brood door afdelingsmedewerkers snijden en verpakken, maar dat ‘meteen snijden’ gaat ten koste van ‘langer vers’. Bij het brood zie ik papieren en plastic broodzakken. Dirk legt dat uit: plastic is voor als je je brood wilt invriezen. Nog even dit: ‘Bakker van der Akker, nieuw’? Dat merk had Dirk toch al lang? Navraag leert: Bakker van der Akker had Dirk tot tien jaar terug, binnen Detailresult. Sinds februari hee Dirk een nieuwe broodleverancier. Toen is Dirk dit broodmerk opnieuw gaan gebruiken voor het nieuwe broodaanbod. Ik zie ook mooie taarten en koeken, zeer betaalbaar. Voor verwenartikelen kun je best bij Dirk terecht, zo loop ik bijvoorbeeld tegen een valpolicella ripasso aan, allerlei verleidelijke Franse kaasjes et cetera. Bij het inleverpunt van de essen staat een zuil met kaartjes waarmee je de Voedselbank kunt steunen, door een artikel extra te kopen. Je scant het kaartje van een van een van de vijf artikelen van huismerk ‘1 De Beste’ waar die actie voor geldt, en dan gaat dat door jou betaalde artikel naar de Voedselbank. Andere formules doen dat ook wel, maar voor zover ik weet: incidenteel. Hier doet Dirk dat kennelijk één hele maand, misschien wel langer. Dirk is er vooral voor mensen die moeten rekenen om wekelijks of maandelijks rond te komen, maar dan nog is die actie voor mensen die het nog veel moeilijker hebben, sympathiek en passend. Even die koelcel in waar Dirk altijd de zuivel hee staan. Vast energiezuinig, maar wel koud.
Ook bij de gangpaden met dkw allerlei Dirk-tegelwijsheden: ‘Dirk vindt geld besparen beter dan handdoeken sparen’. En ‘Dirk zet de laagste prijs op ooghoogte’. En inderdaad, huismerk ‘1 de Beste’ staat vaak op ooghoogte. Op verschillende plekken in de winkel staan displays met nieuwe A-merkartikelen tegen ‘probeerprijsjes’, introducties voor extra scherpe prijzen. Ook op veel kopstellingen en displaymanden aanbiedingen van A-merken. Het personeel draagt andere kleding dan wat ik van Dirk gewend was. Rood is niet meer zo dominant, het is nu vooral grijs en zwart met rode accenten, een originele combi van polo’s, vesten en vestjes in blazerstijl, a ankelijk van wat je functie is (kassa, versafdeling etc.). Veel stijlvoller dan al dat rood van voorheen. Waarmee ik niet bedoel dat medewerkers bij andere formules vreselijk gekleed zijn, bij AH bijvoorbeeld zien ze er ook goed uit. Maar goed, dat is altijd persoonlijk. Dirk claimt dat deze kleding ‘circulair’ is: gemaakt van oude Dirk-kleding, biologisch katoen, plasticafval uit de oceanen en plastic essen. Plastic… dat klinkt alsof je er enorm in loopt te zweten, maar daar zal vast over nagedacht zijn. Ik reken af bij de zelfscankassa’s. Even wennen hoe dat hier werkt, maar een dame komt me uitleggen hoe het moet, en al snel ben ik de winkel weer uit. Het is een prima Dirk. Veel uitleg en communicatie, meer dan wat ik voorheen in een Dirk meemaakte, meer tech, energiezuinig, scherpe prijzen. Maar ook: Dirk gee het gevoel mee van ‘wij snappen wat jij, klant, nodig hebt in een tijd dat alles zo duur is geworden’. En het is ink druk op die woensdagmiddag.
nEvelyn van Leur, partner bij de Category & Trade Company, bezoekt een supermarkt of levensmiddelenwinkel en kruipt in de huid van de weldenkende shopper. Reageren? Mail evelyn@ct-company.nl
‘Sympathiek en onderscheidend, en belangrijk in deze tijd van hoge prijzen’
Superster en sauzenfanaat Ed Sheeran brengt in samenwerking Kraft Heinz een tweetal pittige sauzen op de markt met de toepasselijke naam ‘Tingly Ted’s’. Sinds deze week staan de sauzen in het schap bij Albert Heijn en Jumbo.
Tingly Ted’s, vernoemd naar Ed Sheeran’s bijnaam uit zijn jeugd, komt in twee no-nonsense hot sauces: Tingly en Xtra Tingly. De Tinglyvariant is een medium hot sauce en voelt aan als ‘een warme knu el in een es – niet te pittig, maar precies genoeg om je smaakpapillen te laten dansen’ en Xtra Tingly is voor iedereen die de pittigheid naar een volgend niveau wil tillen. Beide sauzen zijn vegan-friendly zonder toegevoegde kleursto en, conserveermiddelen en kunstmatige geur- en smaaksto en. De es is volledig recyclebaar. Aan de twee hot sauces van Sheeran is bijna twee jaar lang gewerkt.
Het Tingly
Ted’s-partnerschap maakt deel uit van een grotere transformatie om op inzicht gebaseerde innovatie te brengen en consumenten te prikkelen met unieke producten. De sauzen hebben een consumentenadviesprijs van € 3,99.
Inlichtingen: Kraft Heinz, 020 – 280 80 00 | www.heinz.nl
Het Belgische Palm krijgt na bijna 100 jaar een verrassende twist: het introduceert drie nieuwe varianten naast het bekende traditionele Palm-bier. De Palm WeissAss, Palm 8 Horsepower Blond en PalmTree TropicAle staan voor een eigentijdse interpreatie van het Palm-erfgoed waarvoor de basis in 1928 werd gelegd.
Het design van de drie nieuwe bieren is 100% gebaseerd op de bekende visuele elementen van Palm. Zo kreeg het bekende trekpaard van Palm vleugels van gerst én een hoorn (een verwijzing naar brouwerij ‘de Hoorn’ in Steenhu el, waar Palm sinds het ontstaan wordt gebrouwen).
De nieuwe varianten liggen sinds 3 april in de winkels van Albert Heijn en Jumbo. In eerste instantie worden de bieren in Nederland gelanceerd, maar naar verwachting zullen andere landen volgen.
Coen Dekker, global marketing manager Palm:
“Na bijna 100 jaar sloot het jasje van Palm niet meer zo aan bij de tijdsgeest. Iets wat logisch is na zo’n lange tijd, zeker als de doelgroep al die tijd is meegegroeid. Dat is van de ene kant natuurlijk goed, maar tegelijkertijd ook zonde want dit traditionele biertje verdient een grotere groep liefhebbers. Door het een twist te geven met nieuwe smaken, een eigentijds jasje maar met herkenbare visuele elementen, hopen we de brug te slaan en het portofolio van Palm aantrekkelijker te maken voor een breder publiek.”
Palm WeissAss – NE-Style Witbier – 5.4 %vol (blik) Klassieke eigenschappen van het Belgische Witbier worden gecombineerd met verfrissende en fruitige eigenschappen van de Amerikaanse
New-England IPA. Een licht, troebel bier van 5.4 % vol., fruitig en hoppig van smaak door het gebruik van Mosaic, Citra en Enigma hop. Tegelijkertijd ook typische kruidige kenmerken van een Belgisch Witbier.
Palm 8 Horse Power – Belgian Blond – 8.0 %vol (blik) De Palm 8 Horse Power is een bovengistend Belgisch Blond bier van 8.0%. Naast de typische fruitigheid die komt van de gebruikte Belgische gist, zijn smaken van fruitige sinaasappel en verfrissende chinotto te ruiken en te proeven.
Palm TropicAle – 4.6 %vol ( es) Om het bier zijn unieke Tropische twist te geven is er gebruik gemaakt van natuurlijke aroma’s. Passievrucht, mango maar ook fruitige hop zijn in de geur en smaak duidelijk te herkennen.
Inlichtingen: Swinkels Family Brewers, 0499 – 425 800 | www.palm.be
Verkade komt met een nieuwe variant op één van de meest geliefde koekjes: Nizza Chocolade. Een zalig afgebakken koekje, lekker knapperig en een extra verwennende combinatie van kokos en fairtrade chocolade van Verkade. De nieuwe koekjes zijn verkrijgbaar in twee varianten (melk en puur).
Koek en chocoladelie ebbers kunnen hun hart ophalen met de komst van de nieuwe Nizza Chocolade. De populaire Nizza-koekjes worden al ruim 123 jaar door Verkade verkocht. Een logische keuze voor Verkade dus om een extra variant te
ontwikkelen van deze klassieker, waarbij het beste van twee werelden – koek en chocolade – samenkomen.
Jolien van der Steen, senior brand manager Verkade: “Bij Verkade kijken we altijd hoe we onze producten kunnen verbeteren of vernieuwen om onze Verkade-fans te blijven verrassen met ons assortiment. Omdat Nizza nog altijd een favoriet is, kon de combinatie van deze koekjes met onze Verkade-chocolade niet uitblijven. De nieuwe Nizza Chocolade is zeer positief beoordeeld door het smaakpanel. We kijken er daarom erg naar uit om deze koekjes te introduceren.”
De Nizza Chocolade-koekjes, die nog altijd gebakken worden in de Verkade-fabriek in Zaandam, zijn sinds week 12 verkrijgbaar in supermarkten.
Inlichtingen: Kon. Verkade, 075 – 655 61 11 | www.koninklijkeverkade.nl
Heinz doet zijn intrede in het koelschap met de introductie van drie vegetarische burgers en gehakt. Hiermee zet het merk verder in op zijn strategie om met innovaties te blijven groeien met plantaardige producten. Naast vegetariërs en veganisten wil Heinz als vertrouwd merk ook de grote groep consumenten bereiken die nog op zoek is naar alternatieven voor hun vleesconsumptie. Nederland is het eerste land waar de Heinzvleesvervangers verkrijgbaar zijn.
Het nieuwe aanbod bestaat uit Heinz Meatless Burgers, Heinz Meatless Gehakt, Heinz Beanz Burgerz Mediterrane Stijl en Heinz Beanz Burgerz Mexicaanse Stijl. Naast smaak, speelden ook textuur en duurzaamheid een belangrijke rol in de productontwikkeling. De producten zijn gemaakt met bonen, een ingrediënt waarin het merk een reputatie hoog te houden hee . Het gebruikt van bonen zorgt voor een vlezige structuur. Met deze introductie wil Kra Heinz de smaakbeleving van vleesvervangers verbeteren en zo mensen bereiken die ze nog niet kopen.
Dat Kra Heinz ervoor kiest om deze producten wereldwijd eerst op de Nederlandse markt te
brengen is niet toevallig. Nederland is voor het bedrijf een ideale testmarkt. Zo waren de Heinz Meatless Burgers en het Heinz Meatless Gehakt al verkrijgbaar bij geselecteerde vestigingen van Dekamarkt, waar de producten boven verwachting presteerden. De vleesvervangers van Heinz zijn opgenomen bij Dekamarkt en Jumbo. Consumentenadviesprijzen:
• Heinz Meatless Burgers: € 3,99
• Heinz Meatless Gehakt: €3,99
• Heinz Beanz Burgerz Mediterrane Stijl: € 3,49
• Heinz Beanz Burgerz Mexicaanse Stijl: € 3,49
Inlichtingen: Kraft Heinz, 020 – 280 80 00 | www.heinz.nl
Dit jaar komt Unilever met twee nieuwe nieuwe ijssmaken van Magnum. Naar eigen zeggen gaat het om de meest luxe ijsjes van dit jaar: de Magnum Double Starchaser en de Magnum Double Sunlover. En beide zowel als handijs als in een pint. De nieuwe smaken zijn gedipt in een dikke laag chocolade met knapperige stukjes en zijn beide voorzien van een nieuwe heerlijke saus.
De jaarlijks nieuwe luxe Magnum-ijsjes zijn een begrip geworden. Volgens Unilever is de nieuwe Magnum Double Sunlover het perfecte verwenmoment tijdens een hete zomerdag; uweelzacht kokosroomijs, gecombineerd met een fruitige swirl van mango- en passievruchtijs en saus, omhuld met een dubbele laag krakende, witte choco-
lade en afgetopt met krokante stukjes kokosnoot. Daar doet de tweede nieuwe ijssmaak niet voor onder. De Magnum Double Starchaser is volgens Unilever het ‘ijsje voor de zwoele zomernachten’. Het ijs bestaat uit roomijs met popcornsmaak en swirl van karamelijs. De ijscombinatie is gedipt in een rijke karamelsaus en omhuld met een dubbele laag krakende Magnum Classic-chocolade en knapperige gekarameliseerde stukjes mais. “Met de nieuwe Double-smaken willen we iedereen inspireren elk moment van de dag te genieten en om datgene waar je plezier uit haalt na te streven, wat dat ook mag zijn. Naar het strand met vrienden, uitgaan tot in de late uurtjes of op de bank genieten van een pint”, aldus Robin Misdorp, brand builder Magnum. De Magnum Double Starchaser is verkrijgbaar in individuele verpakking, multipack (4 stuks), multipack mini’s (6 stuks) en in een pint. De Magnum Double Sunlover is verkrijgbaar in individuele verpakking, multipack mini’s (6 stuks) en in een pint.
Inlichtingen: Unilever, 010 – 439 49 11 | www.magnumicecream.com
Onafhankelijk magazine voor managers in de levensmiddelenhandel en -industrie.
FoodPersonality is een uitgave van:
Molenveldlaan 104
6523 RN Nijmegen
Telefoon: 024 – 365 16 70
E-mail: vakblad@foodpersonality.nl www.foodpersonality.nl
HR 09160015
Abonnementen: € 329- per jaar exclusief btw
Collectieve afname: prijs op aanvraag
Opzegging abonnementen: 2 maanden voor einddatum van het abonnement
Prijs los nummer: € 30,- exclusief btw en portokosten
Abonnementsopgave, klachten en/of (verhuis)mededelingen: vakblad@foodpersonality.nl
Redactie:
Gé Lommen, ge.lommen@foodpersonality.nl
Dave van Loon, dave.vanloon@foodpersonality.nl Marieke Venbrux, marieke.venbrux@foodpersonality.nl
Redactionele medewerking:
Constant Berkhout Jeroen van der Weerd
Ivonne de Thouars Ivo Roodbergen
Verkoop en marketing: Robin Kramp, robin.kramp@foodpersonality.nl Mark Peeters, mark.peeters@foodpersonality.nl
Vormgeving:
Giesbers Communicatie Groep Velp, Esther Peters, Grafischburo DotDos
Druk:
Vellendrukkerij BDU - Werkendam
Distributie: PostNL
Auteursrecht
Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd bestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopie of enig andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.
Aansprakelijkheid
Hoewel FoodPersonality met de meeste zorg wordt samengesteld, kunnen uitgever en redactie niet aansprakelijk worden gesteld voor mogelijke onjuiste berichtgeving en/of zetfouten.
ISSN: 0925 – 8051
© Shelflife Publishing bv
